Управление конфликтами в трудовом коллективе, методы их разрешения

Говоря о инциденте как важном атрибуте, нужно обозначить высококачественное различие сего появления в критериях ресторанно-гостиничной сферы. Нередко встречающаяся схема становления спорной истории произведено в надлежащем: члены инцидента начинают увеличивать имеющиеся различия, игнорируют присутствие точек соприкосновения, собственно, что ведет к предстоящему углублению упадка. Осложняет историю и то, собственно, что стороны в инциденте рассматривают одни и те же прецеденты разным образом.

Инцидент углубляется тем, собственно, что меж сотрудниками появляется резкое уменьшение контактов, способствующее отягощению истории. Подходящая в особой литературе модель разрешения предоставленной трудности произведено в том, дабы привести конфликтующие стороны к совместному рассмотрению трудности. Для сего начальник обязан выступить в роли нейтрального устроителя встречи, который отошлет обсуждение вопроса в русло научного розыска заключения трудности и посодействует налаживанию диалога.

Презентация не злости целей, выглядящая как жест добродушной воли, а не бессилие, дозволит смягчить плохое восприятие сторонами приятель приятеля. В целом же для действенного заключения предоставленной трудности рекомендовано хитросплетение всевозможных раскладов, способов, поступков. Впрочем, эти обычные методы разрешения инцидентов на практике вызывают гигантские трудности. Иная рекомендация как правило произведено в «не замалчивании» инцидента, немедленном ее разрешении.

В инциденте принципиально показывать внимание и заботу к сотрудникам. Ни разу не отменять заключение разногласий на затем, нужно деятельно поддерживать сотрудничество изнутри организации. Разбирая инциденты, создатель считает целесообразным «обращать забота на стороны инцидента, на примерные и конечные цели членов инцидента и на то, при каких критериях идет по стопам ждать, собственно, что этот инцидент имеет возможность привести к обострению ситуации». Совместно с что сознается, собственно, что обычные схемы разрешения инцидента не всякий раз эффективны, а нередко в том числе и ухудшают его, переводя из категории бурно-развивающихся и краткосрочных в нынешний, постоянный обостряющийся без заметных очертаний периода его совершенного разрешения. Во многом это состояние обусловливается неверным представлением начальника о природе определенного инцидента и внедрением несоответствующего инвентаря.

Так, по воззрению Е. Поповой, в наше время инциденты в критериях ресторанно-гостиничной сферы не лишь только вероятны, но и желательны. Вся неувязка, по текстам создателя, заключается в умении рулить ими. Неувязка инцидента в критериях ресторанно-гостиничной сферы находится в том, какую сделку в нем занимает начальник, понимает ли он крепкие и некрепкие стороны фирмы ресторанно-гостиничной сферы. Самой большущий ошибкой начальника в управлении данной историей делается игнорирование трудности. Создатель беседует, собственно, что инциденты имеют все шансы развиваться разным образом, значит, вероятны всевозможные способы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для заключения инцидента принципиально аристократия все его сокрытые и очевидные предпосылки, выполнить тест всевозможных позиций и интересов сторон и сосредоточить забота как раз на заинтересованностях, т.к. в их заключение трудности. Тут принципиально верное отношение к организатору инцидента, уменьшение количества жалоб, понимание и контроль управляющим собственных поступков.

Абсолютно, нет универсальных методик преодоления инцидента. Для его «решения» единственно вероятным считается абсолютное втягивание в историю. Лишь только «вжившись» в образовавшуюся на компании историю возможно выучить дилемму инцидента и предоставить совета сравнительно хорошей стратегии поведения и способов его преодоления, которые нужно аристократия руководителю.

В данной связи нужно не лишь только аристократия систематизации конфликтных обстановок, но и способы для действенного их разрешения.

Больше такого, эти познания руководителю выжны не лишь только для собственной работы, но и для формирования притязаний к спецам психической и социологической службы персонала фирмы ресторанно-гостиничной сферы.

Так, к примеру, целесообразна разработка и внедрение в работа организации «Кодекса поведения в конфликте». В данном документе уточняется норматив поведения при разрешении инцидента. К примеру, нужно дать вероятность конфликтующим сторонам безмятежно доказать собственные жалобе, сконструировать желанный последний итог и дилемму, предложить собственные мнения по заключению трудности.

Обязаны быть сформулированы права конфликтующих сторон, сотворена вероятность выражения понятия и позиции по предмету инцидента.

