Развитие корпоративной инновационной системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Аннотация

Abstract

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновациями

1.1 Основные понятия и принципы в области корпоративной инновационной деятельности компании

1.2 Корпоративная инновационная система, как необходимое условие для создания и внедрения инновации в компании

1.3 Методы оценки эффективности корпоративной инновационной системы

Глава 2. Анализ корпоративной инновационной системы ЗАО «Новомет-Пермь»

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Описание корпоративной инновационной системы в компании «Новомет-Пермь»

2.3 Сравнительный анализ инновационной системы компании «Новомет-Пермь» с компаниями - конкурентами на рынке УЭЦН

Глава 3. Развитие корпоративной инновационной системы в «Новомет-Пермь»

3.1 Разработка направлений совершенствования корпоративной инновационной системы в «Новомет-Пермь»

3.2 Принципы функционирования обновленной корпоративной инновационной системы в ЗАО «Новомет-Пермь»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Аннотация

Как известно, на сегодняшний день Россия подвержена введенным санкциям со стороны объединенных стран. В связи с этим компании вынуждены активизировать внутренний потенциал по разработке новых технологий, особенно в сегменте upstream (поиск нефтяных месторождений и добыча нефти из них), что является приоритетом для нашей страны. Так, компания ЗАО «Новомет - Пермь» стремится сохранять долю выручки от инноваций в размере 30%, гарантией этого выступает генерирование новых разработок. Однако на сегодняшний день проблема в компании состоит в сокращение предложений по инновационным разработкам, что, безусловно, может повлиять на снижение выручки компании в будущем, а также потере репутации в качестве инновационной компании. Для решения поставленной проблемы проведен анализ инновационной системы в ЗАО «Новомет-Пермь» с помощью неструктурированного интервью. С помощью анализа необходимой документации проведен анализ эффективности инноваций в компании. В результате проведенного исследования была выявлена неэффективная деятельность на этапе сбора инновационных проектов и оценке уже внедренных технологий. С другой стороны, доказана эффективность выведенных проектов, что говорит о налаженных процессах в области разработки и выведения продукции на рынок. Таким образом, по результатам проведенного исследования можно предположить, что предложенные рекомендации в области сбора инновационных идей помогут увеличить количество потенциальных проектов для разработки. А внедрение системы оценки уже выведенной продукции повысить качество выпускаемого оборудования и сможет дать новые направления для развития компании.



Abstract

It is known that Russia is exposed sanctions by EU. That is why it is necessary to activate inner potential of searching new ideas in upstream segment because it is priory for our country. The company Novomet-Perm aims at taking share of proceeds about 30% from innovative products. Nowadays there is activity decay of innovative ideas, in the future revenue will decrease. To solve this problem, firstly, it is necessary to analyze current innovative system of the company by interviewing. Secondly, it is important to calculate measures of efficiency by using documentation. As a result, it was identified that there is inefficient activity of searching innovative ideas and assessment of performance in the company. On the other hand, quantitative indices show the process of elaborating and rollout production into the market is effective. So, based on research results, it can be expected recommendations about searching innovative ideas will increase amount of innovative projects for future elaboration. Also, implementation of evaluation system of innovative products will develop equipment quality and also it will be new course of development.



Введение

В силу серьезных внешних ограничений, в частности, введенных санкций большое количество компаний претерпевают значительные изменения. Особенно сильно это влияет на компании, которые вели и/или продолжают вести бизнес с зарубежными партнерами. В масштабе страны наиболее сильному влиянию подвержены нефтяные компании, т.к. поставка нефти является основой получения прибыли от экспорта продукции в стране. Именно поэтому в центре внимания для исследования оказались нефтяные компании, которые стремятся перенимать зарубежный опыт внедрения инновационной деятельности в своих сферах. Новые технические разработки позволяют извлекать из недр такие виды топлива, добыча которых была невозможна несколько лет назад. На сегодняшний день в России применяются различные методы извлечения полезных ресурсов из недр: метод гидроразрыва пласта, методы горизонтального бурения и бурение нескольких скважин на одном участке - все это говорит о внедрении новых технологий и инновационном развитии нефтяных компаний. К последним тенденциям этой отрасли можно отнести расширение географического положения установок, не требующие присутствия человека, способы удаленного мониторинга, экономии потребляемых ресурсов, охраны труда и безопасности производства. В планах на будущее компании ставят применение нанотехнологий, биотехнологий и экологически безопасных решений.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в определении, анализе и развитии корпоративной инновационной системы в ЗАО «Новомет-Пермь» для повышения результативности инновационного процесса. Задачами для достижения поставленной цели выступают:

Анализ основных понятий в области инновационного развития

Рассмотрение принципов функционирования элементов инновационной системы в различных источниках

Описание инновационного процесса в «Новомет-Пермь»

Расчет показателей эффективности инноваций в компании

Описание и анализ инновационной системы

Сравнение корпоративной инновационной системы «Новомет-Пермь» с другими успешными компаниями, внедряющими инновации.

Разработка новой структуры инновационной системы.

Объектом исследования в работе является корпоративная инновационная система в «Новомет-Пермь». Предметом исследования выступает результативность функционирования действующей корпоративной инновационной системы и методы ее совершенствования.

