Разработка инструментов и методов управления рисками проекта

Следующим этапом станет планирование мер реагирования на риски проекта, включающая в себя выбор стратегии реагирования на риски как отрицательные, так и положительные, которые в дальнейшем можно расценивать как возможности. Опять результаты выбора стоит подытожить экспертной оценок, чтобы избежать дополнительный риск нерелевантности анализа. Заключительной же стадией в соответствии со стандартом является контроль рисков, который состоит из переоценки рисков и их аудита, а так же анализ отклонений запланированных результатов от фактических. Следуя пошаговой инструкции, в соответствии с этим алгоритмом может быть проведен всесторонний анализ проектных рисков, включая их идентификацию, качественный и количественный анализ, а также разработку мер реагирования и контроль рисков.

Как известно, в большинстве случаев стандарты по управлению рисками проектов на предприятии базируются именно на международных стандартах и включают в себя множество методов, которые в них описаны. Таким образом, становится очевидным тот факт, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество разнообразных стандартов и методов, которые могут быть использованы для результативного управления рисками проектов в организации, как в комплексе, так и по отдельности.

На данный момент проектное управление применяется во множестве различных сфер от информационных технологий до тяжелой промышленности. Однако очевидно, что наиболее часто такого рода подход используется в рамках строительных компаний. Строительная отрасль в свою очередь представляет собой одну из наиболее крупных отраслей России. Таким образом, для перехода к теме управления рисками проекта, нужно понимать какими особенностями обладают строительные проекты.

Как известно, результатами выполнения строительных проектов становятся здания и сооружения, а не продукция, поэтому успешная реализация проекта зависит напрямую от таких факторов, как природные и географические условия. Учитывая эти факторы, стоит отметить, что не редко нежелательными последствиями реализации проекта является негативное воздействие на окружающую среду. Именно по этой причине строительные организации вынуждены использовать максимально безопасные материалы, имеющие документы о сертификации и прошедшие тестовые испытания.

Еще одной особенностью является то, что по сравнению с другими сферами, строительные проекты отличаются своей высокой стоимостью. Причиной тому может служить тот факт, что для получения продукта проекта в рамках этой области необходимо закупать огромное множество дорогостоящих материалов, инструментов и техники.

Более того, в рамках строительной сферы наблюдается повышенная динамика изменений вводных данных для строительства, то есть получение всех необходимых разрешений и согласований. Так же в этой области отмечается наличие большого количества участников проекта, которые могут напрямую или косвенно оказывать влияние на ход реализации и, соответственно, результаты проекта. Поэтому основным конкурентным преимуществом строительных организаций является гибкость и оперативность принятия решений в ответ на изменения или инновации.

Кроме того, габаритность результатов проектной деятельности, а также её сложность и материалоёмкость влекут за собой большие затраты на материалы, их доля в общих затратах достигает 60 и более процентов. Поэтому необходимо привлечение мощной техники, строительство складских площадей, а также комплектация материалов и конструкций. Ввиду чего увеличивается потребность строительных предприятий в значительных оборотных средствах на создание запасов материалов. В рамках таких условий расчет и оценка проектных рисков максимально необходима.

Стоит отметить, что результат проектной деятельности в виде зданий и сооружений - достаточно капиталоёмкий и подразумевает под собой единовременную потребность в крупных инвестициях на капитальные вложения. На данный момент в сложившейся экономической ситуации достаточно сложно изыскать значительные суммы для строительства даже небольшого по размерам и мощности объекта. Необходимо пользоваться заёмными средствами (ссудами, кредитами), которые относительно дороги. В связи с использованием такого рода заемных средств идентификация и постоянный мониторинг проектных рисков становится одной из первостепенных задач проектных менеджеров и управляющих проектами.

Поскольку срок службы строительных объектов требует применения долговечных и прочных материалов, а также инновационных архитектурных и конструктивных решений, то при проектировании целесообразно провести мониторинг и изучить все научно-технические достижения и новшества, а также оценить риски, связанные с ними и провести сравнения по одним и тем же объектам с целью определения изменения количества затрат на возведение и проведение проектно-изыскательских работ. [Manu, 2012, с.52]

Таким образом, на данный момент не существует комплексного подхода к разработке регламента управления проектными рисками в компании строительной отрасли, результатом применения которого, становилось бы понимание организаций того, что они действительно подошли к той стадии проектного управления, когда готовы к регламентации текущей деятельности и что они определенно знают, какие действия пошагово предпринимать для получения, как результата, готового корпоративного регламента управления рисками проекта.

Целесообразность же разработки и внедрения корпоративного регламента управления проектными рисками идентифицируется посредством определения уровня развития проектного управления в организации.

2. Методологические аспекты разработки регламентов управления рисками проекта в строительной отрасли

2.1 Оценка уровня зрелости управления проектами организации

Как правило, необходимость разработки стандарта управления рисками проекта может быть определена путем установления уровня развития проектного управления в компании. Каждая организация по мере своего становления растет и развивается, в соответствии с этим на разных этапах ее развития возникают определенные характерные цели и задачи, стратегия, технологии и др. Переход на новый, более высокий уровень развития означает прогресс зрелости компании, то есть компания год от года становится более конкурентоспособной и рационально использует свои ресурсы. На данный момент существует большое количество различных моделей оценки зрелости, которые позволяют дать объективную оценку уровня проектного управления в организации, а также спланировать методы и меры по ее дальнейшему развитию основываясь на непрерывном росте зрелости в рамках управления проектами. [Воропаев, Миронова, 2009, с. 292]

Модели зрелости управления проектами применяются в качестве инструмента, который дает возможность оценить степень использования методов и инструментов проектного управления в организации, а также готовность к их более результативному применению. Под более результативным применением, в том числе, понимается и разработка стандартов и общих регламентов управления проектной деятельностью. Такие модели дают возможность оценить уровень результативности использующейся на данный момент методологии проектного управления, а также определить изменения системы, которые необходимо предпринять для разработки корпоративного стандарта в области управления проектами компании. Как следствие, и определить готовность использования тех или иных методов и инструментов управления проектной деятельностью, в частности и проектными рисками, в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании. Именно этим и обуславливается необходимость применения одной из моделей оценки уровня зрелости проектного управления в рамках данной работы.