Принципиально еще определение форм поведения в данный этап, обеспечивающих восприятие собственных позиций конфликтующих сторон.

Создание аналогичного норматива поведения, изучение глав всех значений управления фирмы, контроль за его соблюдением считается одной из ведущих задач формирования корпоративной культуры. Последняя - итог долговременной периодической работы менеджеров высочайшего звена управления. Совместно с что корпоративная цивилизация, ее степень, как демонстрирует навык, работает базисом действенного управления на предприятиях ресторанно-гостиничной сферы. Роль аналогичных нормативов обусловливает увеличение притязаний к специалистам-психологам в прогрессивной организации или же на предприятии.

Ведомо, собственно, что на предприятиях ресторанно-гостиничной сферы почти все свойства инцидента меняются отменно, собственно, что не выделяет позитивных итогов при применении классических раскладов к анализу неоднозначных обстановок. Выход из сего методологического тупика возможно отыскать в раскладе к анализу инцидента с позиций доктрине организации.

Главным методологическим фактором в предоставленном раскладе считается обсуждение организации как ансамбля отношений меж организационными единицами. Это, с одной стороны. С иной - становление организации рассматривается как усложнение коммуникаций меж организационными единицами, переход к сетевым основам их организации. Больше такого, становление организации, как правило, сопрягается с наращиванием числа организационных единиц, а еще расширением комплекта функций, реализуемых ими.

Тест кризисных явлений на предприятиях ресторанно-гостиничной сферы с позиции доктрине организации демонстрирует, собственно, что упадок по существу дает период в развитии организации. В данной связи конструктивным раскладом к розыску действенных методик заключения конфликтных обстановок станет работать отменно другой взор на компанию в целом в противовес раскладу, опирающемуся на изучение лишь только индивидуальностей всякого из рубежей становления организации.

2. Анализ кадрового потенциала, исследование конфликтов и их развитие в баре «Ермак» ИП Швецов В.А.

2.1 Краткая характеристика предприятия ИП Шевцов В.А. бар «Ермак»

Бар «Ермак» ИП Шевцов В.А. появился в Иванове в 2001 году. Он располагается в центре города. В Баре «Ермак» кухня, где прямо на месте готовятся все блюда, представленные в меню: салаты, сэндвичи, супы, горячие и холодные закуски, омлеты и каши, горячие блюда и пасты. Для компаний, находящихся в непосредственной близости от Бара «Ермак», это наилучший вариант Бизнес-Ланчей.

Бар «Ермак» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Предприятие находится на ул. Ермака, д.2. Время работы с 9.00 до 24.00.

Зал рассчитан на 30 мест. Есть летняя площадка на 20. Общий зал оборудован барной стойкой и телевизионным экраном, где можно смотреть трансляции футбольных матчей. Старинные деревянные скамьи и столы придают интерьеру неповторимый уют. В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной и столовой посуды. К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала и туалетные комнаты.

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале трактира имеется система кондиционирования воздуха.

В баре «Ермак» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители трактира -- это жители близлежащих районов и работники находящихся рядом офисов. Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. В практику обслуживания входит устройство семейных обедов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура управления Бара «Ермак»

Менеджер (администратор) исполняет следующие функции:

-Встреча гостей, понимание их предпочтений и настроения, предоставление покупателям официанта.

- Контроль и поддержание зала в подходящем для гостей состоянии.

- Контроль за качеством сервиса.

- Контроль расчета гостей с официантом.

-Разрешение конфликтов меж работниками и гостями, в том числе и в коллективе.

- Препятствие разрастанию конфликта.

- Принятие заказов у особенно важных гостей.

- Обеспечение организации и сервиса мероприятий.

- Контроль за работой подчиненных.

- Контроль за наружным видом персонала в зале.

- Обучение персонала зала.

Права:

- Менеджер владеет правом разрешить или не разрешить работать подчиняющихся ему персонал.

- Менеджер владеет правом перепроверить норму выхода блюд.

- Менеджер владеет правом выставить за дверь клиентов, неоднократно нарушающих критерии заведения и препятствующих отдыху остальных гостей.

К главным обязанностям менеджера относится:

1. Подготовка зала к обслуживанию:

(К открытию бара к 09. 00)

Подготовка к обслуживанию состоит из каждодневной уборки торговых помещений, расстановки мебели и сервировки столов. Уборка в торговых помещениях делается в утренние часы.

Подготовка торгового зала к обслуживанию исполняется в 4 этапа:

1) Уборка помещения, постановка столов и стульев, приобретение белья и накрытие столов скатертями.