Методами исследования инновационной системы в «Новомет-Пермь» являются: проведение неструктурированного интервью с сотрудниками компании, анализ документации, необходимой для расчета показателей эффективности.

Практическая значимость проведения данного исследования заключается в анализе и последующей доработке действующей корпоративной инновационной системы для повышения эффективности внедрения инноваций в компании.

Внедрение инноваций в компании имеет множество источников и авторов по внедрению инноваций. К ним относятся как зарубежные, так и отечественные авторы: Б. Твисс, Ф. Никсон, Б. Санто, Й. Шумпетер, Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова, Э.А. Фияксель, Р. Купер и др.

Данная работа состоит из трех глав: в первой главе рассмотрена теоретическая база по разработке корпоративной системы в компании, рассмотрение различных определений, структура инновационной системы в компании и способы оценки ее эффективности; во второй главе проведен анализ действующей инновационной системы в компании и недостающих элементов в ее структуре; в третьей главе приведена новая структура системы с описанием всех необходимых элементов и функций.



Глава 1. Теоретические аспекты управления корпоративными инновациями

инновационный корпоративный компания источник

1.1 Основные понятия и принципы в области корпоративной инновационной деятельности компании

Современный темп развития мировой экономики достаточно высок. Что характеризуется ускорением научно-технического процесса, глобализацией рынков, масштабным перемещением мирового капитала [Ермакова, Корпоративная инновационная система, 2012]. Наблюдается высокий уровень конкуренции во всех сферах деятельности, каждая компания стремится занять лидирующие позиции, используя различные управленческие инструменты. В свою очередь ключевым фактором конкурентоспособности экономики как страны в целом, так и отдельной компании является инновационный путь развития экономической системы, способность компании осуществлять инновационную деятельность[Sverker, 2000]. Нестабильность рынков, их насыщение, ограниченность природных ресурсов, рост конкуренции - эти и другие причины ведут к тому, что только инновации могут удержать компанию на рынке [Ермакова, Корпоративная инновационная система, 2012].

Термин инновация имеет большое количество трактовок, что зависит от объекта и предмета исследования в той или иной сфере. Зарубежные и отечественные авторы, такие как: Б. Твисс, Ф. Никсон, Б. Санто, Й. Шумпетер, Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова дают различные определения инновации. Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или новая идея приобретает экономическое содержание [Твисс, 1989].Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования [Эриашвили,2007]. По мнению Б. Санто, инновация - это такой общественно - технико- экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если инновация ориентирована на экономическую выгоду, прибыль, ее появление на рынке может принести добавочный доход [Санто,1990]. И. Шумпетер считает, что инновация - это новая научно-организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений - новый момент динамизации экономического развития [Шумпетер,1982]. Под инновациями Ю. Б. Морозов подразумевает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технологических и социально - экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера [Морозов,2000]. На основе приведенных определений можно сделать вывод о том, что специфическим содержанием инновации являются изменения, а главная функция инновационной деятельности - это функция изменений [Эриашвили,2007].

На сегодняшний день выделяют достаточно большое количество различных типов инноваций, которые зависят от [Агарков, 2011]: значимости, направленности, места реализации, глубины изменения, разработчика, масштаба распространения, места в процессе производства, характера удовлетворяемых потребностей, степени новизны, времени выхода на рынок, причины возникновения, области применения и проч. Кроме того, выделяют также еще четыре типа инноваций, которые охватывают широкий диапазон деятельности предприятий: продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые инновации [Oslo, 2005, с.12]. Продуктовая инновация - введение в употребление (внедрение) товара или услуги, являющихся новыми или значительно улучшенными по части их свойств или способов использования [Oslo, 2005, с.32]. Это может проявляться в усовершенствовании технических характеристик, компонентов и материалов, встроенном программном обеспечении, удобстве использования или других функциональных характеристиках. В данном типе инноваций могут использоваться как новые знания, так и технологии, а также инновации могут быть основаны на базе уже существующих знаний и технологий [Kaivo,2011]. Новый способ использования продукта, значительные улучшения за счет изменения материалов, компонентов и других характеристик также будет относиться к продуктовым инновациям. Следующий тип инноваций - это процессные инновации. Под процессной инновацией подразумевается внедрение нового или значительно улучшенного способа производства или доставки продукта[Oslo, 2005, с.33]. Такой вид инноваций внедряется для снижения себестоимости и уменьшения затрат по доставке, повышения качества продукции либо производства и доставки новых или значительно улучшенных продуктов[Oslo, 2005, с.33]. Такие инновации достигаются с помощью значительных изменений в оборудовании и программном обеспечении, процедурах и технологиях доставки услуги потребителю, а также включают новые или значительно улучшенные технические приемы, оборудование и программное обеспечение, используемые во вспомогательных видах деятельности, таких, как снабжение, бухгалтерский учет, вычисления, текущий ремонт и профилактика. Внедрение новой или значительно усовершенствованной информационно-коммуникационной технологии (ИКТ) является процессной инновацией, если оно нацелено на повышение эффективности и/или качества вспомогательной деятельности предприятия [Oslo, 2005, с.34]. Следующий вид инновации - маркетинговая инновация. Она подразумевает внедрение нового метода маркетинга, включая значительные изменения в дизайне или упаковке продукта, его размещении, продвижении на рынок или в назначении цены [Oslo, 2005, с.34]. Целью такого вида инноваций является удовлетворение нужд потребителя, открытие новых рынков или завоевание позиций для продукции предприятия с целью увеличения объема продаж. Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями является внедрение метода маркетинга, который ранее не использовался данным предприятием. Такой метод должен быть частью новой концепции или стратегии маркетинга, представляющей собою значительный отрыв от ранее существовавших на предприятии маркетинговых методов [Oslo, 2005, с.35]. И наконец, четвертый тип инноваций - организационная инновация. Организационная инновация - внедрение нового организационного метода в деловой практике предприятия, в организации рабочих мест или внешних связей [Oslo, 2005, с.35]. Как и другие типы инноваций, такой тип также направлен на повышение эффективности предприятия, однако, в данном случае это достигается с помощью сокращения административных расходов/оперативных затрат, повышения удовлетворенности служащих состоянием рабочих мест, расширения доступа к нетоварным активам, внедрения новых практик обучения сотрудников и передачи знаний/опыта внутри компании.