На сегодняшний день существующие модели оценки уровня зрелости проектного управления в организации можно условно разделить на три группы: уровневые (ступенчатые), лепестковые (паутинковые) и непрерывные. Подходы, предлагаемые тремя группами моделей, не являются взаимоисключаемыми точно так же, как и не являются альтернативными друг другу. Дело в том, что объект, предмет и основные критерии оценки уровня зрелости во всех типах моделей совпадают, различия наблюдаются лишь в рамках структурирования этих критериев и графической интерпретации результатов.

Уровневые модели - это модели, в которых достижение набора целей характеризует определенный уровень зрелости при том, что каждый из предыдущих уровней является основанием для следующих. [Малинина,2011, с.234] Примером такой модели может стать PMMM (Project Management Maturity Model) - пятиуровневая модель зрелости в управлении проектами разработанная Гарольдом Керцнером. В книге «Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами» он описывает модель оценки уровня зрелости проектного управления в компании в соответствии с пятью уровнями (рис.4).

Уровень 1 - терминология. На данном уровне компанией осознается важность и необходимость управления проектами, а также необходимость в глубоком усвоении основных знаний в рамках управления проектами и изучение терминологии в этой области (рис.5).

Рис. 4. Модель зрелости организационного управления проектами PMMM [Керцнер, 2010, с. 70]

Рис. 5. Характеристики уровня 1 [Керцнер, 2010, с. 81]

Уровень 2 - общие процессы. На этом уровне компания начинает понимать насколько важно определять и разрабатывать общие процессы, чтобы повторить успех выполненного проекта при реализации следующих. Данный уровень также характеризуется осознанием важности использования принципов управления проектами к другим методологиям, которые уже используются в организации (рис. 6).

Рис. 6. Характеристики уровня 2 [Керцнер, 2010, с. 101]

Уровень 3 - единая методология. В соответствии с характеристиками этого уровня компания понимает важность синергетического эффекта, проявляющегося при объединении всех методологий, которые используются в компании в одну, в рамках которой во главу угла встает управление проектами (рис. 7).

Рис. 7. Характеристика уровня 3 [Керцнер, 2010, с. 112]

Уровень 4 - бенчмаркинг. На этом уровне организация осознает, что если она хочет сохранять свое конкурентное преимущество перед другими компаниями, то ей необходимо совершенствовать корпоративные процессы. Таким образом, принимается решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу (рис. 8).

Рис. 8. Характеристики уровня 4 [Керцнер, 2010, с. 136]

Уровень 5 - непрерывное улучшение. В рамках данного уровня компания анализирует и оценивает информацию, которая была получена в результате бенчмаркинга, а также принимает решение о необходимости использовать проанализированную информацию при развитии единой методологии (рис. 9).

Рис. 9. Характеристики уровня 5 Г. [Керцнер, 2010, с. 147]

Принято считать, что при оценке уровня зрелости проектного управления в организации все изменения должны идти строго последовательно друг за другом, однако это не обязательно и некоторые уровни могут перекрываться. Для оценки каждого уровня Гарольдом Керцнером предлагается использовать уже разработанные анкеты. После прохождения всех необходимых анкет и тестов, основываясь на их результате, можно будет определить, на каком именно уровне зрелости проектного управления находится организация. В результате проведения анализа полученных в рамках исследования данных определяются:

уровень зрелости проектного управления в организации;

степень зрелости на выявленном уровне зрелости;

риски, которые могут возникнуть в связи с выявленным уровнем зрелости;

сложности, которые возникают на пути к следующему уровню зрелости;

меры, которые должны быть предприняты для перехода к следующему уровню.

Преимуществом этой модели можно считать использование метода бенчмаркинга при оценке уровня зрелости организации, который чаще всего не берется в расчет. То есть в отличие от других моделей, в данном случае предлагается проводить оценку относительно компаний, занимающих лидирующие позиции на рынке. Также такие уровневые модели достаточно легки в применении, поскольку достаточно наглядны и четко структурированы. Однако в качестве существенного недостатка можно выделить их негибкость, так как предполагается, что различные показатели, приуроченные к конкретному уровню, не могут соответствовать и другим уровням зрелости, хотя за компанией закрепляется право самостоятельно определять необходимый уровень зрелости управления проектами.

Что касается непрерывных моделей оценки уровня зрелости проектного управления в организации, то они характеризуются набором возможностей, которые предлагают варианты определенных путей развития в каждой конкретной процессной области. В такого рода моделях зрелость определяется как непрекращающийся процесс улучшения организационного проектного управления. Хорошим примером, иллюстрирующим такого рода модель, может стать Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная в 2003 году Американским институтом управления проектами (PMI).

Модель OPM3 не является инструментом в классическом его представлении. То есть сам стандарт состоит из обширной базы данных, представляющей собой свод лучших практических методов управления проектами в организации. Сам свод знаний предоставляет краткое описание основных концепций и структуры стандарта. Так же в нем содержится информация о характеристике модели оценки зрелости, которая легла в основу стандарта и процедуры ее использования. [Кук, 2006, с. 155]

Поскольку практические методы внутри «Свода знаний» сгруппированы в цепочки по мере возрастания уровня зрелости проектного управления, то таким образом вся цепочка связанных методов представляет собой путь к совершенствованию системы управления проектами в организации. Следует отметить, что преимуществом модели OPM3 стала ее гибкость. Так как для организаций, ведущих свой бизнес в разных экономических отраслях, необходимы разные практически методы, OPM3 позволяет пользователям самостоятельно выбирать какие из цепочек практик будут наиболее полезны и необходимы на конкретной предприятии, поскольку именно выбранные цепочки, а не модель в целом, отражают текущий уровень зрелости.

В качестве недостатка такого рода моделей можно выделить некоторую ограниченность аналитических возможностей инструмента. Результатами анализа ответов на вопросы анкеты и лучших практик становятся два кратких отчета о реализованных и нереализованных методах и пара диаграмм. Основной массив данных и детализация отчетов не выводится в многостраничных документах, так как предполагается, что пользователь в состоянии проанализировать результаты и создать дальнейший план действий самостоятельно. Все это может послужить причиной субъективной оценки уровня зрелости проектного управления в организации, которая будет зависеть исключительно от мнения пользователя, проводившего анализ.