2) Подготовка и приобретение столовой посуды и устройств к сервировке столов.

3) Сервировка столов.

4) Личная подготовка бармена или официанта.

В баре малая предварительная сервировка столов состоит из закусочной и пирожковой тарелок, столовых вилки и ножа, льняной салфетки, солонки, перечницы. В зависимости от принятого заказа официанты дополняют сервировку стола.

Обязательным составляющим при сервировке стола являются салфетки. В большинстве ресторанов при сервировке столов и обслуживании гостей используют полотняные салфетки. Сложенная салфетка укладывается на стол для того, чтобы ей воспользовались гости, и для декорации сервировки. Известно очень много различных форм складывания салфеток. Чтобы салфетка при складывании получила нужную форму, она обязана быть средне подкрахмаленной, отлично выглаженной, а в развернутом положении иметь форму квадрата. Профессионально сложенная салфетка должна стоять самостоятельно, без поддержки столовых устройств или бокалов.

2. На протяжении рабочего дня:

- Постоянно исполнять контроль за наличием продукции в заведении.

- Контролировать качество обслуживания гостей, чистоту на рабочих местах и в зале.

- Проверять качество заказанной пищи.

- Проверять верность расчета.

- Осуществлять все нужные действия, направленные на компанию безукоризненного сервиса.

3. Перед закрытием заведения.

- Принять выручку.

- Проверить распорядок.

- Выключить всё оснащение (в зале, в баре, на кухне).

- Снять z-отчет.

- Выключить кассу.

- Закрыть двери.

2.2 Анализ кадрового потенциала в баре «Ермак» ИП Швецов В.А.

Персонал - неотъемлемая часть всех организаций. Богатство компании кадрами определяется сопоставлением фактической численности персонала сообразно категориям и профессиям с плановой нуждою. Доброкачественную структуру трудовых ресурсов можно составить, применяя сортировки работников сообразно таким признакам, как пол, возраст, трудовой стаж работы, образование, степень квалификация и др.

В отчетном году количество трудовых ресурсов выросла на 2 человека. Это произошло в результате роста количества рабочих на 2 человека, удельный вес которых вырос за год на 0,23% и составил на 2016 год 81,43%

Численность управляющих и менеджеров за год не поменялось и составило в отчетном году 3 человека, однако их удельный авторитет за год снизился на 0,63%. Возрастная структура трудового персонала бара «Ермак», ИП Шевцов В.А. в 2016 году значительно не изменилась и характеризуется следующими данными (таблица 1).

Таблица 1. Возрастная структура трудового персонала ИП Шевцов В.А., 2015-2016гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2015 г.	2016 г.	откл.	2015 г.	2016 г.	откл.
Всего кадров,	19	21	2	100.00	100.00	0.00
в том числе в возрасте:
- моложе 20 лет	1	1	0	2,50	2,27	-0,23
- от 21- до 35 лет	10	12	+2	75,00	72,73	-2,27
- от 36 до 50 лет	4	6	+2	17,50	20,45	+2,95
- старше 50 лет	4	2	-2	5,00	4,55	0,45

Итак, данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в трудовом коллективе ИП Шевцов В. А. большинство, в возрасте по 36 лет, что позитивно отображается на трудоспособности и производительности труда.

Рисунок 2. Возрастная структура трудового персонала ИП Шевцов В.А., 2015-2016 гг.

Высококвалифицированный состав сотрудников анализируется методом исследования данных распределения работников сообразно полу, возрасту, стажу, профессии, тарифным разрядам.

Структура бара по категориям представлена на рис.3

Руководители и специалисты составляют 23 % от общей численности персонала ИП Шевцов В.А., рабочие -77 % (рис.3).

Рисунок 3. Категории работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. Уровень образования персонала

Высшее образование - 25%; среднее - специальное и профессиональное образование - 50%; среднее и неполное среднее образование - 25%.

Таблица 2. Численность сотрудников по стажу работы в 2015- 2016 г.

Показатели	2015	2016	Динамика показателей (прирост)
			Чел.	%
Общая численность сотрудников	19	21	+2	110
Стаж работы	Менее года	8	10	+2	110
Стаж работы	1-3 года	7	7	0	100
Стаж работы	3-10 лет	4	4	0	100

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Сведения о стаже работы персонала

В структуре состава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы до 1 года и от 1 до 3 лет.

Таблица 3. Численность сотрудников по полу на предприятии в 2016 г.