Более того, выделяют еще два типа инноваций, которые непосредственно связаны со стратегией компании. К этим видам относят: прорывные и поддерживающие(возрастающие) инновации [Bent, 2011, p.10]. Поддерживающие инновации вызывают улучшения, которые совершенствуют имеющийся продукт, но не влияют на деятельность всей отрасли или лидеров этой отрасли. С другой стороны, прорывные инновации могут стать причиной вытесненияконкурентов, разрушения их бизнес-моделей, а также привести к замене существующей модели на принципиально новую для данной отрасли. На примере это выглядит так: поддерживающая инновация - это усовершенствование конструкции наперстка, позволяющее увеличить производительность швеи в два раза. Прорывная инновация - это уже примитивная швейная машинка, обеспечивающая рост производительности в несколько тысяч раз [Соколухин, 2012].

В совокупности с инновацией довольно часто также рассматривают такие понятия как жизненный цикл инновации и инновационный процесс. Жизненный цикл инновации - это период времени от зарождения идеи, создания и распространения новации и до ее использования [Морозов, 2000, с.201]. В жизненном цикле инновации можно четко выделить следующие стадии: исследования, производства и потребления [Сергеев, 2010, с.15].На первой стадии - стадии исследования - проводятся фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы, прикладные исследования и экспериментальные модели, экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование, изготовление, испытание, и доводка изделий. Также на этой стадии происходит разработка продукта, что является завершающим этапом научно-исследовательских работ и дает возможность для перехода к промышленному производству. На стадии производства проводится [Сергеев, 2010, с.20]:

Первичное освоение и подготовка производства, описание возможных методов производства с указанием материалов и технологических процессов, условий эксплуатационной и экологической безопасности

Представление опытного образца, как действующей модели, сконструированной и созданной для определения требований к производству нового продукта.

Запуск и управление освоенным производством. Это заключается в том, чтобы освоить в промышленном производстве новый продукт и оптимизировать производственный процесс в соответствии с требованиями рынка.

На следующей стадии - стадии потребления - происходят следующие этапы:

Продукт поставляется на рынок и реализуется, уточняется стратегия продвижения нового продукта на рынок, происходит непосредственное потребление нового знания, овеществленного в новом продукте. При этом выявляется фактическая эффективность инновационной деятельности.

Проводится послепродажное обслуживание, что необходимо для инновационного производства в современных условиях в связи с усложнением продуктов.

Организуется утилизация продукта после использования.

Происходит своевременное устаревание продукта и ликвидация устаревшего производства.

Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций [Эриашвили, 2007, с.9]. Важно отметить, что вне зависимости от типа инновации, каждый новый продукт проходит схожий путь перед выходом на рынок. На сегодняшний день, на этапе технологической революции, фирмы стремятся увеличивать значимость инноваций, т.к. это позволяет им усилить свое положение среди конкурентов [Pillai, 2002]. Сегодня уровень жизни общества определяется эффективностью инновации, внедренной в повседневную деятельность. В большинстве случаев, компании применяют одновременно несколько форм организации инновационного процесса [Ермакова, Фияксель, 2011]. В статье «Организация инновационных процессов - лучшие практики» рассмотрены несколько подходов к организации инновационной деятельности в компании. В первом случае рассматривается сосредоточение на определенных направлениях развития, в данном случае компании сосредотачивают свое внимание на исследовании в строго определенных направлениях. Эти исследования могут быть проведены собственным центром R&D (Research and Development) или могут быть привлечены научные центры, которые также специализируются на определенном направлении. Во втором случае, компания может проводить исследования одновременно в нескольких направлениях, также сотрудничая с центрами, занимающимися исследованиями различной направленности. И наконец, в третьем случае возможно сосредоточение на управлении инновационными процессами внутри самой компании [Davison, 1990]. В данном случае формируется корпоративная инновационная система, которая направлена на стимулирование инновационного развития, инновационного климата и усиление требований к результатам научных исследований, проводимых в компании [Ермакова, Фияксель, 2011, с.38]. Инновационный процесс в различных источниках показан по-разному [Mayo, New Product development]. Так, например, инновационный процесс, согласно Сергееву В.А.[Сергеев, 2010, с.25], состоит из следующих этапов: поиск инновационных идей, отбор наиболее перспективных идей, оценка жизнеспособности отобранных идей, разработка бизнес-плана инновационного проекта, оценка бизнес-плана, производство опытного образца, корректировка производства и начало массового производства товара. (см. Рис.1)