Другой вид моделей - «лепестковые» модели - характеризуется тем, что каждый параметр, помогающий определить уровень зрелости проектного управления в организации, оценивается по определенной шкале, что способствует наглядной демонстрации отставания организации по каждому из конкретных параметров. [Малинина, 2011, с. 237]

Одним из примеров такого рода моделей может послужить модель уровня зрелости проектного управления в организации Роланда Гарайса.

На стадии планирования проекта специалист в области проектного обеспечения прописывает плановые результаты проекта, а также производит идентичную процедуру после завершения проекта. В результате проводится сравнительный анализ, включающий в себя сопоставление плановых и фактически полученных результатов. По итогам анализа выявляются разрывы и разрабатываются меры по переходу к эталонному состоянию проектного управления. [Гарайс, 2008, с. 114]

В качестве преимуществ «лепестковых» моделей можно выделить то, что они достаточно структурированы и позволяют наглядно проследить в рамках каких именно процессов и подпроцессов происходят разрывы между плановым и фактическим состоянием проектного управления в компании. Также стоит отметить, что такая модель подразумевает участие квалифицированных специалистов в сфере управления проектами, которые имели бы все необходимые знания для оценки, проведения анализа и выработки мер, с помощью реализации которых организация сможет дорасти до следующего уровня зрелости проектного управления.

Следует отметить, что описанные выше типы моделей должны использоваться на практике при условии, что в организации есть высококвалифицированные специалисты в сфере управления проектами, которые смогут провести анализ и идентифицировать необходимое направление дальнейшего развития компании. Так же данные модели характеризуются высокой гибкостью в рамках осуществления оценки уровня зрелости проектного управления в организации и в интерпретации ее результатов. Однако описанные модели не содержат конкретные методы четкого определения направлений развития организации. Поэтому можно считать наиболее конкретными «уровневые» модели оценки уровня зрелости, поскольку в них поочередно каждый из уровней характеризует определенный этап развития проектного управления в компании. На основе проведенного анализа моделей оценки уровня зрелости проектного управления в компании было принято решение в рамках данной работы обратиться к применению уровневой модели Гарольда Керцнера, поскольку принято считать, что именно модели такого типа наиболее структурированы и конкретны.

2.2 Алгоритм разработки регламента управления рисками проекта в строительной отрасли

На сегодняшний день в литературе, посвященной управлению рисками проекта, процесс разработки регламентов управления проектными рисками чаще всего носит описательный характер. Несмотря на наличие большого числа разнообразных методов, отсутствует четкий, пошагово продуманный инструментарий. По этой причине организации, решившие разработать регламенты управления проектными рисками, сталкиваются с проблемой того, что не имеют представления с чего нужно начать и к каким мерам прибегнуть в будущем. Однако стоит отметить, что интерес к этой теме достаточно высок. По итогам исследования, проведенного компанией KPMG в 2013 году, охватившем 165 представителей мировых инжиниринговых и строительных компаний, 41% респондентов сочли ключевым фактором, способствующим снижению расходов именно эффективный риск-менеджмент. Более того, около половины опрошенных отметили, что эффективный риск-менеджмент сопровождается стандартизацией процессов управления проектными рисками, а 79% респондентов подтвердили окупаемость инвестиций в управление проектными рисками [Кошелев, 2014, с. 122]. Таким образом, в данной работе для разрешения описанной выше проблемы предлагается использовать регламент, который включает в себя описание пошагового процесса управления рисками проекта посредством различных методов и инструментов.

Разработанное Американским институтом PMI Руководство к своду знаний по управлению проектами РМВОК Guide отлично подходит в качестве ориентира для создания регламента управления проектными рисками. Также предлагается взять во внимание и особенности строительной отрасли. Однако следует учитывать, что регламенты строительных компаний не будут одинаковыми, поэтому в разработанном регламенте учет особенностей конкретного проекта и организации будет проводиться уже непосредственно при прохождении шагов схемы. По этой причине предлагаемый регламент может быть использован в любой строительной компании.

Ниже будет представлен унифицированный алгоритм, состоящий из 6 этапов разработки регламента управления проектными рисками.

Этап 1. Анализ текущей деятельности в области проектного управления и определение целесообразности формирования такого рода схемы в конкретной организации с учетом ее уровня зрелости проектного управления. Данный этап является отправной точкой для любой компании, с него начинается непосредственная подготовка к разработке регламента. Чтобы определить насколько целесообразно и уместно разрабатывать регламент управления проектными рисками, в данной работе используется инструмент, представленный в модели оценки зрелости проектного управления PMMM. Этот инструмент дает возможность идентифицировать фазу развития проектного управления конкретной организации в настоящее время и представлен в Приложении 1.

В случае если результаты, полученные с помощью описанного выше инструмента, будут свидетельствовать о том, что в настоящий момент организация находится на 1 уровне зрелости проектного управления, это будет означать, что на данном этапе развития проектного управления разработка регламентов управления рисками проекта нецелесообразна, организации будет необходимо предпринять меры для того, чтобы подняться на следующий уровень проектного управления. Для выхода на уровень выше следует внедрить обучение персонала принципам управления проектами, а также единую терминологию, постепенно формализовывать процессы проектного управления и мотивировать работников компании на повышение квалификации в области управления проектами.

Если же в результате исследования уровня зрелости проектного управления выяснится, что на данный момент в организации осуществляется поддержка руководством управления проектами, а также возникает осознание необходимости внедрения методов проектного управления при наличии уже разработанной единой терминологии, это будет означать, что в настоящий момент разработка регламента управления проектными рисками вполне целесообразна. Это будет свидетельствовать о том, что уровень зрелости проектного управления в компании равен 2 или выше. В таком случае на данном этапе первостепенной задачей компании является обеспечение предприятия стабильным успехом выполнения проектов посредством разработки методологии управления проектными рисками. Следует отметить, что в зависимости от уровня зрелости (2,3,4 или 5), компании следует подбирать и тестировать разнообразные методы и инструменты, поскольку различные уровни могут предполагать под собой уже внедренные те или иные процессы или методы управления рисками проектов. Данный аспект зависит от каждой конкретной организации, поэтому в рамках данного алгоритма предлагается далее рассматривать опциональные методы и инструменты, применимые на ранних стадиях зрелости проектного управления (уровни 2). Таким образом, если в процессе прохождения 1 этапа компанией будет идентифицирован 3,4 или 5 уровень зрелости проектного управления, то дальнейшие этапы алгоритма необходимо подстроить под частный случай и выстраивать подходящую траекторию набора пакетов методов и инструментов для планирования, оценки и разработки мер реагирования на риски, исключая уже внедренные и применяющиеся.