Показатели	2015	2016
Число персонала на конец отчетного года	19	21
Пол	Женщины	15	16
Пол	Мужчины	4	5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Разделение персонала по половому признаку

Анализируя данные, мы видим, что в коллективе работников ИП Шевцов В.А. значительно преобладает количество женщин, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Таблица 4 - Оценка производительности труда персонала ИП Шевцов В.А.

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Темпы роста в % 2014г. к
				2015г.	2016г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб	17000	21000	28000	123,53	164,71
2.Среднесписочная численность персонала, чел.	16	19	21	114,28	125,71
3.Среднегодовой товарооборот на одного работника, тыс.руб.	485,714	525,000	636,363	108,25	131,13
4.Среднегодовая зарплата одного работника, тыс.руб.	120,00	144,00	180,00	120,00	150,00

Проведенные подсчеты показали, что за 3 года каждый работник организации обеспечил предприятию товарооборот примерно 151 тыс. руб. (636,363-485,714). Продуктивность выросла на 31%, при том, как товарооборот - на 64,71%. Но, темпы роста зарплаты (50%)опережают темпы роста производительности труда (31%), что предупреждает о превышении расходов, и снижении эффективности работы сотрудников.

Итак, бар «Ермак» в полной мере обеспечен квалифицированным персоналом в достаточном объеме, но следует изменить кадровую политику согласно проблемам оплаты труда.

2.3 Исследование конфликтов и анализ их развития в баре «Ермак» ИП Шевцов В.А.

Для разбора конфликтов заведения, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором был задействован коллектив предприятия - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Способы изучения:

1)Лонгитюдное наблюдение;

2)Психологическое тестирование. Психологическое тестирование служащих фирмы ИП Шевцов В. А. проводилось по трем способам:

А) Тест описания поведения К. Томаса

Б) Тест «Самоконтроль в общении»

В) Тест «Твоя конфликтность»

3) Анкетирование

1-ый шаг исследования содержал в себе наблюдение за каждым работником с целью выявления его личных и поведенческих особенностей.

Данные наблюдения за персоналом показали, что 6 человек в группе расположены к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из их отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, часто имеют все шансы создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, еще являются общительными людьми, однако они многословны, отпускают неприемлемые шутки - скудны в общении, что является предпосылкой создания ими конфликтных ситуаций; и 2-ух человек в конфликтной группе различает нелюдимость, незаметность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу персонала, в этой группе 9 человек, среди них отметим 4 человека, которые отличаются веселым характером, говорливостью, добродушием, открытостью; 3 человека различается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенные в себе, устремляющиеся всем угодить.

Итак, итоги наблюдения за персоналом свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных формировать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим шагом эмпирического исследования было психологическое тестирование персонала заведения.

Основные задачи тестирования:

- найти манеры конфликтного поведения работников;

- найти степень коммуникативного самоконтроля;

- обнаружить степень общительности.

Вопросы тестов отображены в Приложении 1,2 и 3.

После этапа проведения исследования, осуществляется этап обработки результатов, которые заносятся в сводную таблицу.

Ответы участников исследования обобщаются и заносятся в сводную таблицу (таблица 5).

Таблица 5. Сводная таблица результатов по тесту К.У.Томаса

№	ФИО	Пол	Возраст	Предпочтительная стратегия поведения в конфликте
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Приспособление
2	Арефьева О.А.	ж	25	Избегание
3	Безжанова И.О.	ж	34	Компромисс
4	Курникова Е.А.	ж	51	Сотрудничество
5	Корнилова А.А.	ж	19	Соперничество
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Сотрудничество
7	Краснова Л.П.	ж	30	Приспособление
8	Турунова М.И.	ж	29	Сотрудничество
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Сотрудничество
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Соперничество
11	Носкова В.М.	ж	21	Избегание
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Компромисс
13	Анюкова В.В.	ж	29	Приспособление
14	Михайлова А.П.	ж	39	Избегание
15	Шагина О.А.	ж	41	Сотрудничество
16	Крупин П.А.	м	25	Приспособление
17	Елисеев А.Л.	м	26	Избегание
18	Алемаев Р.А.	м	22	Компромисс
19	Харитонов Э.В.	м	55	Приспособление
20	Исайчев М.П.	м	33	Избегание

Рисунок 7. Результаты тестирования

Таким образом, из результатов теста можно увидеть, что 25% сотрудников предпочитают приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого и сотрудничество -- приход к альтернативе, удовлетворяющей обе стороны. Затем, 20 % персонала выбирают избегание -- как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей и компромисс. И всего лишь 10 % работников придерживаются позиции соперничества.