Рис. 1. Этапы инновационного процесса, согласно Сергееву В.А

*Сергеев В.А. Основы инновационного проектирования

В дополнение к приведенной выше модели инновационного процесса, предложенной Сергеевым В.А. можно рассмотреть еще одну схему, которая имеет некоторые схожие части инновационного процесса. Эта схема учитывает такие особенности, как высокая степень неопределённости результатов каждого из этапов, неприменимость жёсткого целеполагания; вовлечение высококвалифицированных специалистов, использование ресурсов интеллектуального капитала; высокий уровень финансовых затрат; высокая зависимость от качества ресурсов/ процессов / персонала, внешних и внутренних факторов инновационной деятельности; ориентация на долгосрочные цели; особые требования к информационному обеспечению, постоянная изменяемость [Ермакова, Механизмы формирования, с.9]. Все указанные особенности входят, как в состав системы принятия решений, так и в состав системы корпоративного управления (см. рисунок 2).

Рис. 2. Схема инновационного процесса

Однако в данном случае важно рассмотреть еще один подход к структуре инновационного процесса. Согласно авторам статьи «Innovative process engineering: a generic model of the innovation process» инновационный процесс начинается с определения существующей проблемы, затем происходит оценка выявленной проблемы [Penide et. al. 2010]. На основании оценки происходит распределение проблемы по группам: проблема, не имевшая прецедентов, постоянные, ежедневные проблемы или редко возникающие проблемы. Если проблема не имела прецедентов, то инновационный процесс начинается сначала, и проблема должна быть четко определена. Если проблема имеет решение, то это приводит к концу инновационного процесса. В случае с редко возникающими проблемами привлекаются другие источники, с помощью которых проблема находит решение.(См. Рис.3)



Рис. 3. Схема инновационного процесса PenideT., Gourc D., PingaudH., PeillonP.

В работе I. Hovland [Hovland, 2003] описаны различные виды работ при столкновении с каждым из этих видов возникающих проблем. Показана последовательность действий и блок работы, связанный с той или иной проблемой.

Таким образом, на основании высокой значимости построения и последовательности внедрения инноваций в компании возникает необходимость рассмотрения внутрифирменного планирования инноваций. План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде [Морозов, 2000, с.144]. С помощью плана компания обосновывает управленческие решения в соответствии с поставленными целями и задачами, а также в плане отражаются пути и необходимые ресурсы для достижения целей. В процессе планирования осуществляется обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности в целом для организации и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов [Морозов, 2000, с.165]. Существует классификация планов, в которой они различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования [Морозов, 2000, с.169]. На основании того, что данная работа рассматривает инновации как элемент стратегии компании, то далее будет рассмотрена классификация планирования инноваций с точки зрения стратегии компании. В данном случае выделяют стратегическое и оперативное планирование инноваций. Стратегическое планирование заключается в определении миссии компании на каждом этапе ЖЦ, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инновации, как правило, ориентировано на срок 5 и более лет [Морозов, 2000, с. 169]. Оперативное планирование предусматривает формирование продуктово - тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. [Морозов, 2000, с.170]. Каждая компания имеет отличный от других состав своей деятельности, зачастую это зависит от принятой концепции планирования инноваций. Осуществление планирования инноваций в компании становится профессиональной направленностью специальных плановых органов и менеджеров различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в организациях [Морозов, 2000, с. 177]. При централизованной системе выполнение функции планирования становится прерогативой центральных органов планирования инноваций, они решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также вопросы сводных расчетов и обоснований в целом внутри организации. Кроме того, могут быть созданы плановые подразделения, которые решают вопросы оперативного планирования и контроля над ходом реализации инновационных процессов. Децентрализованная схема характеризуется тем, что планирование инноваций в данном случае разделяется между менеджерами подразделений и плановыми службами, специализированных на отдельных стадиях или направленности деятельности. В целом, вне зависимости от схемы планирования главной задачей в организации становится координация планов, которая объединяет отдельные цели и прогнозы в единый комплекс, что непосредственно должно быть отражено в инновационной стратегии компании.

Инновационная стратегия предполагает:

1. Выявление стратегических интересов клиента, собственника, инвестора, персонала: потребностей - клиента; потока инвестиций соответствующей интенсивности - руководителя; достаточного финансового результата - собственника; эффективного рабочего места - персонала.

2. Определение на этой основе цели инвестиционной деятельности.

3. Разработку технологических и организационных мероприятий достижения баланса интересов: интерес персонала может быть реализован через создание эффективного рабочего места, обеспечивающего производство товара, приносящего доход, который после сопоставления с затратами на приобретение ресурсов образует финансовый результат, важный для собственника; удовлетворение потребностей клиента зависит от его платежеспособности - результата организации эффективного рабочего места (возможно, в другой структуре), приносящего доход; интерес руководителя реализуется через полномочия и коммуникации, отстраиваемые им самим.

4. Руководитель подбирает управляющую команду высококвалифицированных специалистов. Без их участия ни одна стратегия не может быть реализована.