Этап 2. Планирование, идентификация и классификация существующих в организации проектных рисков, которая в дальнейшем модифицируется в реестр рисков. Проектные риски компании могут быть классифицированы в несколько групп по определенным признакам. При условии, что необходимо учитывать особенности каждой скомбинированной группы проектных рисков, становится очевидной закономерность, что чем больше классифицированных групп, тем сложнее регламент. Группировка может производиться на разных основаниях, например, могут выделяться финансовые, технологические и инженерные, организационные и др. риски проекта. Если говорить об организационной структуре проекта, то реестр рисков обеспечивает четкое распределение идентифицированных рисков между участниками проекта посредством присвоения каждому риску владельца или нескольких владельцев. Таким образом, на выходе результатом описанного этапа будет являться реестр рисков, заключающий в себе риски, идентифицированные и классифицированные в процессе анализа документов по завершенным проектам конкретной компании, а также исследования реестров аналогичных строительных компаний.

В рамках процесса идентификации могут быть использованы следующие методы:

1) Обзор документации (анализ документов по предыдущим проектам на предмет выявленных или наступивших рисков);

2) Мозговой штурм (предоставляет возможность за круглым столом сгенерировать идеи по всевозможным проектным рискам, которые только могут существовать в рамках проекта);

3) Метод Дельфи (проведение многошагового анонимного опроса экспертов для минимизации необъективности в оценке проектных рисков и устранения влияния отдельных лиц на предмет важных рисков проекта, которые могут возникнуть);

4) Проведение интервью (интервью с экспертами и проектными менеджерами на тему возможности наступления каких-либо проектных рисков);

5) Анализ первопричины (на основе завершенных проектов сбор данных о всевозможных рисках, анализ их основополагающих причин, которые привели к наступлению риска и разработка предупреждающих мер);

6) Анализ допущений (поскольку каждый проект предполагает несколько сценариев развития и разного рода допущения, данный анализ позволяет выявить риски, возникающие вследствие неточностей, нестабильности и всевозможных допущений);

7) Экспертная оценка (руководством приглашаются эксперты в области проектных рисков, им предоставляется полная информации о проекте и после ознакомления с ней эксперты, основываясь на своем опыте и научных знаниях, идентифицируют вероятные риски). [PMI, 2013, с. 324]

Этап 3. Количественная и качественная оценка идентифицированных рисков. В рамках качественного анализа проектных рисков будут определяться приоритеты возможных рисков на основании их вероятности наступления и воздействия на результаты проекта в случае наступления. В рамках качественного анализа проектных рисков могут быть использованы следующие методы:

1) Оценка вероятности и воздействия рисков (присвоение каждому риску из реестра рисков вероятности наступления и силы воздействия от 1 до 5, как правило, оценки присваиваются путем обсуждения на общем совещании либо индивидуально управляющим конкретным проектом);

2) Матрица вероятности и воздействия (приоритезирование рисков и присвоение им ранга на основании перемноженных оценок их вероятности и воздействия, группировка рисков на низкие, средние и высокие и определение их в соответствии с группой в зеленую, желтую или красную зоны);

3) Категоризация рисков (разделение и группировка рисков по источникам или первопричинам помогает определить пакет работ, необходимых к осуществлению для грамотного реагирования на риск);

4) Экспертная оценка (требуется для проверки грамотности в рамках проведенной оценки вероятности и воздействия рисков). [PMI, 2013, c. 330]

В рамках количественного анализа могут быть использованы такие методы, как:

1) Анализ чувствительности (помогает определить, в какой степени наступление разного рода рисков может повлиять на результаты проекта, если остальные риски не наступят, чаще всего изображается с помощью диаграммы «торнадо»);

2) Анализ ожидаемого денежного значения (статистический метод, включающий в себя перемножения значений вероятности и воздействия в рамках каждого риска из реестра и затем сложение всех полученных значений; как правило, результаты анализа представляются в качестве древа решений);[PMI, 2013, 336]

Этап 4. Планирование реагирования на риск. Это процесс разработки мер расширения благоприятных возможностей и по снижения силы угроз, которые могут повлиять на цели проекта. Процесс планирования реагирования на риск осуществляется после качественного и количественного анализа, если таковой осуществляется (поскольку на усмотрение организации в рамках оценки рисков может использоваться только качественный анализ). Реагирование должно быть максимально экономически эффективным, согласованным с руководством и, как и каждый риск из реестра рисков, иметь ответственное лицо. Далее будут описаны методы и инструменты, которые могут применяться в рамках данного этапа:

1) Стратегии реагирования на отрицательные риски (существуют 4 стратегии реагирования на отрицательный риск: уклонение, передача, снижение, принятие; каждая из стратегий оказывает уникальное влияние на состояние риска, однако стратегия должна предприниматься только в соответствии с вероятностью наступления и воздействием риска, поскольку стратегии уклонения и снижения хороши для реагирования на критические риски, а передача и принятие на средние и низкие:

a) Уклонение - устранение угрозы и защита от ее воздействия, предполагает пересмотр плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить риск; наиболее радикальная стадия уклонения - полное прекращение проекта;

b) Передача - команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы и ответственность за них на третью сторону, при этом риск не устраняется и третьей стороне выплачивается премия за риск;

c) Снижение - команда действует с целью уменьшения вероятности и воздействия риска, в рамках данной стратегии, например, возможно проведение большего числа тестов или выбор более надежного поставщика;

d) Принятие - команда проекта решает не предпринимать никаких действий до наступления риска, эта стратегия может использоваться, если реагирование на риск экономически неэффективно.