Таблица 6. Сводная таблица результатов по тесту «Самоконтроль в общении»

№	ФИО	Пол	Возраст	Уровень контроля
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Высокий
2	Арефьева О.А.	ж	25	Высокий
3	Безжанова И.О.	ж	34	Средний
4	Курникова Е.А.	ж	51	Низкий
5	Корнилова А.А.	ж	19	Средний
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Высокий
7	Краснова Л.П.	ж	30	Низкий
8	Турунова М.И.	ж	29	Средний
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Высокий
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Высокий
11	Носкова В.М.	ж	21	Средний
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Средний
13	Анюкова В.В.	ж	29	Высокий
14	Михайлова А.П.	ж	39	Низкий
15	Шагина О.А.	ж	41	Высокий
16	Крупин П.А.	м	25	Средний
17	Елисеев А.Л.	м	26	Высокий
18	Алемаев Р.А.	м	22	Низкий
19	Харитонов Э.В.	м	55	Высокий
20	Исайчев М.П.	м	33	Высокий

Рисунок 8. Результаты тестирования

Просматривая степень самоконтроля в общении персонала, делаем вывод, что большая часть работников бара (10 человек) имеют высокий уровень коммуникативного контроля, они просто вступают в любую роль, эластично реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предугадывать впечатление, которое произведут на окружающих. Далее, 6 человека имеют средний уровень коммуникативного контроля, их отличает открытость, однако не выдержанность в эмоциональных проявлениях. У 4 работников выявлена низкая степень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают необходимым изменяться в зависимости от ситуации, другие считают их «неудобными в общении».

Таблица 7. Сводная таблица результатов по тесту «Твоя конфликтность»

№	ФИО	Пол	Возраст	Уровень общительности
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Высокий
2	Арефьева О.А.	ж	25	Средний
3	Безжанова И.О.	ж	34	Средний
4	Курникова Е.А.	ж	51	Высокий
5	Корнилова А.А.	ж	19	Средний
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Высокий
7	Краснова Л.П.	ж	30	Средний
8	Турунова М.И.	ж	29	Средний
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Высокий
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Средний
11	Носкова В.М.	ж	21	Средний
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Низкий
13	Анюкова В.В.	ж	29	Высокий
14	Михайлова А.П.	ж	39	Средний
15	Шагина О.А.	ж	41	Высокий
16	Крупин П.А.	м	25	Средний
17	Елисеев А.Л.	м	26	Средний
18	Алемаев Р.А.	м	22	Низкий
19	Харитонов Э.В.	м	55	Высокий
20	Исайчев М.П.	м	33	Средний

Рисунок 9. Результаты тестирования

Анализ полученных данных показал, что 7 респондентов обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя уверенно в общении, но не всегда доводят дело до конца. Далее, 11 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Также, 2 человека отличаются низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Итак, для группы свойственно- средняя степень общительности, высочайший коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества и приспособления в конфликтной ситуации.

Завершающим этапом исследования было интервью, задача которого обнаружить предпосылки происхождения конфликтных обстановок в фирмы, а еще условия преодоления конфликтных обстановок.

Вопросы анкетирования отображены в Приложении 4.

Итоги анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в баре «Ермак», ИП Шевцов В.А. появляются в общении с сотрудниками по работе, 40% конфликтных обстановок в фирмы появляются в общении с руководителями и 15% конфликтных ситуаций появляются в общении с покупателями.

Для разбора конфликтов на предприятии, а еще для оценки психологического климата в коллективе был проведен опрос персонала.

Базу коллектива составляют работники со стажем в баре от года до 3 лет. Практически столько же работают в фирме менее года. В большинстве случаев это менеджеры. Управление же владеет наиболее долгим трудовым стажем.

Результаты анкетирования разделились следующим образом (рисунки 10-13).

Рисунок 10. Результаты ответов на вопрос «Ваша должность?»

Итак, главный контингент персонала - рабочие (работники зала, уборщицы и т. д). Управление составляет меньшую долю коллектива.

Рисунок 11. Результаты ответов на вопрос «Довольны ли Вы своей работой?»

Итак, большая часть персонала собственной работой довольны - это возможно оценить позитивно. Но, если человек полностью доволен собственной работой, это может обозначать, что он не хочет самосовершенствоваться.