5. Каждый субъект, участвуя в деятельности предприятия, реализует свои "сверхзадачи": собственник - обогащение, персонал - стабильность, руководитель - стать собственником, клиента устраивает перепроизводство данного товара. С точки зрения предприятия, реализация рыночной стратегии возможна при существовании как минимум равновесия между спросом и предложением, а лучше - дефицита товара. Неудачная стратегия может привести к обратным результатам: собственника - к разорению, персонала - к нестабильности, руководителя - к положению клиента или персонала.

Следовательно, реализация инновационной стратегии должна обеспечивать достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности за счет реализации организационно-технологических и коммуникационно - управленческих действий.

В соответствии с необходимостью поддержания жизнеспособности и, следовательно, долговременной конкурентоспособности предприятия его руководитель должен осуществлять мониторинг рыночной позиции предприятия, одновременно реагировать на ее изменение, разрабатывать инновационные стратегии на основе баланса интересов основных субъектов экономической деятельности и осуществлять реализацию этих стратегий, обеспечивая тем самым устойчивую жизнеспособность предприятия.

В зависимости от рыночной позиции предприятия, его деятельности и возможностей внедрения инноваций существует несколько классификаций инновационных стратегий компании. В первую очередь, выделяют пассивную и наступательную стратегии. Следуя за разработкой изобретения, покупкой лицензии или выявлением и использованием какого-либо другого источника инноваций, после внедрения продукта на рынке производство, как правило, идет вверх до тех пор, пока оно не достигает оптимальной величины оборота [Бурнышева, 1999, с.10].В условиях стабильной внешней среды достигнутый уровень можно сохранять очень долго, однако технология со временем сама по себе устаревает. Такая смена продукта, не требующая серьезных изменений в средствах или технологиях производства, не нуждающуюся в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводящей к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках, называется пассивной инновационной стратегией.

Если на "максимуме" технологического уровня, достигнутого за счет пассивной инновации, предприниматель вводит другую инновацию, которая также сопровождается существенным повышением технологического уровня и за которой следуют очередные инновации, содержащие значительные дополнительные затраты умственного труда, - инновации, стимулирующие быстрые скачкообразные перемены, - то такую стратегию принято называть наступательной. Наступательная стратегия рентабельна в длительной перспективе, т.к. требует новых вложений и тогда, когда еще, не окупились затраты на предшествующую инновацию [Бурнышева, 1999, с.10]. Следовательно, наступательная инновационная стратегия строится на непрерывном развитии и совершенствовании продуктов и технологий, и в отличие от направленности на достижение краткосрочных экономических результатов приоритет в ней отдается технологической результативности.

Такая классификация инновационных стратегий имеет схожие характеристики с маркетинговыми стратегиями компании, называемыми «technology push»и «marketing pull»[Timsit et.al., 2015]. При стратегии «technology push» компания сначала выводит продукт на рынок, а затем проводит исследования, касательно данного продукта. Полученные результаты ложатся в основу принятия решения о целесообразности поставки большего количества товара на рынок. Такая стратегия помогает изучить спрос потребителей на выпущенный продукт, т.к. продукт уже знаком потребителю, и они могут дать оценку его характеристикам. Стратегия «marketing pull» является более распространенной стратегией, при которой фирмы выводят уже известный продукт с введенной модификацией. Эта стратегия позволяет компании проводить маркетинговые исследования до разработки и введения в производство новшества. Такие маркетинговые исследования нацелены на выявление правильного позиционирования продукта и предпочтений потребителей.

Кроме того, два профессора американских школ бизнеса выделили еще четыре типа стратегий, реализуемых организациями, которые названы: оборонительный (defender), разведывательный(prospector), аналитический(analyzer) и реагирующий(reactor) [Miles, Snow, 1978, р.550]. Давая общую характеристику всем типам, можно сказать, «обороняющиеся» и «разведывательные» находятся на противоположных концах возможных стратегий, «аналитические» имеют черты как «обороняющихся», так и «разведывательных», поэтому находятся по середине. «Реагирующие» не имеют черт других стратегий, поэтому находятся в стороне от остальных(см. Рис.4)

Рис. 4. Классификация инновационных стратегий согласно Raymond E. Miles и Charles C. Snow

Компании, чья инновационная стратегия классифицируется как «обороняющиеся» ориентируются на узкую и стабильную область, стремятся занимать или удерживать лидирующие позиции в выбранном сегменте рынка. Такие компании, концентрируясь на одном сегменте, глубоко проникают на рынок, изучая его детально. Самым значительным риском для компаний с такой стратегией является быстрое изменение рынка, к которому компании не смогут приспособиться и потеряют свои позиции.

Стратегия «разведчиков» заключается в поиске и использовании новых возможностей компании в различных сегментах и рынках. Развитие компании происходит от новой продукции и услуг, и за счёт выхода на новые рынки, а не за счёт более глубокого проникновения на одном рынке, что характерно для «обороняющихся».

Компании со стратегией «аналитиков» пытаются использовать сильные стороны «разведчиков» и «обороняющихся». В данном случае компании стремятся уменьшить риск и увеличить прибыль. «Аналитики» работают стабильно, что приносит им достаточное количество доходов для внедрения инноваций, которые были ранее открыты «разведчиками». Такие компании имеют два вида работ: шаблонные и новаторские, которые будут быстро запущены в производство без длительного экспериментирования.

В отличие от «обороняющихся», «разведчиков» и «аналитиков» компании с реагирующей инновационной стратегией не имеют общей стратегии. Такие компании реагируют на изменения во внешнем окружении.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая компания выбирает такой тип инноваций, который наиболее эффективен в той или иной отрасли. На основании этого компания выстраивает инновационную стратегию, которая отвечает всем требованиям и особенностям ее деятельности. Важно отметить, что разные виды инноваций требуют разных инновационных стратегий, поэтому, важен внутренний анализ компании для четкого понимания и построения нужной стратегии. Более того, в зависимости от выбранной инновационной стратегии компании оценивается успех введенных инноваций, соответственно, для анализа компании нужны определенные показатели деятельности.

Далее в работе будет представлено более подробное описание корпоративной инновационной системы компании и показателей, необходимых для оценки инновационной деятельности в компании.

1.2 Корпоративная инновационная система, как необходимое условие для создания и внедрения инновации в компании

Прежде чем рассматривать внутреннюю структуру организации, необходимо описание окружающей среды. На сегодняшний день можно выделить несколько характерных черт внешнего окружения фирмы [Переверзев, 2012, с. 215]: быстрое изменение рыночной среды, появление новых продуктов и услуг,

Короткий промежуток времени между разработкой инновации и выпуском ее на рынок. Нет времени на обдумывание всех деталей, стремление опередить конкурентов, не дать возможности выпуска товара-аналога принятие управленческих решений происходит за очень короткий промежуток времени. Довольно часто это происходит «здесь и сейчас», стремительное распространение информации об инновациях, компании-конкуренты получают информацию о новых разработках достаточно быстро и повсеместно через сеть Интернет [Переверзев, 2012, с. 251].

Успешное внедрение инноваций зависит от организационной культуры, организационных возможностей и кадрового потенциала [Артемьев, Гергерт, 2016 с. 59]. Поэтому, целесообразно рассматривать внедрение инноваций в компании в комплексе с сопутствующими элементами. Таким образом, возникает целая система внедрения инноваций в компании. Такой комплексный подход к внедрению инноваций в компании может быть рассмотрен в рамках термина корпоративная инновационная система. Корпоративная инновационная система (КИС) - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, оказывающих влияние на разработку, распространение и использование инноваций, а также механизмы их взаимодействия, обеспечивающие повышение экономической эффективности и конкурентоспособности компании [Ермакова,2012б]. Инновационная система - это комплекс условий и инструментов для реализации инноваций, который определяет тип и сложность внедряемых инноваций, используемые инструменты и мероприятия по дальнейшему совершенствованию инновационного процесса [Артемьев, Гергерт, 2016 с. 59].

Для оценки инновационной системы компании, необходимо проанализировать, какие ресурсы и системы позволяют генерировать, проектировать, создавать и выводить инновации на рынок [Артемьев, Гергерт, 2016 с.59]. Для проведения такого анализа можно использовать модель оценки организационной зрелости [Integrity assurance, 2002]. Такая модель рассматривает пять стадий инновационной зрелости компании [Integrity assurance, 2002]. На первой стадии в компании инновации появляются случайно и не имеют четкого механизма реализации. Эта стадия имеет название «Дискретные инновации». Она характеризуется тем, что новые идеи возникают случайно, не имеют четкого планирования и этапов внедрения. На стадии определяемых инноваций отдельные бизнес - единицы осознают необходимость внедрения инноваций, что позволяет более эффективно распределять ресурсы для внедрения новых идей в компании. Более того, появляются взаимосвязи между отдельными бизнес - единицами, которые вовлечены в инновационный процесс. На третьей стадии инновации становятся источником успеха всей компании, в данном случае осознание необходимости внедрения инноваций происходит на уровне всей компании. Здесь разрабатываются системы, благодаря которым распределение ресурсов распределяется по целевому принципу. Следующая стадия стратегических инноваций характеризуется тем, что здесь инновационный процесс оптимизирован и гармонично связан с другими процессами компании, ориентирован на показатели эффективности [Артемьев, Гергерт, 2016 с.59]. На такой стадии налаживаются коммуникации с поставщиками, потребителями, партнёрами и конкурентами с целью получения дополнительной информации об управлении инновациями. Пятая стадия зрелости компании характеризуется внедрением непрерывных инноваций. В данном случае происходит постоянный поиск и сбор информации о новых направлениях деятельности, что становится основой для непрерывного совершенствования инновационного процесса и создания ценности. Важной характеристикой такой стадии является способность быстрой адаптации к изменениям во внешнем окружении.

Нетрудно заметить, что рассмотренные уровни организационной зрелости компании имеют взаимосвязь с инновационными стратегиями, описанными выше. Так, например, стратегия «разведчиков» характерна для компаний, находящихся на пятой стадии организационной зрелости. Это обусловлено тем, что компании постоянно занимаются поиском новых идей и готовы к быстрому внедрению в компании.

В связи с вышеизложенным важно отметить, что, несомненно, структура корпоративной инновационной системы зависит от уровня организационной зрелости компании. Данный факт объясняется тем, что на первой стадии компании не имеют четко организованной структуры внедрения инноваций, следовательно, в организации не выделен отдел по работе с инновационными процессами. С другой стороны, на стадии непрерывных инноваций в структуре компании есть целая структура взаимосвязанных бизнес - единиц, вовлеченных в инновационный процесс. Поэтому, далее будет рассмотрены различные подходы к структуре корпоративной инновационной системы[Page,1993].

В диссертации Ермаковой Е.А. инновационная система включает [Ермакова, 2012б]:

поддерживающую инфраструктуру (R&D центр: бизнес-инкубатор, центр коллективного пользования, площадки экспериментального производства);

финансово-инвестиционную инфраструктуру (грантовые фонды, фонды посевного инвестирования, венчурные фонды);

инфраструктуру специализированного консалтинга;

подсистему управления персоналом;

специализированные поставки;

информационную инфраструктуру (эффективные механизмы коммуникаций, информационные технологии управления знаниями);

механизмы взаимодействия с внешней средой;

механизм взаимодействия элементов внутренних подсистем.

В настоящий момент существует достаточное количество зарубежных и отечественных компаний, которые занимаются инновационной деятельность. Вследствие этого возникает возможность рассмотрения их системы управления инновациями, оценки эффективности и возможности применения. Как отмечает Е.А. Ермакова, в большинстве компаний используется схожая модель инновационной системы [Ермакова, 2012б]. Данная модель состоит из нескольких элементов, которые позволяют обеспечить устойчивость к изменяющимся условиям и гибкость, проявляющуюся на всех стадиях инновационного процесса. Так, в большинстве компаний отмечается наличие R&D (Research and Development) центра, который в свою очередь также состоит из нескольких частей [Ojanen, Coping with multiple dimensions of R&D]. Элементы R&D центра в инновационной системе обеспечивают непрерывное развитие инновационных проектов с предпосевной стадии, когда инновационная разработка существует лишь в виде идеи, до стадии серийного производства продукта, таким образом, деятельность R&D центра направлена на ускорение всего инновационного процесса, обеспечивая эффективный толчок на самых ранних стадиях инновационных проектов [Ермакова, 2012б]. На рисунке 5 показана структура R&D центра.

Рис. 5 Объекты R&D центра

В свою очередь элемент R&D центра - Технологический парк также имеет в своем составе несколько подразделений: центр прототипирования, центр коллективного пользования и консалтинговый центр. На рисунке 6 показана структура технологического парка.



Рис. 6 Объекты технологического парка

В работе Е.А. Ермаковой «Механизмы формирования и функционирования корпоративной инновационной системы» [Ермакова, 2012б] предложена модель корпоративной инновационной системы, которая основана на диссертации, написанной Э.А. Фиякселем [Фияксель, 2009]. Модель показана на рис. 7 (См рис.7).В основу предложенной модели легли все задачи и функции элементов, вошедших в состав КИС.

Рис. 7. Структурная модель корпоративной инновационной системы

В дополнение к перечисленным элементам корпоративной инновационной системы важно добавить и методы сбора и анализа поступающей информации. Известно, что техника, как и любой другой продукт, живет циклами и сменяется новыми разработками через определенный промежуток времени. Как правило, полный цикл жизни отдельного поколения техники в условиях рыночной экономики формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм [Эриашвили, 2007 с.75].Этот цикл включает в себя три частных: научный, изобретательский и производственный, которые осуществляются друг за другом последовательно [Эриашвили, 2007 с.76]. Для успешной деятельности фирма должна тщательно отслеживать тенденции развития науки и техники, как в мировом, так и в локальном окружении. Для такого мониторинга необходимо уметь анализировать потоки документов (информации) [Эриашвили, 2007 с.76]. Для выявления мировых и отечественных инноваций могут быть использованы методы, описанные ниже. Метод структурно-морфологического анализа предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок, что позволяет обоснованно формировать стратегию научной технической революции [Эриашвили, 2007 с.77]. Метод патентов-аналогов заключается в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала [Эриашвили, 2007 с.77]. Метод терминологического анализа базируется на предположении, что при использовании идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений[Эриашвили, 2007 с.77].

Существует также еще одна схема корпоративной инновационной системы, предложенная С.К. Швец [Швец, 2009, с. 15]. По мнению автора, корпоративная инновационная система состоит из четырех блоков: научно-инновационный, финансово-инвестиционный, производственно-сбытовой и инфраструктурно-обеспечивающий блоки. Рассматривая такую схему КИС можно увидеть пересечения с этапами инновационного процесса, поэтому наличие такой схемы дает возможность компаниям организовать КИС в соответствии с последовательностью действия по внедрению инновации.

Для структурирования и построения результативной корпоративной инновационной системы компании необходимо иметь поэтапный план деятельности [Ganguly, 2013]. Е.А. Ермакова рассматривает эту систему более подробно и предлагает следующую последовательность этапов формирования корпоративной инновационной системы [Ермакова, 2012б].

На первом этапе происходит оценка необходимости и наличия необходимых условий для формирования корпоративной инновационной системы. На данном этапе важно изучить внутреннюю и внешнюю среду компании. Особое внимание следует уделять факторам, оказывающим воздействие на реализацию инновационного процесса компании.

Второй этап включает в себя разработку механизма формирования КИС и составляющих её элементов. Необходимо выявить экономических агентов, функциональные элементы, входящие в КИС; определить принципы, на основании которых функционирует инновационная система: общую стратегическую цель, необходимые ресурсы, связь с другими системами компании, стратегию развития; выявить взаимосвязи и взаимозависимости внутри элементов корпоративной инновационной системы; разработать положения и регламенты обеспечения функционирования КИС.

На третьем этапе происходит непосредственно само формирование КИС. Задачами данного этапа становится: определение координирующих органов, организация и внедрение объектов R&D центра, финансово-инвестиционной и консалтинго-обеспечивающей инфраструктур, внедрение мотивационных схем, элементов системы управления знаниями и реализация программы управления рисками.

На четвертом этапе происходит использование разработанной системы. Начинается функционирование корпоративной инновационной системы. Здесь запускаются все элементы КИС, которые направлены на ускорение инновационного процесса, а также снижение затрат.

И на завершающем - пятом этапе - проводится оценка эффективности организации и всей деятельности КИС. Оценка производится по конечному результату по составляющим деятельности, определяются направления развития корпоративной инновационной системы [Werner, 1997].

Согласно мнению В.И. Богуславского, чтобы достичь повышения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия необходимо внедрение поэтапной реализации локальных, частных целей, логически и методически подчиненных главной. Таким образом, последовательные цели сформулированы следующим образом [Швец, 2009]:

1) Изучить тенденции развития рынка товаров и услуг в промышленных отраслях применительно к специфике предприятия.

2)Сформировать предложения для стратегического планирования и развития инновационной деятельности.

3)Сформировать сценарии развития для различных видов инновационных технологий, которые покажут, как будут развиваться соответствующие технологии на среднесрочном этапе прогнозирования (три - пять лет), и за счет чего будет обеспечиваться возврат на инвестиции.

4) Провести анализ предложения, с точки зрения соответствия требованиям рынка товаров и услуг.

5) Сформировать практические рекомендации по развитию корпоративной инновационной системы предприятия

Предложенная программа состоит из трех основных блоков: блок технологического обеспечения программы, блок финансово-экономического обеспечения программы и блок кадрового обеспечения программы. Технологическое обеспечение состоит из двух этапов. Первый этап - это внедрение корпоративной информационной системы управления; второй этап - создание службы конкурентной разведки. Блок финансово-экономического обеспечения состоит также из двух этапов: первый - разработка инвестиционной программы создания корпоративной инновационной системы; второй - разработка программы работ по контрактной реализации пилотных инновационных проектов. В блок кадрового обеспечения входит: разработка программы переподготовки и повышения квалификации кадров в области инновационной деятельности и организация постоянно действующего семинара-выставки инновационных достижений.

Таким образом, компании на основании этапа их организационной зрелости формируют собственную инновационную стратегию и организуют внутрифирменную структуру внедрения инноваций. При этом важно понимать, что оценка внедряемых инноваций непосредственно зависит от выбранной стратегии компании. Соответственно, выбор показателей оценки инновационной системы в целом и отдельных инноваций в частности будет зависеть от выстроенной инновационной стратегии в компании.

1.3 Методы оценки эффективности корпоративной инновационной системы

В целом, после того, как инновация разработана, запущен инновационный процесс и пройдены все этапы внедрения инновации необходимо провести оценку, как использования самой инновации, так и каждого этапа в частности [McGrath, 1994].

Для оценки инновационной деятельности компании могут быть использованы как качественные, так и количественные данные. Согласно Руководству Осло [Oslo, 2005], качественные сведения можно получать через информацию о том, занимались ли предприятия указанными выше видами деятельности, за какой период времени реализовывалась инновация, в каком виде деятельности проводились инновации, а также по подмножеству видов деятельности. Можно собирать дополнительную информацию еще и по отдельным видам инновационной деятельности, например о том, является ли активность в области ИР непрерывной или эпизодической, или какие виды внешнего знания приобретало предприятие; можно задать отдельный вопрос о затратах на программное обеспечение [Oslo, 2005 р.68].Кроме того, в рамках инновационных обследований может собираться информация о характеристике рабочей силы, уровне образования и численности технического персонала, такая информация может служить дополнительной характеристикой инновационного потенциала объема знаний, имеющегося у предприятия и его персонала [Oslo, 2005 р.68]. Еще один дополнительный качественный показатель: участвует ли предприятие в национальных и наднациональных программах, предоставляющих финансовую поддержку для обучения или повышения квалификации служащих либо для найма исследовательского персонала[Oslo, 2005 р.68].

Числовые показатели об инновационной активности можно собирать через количественные данные обо всех видах инновационной деятельности либо собирать данные о каком-либо подмножестве ее видов. Однако в данном случае возникает ограничение в получении, доступности информации за длительный период. Поэтому, согласно Руководству Осло [Oslo, 2005 р.68] рекомендуется относить количественные вопросы об инновационных затратах только к последнему году периода наблюдений -базисному году. В связи с тем, что некоторые инновации могут относиться более чем к одному типу, то во избежание двойного счета при проведении инновационных обследований необходимо следить за тем, чтобы инновационные затраты были отнесены не более, чем к одному виду инновационной деятельности [Oslo, 2005 р.59]

Общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат [Эриашвили, 2007 с.303]. Это может быть отображено в формуле (1):

Предложенное отношение может быть выражено как в натуральных, так и в денежных величинах.

Для оценки общей экономической эффективности инноваций могут использоваться различные системы показателей [Эриашвили, 2007 с.303]:

...