2) Стратегии реагирования на положительные риски:

a) Использование - данная стратегия может применяться только в том случае, если с точки зрения организации возможность должна быть гарантированно реализована; например, привлечение более талантливого сотрудника для сокращения времени и пр.;

b) Увеличение - используется для роста вероятности наступления и/или воздействия положительного риска; например, выделение дополнительных ресурсов с целью раннего завершения;

c) Разделение - делегирование части или всей ответственности за благоприятную возможность третьей стороне, которая в силах лучше других воспользоваться данной возможностью и принести больше пользы [PMI, 2013, c. 343].

Этап 5. Контроль рисков. Контроль рисков подразумевает как применение планов, разработанных для реагирования на риски, так и отслеживание рисков, которые были идентифицированы, а также включает в себя выявление новых рисков и оценку результативности управления проектными рисками на протяжении всего проекта. В контексте данного этапа могут применяться такие методы, как:

1) Переоценка рисков (регулярная проверка рисков на их актуальность, извлечение из реестра неактуальных рисков, присвоение новых вероятностей и сил воздействия уже существующим рискам, а также дополнение реестра новыми идентифицированными рисками);

2) Аудиты рисков (обзорное совещание команды проекта для анализа результативности разработанных мер по минимизации воздействия идентифицированных рисков и, а также первопричин этих рисков);

3) Анализ резервов (поскольку для каждого проекта выделяется определенный резерв времени, которое может потребоваться для реагирования на наступление проектных рисков, метод анализа резервов предполагает сравнение остатков резерва и сопоставление их с количеством рисков, которые предположительно еще могут наступить; это делается для того, чтобы при подсчете в следующий раз более адекватно рассчитать резерв);

4) Совещания (периодические совещания на тему идентификации и управления проектными рисками будут способствовать росту вероятности обнаружения новых рисков сотрудниками в виду накопления приобретаемого опыта) [PMI, 2013, c. 351].

Этап 6. Разработка шаблонов документов, которые требуются для оперативного фиксирования и управления проектными рисками. Применение таких шаблонов даст возможность менеджерам проекта структурировать информацию с минимальными временными затратами. Более того, если использование шаблонов станет регулярным, это придаст процессу управления рисками проекта более формализованный вид и опять же приведет к снижению временных издержек на ведение дел и поиск необходимой информации [ГОСТ Р 56275-2014, с.18]. Варианты шаблонов реестра рисков и матрицы рисков представлены в Приложении 2 и Приложении 3.

По итогам пошагового прохождения всех описанных выше этапов, содержание регламента управления проектными рисками будет включать в себя такие параграфы, как:

1) Планирование, идентификация и классификация проектных рисков компании с прикрепленным пакетом методов и инструментов;

2) Анализ и оценка идентифицированных рисков посредством качественных и /или количественных методов;

3) Планирование мер реагирования на риск и выбор соответствующих сценариев;

4) Контроль управления проектными рисками;

5) Приложения (шаблоны основных рабочих документов).

Таблица 1 Алгоритм разработки регламента управления проектными рисками в компании строительной отрасли