Рисунок 12. Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?»

80 % персонала не считают себя конфликтными людьми. Может быть, такое самомнение было необъективно.

На вопрос: Просто ли Вы находите общий язык с сотрудниками? Ответы последующие: непрерывно натыкаюсь на стену недопонимания, постоянно нахожу, часто не получается, часто получается. Что примечательно, большая часть работников, ответили «Всегда». А вот руководители и еще часть персонала чувствуют затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Нередко ли Вы становитесь соучастником конфликтных обстановок. Ответы последующие: придерживаюсь нейтралитета, без меня не обходится, редко, часто.

Итак, до высшего управления конфликты в коллективе редко доходят. Достаточно часто, конечно, вовлеченными оказываются руководители среднего звена, при этом либо с подчиненными, либо между собой. Подчиненные же выбирают отстаивать нейтралитет, что объяснимо - они самый юный контингент фирмы.

На вопрос: Как часто проистекают конфликты? Ответы последующие: почти каждый день, раз в неделю, 2 раза, реже. В большинстве случаев конфликты происходят раз-два в неделю.

Рисунок 13. Результаты ответов на вопрос «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?»

Итак, практически 90% персонала убеждены, что никто либо не выполняет свои обязательства, либо исполняет посторонние. Данная ситуация может существовать при недостающем знании сотрудников собственных должностных обязанностей. Но 70% персонала заявляли, что довольны собственной работой (рисунок 11), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязательства они знают, но они не согласованы между собой.

Работники понимают необходимость изменений, в первую очередность, системы распределения возможностей и ответственности.

Рисунок 14. Результаты ответов на вопрос «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Итак, большая часть персонала убеждены, что появляющиеся конфликты не содействуют улучшению расположения вещей. Но, невзирая на это численность конфликтов вырастает.

Анализ частоты происхождения конфликтов в ИП Шевцов В. А. отражен в таблице 8.

Таблица 8. Количество конфликтов в ИП Шевцов В.А. в 2014-2016 гг.

	Количество конфликтов	Темп роста, %
	2014г	2015г	2016г	2015г	2016г
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. - между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Итак, из таблицы 8 следует, что за последние 2 года количество конфликтов в ИП Шевцов В. А. растет на 12-13% в год. Основным образом на это воздействуют конфликты между отделами, которые выросли на 8% в 2015 г. и на 22% в 2016 г. Темп роста числа конфликтов персонала с администрацией сокращается - 14% в 2015 г. и 6% в 2016 г. Количество конфликтов внутри коллектива незначимое - примерно 8 в год, и в 2016 г. сократилось на 11%.

Динамика роста всеобщего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями. Итак, снизив количество конфликтов между начальниками отделов разрешено воздействовать на убавление всеобщего числа конфликтных обстановок в фирмы.

В итоге не слаженная работа руководителей отделов ведет к неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым ограничение результатов работы.

3. Основы управления конфликтами и совершенствование методов их разрешения в баре «Ермак» ИП Шевцов В.А.

3.1 Основы управления конфликтами в баре «Ермак» ИП Шевцов В.А.

В баре «Ермак», ИП Шевцов В.А., как, естественно, и в любом другом предприятии общественного питания сферы ресторанно-гостиничного бизнеса ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.

Конфликты в заведении проявляются как столкновения между:

-сотрудниками бара в результате получения недостоверной информации;

- гостями и сотрудниками;

- сотрудниками;

- руководителем и подчиненными;

- подчиненными и администрацией бара;

- руководством и поставщиками.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Причины возникновения конфликтов между гостями и сотрудниками очень разнообразны и считаются самыми распространенными в ресторанной сфере.

В первую очередь, конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания гостей в баре «Ермак». Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто хамством гостей, либо конфликтом возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда персонал бара, здесь я говорю об официантах, неправильно или долго рассчитывают гостей заведения.

Практика показала, что самые конфликтные гости - это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.

Конфликты возникают и между сотрудниками бара «Ермак» в процессе их деятельности. Это разногласия между официантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

- сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- не хочет работать или работает плохо;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача барной или кухонной продукции;

- из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией бара «Ермак» по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Руководство и персонал ресторана стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом.

В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей ресторана. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов в ресторане является забота о справедливости. Менеджеры ресторана стараются быть справедливыми по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдает незаслуженно персонал, хотя виноват сам менеджер.

Например, в баре «Ермак» была обнаружена недостача барной продукции, менеджер незаслуженно обвиняет бармена в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

В баре соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

В отношениях гостей с персоналом все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны гостей. Ресторан и его персонал идут навстречу посетителям и делают уступки, в результате страдает заведение. С этим практически ничего не сделаешь.

Например, в баре «Ермак» был случай, когда гости отказались от заказанного блюда, якобы оно остыло, или недоделано (в частности - недожаренное мясо), тогда блюдо выводилось из счета, и списывалось на бар.

Проблемы в коллективе бара решить проще, чем за ее пределами. В баре для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять забору окружающих.

Любое решение, которое принимается, по своей воле переносится легче.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников бара. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе, но и в процессе деятельности (отношения между гостями и сотрудниками) и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также в баре в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

В баре «Ермак» применяется один из способов реализации принципа доброжелательности - это отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениям. Ему предоставляется возможность свободного выбора между вариантами, устраивающими субъекта. В качестве примера можно взять: менеджеру ресторана необходимо, чтобы сотрудники вышли на работу в тот день, когда они обычно отдыхают. Во избежание принуждения и каких-то противоречий, администрация всем, кто выйдет на работу, выплатит материальные поощрения (незначительные для ресторана, но они сыграют роль для сотрудников).

Работниками бара используется такой принцип как дистанция и самообладания. Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники бара не только в процессе своей деятельности, но и на специальных тренингах, учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается.

В роли помощников освобождения от напряжения или раздражения в баре часто выступает менеджер или управляющий, у них можно найти успокоение, сочувствие и понимание. Они в нужный момент пытаются остановить сотрудника, умерить его пыл.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителей и персонала бара «Ермак» используются следующие способы и условия:

- происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

- проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе (совместное отмечание различных праздников, корпоративных вечеров и совместные поездки куда-либо);

- при возникновении важных проблем, персонал информируется руководителем - менеджером, если возможно, оказывается помощь при их решении;

- происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности ресторана;

- если менеджер ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

- менеджеры и дирекция не ставят перед персоналом задачи, которые не соответствуют их возможностям;

- оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;

- разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

- если менеджер допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

- руководство ресторана придерживается следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала бара с гостями используются следующие способы и правила:

- персонал (официанты, бармены) соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

- персонал (официанты, бармены) старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;

- персонал (официанты, бармены) при взаимодействии с гостями проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными в баре менеджер (управляющий) использует следующие методы:

- чтобы избежать неверного решения, менеджер (управляющий) в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

- менеджер (управляющий) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

- при разрешении конфликта менеджер (управляющий) соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на "Вы", обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

- во время конфликта менеджер (управляющий) не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (управляющий) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

- если менеджер (управляющий) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

- менеджер (управляющий) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал бара при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

- не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

- стараться не уступать в главном;

- предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

- не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

- вызывать менеджера (управляющего) на откровенный разговор;

- если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;

- в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между гостями бара и сотрудниками фронт - сервиса, в баре «Ермак» используются следующие приемы:

- разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между гостями и официантами. При таких конфликтах используют скрытое разъединение. Официанта не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из более опытных официантов, который не вызывает раздражения оппонента, а первый уходит на второй план, любо удаляется вовсе под предлогом.

- посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между сотрудниками ресторана. В роли третьего лица выступает менеджер (управляющий), так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Менеджер (управляющий) в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Здесь используется конъюнктивный вид посредничества. Контакты с руководством дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

- признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между персоналом и гостем, а также между руководителем и сотрудником.

3.2 Совершенствование методов разрешения конфликтов в баре «Ермак» ИП Шевцов В.А.

Предлагаю построить процесс разрешения конфликтов на следующих положениях:

1. процесс разрешения конфликта необходимо осуществлять таким способом, чтобы свести к минимуму его негативные последствия;

2. способствовать максимальному проявлению позитивных функций конфликта;

3. стремиться к конструктивному разрешению конфликта, удовлетворению интересов всех участников.

Разрешение инцидента основывается на применении переговоров меж конфликтующими сторонами именно (с поддержкой прямых переговоров), или с ролью третьей стороны. В следствие этого подготовка и воплощение программки поступков по разрешению инцидента практически считается подготовкой и претворением в жизнь переговорного процесса в что или же другой его форме.

Нужно исполнять главные рубежи процесса конструктивного влияния на инцидент, а как раз: подготовка плана; воплощение программы; выполнение договоров по урегулированию или же разрешению инцидента.

Например, как на любом рубеже сего процесса принимают решение своеобразные задачки, то подготовка намерения обязана подключать: тест конфликта; определение стратегии; разработку программки урегулирования или же разрешения инцидента.

Задачей определения стратегии считается выявление важных компонент для воплощения намерения влияния на инцидент.

Воплощение стратегии переговоров надлежит предугадывать реализацию надлежащих задач:

* определение трудности. Без четкого определения трудности нельзя создать стратегию преодоления конфликта;

* выявление наружных моментов, оказывающих воздействие на инцидент.

Этими наружными причинами имеют все шансы быть влечение сторон окончить переговоры к конкретному сроку (временной фактор), влияние на переговоры законодательных процедур, надобность особых усилий по обеспечению наличия на переговорах подходящих лиц;

* определение цели влияния на инцидент. Задача переговоров, как правило, - это достижение соглашения. Целью имеет возможность быть еще замен информацией, выявление неоднозначных вопросов и интересов сторон, установление других стезей заключения трудности, разработка рекомендаций;

* выбор структуры встречи;

* установление определенных шагов в процессе влияния на конфликт;

* составление состава членов переговоров. Выбор членов переговоров находится в зависимости от формы консульства на переговорах. К примеру, членами переговоров имеют все шансы быть подобранные адепты сторон или же в их имеют все шансы брать на себя роль все заинтригованные лица;

* рассредотачивание иных ролей на переговорах.

Имеется ввиду не лишь только установление конкретных членов переговоров, но и их организаторов, серьезных за проведение собрания и профессионалов.

Программка конструктивного влияния на инцидент обязана подключать: принятие процедур переговоров; замен информацией; выработку разновидностей вероятного заключения трудности, достижение соглашения.

Эффективную программку и стратегию конструктивного воздействия на инцидент предлагаю строить на надлежащих принципах:

1. Преодоление инцидента подразумевает не лишь только обсуждение разного семейства процедур, нацеленных на заключение образующихся задач, но и учет дела меж определенными людьми.

2. Нельзя устроить инцидент, не зная сущности трудности, которая его вызвала. Разбирая информацию о инциденте, нужно взять в толк настоящие цели конфликтующих сторон.

3. Стратегия влияния на инцидент обязана быть кропотливо обмыслена и ее идет по стопам держаться обязательно.

4. Прогресс на переговорах настоятельно просит обычных, трудящихся отношений меж конфликтующими сторонами.

5. Переговоры обязаны начинаться с конструктивного определения трудности - установления головного спорного вопроса, который обязан рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая неувязка.

6. Заключение спорного вопроса находится в зависимости от конкретного роли в его разработке конфликтующих сторон.

7. Долгосрочные соглашения базируются на заинтересованностях, а не на позициях сторон.

8. Процесс выработки соглашения по преодолению инцидента обязан быть гибким, то есть модифицироваться по ходу обсуждения неоднозначных вопросов и перемен в отношениях меж сторонами.

9. В ходе подготовки к переговорам нужно предугадать трудности, появление их имеет возможность помешать удачным переговорам. Обусловьте заблаговременно линию поведения в этих случаях.

10. Не идет по стопам решать что-нибудь до тех пор, пока же нет убежденности, собственно, что это станет выполнено отменно.

Не всякий раз инциденты возможно говорить в качестве позитивного или же негативного появления. В также время, я считаю, собственно, что чем какого-либо другого брать на себя меры по предупреждению инцидентов, ежели допускать их появление.

Более действенной формой предупреждения инцидента считается уничтожение его оснований. Например, как следствием инцидента имеет возможность играть уход сотрудника с фирмы, появление текучести сотрудников, предлагаю разглядеть ряд способов поддержания и становления сотрудничества:

1. единодушие, состоящее в том, собственно, что вероятного врага вовлекают в общую деятельность;

2. практическая эмпатия, допускающая «вхождение» в состояние напарника, осознание его проблем, выражение сострадания и готовности ему помочь;

3. сбережение репутации напарника, почтительное отношение к нему, но интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

4. обоюдное дополнение партнеров, которое произведено в применении этих дьявол грядущего конкурента, которыми не владеет 1-ый субъект;

5. исключение общественной дискриминации, которое воспрещает подчеркивание различий меж партнерами по сотрудничеству, какого-нибудь преимущества 1-го над другим;

6. не деление наград - данным достигается обоюдное почтение, и снимаются эти отрицательные впечатлении, как зависть, ощущение обиды;

7. психический настрой;

8. пси...