Разработка инструментов и методов управления рисками проекта

Новизна

1.Проекты, содержащие значительное количество этапов, впервые реализуемых компанией;

2.Проекты, содержащие значительное количество этапов, ранее реализованных компанией.

Также в положениях компании подчеркивается необходимость проведения анализа проектных рисков, основной целью которого является снижение затрат ресурсов по проекту и включающего в себя определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик; качественный анализ рисков для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта; оценка вероятности и последствий рисков и их влияния на цели проекта, а также планирование реагирования - разработка процедур для снижения угроз, которые могут повлиять на цели проекта.

В соответствии представленному в первой части данной работы алгоритму разработки регламента управления проектными рисками, был осуществлен анализ текущей деятельности АО «КД ГРУПП» в области проектного управления. В рамках проведения данного анализа стало очевидно, что инициатива разработки регламента управления рисками проекта принадлежит не высшему руководству организации, как это обычно принято в большинстве компаний, а руководителю отдела управления проектами АО «КД ГРУПП», по причине необходимости документирования и регламентации процесса управления проектными рисками, в связи с возрастанием объемов работ и количеством реализуемых проектов. Более того, в документах компании четко классифицированы реализуемые проекты, что демонстрирует стремление, в том числе и высшего руководства к систематизации проектной деятельности. Также в процессе анализа было выявлено, что в организации существует и успешно функционирует отдел управления проектами, включающий в себя руководителя и управляющих проектами, тем самым сокращая временные затраты высшего руководства на мониторинг и личное управления всеми организационными проектами.

Следующим шагом алгоритма разработки регламента управления проектными рисками стала идентификация целесообразности разработки регламента управления рисками проекта с помощью использования модели, позволяющей оценить уровень проектной зрелости организации АО «КД ГРУПП».

В процессе написания данной работы проводилось исследование с целью определения целесообразности разработки регламента управления проектными рисками с учетом уровня зрелости проектного управления в АО «КД ГРУПП». Следуя описанному ранее алгоритму, следующим этапом разработки регламента управления рисками проекта является проведение анализа деятельности компании в сфере проектного управления с целью выявления характеристик, которые свидетельствовали бы о том, что организация готова к регламентации процессов управления проектными рисками. Полученные в результате проведения этого исследования данные в будущем помогут определить целесообразность разработки регламента управления рисками проекта на данном этапе развития проектного управления компании.

Основной задачей данного этапа является анализ степени зрелости проектного управления в АО «КД ГРУПП» и готовности организации к регламентации деятельности в рамках управления проектными рисками. Для получения компетентной оценки проектного управления АО «КД ГРУПП» был проведен анализ вторичных данных о деятельности организации. В том числе анализ корпоративной документации: устава организации, существующих регламентов функционирования отдельных подразделений, положение об управлении инвестиционно-строительными проектами, должностные инструкции работников отдела управления проектами и формирующаяся документация по реализации отдельных проектов. Также экспертной группе, представленной всеми работниками отдела управления проектами, было предложено ответить на ряд вопросов, дающих возможность определить фазу развития проектного управления, на которой компания находится в данный момент. Таким образом, было опрошено 5 управляющих проектами, а также руководитель и управляющий отдела управления проектами. Инструментом проведения этого исследования выступил опросный лист модели PMMM. Определение степени согласия (от -3 до +3) с двадцатью утверждениями в рамках проектного управления стало основной задачей группы экспертов. В соответствии с моделью PMMM Гарольда Керцнера выделяется 5 фаз развития проектного управления в компании на данный момент:

1) Начальная фаза;

2) Фаза приятия со стороны высшего руководства;

3) Фаза приятия со стороны линейных руководителей;

4) Фаза роста;

5) Фаза зрелости.

Каждое из утверждений теста соотносится с определенной фазой развития проектного управления. Для того чтобы проанализировать полученные ответы экспертной группы следует сгруппировать их в соответствии с фазами развития проектного управления и суммировать полученные баллы. По модели PMMM если суммированное количество баллов принимает значение от +5 и выше, то это свидетельствует о том, что исследуемая компания уже преодолела данную фазу или, по меньшей мере, находится на ней. Соответственно те фазы, по которым был получен результат менее 5 баллов, считаются не пройденными.