№	Этап алгоритма	Инструменты	Ответственные за исполнение
1	Анализ текущей деятельности организации в области проектного управления, изучение ее стратегических целей и задач	Анализ документов: · Устав организации; · Положения об отделе управления проектами; · Положения о проектном офисе; · Положения об управлении инвестиционно-строительными проектами; · Должностные инструкции управляющих проектом; · И пр.	Специалист или группа специалистов отдела управления проектами, в чьи обязанности вошла разработка регламента управления проектными рисками
	Определение целесообразности разработки регламента управления проектными рисками	Использование тестов для определения уровня зрелости проектного управления в компании, представленных в методике Гарольда Керцнера. В соответствии с методикой, если по результатам тестов компания находится на уровне 1, то разработка и внедрение регламента управления проектными рисками нецелесообразна и следует предпринять следующие меры: · обучить персонала основам управления проектами; · разработать единую терминологию; · определить наличие и доступность средств управления проектами; · прилагать все усилия для понимания принципов управления проектами. И затем произвести повторное тестирование. Если по результатам тестов компания находится на уровне 2 и выше, то разработка регламента управления рисками проекта целесообразна и возможен переход к следующему этапу алгоритма.	Специалист или группа специалистов отдела управления проектами, в чьи обязанности вошла разработка регламента управления проектными рисками
2	Идентификация и классификация проектных рисков	В рамках этого этапа могут использоваться следующие методы: · Обзор документации (анализ документов по предыдущим проектам на предмет выявленных или наступивших рисков); · Мозговой штурм (предоставляет возможность за круглым столом сгенерировать идеи по всевозможным проектным рискам, которые только могут существовать в рамках проекта); · Метод Дельфи (проведение многошагового анонимного опроса экспертов для минимизации необъективности в оценке проектных рисков и устранения влияния отдельных лиц на предмет важных рисков проекта, которые могут возникнуть); · Проведение интервью (интервью с экспертами и проектными менеджерами на тему возможности наступления каких-либо проектных рисков); · Анализ первопричины (на основе завершенных проектов сбор данных о всевозможных рисках, анализ их основополагающих причин, которые привели к наступлению риска и разработка предупреждающих мер); · Анализ допущений (поскольку каждый проект предполагает несколько сценариев развития и разного рода допущения, данный анализ позволяет выявить риски, возникающие вследствие неточностей, нестабильности и всевозможных допущений); · Экспертная оценка (руководством приглашаются эксперты в области проектных рисков, им предоставляется полная информации о проекте и после ознакомления с ней эксперты, основываясь на своем опыте и научных знаниях, идентифицируют вероятные риски).	Управляющие проектами и специалисты профильных подразделений (технологической, юридической, финансовой, производственной и иных служб) При использовании метода экспертной оценки - привлекаемый эксперт
3	Качественный анализ рисков	В зависимости от предпочтений организации может производиться либо качественный, либо количественный анализ рисков, либо оба вида анализа одновременно. Для качественного анализа рисков рекомендуется использовать следующие методы: · Оценка вероятности и воздействия рисков (присвоение каждому риску из реестра рисков вероятности наступления и силы воздействия от 1 до 5, как правило, оценки присваиваются путем обсуждения на общем совещании либо индивидуально управляющим конкретным проектом); · Матрица вероятности и воздействия (приоритезирование рисков и присвоение им ранга на основании перемноженных оценок их вероятности и воздействия, группировка рисков на низкие, средние и высокие и определение их в соответствии с группой в зеленую, желтую или красную зоны); · Категоризация рисков (разделение и группировка рисков по источникам или первопричинам помогает определить пакет работ, необходимых к осуществлению для грамотного реагирования на риск); · Экспертная оценка (требуется для проверки грамотности в рамках проведенной оценки вероятности и воздействия рисков).	Управляющие проектами и специалисты профильных подразделений (технологической, юридической, финансовой, производственной и иных служб) При использовании метода экспертной оценки - привлекаемый эксперт
	Количественный анализ рисков	Для количественного анализа идентифицированных рисков рекомендуется использовать такие методы, как, например: · Анализ чувствительности (помогает определить, в какой степени наступление разного рода рисков может повлиять на результаты проекта, если остальные риски не наступят, чаще всего изображается с помощью диаграммы «торнадо»); · Анализ ожидаемого денежного значения (статистический метод, включающий в себя перемножения значений вероятности и воздействия в рамках каждого риска из реестра и затем сложение всех полученных значений; как правило, результаты анализа представляются в качестве древа решений).	Управляющие проектами и специалисты профильных подразделений (технологической, юридической, финансовой, производственной и иных служб)
4	Планирование реагирования на риски	Меры реагирования на риски продумываются в соответствии с присвоенной каждому риску стратегией: · Уклонение - устранение угрозы и защита от ее воздействия, предполагает пересмотр плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить риск; наиболее радикальная стадия уклонения - полное прекращение проекта; · Передача - команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы и ответственность за них на третью сторону, при этом риск не устраняется и третьей стороне выплачивается премия за риск; · Снижение - команда действует с целью уменьшения вероятности и воздействия риска, в рамках данной стратегии, например, возможно проведение большего числа тестов или выбор более надежного поставщика; · Принятие - команда проекта решает не предпринимать никаких действий до наступления риска, эта стратегия может использоваться, если реагирование на риск экономически неэффективно.	Управляющие проектами и специалисты профильных подразделений (технологической, юридической, финансовой, производственной и иных служб)
5	Контроль рисков	Инструменты для контроля и мониторинга идентифицированных рисков включают в себя: · Переоценка рисков (регулярная проверка рисков на их актуальность, извлечение из реестра неактуальных рисков, присвоение новых вероятностей и сил воздействия уже существующим рискам, а также дополнение реестра новыми идентифицированными рисками); · Аудиты рисков (обзорное совещание команды проекта для анализа результативности разработанных мер по минимизации воздействия идентифицированных рисков и, а также первопричин этих рисков); · Анализ резервов (поскольку для каждого проекта выделяется определенный резерв времени, которое может потребоваться для реагирования на наступление проектных рисков, метод анализа резервов предполагает сравнение остатков резерва и сопоставление их с количеством рисков, которые предположительно еще могут наступить; это делается для того, чтобы при подсчете в следующий раз более адекватно рассчитать резерв); · Совещания (периодические совещания на тему идентификации и управления проектными рисками будут способствовать росту вероятности обнаружения новых рисков сотрудниками в виду накопления приобретаемого опыта).	Специалист или группа специалистов отдела управления проектами, в чьи обязанности вошла разработка регламента управления проектными рисками
6	Разработка шаблонов документов для фиксирования и управления проектными рисками	Использование уже существующих шаблонов реестров рисков, матриц рисков и пр. аналогичных организаций и адаптация их под конкретную компанию, либо разработка уникальных шаблонов для конкретной организации. Варианты реестра рисков, матрицы рисков и отчета отступлений от установленного графика проекта представлены в Приложении 2, приложении 3.	Специалист или группа специалистов отдела управления проектами, в чьи обязанности вошла разработка регламента управления проектными рисками

Становится очевидным, что прежде чем браться за разработку регламента управления проектными рисками, необходимо диагностировать уровень зрелости проектного управления в организации для идентификации целесообразности внедрения регламентов. После этого можно приступать к планированию, идентификации и классификации рисков, итогом которых станет реестр рисков. Затем, используя описанные методы, следует проанализировать и оценить каждый риск из реестра рисков и продумать меры реагирования на них. Не стоит забывать и о постоянном мониторинге и контроле управления проектными рисками. Регламент управления проектными рисками представляет собой документ, содержащий в себе основные положения по управлению рисками проекта, в том числе и совокупность методов и инструментов, которые выявляют, оценивают, объясняют и предписывают каким образом, в каком порядке и при помощи каких шаблонов нужно применять те или иные методы и инструменты для результативного управления проектными рисками. Конечно, регламенты управления рисками проекта разных строительных организаций, несомненно, будут отличаться. Однако стоит отметить, что при создании самого пошагового алгоритма разработки регламента управления проектными рисками учет ключевых особенностей организации, ее размеры, виды деятельности и др. не предусматривается, поскольку такого рода информация берется в расчет только при непосредственном пошаговом прохождении описанного алгоритма конкретной компанией. По этой причине данный алгоритм может применяться в любой организации, ведущей свою деятельность в рамках строительной сферы.



3. Регламентация управления проектными рисками в строительной компании АО «КД ГРУПП»

3.1 Характеристика проектного управления и определение целесообразности разработки регламента управления проектными рисками в АО «КД ГРУПП»

В настоящей работе будет применена на практике разработанный ранее регламент управления проектными рисками в целях стандартизации деятельности организации АО «КД ГРУПП» в сфере проектного управления. АО «КД ГРУПП» вот уже 24 года успешно осуществляет свою деятельность на рынке Перми и Пермского края и с 2004 года является лидером по вводу в эксплуатацию объектов недвижимости. [ О компании, 2016] За всю историю существования компании было возведено более миллиона квадратных метров как жилой, так и коммерческой недвижимости, включая многоквартирные дома, детские сады, офисные центры, подземные автостоянки и пр. Приоритетными векторами в направлении развития организации являются внедрение принципов энергоэффективности и «зеленых стандартов», которые дадут возможность обеспечивать клиентам компании высокое качество объектов. Миссия компании заключается в качественном, быстром, разнообразном строительстве объектов в различных регионах, а также удовлетворении потребностей клиентов, создании благоприятных условий для коллектива организации и принесении доходов акционерам общества.

На сегодняшний день АО «КД ГРУПП» предлагает как качественное жилье, так и профессиональные услуги в сфере строительного инжиниринга, поскольку обладает опытом оказания услуг по управлению проектами. В рамках строительного инжиниринга компания предлагает широкий спектр возможностей от отвода земельных участков и генерирования концепций застройки до строительства и ввода объектов в эксплуатацию. Иначе говоря, осуществляется полный комплекс услуг, начиная с инициации проекта и заканчивая сдачей объекта заказчику.

В целом деятельность компании делится на два направления: проектное и бюджетное управление в строительстве и энергетический аудит. На АО «КД ГРУПП» возлагается ответственность за выполнение следующих функций:

· Управление строительством и руководство реализацией проектов;

· Оценка инвестиционных проектов и привлечение инвестиций;

· Услуги по выполнения функций заказчика - застройщика;

· Риэлторская деятельность и оценка недвижимости;

· Управление недвижимостью;

· Анализ рынка жилой и коммерческой недвижимости;

· Эксплуатация зданий; [Направления деятельности…,2016]

По мере роста и развития организации, увеличения объемов работ, количества реализуемых проектов и расширения их направленности соответственно возросло и количество проектных рисков. В связи с этим к руководству компании, а в частности к главе отдела управления проектами пришло понимание того, что для увеличения рентабельности реализуемых проектов требуется внедрение процессов управления рисками проекта, а также их систематизация путем создания для отдела управления проектами документа, регламентирующего процесс управления проектными рисками.

На данный момент организационная структура АО «КД ГРУПП» представляет собой три уровня иерархии: на высшем уровне находятся Генеральный директор, заместитель Генерального директора, заместитель Генерального директора по экономике и финансам, технический директор, директор по производству, директор по закупкам, директор по инновационному развитию и взаимодействию с профессиональными сообществами. Менеджмент среднего уровня представлен начальниками подразделений и управляющими проектами, осуществляющими непосредственное управление отделами и работой на участках. На уровне исполнителей находятся инженеры технического отдела, проектировщики, сметчики, логисты и другие специалисты. Организационная структура АО «КД ГРУПП» представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Организационная структура АО «КД ГРУПП»

В соответствии с текущими направлениями деятельности на сегодняшний день организационную структуру компании представляют следующие службы:

1) Юридический департамент;

2) Группа управления качеством;

3) Производственная служба;

4) Отдел управления закупками;

5) Техническая служба;

6) Отдел управления проектами.

В рамках данной работы наиболее интересным структурным подразделением с исследовательской точки зрения будет являться отдел управления проектами. Возглавляет это структурное подразделения руководитель отдела управления проектами, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора. Также в отделе работает один управляющий отделом, пять управляющих проектами и один секретарь.

Согласно Положению об управлении инвестиционно-строительными проектами (версия 2.0), сотрудники отдела должны осуществлять свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации; внутренними положениями и правилами компании, а также приказами генерального директора

Перед отделом управления проектами стоит ряд задач, включающий в себя предоставление методологической поддержки всех участников проектов, совершенствование системы управления проектами АО «КД ГРУПП», обучение и назначение в проекты проектных менеджеров с последующим контролем качества их работы и анализом состояния реализуемых проектов. Более того, отделом должен осуществляться сбор и распространение информации по проектам и поддержка информационного поля реализации проектов. Что касается основных задач управляющих проектами, то они включают в себя обеспечение оптимальных вариантов реализации проекта в соответствии с требованиями и интересами Инициатора проекта, координацию работ всех участников процесса управления проектом на основе современных методов и способов организации работ, а также организацию и систематизацию действий, направленных на успешное достижение цели проекта, осуществляемые через формализованные механизмы планирования, составления бюджетов проекта, управления ресурсами проекта, управление качеством проекта и отчетность. Также для достижения целей проекта необходимо постоянно осуществлять процесс идентификации, оценки и реагирования на проектные риски. Однако, на сегодняшний день, в компании не предусмотрено четко определенного процесса управления проектными рисками. Ни одно из организационных положений или инструкций не включает в себя описание пошаговых или иных действий, предусматривающих управление рисками проекта.

В настоящий момент АО «КД ГРУПП» реализует различные типы проектов. Проекты различаются по четырем признакам и будут представлены ниже в Таблице 2.

Таблица 2 Типы реализуемых проектов АО «КД ГРУПП»

Признак	Категория проекта/Тип проекта
Масштаб проекта	Инвестиционно-строительные проекты точечной застройки	1.Проект строительства жилого дома типового проекта, имеющий реализуемую площадь менее 15.000 кв.м.; 2.Проект строительства жилого дома типового проекта (повторная привязка), имеющий реализуемую площадь более 15.000 кв.м; 3.Проект строительства жилого дома индивидуальной планировки, имеющий реализуемую площадь менее 15.000 кв.м.; 4.Проект строительства жилого дома индивидуальной планировки, имеющий реализуемую площадь более 15.000 кв.м.; 5.Проект строительства помещений общественного назначения.
	Инвестиционно-строительные проекты квартальной застройки	1.Инвестиционно-строительный проект, включающий в себя объекты строительства типа общей реализуемой площадью менее 30.000 кв.м; 2.Инвестиционно-строительный проект, включающий в себя объекты строительства типа общей реализуемой площадью более 30.000 кв.м.; 3.Инвестиционно-строительный проект малоэтажного строительства с количеством домов не более 50 шт.
	Инвестиционно-строительные проекты микрорайонной застройки	1.Инвестиционно-строительный проект, включающий в себя два и более одновременно реализуемых проекта вида; 2.Инвестиционно-строительный проект малоэтажного строительства с количеством домов более 50 шт.
Территориальное местонахождение	1.Инвестиционно-строительные проекты в г.Перми; 2.Инвестиционно-строительные проекты в Пермском крае; 3.Инвестиционно-строительные проекты, реализуемые в РФ за пределами Пермского края; 4.Инвестиционно-строительные проекты, реализуемые за пределами РФ.
Приоритет для компании	1.Проекты высокого приоритета; 2.Проекты среднего приоритета. ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Разработка инструментов и методов управления рисками проекта" скачать

Подобные документы

• Управление рисками предприятия

  Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.
  