Полученные результаты оценки степени зрелости проектного управления АО «КД ГРУПП» представлены в Таблице 3.

Таблица 3 Фазы развития проектного управления АО «КД ГРУПП»

Таким образом, полученные в рамках исследования данные говорят о том, что компания на данный момент проходит через фазу приятия управления проектами со стороны линейных руководителей, а также фазы роста и зрелости. Представленные результаты служат подтверждением того, что компания готова к разработке и внедрению общей методологии управления проектными рисками и регламентации деятельности в рамках управления рисками проекта. Относительно низкий балл (-3), который характеризует фазу приятия управления со стороны линейных руководителей, предположительно можно связать с тем, что в компании, на сегодняшний день, отсутствует как таковая программа по обучению и подготовке линейных менеджеров к применению принципов управления проектами. Однако в свою очередь линейные менеджеры готовы обучать своих подчиненных принципам управления проектами и стоить отметить, что, учитывая выше описанные факты, полученные из результатов проведенного опроса, в компании существует понимание того, что проектное управление является ключевой специальностью, а не просто занятием, которое требует временного найма и назначения персонала. Подтверждением того может выступить факт наличия в штате отдела квалифицированных управляющих проектами.

Основываясь на представленных результатах исследования можно сделать вывод о том, что на данный момент проектное управление АО «КД ГРУПП» находится на таком уровне развития, когда регламентация деятельности в рамках управления проектными рисками является целесообразной. Высшее руководство компании, а также менеджеры среднего звена осознают выгоды, приносимые внедрением проектного управления. Основной движущей силой внедрения управления проектными рисками можно назвать менеджеров среднего звена, а точнее руководителей подразделений, которые осуществляют распространение принципов проектного управления в рамках каждого отдела внутри организации. Поэтому, на сегодняшний день, наиболее актуальной становится разработка общей методологии управления проектными рисками посредством создания регламента управления рисками проекта, который в перспективе может быть включен в существующие на данный момент в компании системы управления.

3.2 Разработка регламента управления проектными рисками АО «КД ГРУПП»

Разработка регламента управления проектными рисками в компании подразумевает ряд шагов, которые были описаны в данной работе. Руководствуясь этим пошаговым алгоритмом, следующим шагом исследования является планирование, идентификация и классификация рисков. Следуя рекомендациям, описанным в Руководстве к своду знаний по управлению проектами РМВОК Guide, для осуществления этого шага будут использоваться методы, описанные ниже.

Обзор документации и анализ первопричин: каждый управляющий проектом на стадии составления проектной документации в первое время должен будет производить обзор планов-графиков завершенных проектов, сопоставлять их с актуализированными графиками, анализировать пояснительные записки по претензиям, проводить анализ отступлений и диагностировать их первопричины. Впоследствии подобного рода работа будет упрощена, поскольку внедрение управления проектными рисками будет подразумевать под собой составление отчета отступлений проекта управляющим завершающегося проекта. Более того, в рамках обзора документов управляющий проектом может прибегнуть к анализу реестров рисков аналогичных строительных компаний. Также для планирования, идентификации и классификации рисков целесообразно применение метода мозгового штурма. Поскольку еженедельно по средам с 10:00 до 11:00 проходят оперативные совещания отдела управления проектами, следует раз в 2 недели выносить на повестку генерирование идей по всевозможным проектным рискам, которые могли бы быть актуальны для текущих или будущих проектов, основываясь на накопленном опыте, а также личных предположениях. Результаты мозгового штурма заносятся в протокол оперативного совещания и затем рассылаются всем управляющим проектами для дальнейшей обработки и использования.

Таким образом, результатом применения описанных выше методов станет реестр рисков, который будет заключать в себе все риски, которые были идентифицированы в результате анализа документов и выявления первопричин отступлений, а также мозгового штурма. Риски будут классифицироваться на организационные, правовые, риски логистики, риски персонала, риски проектирования, риски строительства, риски условий на площадке, финансовые и экологические риски. Также каждому риску будет присвоен владелец риска, то есть лицо, отвечающее за конкретный риск из реестра.

Следующим шагом регламента является количественная и/или качественная оценка идентифицированных рисков. Поскольку в Положении об управлении инвестиционно-строительными проектами АО «КД ГРУПП» прописано, что в рамках управления рисками необходимо осуществлять только качественный анализ, то в рамках данного шага проводимого исследования будут применяться только качественные методы оценки идентифицированных рисков, которые представлены ниже.

Оценка вероятности и воздействия рисков подразумевает, что управляющим проектом каждому риску из составленного реестра рисков будет необходимо присвоить вероятность его наступления по шкале от 1 до 5 баллов, где 1 балл назначается рискам, которые наступят с вероятностью менее или равной 0,2, как правило, считается, что наступление таких рисков практически невероятно. Шаг шкалы равен 0,2, следовательно, рискам, наступление которых маловероятно будет присвоено 2 балла. Те риски, чье наступление вполне возможно, оцениваются в 3 балла и соответственно их вероятность равна 0,6. Вероятные риски оцениваются 4 баллами, им присваивается 0,8 по шкале вероятности. И, наконец, риски, чье наступление весьма вероятно, оцениваются 5 баллами и, считается, что вероятность их наступления варьируется от 0,8 до 1. Затем управляющему проектом будет необходимо таким же образом оценить силу воздействия риска на результаты проекта. Таким образом, каждому риску присуждается еще одна оценка по шкале от 1 до 5 баллов. В этом случае 1 балл назначается риску, чьи последствия от наступления являются приемлемыми для организации и не требуют никакого вмешательства. Незначительным рискам присваивается 2 балла. Рискам, которые могут, например, сильно сдвинуть сроки, то есть значительно повлиять на результаты проекта, назначается 3 балла. Крупным рискам, чье наступления в значительной мере увеличит стоимость проекта, присваивается 4 балла. И, наконец, те риски, которые повлекут за собой катастрофические последствия вплоть до остановки реализации проекта, следует поставить 5 баллов.

После того, как каждый риск из составленного реестра идентифицированных рисков будет оценен в соответствии с двумя критериями: вероятностью наступления риска и силой его воздействия на результаты проекта, показатели по этим критериям должны быть перемножены. Полученные результаты перемножения будут оценены и определены в зеленую, желтую или красную зону в зависимости.

Далее следует составление матрицы риска, которая будет наглядно отображать силу влияния того или иного риска и вероятность его наступления в рамках проекта. Те риски, уровень которых расположен в поле от 1 до 4, будут расположены в зеленом поле, поскольку их вероятность наступления и сила последствий невелики. Для таких рисков не обязательно разрабатывать мер реагирования, так как они не нанесут никакого ущерба, однако, их следует закрепить в реестре рисков, поскольку в зависимости от условий внешней и внутренней среды организации характеристики вероятности и воздействия могут измениться. Также, возможно, следует пересмотреть рабочую задачу, в рамках которой вероятно наступление данного риска с целью его полнейшего избегания, если, конечно, издержки на избегание будут меньше, чем издержки на наступление риска.

Риски, уровень которых в промежутке от 5 до 12, расположены в желтой зоне. Это те риски, чья вероятность наступления и воздействие на проект будут ощутимы. Такие риски после их идентификации и оценки управляющим проектом должны быть распространены между руководителями подразделений и учтены другими управляющими, а также для этих рисков необходимо разработать меры реагирования.

И, наконец, риски, чей уровень лежит в интервале от 13 до 25, будут находиться в красном поле. Как правило, обычно это те риски, чьи вероятность наступления и сила воздействия достаточно велики. После выявления и оценки таких рисков необходимо не только распространить информацию о них между остальными управляющими, а, более того, доложить высшему руководству об их существовании, а также обеспечить руководство информацией о мерах минимизации и реагирования на риск. Схематичный пример матрицы рисков представлен на рисунке 11.

Рис. 11. Матрица вероятности и воздействия [PMI, 2013, с. 330]

После того, как риски были идентифицированы, классифицированы, проанализированы и оценены, управляющий проектом может перейти к следующему этапу алгоритма - планированию мер реагирования на риски. В соответствии с описанным ранее алгоритмом, в рамках этого шага следует применить следующие меры: в рамках каждого риска необходимо выбрать стратегию реагирования в соответствии с оцененными последствиями его наступления и вероятностью и на основе выбранной стратегии задокументировать мероприятия по реагированию на риски.

Далее будут рассмотрены каждая из стратегий и продуманы меры, которые должны быть предприняты управляющим проектом в рамках выбранной им стратегии. Первая стратегия, которая уже была описана выше - уклонение от риска, подразумевает под собой пересмотр плана проекта или конкретных задач с целью полного исключения вероятности наступления риска, а, следовательно, и его силы воздействия. Вторая стратегия - передача, подразумевает перемену зон ответственности за наступление риска. Таким образом, управляющий проектом может переложить ответственность за наступление риска на подрядчика, исполняющего задачу, в рамках которой возможно наступление данного риска. Однако стоит отметить, что применение данной стратегии согласуется с подрядчиком и, поскольку, ответственность полностью перекладывается на него, то третьей стороне в лице подрядчика, принимающего риск, следует выплатить компенсацию. Сумма компенсации обговаривается с третьим лицом в каждом конкретном случае индивидуально. Третья стратегия - снижение, предполагает, что команда проекта предпринимает всевозможные меры для уменьшения вероятности и силы риска. В рамках этой стратегии возможен рост продолжительности проекта ввиду увеличения тестов новых технологий для снижения силы риска или поиском более надежных поставщиков/подрядчиков. Последняя стратегия реагирования на риск - принятие, чаще всего применяется в отношении рисков, лежащих в зеленой зоне, поскольку она предполагает игнорирование наступившего риска ввиду того, что он не способен никоим образом повлиять на экономические и иные результаты проекта.

После того, как каждому идентифицированному риску из реестра рисков будет присвоен уровень риска и он будет занесен в матрицу рисков, а также будет выбрана стратегия реагирования на него и в связи с выбранной стратегией будут разработаны меры реагирования на риск, может быть осуществлен переход к последнему шагу алгоритма - контролю рисков.

В первую очередь управляющему проектом следует помнить о том, что риск, который был актуален и имел высокую вероятность и огромную силу влияния на результат в одном проекте, может быть минимален в другом. Поэтому для каждого конкретного проекта следует проводить переоценку идентифицированных рисков. Также из-за внедрения новых техник и технологий некоторые риски могут потерять свою актуальность навсегда, по этой причине необходимо извлечь их из реестра рисков. Соответственно по этой же причине, вероятнее всего, могут быть идентифицированы и новые риски, которые не могли возникнуть в рамках прежних процессов. Постоянный мониторинг, переоценка и анализ реестра на предмет актуальности рисков должны стать также регулярной повесткой на операционных собраниях.

Еще одним методом контроля рисков может быть обзорное совещание. Такого рода совещание стоит собирать раз в месяц, оно проводится среди команды конкретного проекта и на нем освещается тема результативности разработанных мер по минимизации воздействия идентифицированных рисков на результаты проекта, а также обсуждаются первопричины этих рисков и возможные варианты устранения их в будущем.

Также, в рамках контроля рисков управляющему проектом следует использовать метод анализа резервов. Поскольку на первоначальном этапе, учитывая возможность наступления рисков, любой проект предполагает некоторый резерв, выражающийся в денежном и/или временном эквиваленте. То есть на каждый крупный риск, который может повлечь за собой серьезные последствия, выделяется определенный возможный максимальный резерв времени и денег, который может быть потрачен на устранение последствий возникновения данного риска. На разных стадиях проекта управляющий имеет возможность провести анализ резервов, то есть сравнить ту сумму денег и то количество времени, которое изначально отводилось на наступившие риски по плану с теми цифрами, которые получились по факту и сопоставить их между собой проецируя на оставшееся количество рисков, которые еще могут наступить. Этот метод позволяет более адекватно оценить ситуацию и в дальнейшем грамотнее оценить количество резервных средств.

Как правило, все выше описанные методы обычно подразумевают под собой форму для их документации. На усмотрение организации могут быть разработаны шаблоны для реестра рисков, матрицы рисков, отчета отступлений от установленного плана-графика проекта и пр. В рамках данной работы будут использоваться уже существующие варианты шаблонов, представленные в Приложении 2, Приложении 3.

Таким образом, в рамках проделанной работы с помощью представленного алгоритма был разработан регламент управления проектами АО «КД ГРУПП», определены и прописаны основные методы идентификации и классификации рисков, куда вошли метод мозгового штурма и анализ документов и первопричин, а также установлены процедуры анализа рисков посредством оценки вероятностей их наступления и силы их воздействия на результаты проекта. Более того, были определены стратегии, которыми следует руководствоваться управляющим проектами для разработки и внедрения мер реагирования на риски, а также прописаны такие методы контроля рисков, как анализ резервов, обзорное совещание и переоценка реестра. Предложены рекомендации по частоте совещаний, содержащих управление проектными рисками на повестке дня. Использование разработанных процедур упростит текущую деятельность компании по управлению проектными рисками.

В целом общее время разработки регламента управления проектными рисками в АО «КД ГРУПП» составило 26 дней. Таким образом, разработанный и использованный алгоритм создания регламента управления рисками проекта в организациях, ведущих деятельность в рамках строительной отрасли, дает возможность оперативно разработать базовый корпоративный регламент управления проектными рисками в определенной компании вне зависимости от размера организации и направленности выполняемых строительных проектов.

Далее разработанный регламент управления проектными рисками будет применена на примере одного из проектов АО «КД ГРУПП» «Боровики».

3.3 Апробация регламента управления рисками проекта на примере проекта АО «КД ГРУПП» ЖК «Боровики»

Для демонстрации апробации разработанного регламента управления проектными рисками в АО «КД ГРУПП» был выбран проект ЖК «Боровики». Целью проекта является строительство жилого комплекса «Боровики», состоящего из 22 объектов (14 многоквартирных жилых домов, 1 малоэтажный многоквартирный дом, 4 таун-хауса, храм, детский сад, спортклуб). Из общего числа объектов 20 уже введены в эксплуатацию, в Дзержинском районе г. Перми. В настоящее время в стадии проектирования и строительства находятся 2 объекта по адресу ул. Хабаровская,54а и по ул. Хабаровская (спортклуб). Сроки реализации проекта: 1 квартал 2005 года - 1 квартал 2017 года. В качестве основных участников проекта выступили следующие организации:

1) Застройщик - инвестор ООО «Жилсоцинвест»;

2) Заказчик АО «КД ГРУПП»;

3) Генеральный подрядчик «Стромек»;

4) Генеральный проектировщик «Пермоблпроект»;

5) Реализацию недвижимости осуществляет ООО «Агентство инвестиций в недвижимость».

Общая площадь земельного участка для реализации ЖК «Боровики» равна 12 га. Общее количество квартир комплекса равно 3145, количество офисов - 29, общая реализуемая площадь - 187 062,79кв.м. График производства работ и плановые сроки, а также остальная документация по проекту ведется в программе 1С: Управление проектным офисом.

В соответствии с этапами применения разработанного регламента управления проектными рисками в АО «КД ГРУПП» первым шагом является идентификация и классификация рисков. Следуя описанным методам обзора документации, были проанализированы отчеты о ходе реализации, как предыдущих проектов, так и проекта ЖК «Боровики», динамика строительства объектов проекта ЖК «Боровики», плановые и актуализированные графики производства работ по данному проекту, а также пояснительные записки по претензиям к подрядчикам. На основе изученных документов было выявлено множество отклонений от плановых графиков производственных работ. Ниже представлены некоторые примеры выявленных отклонений:

1) приостановление монтажа окон в связи с недостатком финансирования со стороны Заказчика и Генподрядчика, а также в связи с большим количеством объектов Заказчика у ООО «Глобал»;

2) отставание темпов работ по теплотрассе, связанное с загруженностью ПМК на других объектах, со слабой проработкой Генподрядчиком альтернативных субподрядчиков;

3) отставание от графика по устройству внутренних инженерных сетей;

4) отставание запуска системы отопления в связи с отставанием от графика выше описанных мероприятий;

5) задержки по комплектации (в основном связаны с оплатами, например, по поставке раствори и бетона и пр.);

6) перенос срока начала строительства жилого дома по ул. Хабаровская, 54а с 05.14 на 06.14;

7) перезаключение договора на поставку свай в связи с учетом сокращения длины свай с 14 м до 12 м в результате испытаний;

8) сумма затрат на строительство не совпадает с суммой бюджета затрат, ввиду того, что не все квартальные затраты распределены по объектам, часть квартальных затрат сформирована отдельными объектами недвижимости (сети) либо не списана;

9) проблемы с комплектацией поставки Подрядчика (материалы по сантехнике), остальные материалы комплектуются в соотв. с заявками;

10) задержка в получении разрешительной документации;

11) замена субподрядчика по погружению свай в виду недостаточной мощности установки;

12) приостановка работ в ноябре-декабре 2013 г. на одном объекте с целью выполнения графика сроков по другому объекту, перебазировка установки по задавливанию свай.

Также были определены меры, предпринятые организацией в рамках реагирования на отклонения. Таким образом, в ответ на некоторые риски были предприняты следующие действия:

1) в конце 2015г. проведена работа по поиску альтернативных подрядчиков монтажа окон, замена не согласована;

2) проводились регулярные совещания с ООО «Глобал», обсуждались мероприятия по погашению долга по векселям, по финансированию объектов Заказчика, по пролонгации кредитной линии с частичным погашением процентов;

3) 29.01.16 направлено письмо о необходимости увеличения темпов строительства объекта, о необходимости предоставления актуального графика работ;

4) заключено дополнительное соглашение в связи с удорожанием материалов; прорабатываются варианты комплектации, как силами Генподрядчика, так и силами Заказчика;

5) управлением закупок в феврале получены коммерческие предложения от 3-х поставщиков. Весь объем комплектации разделен на транши, заявка на теплообменники на N т.р.;

6) проводились еженедельные совещания на объектах, по которым были обнаружены существенные отставания, ежемесячные совещания по финансированию, совещания по производству. Затем был осуществлен мозговой штурм среди управляющих проектами, руководителем отдела управления проектами, специалистами технологической и производственной службы, а также специалистов юридического департамента. Помимо этого был проведен анализ реестров рисков аналогичных строительных компаний. По результатам проведенного обзора и анализа проектной документации, реестров рисков аналогичных строительных компаний, а также мозгового штурма, был составлен реестр рисков. Ниже в Таблице 4 представлены все риски, которые были идентифицированы в рамках примененных методов и попали в реестр рисков.

Таблица 4 Реестр рисков проекта ЖК "Боровики"

Приложение 1

Тест для определения фазы текущего развития проектного управления в организации

Данная анкета проводится для того, чтобы определить фазу развития проектного управления организации в настоящий момент в рамках исследования по оценке уровня зрелости проектной деятельности организации с целью выявления целесообразности разработки регламента управления проектными рисками.

Вся информация конфиденциальна. Анкета анонимна.

Вы потратите 5 минут на заполнение данной анкеты.

Спасибо за внимание. Ваше участие, а также непредвзятые и достоверные ответы очень важны!

Рядом с каждым заданием необходимо обвести кружком ответ, соответствующий вашему мнению, как, например, в приведенном ниже примере: “Скорее согласен, чем не согласен”.