  реферат [518,9 K], добавлен 21.12.2011
  

• Организация системы управления рисками на промышленном предприятии

  Понятие риска, его классификация и основные разновидности, методы объективной оценки. Анализ путей организации управления рисками на предприятии, методика их минимизации. Разработка мероприятий по совершенствованию управления рисками в ООО "Рада".
  
  курсовая работа [73,3 K], добавлен 01.08.2009
  

• Управление финансовыми рисками на основе вероятностных методов анализа

  Понятийный аппарат и процесс управления рисками. Принятие предпочтительных решений в условиях неполной неопределённости. Общая характеристика управления финансовыми рисками. Методы оценки их меры. Применение вероятностных методов в управлении рисками.
  
  контрольная работа [529,0 K], добавлен 09.02.2010
  

• Управление предпринимательскими рисками

  Сущность, содержание и основные виды рисков, их анализ и оценка. Классификация и функции предпринимательского риска. Анализ системы управления рисками в ООО "Кофемолка ББ". Разработка стратегии управления рисками предприятия с целью снижения их уровня.
  
  дипломная работа [696,9 K], добавлен 07.08.2012
  

• Оценка процессов управления финансовыми рисками на предприятии

  Теоретические аспекты финансовых потоков предприятия: сущность, принципы и методы управления. Отечественный и зарубежный опыт управления финансовыми рисками предприятий. Анализ управления финансовыми рисками организации на примере ООО "Швейная фабрика".
  
  курсовая работа [83,2 K], добавлен 20.10.2010
  

• Управление рисками предприятия на примере ТОО "Полиолефин-ТЛК"

  Понятие и сущность рисков современного предприятия. Процесс управления рисками. Оценка стабильности и эффективности деятельности предприятия ТОО "Полиолефин-ТЛК". Модели управления рисками. Превентивные меры организации в процессе управления рисками.
  
  курсовая работа [746,9 K], добавлен 28.10.2015
  

• Управление рисками в инновационной деятельности

  Виды рисков и анализ вероятности их возникновения на основе инновационного менеджмента. Сущность управления рисками. Прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса. Реализация целей и задач управления рисками.
  
  курсовая работа [51,1 K], добавлен 15.11.2010
  

• Управление рисками инновационного проекта

  Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.
  
  курсовая работа [68,5 K], добавлен 28.08.2011
  

• Управление рисками компании ООО "К-Интерстройторг"

  Определение и виды рисков. Сравнительная характеристика приемов и методов управления рисками, процесс выбора стратегии. Анализ деловой среды и рынка, анализ предпринимательских рисков в компании. Пути минимизации рисков предприятия на строительном рынке.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 07.09.2016
  

• Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки

  Анализ деятельности ООО "АКРОН Менеджмент". Характеристика прединвестиционной стадии девелоперского проекта на примере строительства бизнес-центра "Садовая-Кудринская, 3". Разработка мероприятий по внедрению процесса управления рисками в проекте.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.11.2010
  

• Влияние регулирования на эффективность корпоративного управления

  Характеристики корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
  
  курсовая работа [151,0 K], добавлен 30.12.2015
  

• Выбор модели управления инвестиционными рисками в условиях финансовой нестабильности (на примере компании International Data Group China)

  Ознакомление с предложениями и рекомендациями по выбору модели управления инвестиционными рисками. Исследование и анализ особенностей финансовой политики рассматриваемой компании. Изучение организационно-экономической характеристики предприятия.
  
  дипломная работа [142,0 K], добавлен 24.08.2017
  

• Управления рисками

  Пути совершенствования управления рисками фирменного магазина. Методы и инструментарий риск-менеджмента. Экономический анализ деятельности предприятия. Методика проверки контрагентов и разработка системы контроля осуществления операций с поставщиками.
  
  курсовая работа [119,4 K], добавлен 15.06.2015
  

• Система управления операционными рисками в кредитной организации

  Система управления операционными рисками (СУОР) как комплекс организационных, методических, автоматизированных средств по предупреждению возможных операционных рисков. Модель формирования и внедрения СУОР. Культура управления операционными рисками.
  
  реферат [33,8 K], добавлен 20.03.2010
  

• Пути разрешения кризисных ситуаций в условиях риска

  Принципы действия руководства для создания эффективной системы управления рисками на фирме. Разработка универсальной модели программы управления рисками и комплекта ситуационных программ управления кризисами. Типовой состав команды управленческих команд.
  
  реферат [25,9 K], добавлен 16.09.2010
  

• Анализ управления рисками на предприятии ООО "Профиль"

  Общая экономическая и хозяйственно-финансовая характеристика предприятия ООО "Профиль". Исследование действующей системы управления рисками в организации. Основы формирования оптимальной инвестиционной стратегии компании. Модели и методы оценки риска.
  
  дипломная работа [522,6 K], добавлен 25.08.2014
  

• Особенности корпоративного управления организацией

  Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
  
  курсовая работа [76,5 K], добавлен 24.10.2014
  

• Общая характеристика управления рисками

  Стратегический риск как разновидность предпринимательского риска. Основные принципы и особенности муниципального управления. Разработка мероприятий по управлению рисками в условиях рыночной экономики. Построение эффективной системы мониторинга рисков.
  
  курсовая работа [54,7 K], добавлен 23.09.2011
  

• Управление финансовыми рисками на предприятии: риск анализ инвестиционного проекта

  Рассмотрение теоретических основ по управлению финансовыми рисками и возможность применения методов управления ими на практике на примере компании "ТРАССА", а так же рисков, связанных с инвестиционным проектом оптового склада. Финансовый анализ фирмы.
  
  дипломная работа [101,6 K], добавлен 13.02.2016
  

• Анализ современного состояния ТОО "Полиолефин-ТЛК"

  Значение управления рисками и принятия превентивных мер по их снижению и устранению в процессе управления организацией. Оценка стабильности и эффективности деятельности ТОО "Полиолефин-ТЛК". Совершенствование процесса управления рисками на предприятии.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 27.10.2015
  

Другие документы, подобные "Разработка инструментов и методов управления рисками проекта"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам