Развитие корпоративной инновационной системы

Второй компанией, внедряющей инновации в рассматриваемой отрасли, является группа компаний «Римера». В состав группы компаний входят ведущие предприятия отечественного нефтяного машиностроения, сеть сервисных центров в ключевых нефтедобывающих регионах России, а также геофизическая компания. К направлениям бизнеса группы относится:

Геофизика

Производство оборудования для нефтедобычи

Сервис труб нефтяного сортамента и нефтепромыслового оборудования

Предприятия группы компаний обладают мощным материально-техническим и научным потенциалом при осуществлении своей исследовательской деятельности. Длительный опыт работы и сотрудничества с крупнейшими нефтяными компаниями России и СНГ позволяет планировать исследовательский процесс и добиваться наивысшей эффективности от нефтедобычи в интересах клиентов. Что характеризует компанию наличием эффективных коммуникаций с разных сторон, источников поступления информации. Компания имеет собственный центр исследований и разработок, в функционал которого входит определение развития и разработок новых технологий, основываясь на актуальных тенденциях отрасли и требованиях клиента. Накопление опыта необходимо для: развития слабых проектов, которые нужно доработать до встраивания в корпоративный инновационный процесс; проектов, которые могут в ближайшем будущем стать интересными для внедрения; стартапов, для которых разрабатываются бизнес-планы, исследуются рынки и происходит поддержка со стороны заказчиков. Как уже было выявлено, в компании «Новомет-Пермь» нет подобной единицы, которая бы занималась именно поиском и сопровождением всех инновационных идей на первом этапе их появления.

В сравнении ГК «Римера» и компании «Новомет-Пермь» очевидным становится различие в наличии отдела research and development и существовании культуры инноваций внутри компании. Также выстраивание коммуникаций с контрагентами дает возможность получать быструю и объективную оценку введенным продуктам, что особенно важно для понимания заказчиком всех преимуществ новых продуктов и услуг, предлагаемых компанией.

Следующей компанией, вошедшей в анализ инновационных компаний на рынке УЭЦН, является компания «Schlumberger». В настоящее время «Schlumberger» является старейшим и ведущим поставщиком инновационных технологий в сфере разведки, разработки месторождений и добычи углеводородов. С момента своего основания компания постоянно уделяет большое внимание научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности и последовательно инвестирует в них значительные средства. Это является долгосрочной стратегией компании, направленной на поддержание и развитие своего технологического лидерства в независимости от состояния мировой нефтегазовой отрасли.

Важно отметить, что компания имеет собственный научный центр, в задачи которого входит:

Подготовка специалистов для работы в компании на базе партнерских программ с ведущими ВУЗами Российской Федерации

Привлечение российского научного потенциала к технологическим разработкам «Schlumberger»

Разработка новых технологий разведки и добычи углеводородов из сложных коллекторов

В центре работают высококвалифицированные специалисты из России, Франции, Японии, США и др. большое число проектов ведется в сотрудничестве с институтами, университетами и лабораториями. Компания обменивается опытом с ВУЗами, что дает возможность, как оценки, так и получения обратной связи.

В сравнении данной компании с «Новомет-Пермь» также очевиден недостаток в отдельной системе, занимающейся мониторингом всех поступающих идей. Кроме того, налаживание коммуникаций с разными компаниями, научно-исследовательскими центрами и ВУЗами дает возможность быстрого получения обратной связи.

Таким образом, проведен общий сравнительный анализ «Новомет-Пермь» с компаниями - конкурентами. В дополнение к систематизированному обзору всех показателей по всем компаниям, необходимо обратиться к оптимальной системе управления инновациями, предложенной компанией PwC [Бражников, 2014, с.5], данная компания изучает вопросы инновационного развития компаний и регулярно публикует результаты своих исследований. Компанией составлена карта инновационной деятельности, представленная на рис. 17, которая включает достаточно подробное описание всех параметров, необходимых для ведения инновационной деятельности в компании.

Рисунок 6. Карта инновационной деятельности, предложенная PwC

Безусловно, бизнес-цели и обоснование внедрения инновационных технологий во всех рассматриваемых компаниях существуют на стратегическом уровне. Также компании имеют свою инновационную стратегию и применяют ее в своей инновационной деятельности. Третий элемент - руководство подразумевает заинтересованность руководства в создании, поддержании и развитии инновационной культуры компании. Сама культура инноваций означает возможность участия всех сотрудников в процессе предложения новых идей. Экосистема предполагает сотрудничество с другими компаниями. Наличие последовательных этапов (7 элемент) - залог эффективной инновационной деятельности [Suomala p.6]. Элементы 9-10 подразумевают наличие внутренней организации всех элементов структуры для эффективного взаимодействия. И наконец последние элементы -финансирование и оценка деятельности - особо важны в компании для четкого понимания направления будущих планов и способов развития.

Для анализа и сравнения компании «Новомет-Пермь» необходимо построить таблицу, в которой отражена восприимчивость компаний - конкурентов к новым технологиям в отрасли. Для анализа были отобраны технологии, которые используются в нефтесервисной отрасли.

Показатель определяется на основе имеющихся данных об используемых компаниями прогрессивных технологиях. В ходе проведения интервью каждой компании в отношении новых технологий эксперты присваивали баллы. Оценка производилась согласно следующей шкале:

«0» - технология не разрабатывается и не используется;

«0,5» - технология находится в разработке;

«1» - технология разработана и используется

Средний по компании балл характеризует восприимчивость компании к новым технологиям и определяет значение показателя «перспективные технологии». Результаты представлены в таблице 5.



Таблица 5 - Оценка инновационного потенциала компаний

	Борец	Римера	Schlumberger	Новомет	Средняя степень распространения
Порошковая технология	0	0	0	1	0,25
Вентильный электродвигатель	1	1	1	1	1
Энергоэффективные УЭЦН	0	0	0,5	1	0,38
Малогабаритне УЭЦН	0,5	0,5	0	1	0,5
Объемно роторный насос	0	0	0	1	0,25
УЭЦН 2-го габарита	0	0	0	1	0,25
Пакерные системы	0	0	1	0,5	0,38
Высокотемпературная УЭЦН	0,5	0	1	1	0,63
Объемные насосы (винтовые)	1	0	1	0,5	0,63
Интеллектуальные станции управления	1	0,5	1	1	0,88
Средняя степень восприимчивости компаний к новым технологиям	0,4	0,2	0,55	0,9

Таким образом, на основании результатов, представленных в таблице можно сказать, что компания «Новомет-Пермь» имеет достаточно высокий уровень инновационного потенциала по сравнению с компаниями - конкурентами и готова к внедрению нового оборудования, требуемого отраслью. Однако нельзя забывать и о качественном сравнении с конкурентами и компаниями, занимающимися инновационной деятельностью в других отраслях. Кроме того, важно отметить, что в описанном ранее инновационном процессе отсутствуют некоторые элементы, которые необходимы для повышения результативности деятельности и решения существующей проблемы в компании. Таким образом, можно выделить несколько недостатков в существующей системе, к ним относятся:

Недостаточно развит поиск и первичный анализ инновационных идей,

Ограниченное количество коммуникаций с внешней средой для получения информации о требованиях рынка и предложениях контрагентов,

Отсутствие оценки внедренных инноваций в компании и инноваций, внедряемых конкурентами.

Следующая глава посвящена способам совершенствования существующей инновационной системы компании. Предложенные решения, возможно, станут основой для решения существующей проблемы в компании, а также помогут повысить результативность деятельности и сократить сроки выведения новой продукции на рынок.



Глава 3. Развитие корпоративной инновационной системы в ЗАО «Новомет-Пермь»

3.1 Разработка направлений совершенствования корпоративной инновационной системы в «Новомет-Пермь»

На основании проведенного анализа было выделено несколько пунктов, необходимых для эффективного ведения инновационной деятельности в компании «Новомет-Пермь». К таким пунктам относятся:

Отсутствие отдела исследования предлагаемых инновационных идей

Недостаточная структура в экосистеме компании, отсутствие некоторых элементов

Отсутствие инновационной культуры инноваций внутри компании

Наличие ежегодного портфеля инновационных предложений не дает возможности оценить, к какому типу инноваций относится тот или иной продукт, а также возможности возврата к предложенным идеям несколько лет назад.

Отсутствие системы оценки инновационной деятельности в компании

Несмотря на то, что компания показывает достаточно хорошие показатели эффективности ведения инновационной деятельности, совершенствование системы сможет вывести компанию на более высокий уровень и повысит конкурентоспособность компании на рынке. И как следствие, это может стать базой для привлечения новых, изменения мышления постоянных и возвращение прежних клиентов компании.

Отсутствие отдела исследования предлагаемых инновационных идей ставит под угрозу быстрое и своевременное выведение на рынок необходимых инноваций. При отсутствии специального подразделения, возможно, только частичное формирование портфеля инновационных проектов в компании. Из-за ограниченного количества источников поступления информации компания не получает нужный объем информации о требованиях рынка, о спросе со стороны компаний-заказчиков и потребности в инновациях всей отрасли. Так, например, в работе J. Tidd [Tidd, 1997] посвящена целая глава описанию источников и подбора этих источников инновационных идей, где описаны все возможные источники и возможности их привлечения (некоторые из них легли в основу предложенных действий по привлечению инновационных идей)

На сегодняшний день сотрудники компании отмечают снижение количества предложения идей новых продуктов, что говорит о недостаточной активности в области исследования и поиска необходимой информации. Несмотря на то, что компания «Новомет-Пермь» принимает участие в выставках, конференциях и семинарах, ощутим дефицит предложений. В таком случае, важно обратиться к опыту других инновационных компаний, описанных в работе, когда в компании существует отдельное подразделение, которое активизирует поступление информации об инновациях, как из внешней среды, так и изнутри самой компании [Global Benchmarking Center, 2010]. Очевидно, это должна быть целая разработанная система по налаживанию связей с клиентами, сотрудниками, контрагентами и даже поставщиками продукции. Кроме того, участие в выставках, конференциях и семинарах не должно ограничиваться лишь своим выступлением, а должно также быть нацелено на то, чтобы получать обратную связь от всех участников всевозможных семинаров. Образование отдела по исследованию и сбору информации об инновационной потребности рынка должно быть нацелено на налаживание каналов коммуникаций и активизацию получения необходимой информации от заинтересованных лиц. Более того, возможно, предложенная инновация год назад была неактуальна или затруднительна на тот момент времени, однако спустя некоторое время актуальность не снизилась, а у компании образовалась возможность ее внедрения. В таком случае необходимо образование «архива инновационных предложений», в котором должна отражаться суть самой инновации, все технические характеристики и условия выведения на рынок. Ведение такого архива может внедряться как способ накопления инновационных идей и предложений. Кроме того, «архив инновационных предложений» может стать основой для совершенствования или разработки совершенно нового продукта, сокращая время на поиск, анализ и разработку всех необходимых характеристик продукта. В таком случае возможно снижение, как временных, так и материальных затрат на разработку нового продукта, т.к. предложенная идея может быть модифицирована или внедрена в другое направление с уже имеющейся наработанной базой выведения на рынок.

Недостатки в структуре экосистемы компании, отсутствие некоторых элементов приводят к неэффективным коммуникациям и потере источников информирования. Ссылаясь на опыт других компаний и исследование, предложенное в статье «Инновационные практики управления инновациями в нефтегазовой отрасли», можно составить перечень лиц, коммуникации с которыми в первую очередь должны быть налажены, для компании «Новомет-Пермь» это:

Крупнейшие нефтегазовые компании

Нефтесервисные компании

Стратегические партнеры

Поставщики оборудования

Научно-исследовательские организации

Согласно работе «Assessing the Value of Your Technology» сотрудничество с подобными организациями дает толчок для формирования более обширного перечня инновационных идей [Tipping, 1995]. Компании, сотрудничество с которыми крайне важно для организации, будут отправлять свои отзывы, оценку и комментарии о продукции не только не этапе проведения ОПИ (опытно-промышленных испытаний), но и в процессе всей эксплуатации поставляемого оборудования. Такие отзывы и комментарии станут основой для улучшающих инноваций, с помощью которых компания сможет поставлять оборудование требуемого качества. Для организации таких коммуникаций возможна организация соревнований среди клиентов и контрагентов на предложение лучшего инновационного решения в той или иной области. Активизация взаимодействия с различными компаниями в будущем сможет также дать толчок для разработки сверхновых технологий. Кроме того, для организации комплексной инновационной экосистемы важна работа с сотрудниками внутри компании, т.к. предложения инновационных идей могут исходить из внутренних потребностей компании или желания сотрудников внести вклад в инновационную работу всей компании. Этот пункт тесно вязан с инновационной культурой внутри компании, что выделено в отдельный пункт по совершенствованию текущей инновационной системы.

Как было описано ранее в одной из компаний, относящихся к «лучшим практикам» внедрения инноваций, в компании должно существовать абсолютное понимание каждым сотрудником важности внедрения и предложения инновационных идей. Компании в данном случае просто необходимо активизировать свой внутренний потенциал, т.к. при объективном понимании значимости своих идей сотрудники будут мотивированы на предложение возможных разработок. В компании «Новомет-Пермь» ежегодно проводится конкурс на лучшие инновационные предложения, для совершенствования текущей ситуации необходимо проводить 2 и более конкурсов в год для систематического получения информации. Более того проведения совещаний, в которых будут участвовать как представители руководства, так и инженеры, сотрудники цехов и конструкторы. Внедрение мотивационной системы в части предложения идей поможет также увеличить объем предлагаемых идей. Однако здесь необходимо уделить особое внимание при информировании сотрудников, что предложенные идеи должны быть аргументированы и иметь какую-либо доказательную базу для возможности внедрения идей. Таким образом, в будущем, в результате таких общих переговоров и совещаний возможно внедрение в компании и производственных инноваций. Довольно часто руководители не знают о существующих проблемах, например, в цехах, поэтому предложенные идеи могут быть связаны с инновациями в области организации труда сотрудников, изменения условий работы и смене оборудования. Соответственно, введение тех или иных изменений может стать основанием для ведения эффективной деятельности компании.

Следующим пунктом, требующим изменения, является портфель инноваций. Как было выявлено в ходе анализа инновационных компаний, во многих из них существует система классификации инновационных предложений по типам инноваций. Подобное внедрение можно провести в компании «Новомет-Пермь», это облегчит работу с большим объемом предложений. Так, например, если предложение является улучшающим в доработке каких-либо технических характеристик, то такой проект направляется в конструкторский отдел и дорабатывается. В случае предложения новой, прорывной инновации проект в первую очередь должен быть отправлен в отдел маркетингового анализа, где пройдет исследования с позиции потребностей рынка и возможности выхода на него.

Таким образом, подсистема сбора и анализа инноваций будет организовывать постоянные коммуникации с крупнейшими нефтегазовыми компаниями, нефтесервисными компаниями, стратегическими партнерами, поставщиками оборудования и научно-исследовательскими организациями. Ведение такой деятельности необходимо для получения отзывов, комментариев и предложений клиентов, а также возможных инновационных проектов от научно-исследовательских лабораторий и центров. Такие коммуникации помогут сократить время на разработку и подготовку опытного образца и технических характеристик оборудования. Также здесь должен быть налажен внутрифирменный поток инновационных идей, который обеспечит поступление информации от сотрудников компании. Кроме того, в рамках этого элемента действующий портфель инноваций может быть также дифференцирован с помощью организации «архива инновационных идей». В этом случае, возможно, использование введенной системы, используемой в АО «ОНПП «Технология». Система заключается в сортировке предложенных идей по видам, например, прорывные и улучшающие инновации. Такая сортировка проектов облегчит деятельность по поиску и сбору различных предложений, т.к. в будущем возможно обращение к тем или иным идеям.

Безусловно, ведение такой деятельности связано с маркетинговым отделом и проектным офисом в компании. В связи с тем, что эти отделы входят в состав департамента инновационного развития в «Новомет-Пермь», возможно наделение 3-4 человек вышеописанными функциями для реализации поиска и сбора необходимой информации.

Опыт успешных инновационных компаний показывает, что своевременная оценка инновационной деятельности компании должна проводиться, как для новых, так и для уже открытых проектов [Guzman,2013]. На сегодняшний день компания «Новомет-Пермь» в своей структуре не имеет специализированной службы оценки инновационной деятельности. В связи с этим внедрение такого отдела поможет повысить эффективность внедрения тех или иных инноваций. Проведение оценки необходимо для того, чтобы отслеживать уровень качества внедряемой инновации в компании. Расчет показателей эффективности по каждому проекту и проведение мониторинга по выведенному оборудованию через опросы заинтересованных лиц (клиентов, партнеров, сотрудников, поставщиков и проч.). Такое постпродажное обслуживание и контроль дает положительный эффект, как потребителю, так и самой компании, т.к. в первом случае клиенты имеют возможность дать комментарии по приобретенному оборудованию, а с другой стороны компания может удовлетворить потребность клиентов, доработать выпущенный продукт и тем самым повысить лояльность потребителей. Существующая система оценки в «Новомет-Пермь», включающая расчет всего трех показателей: количество выпущенных инноваций в год, доля выручки от инноваций и оценка качества инновации (является она прорывной или поддерживающей) не может дать объективного анализа внедренных инноваций. Эффект от инноваций может зависеть от организационных изменений, обеспечивающих приоритетность новых процессов. В данном случае можно оценить значение организационных изменений для того, которые повлияли на производительность через вложенные информационные и коммуникационные технологии. [Brynjolfsson, Hitt, 2000].

Организация отдельной подсистемы оценки инновационной деятельности должна использовать как количественные, так и качественные показатели [Curtis, Balanced scorecards]. Так, например, согласно руководству Осло [Oslo, 2005, с.45]. Можно выделить несколько факторов, относящихся к целям и результатам инноваций, по которым можно проводить оценку как внутри компании, так и во внешней среде. В статье «Categorizing the Measures and Evaluation Methods of R&D Performance»[Ojanen,2003] говориться об оценке будущих перспектив по разным направлениям. Подсистема оценки может проводить опрос по разным направлениям и, соответственно, задавать вопросы, касающиеся различных факторов. Для оценки конкуренции, спроса и рынков (первый блок факторов) целью вопросов является установление важности мотивов продуктовых инноваций, типа потребности для новых продуктов, необходимости разнообразия ассортимента или увеличения доли рынка. Второй блок факторов предназначен для изменений в производстве и доставке, в частности, является ли улучшение показателей качества, гибкости, эффективности или затрат главной целью внедрения инноваций. И третий блок факторов относится к организации рабочих мест, что указывает на основные силы, стоящие за организационными изменениями: ориентир на связи с потребителями: на производственную эффективность или на совершенствование процесса получения и распределения знаний [Oslo, 2005, с.12]. По этим факторам могут быть оценены различные виды инноваций, на рисунке 18 показаны факторы, которым в ходе оценки будут присвоены числовые значения по каждому виду инноваций.

Рис. 18. Факторы, относящиеся к целям и результатам инноваций

* Oslo manual guidelines collecting and interpreting innovation data.

Согласно автору статьи «Measuring R&D Productivity» Brown M., компания может производить «правильные» вещи, но не продавать нужные продукты [Brown], что подтверждает важность организации коммуникаций после продажи оборудования.

В качестве показателей, используемых подсистемой «оценки внедренных инноваций», могут быть использованы различные количественные и качественные показатели. К количественным показателям, применяемых в зарубежной практике, [Chiesa,1996 p.111] можно отнести: чистый дисконтированный доход от каждого внедренного проекта(NPV), срок окупаемости инвестиций, вложенных в инновационный проект(T0), внутренняя норма доходности (IRR), простая норма прибыли, индекс доходности(PI), коэффициент автономии (EtTA) и коэффициент текущей ликвидности (Ктл). Как отмечено в статье H. Driva: Если вы хотите управлять, вам необходимо уметь рассчитывать то, чем вы управляете» [Driva, 2000]. Формулы для расчета и описание значения этих показателей показаны далее.

Чистый дисконтированный доход от каждого внедренного проекта показывает, насколько эффективно вложение денежных средств в проект, дисконтированных к определенному моменту времени.

- IC,

где: CF- денежный поток в период времени t,

IC- затраты инвестора в первоначальном периоде,

r- ставка дисконтирования

Срок окупаемости инвестиций описан в работе ранее и рассчитывается по формуле (5).

Показатель внутренняя норма доходности (IRR) отражает такую ставку процента, при которой инвестор сможет только возместить первоначальную инвестицию, без получения прибыли. Расчет данного показателя производится с помощью формулы (14):

где: CF- денежный поток в период времени t,

IRR - внутренняя норма доходности

Коэффициент «простая норма прибыли» - это часть инвестиционных затрат, возмещенная предприятию в виде прибыли в течение 1 интервала планирования. Расчет данного показателя достаточно прост:



где: ЧП - чистая прибыль за год,

ИЗ - Инвестиционные затраты на первоначальном этапе

Индекс доходности (PI) необходим для анализа отношения суммы приведенных поступлений к величине приведенных капитальных затрат:

где: NPV - чистая дисконтированных доход,

IC - Инвестиционные затраты на первоначальном этапе

Коэффициент автономии (EtTA) показывает, насколько компания независима от заемных средств, и готова ли она внедрять инновации, используя только собственные ресурсы.

Где: EC - собственный капитал компании

TA- сумма активов

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) помогает описать способность компании погашать краткосрочные обязательства за счет только оборотных активов от инновационных проектов.

Весь перечень показателей оценки эффективности инновационной деятельности компании может быть применен, как для одного проекта, так и для нескольких проектов одновременно. Более того важно отметить, что комплексное применение таких показателей в основном может быть использовано для прорывных и стратегических инноваций. Однако расчет последних трех показателей может отразить эффективность внедрения и поддерживающих инноваций.

Таким образом, подсистема оценки инновационной деятельности отвечает и оценивает:

Эффективность внедрение инновации

Удовлетворенность потребителя полученным продуктом

Возможность расширения ассортимента/количества производимой продукции

Изменения, произошедшие после выведения продукции на рынок

Спрос на выведенное оборудование.

В компании для реализации такой деятельности необходима организация отдельного подразделения, в обязанности которого входят вышеперечисленные функции. В целом, подразделение занимается проведением опросов заинтересованных лиц, и по результатам составляет статистику и документацию по необходимым изменениям, а также проводит количественные расчеты по фактическим затратам и поступлениям от выведенных продуктов. Для организации такого подразделения могут быть использованы как работающие сотрудники компании, так и привлеченный персонал. Возможно наделение дополнительными функциями сотрудников существующей группы внедрения инновационной продукции и найм персонала для создания отдельного подразделения.

В начале главы были перечислены пункты, необходимые для совершенствования инновационной деятельности в компании в ряде остальных было отмечено отсутствие инновационной культуры внутри компании. Такой недостаток будет нивелирован через проведение внутриорганизационных конкурсов, проводимых подсистемой сбора и анализа инноваций, о котором было упомянуто ранее. Это достигается за счет информирования сотрудников о важности инноваций для деятельности всей компании, заинтересованности в появлении новых проектов и идей.

Таким образом, с учетом выявленных недостатков, проблем и предложенных решений можно построить инновационную систему для компании «Новомет-Пермь». В уже существующую систему добавлены необходимые элементы и функции новых подразделений в компании. Данная система будет рассмотрена далее.

3.2 Принципы функционирования обновленной корпоративной инновационной системы в ЗАО «Новомет-Пермь»

На основании проведенного исследования компании, анализа существующей проблемы и возможных способах ее решения сформирована новая корпоративная инновационная система компании «Новомет-Пермь». В настоящий момент времени компания имеет достаточно большой и слаженный коллектив, который занимается развитием и внедрением инноваций компании, называемый департаментом инновационного развития. Департамент включает в себя отделы технической поддержки, информационных технологий, маркетингового анализа и др., однако, несмотря на это в компании существует проблема, заключающаяся в недостаточности информации о новых проектах. Кроме того, в ходе анализа инновационной деятельности компании было обнаружено отсутствие объективной и всесторонней оценки внедренных инноваций, внедренных компанией. В связи с наличием подобных недостатков и на основе опыта исследованных компаний, ведущих инновационную деятельность, в компании «Новомет-Пермь» необходима организация специальных подсистем по сбору и анализу инновационных идей и подсистемы оценки уже внедренных инноваций. Более подробное описание каждого отдела было описано ранее.

В представленной работе был рассмотрен инновационный процесс, который существует в компании на сегодняшний день и построена схема в соответствии с системой stage-gate, предложенной Р. Купером. После наложения предложенной системы на инновационный процесс в компании было выявлено, что в текущем процессе отсутствует один из барьеров, необходимый для фильтрации поступающих инновационных идей. Такой барьер будет включен в общую схему корпоративной инновационной системы после первой стадии сбора предлагаемых проектов.

Кроме того, в работе была проанализирована и схематично составлена корпоративная инновационная система, действующая в компании, выделены элементы системы в соответствии с построенным инновационным процессом. В связи с проблемой, существующей в компании, была также рассмотрена оптимальная система управления инновациями, предложенной компанией PwC, и изучен опыт компаний-конкурентов в области инновационных разработок. В первую очередь, важно внедрение новой системы сбора и анализа идей. Безусловно, это связано с решением поставленной проблемы недостатка инновационных проектов, однако, также взяв во внимание опыт других компаний, также отмечена необходимость внедрения и организации деятельности такого подразделения. Поэтому, в общую схему корпоративной инновационной системы «Новомет-Пермь» также включен данный элемент.

Также на основании анализа оптимальной системы управления инновациями и ее сопоставления с текущей системой выявлен недостаток еще одного элемента. Таким элементом является подсистемы оценки внедрения инновационных разработок, которая позволяет дать количественное и качественное описание внедренных инноваций. Более того, к функциям данного отдела относится также сбор отзывов и комментариев от клиентов о характеристиках приобретенного оборудования в ходе его эксплуатации. Такой вид деятельности также может быть источником для новых проектов, например, появление схожих комментариев от клиентов относительно работы оборудования может стать поддерживающей инновацией в будущем, что усовершенствует его работу согласно требованиям клиентов. Такое подразделение должно быть завершающим элементом инновационной системы, результаты которого переходят в первый элемент сбора и анализа информации. Подсистема оценки инновационных продуктов также будет включена в общую инновационную систему компании.

В дополнение к этим элементам необходимо рассмотрение уже представленной системы 5Р, в которой необходимо обратить внимание на два элемента: организации - коллеги и персонал компании. Организации - коллеги это те фирмы, которые могут так или иначе повлиять и дать комментарии относительно оборудования [Simon,1998]. Как уже было отмечено, коммуникации с такими организациями как: крупные нефтегазовые компании, нефтесервисные компании, партнеры, поставщики, научно-исследовательские центры и клиенты дает возможность оперативно получать информацию о поставляемом оборудовании и его характеристиках, что позволит составить достаточно большое количество предлагаемых проектов. Второй элемент этой системы - это люди. Здесь подразумевается внутренний потенциал компании, который необходимо активизировать для появления инновационных идей внутри самой компании. Для этого предложено проведение нескольких конкурсов по предложению инноваций в год, а также построение системы стимулирования персонала к предложению новых проектов, как продуктовых, так и производственных и других типов инноваций.

Таким образом, для построения корпоративной инновационной системы «Новомет-Пермь» предложено создание нового подразделения, называемого R&D (Research and development) центра. В функции этого центра включена организация деятельности двух описанных подсистем: анализа и сбора идей и проведение оценки. Существование такого центра достаточно распространено среди инновационных компаний. В компании «Новомет-Пермь» этот отдел разделится на две части, в функции одной из них входит первичный сбор и обработка всех инновационных идей, поступающих в компанию. Налаживание коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами, получение информации об ожиданиях и возможных улучшениях, а также новых трендах и способах разработки нового оборудования. Более того, сортировка и продвижение привлекательных проектов на следующую стадию через барьер «отбор инновационных идей» также входит в функции части этого центра.

Ко второй функции R&D центра относится организация деятельности подсистемы «оценка внедренных инноваций» компании. Подбор показателей и проведение анализа эффективности каждого проекта и всей инновационной деятельности за определенный период времени. Проведение опросов клиентов, сбор необходимой информации для подсчета показателей, составление отчетов по результатам внедренных проектов - все это включено в деятельность второй части R&D центра. Как уже было отмечено, результаты об удовлетворенности и комментарии по определенному виду оборудования становятся еще одним источником для появления инновационных идей, что вновь переходит в первый элемент инновационной системы компании «Новомет-Пермь». Как отмечено в статье, написанной С. Loch,в компании обязательно должна быть взаимосвязь между полученной оценкой инновационной деятельности и появлением новых идей. Автор говорит о необходимости определения поддерживающих инноваций для улучшения каждодневных процессов[Loch,2002].

Таким образом, показаны недостающие элементы инновационной системы в компании с их функциями, последовательностью и взаимосвязями с другими элементами системы. Новая структура корпоративной инновационной системы «Новомет-Пермь» представлена на рисунке 19.

Система составлена на основе схемы круговорота инновационных идей, представленной Э.А. Фиякселем [Фияксель,2008] и системы Stage-Gate, предложенной Р. Купером [Cooper,2000, p. 14]. В предложенной схеме выделены новые структурные элементы, которые вошли в состав действующей системы после проведения анализа и предложенных рекомендациях.

Рисунок 19. Новая корпоративная инновационная система компании «Новомет-Пермь»

Таким образом, можно увидеть различие между текущей системой, реализуемой в компании «Новомет-Пермь», и предложенной структурой. В целом, предложенная схема имеет достаточно много одинаковых элементов с инновационной системой в исследуемой компании. Однако важно отметить, что первый элемент в предложенной системе представляет подсистему выявления, сбора и анализа инновационных идей. В то время как первым элементом в настоящей системе является несистематизированное возникновение идеи. На данном этапе важно систематизировать данный процесс, в связи с тем, что при наличии большого количества информации, часть проектов может быть утеряна и не учтена. В результате это может привести к потере ценной и своевременной информации о требованиях рынка, пожеланий клиентов и предложений научно-исследовательских центров по разработке нового продукта. В условиях конкуренции эти особенности крайне необходимо учитывать вовремя, т.к. высока вероятность их применения компаниями - конкурентами. Своевременная реакция на все поступающие сигналы необходима, как для компании, так и для внешнего окружения.

Следующим элементом, который появился в структуре инновационной системы, является так называемый «барьер» - отбор идей. На данном этапе происходит фильтрация всех предложенных инновационных проектов на первой стадии. Здесь выбираются наиболее перспективные и возможные для реализации проекты на предстоящий год. Таким образом, формируется предварительный состав проектов, которые могут быть реализованы в будущем году. После чего эти проекты переходят на следующую стадию прохождения научно-технического совета, где формируется окончательный портфель проектов на будущий год. Прохождение барьера «отбор инновационных идей» необходимо для снижения нагрузки и сокращения временных издержек на детальное изучение каждого из предложенных проектов на первой стадии. В связи с тем, что компания реализует от 40 до 60 поддерживающих инноваций в год, на первый план выходит проблема потраченного времени именно на исследование характеристик каждой идеи. Прохождение подобного барьера способствует концентрации научно-технического совета именно на перспективных проектах.

Следующая стадия - «подсистема анализа инновационных проектов» осталась без изменений, т.к. в компании налажена система составления бизнес-планов проектов и их защита. Согласно инновационному процессу, реализуемому в компании, подготовка технической документации и приготовление к производству опытного образца соответствует «барьеру» - разрешение на разработку и разрешение на тестирование. В данном случае, в компании также налажена система сбора и подготовки технических характеристик нового оборудования. Поэтому этот элемент остался без изменений. Следующий элемент «подсистема внедрения инноваций» не подверглась изменению, т.к. в компании разрабатываются опытные образцы, которые в последующем проходят ОПИ (опытно - промышленные испытания) в компаниях - заказчиках. Разработка образцов и их тестирование соответствует функциональной нагрузке подсистемы «внедрения». После прохождения испытаний компания получает документы с комментариями от клиентов в отношении испытанного оборудования, что, в свою очередь, является следующим барьером под названием «разрешение на запуск». Другими словами, после успешного прохождения ОПИ оборудование готово к тиражированию - выпуску большими партиями.

Таким образом, часть существующей системы управления инновациями не подверглась изменениям. Надо заметить, что эти элементы напрямую не связаны с существующей проблемой в компании, они обеспечивают организацию и реализацию самого процесса преобразования инновационной идеи непосредственно в продукт. Следующие элементы подверглись изменению и имеют непосредственное влияние на решение проблемы недостатка инновационных идей.

На завершающем этапе системы добавлен такой элемент как «подсистема оценки внедренных инноваций». Актуальность внедрения этого элемента была описана ранее. Однако важно подчеркнуть, что завершающим этапом в настоящей системе является серийное производство продукции, что говорит об отсутствии оценки проведенной инновационной деятельности компании. В данном случае важна организация деятельности по сбору информации после выхода продукта на рынок, об удовлетворенности потребителей, информации о возникших неполадках в ходе эксплуатации оборудования, возможных издержках и проч. Для этого организована отдельная подсистема, в состав деятельности которой входит постпродажное обслуживание и коммуникации с заинтересованными сторонами. Также как и первый элемент системы, внедрение такой деятельности особо важно в условиях конкуренции на рынке, т.к. ценность выведенного на рынок продукта снижается при внедрении такого же оборудования с учетом пожеланий и отзывов клиентов компаниями - конкурентами. В данном случае снижается спрос на выведенный товар, происходит потеря лояльности клиентов и, следовательно, снижение выручки от продажи оборудования.

Кроме того, в новой системе важно отметить появление новой бизнес-единицы - research and development центр. Он включает в себя организацию деятельности, как по первому элементу системы, так и по второму. Как было описано ранее, часть этого подразделения занимается непосредственно выявлением и отбором инновационных идей на первом этапе, активизируя внутренний потенциал компании и налаживая коммуникации с внешней средой «Новомет-Пермь». Вторая часть данного подразделения занимается оценкой уже внедренных инноваций, рассчитывая эффективность и удовлетворенность проектами, выведенными на рынок. R&D - центр контролирует постоянный приток инновационных идей посредством различных способов привлечения всевозможных источников. R&D - центр является отделом, который требует постоянной деятельности и непрерывной работы со всеми партнерами, поэтому для поддержания уровня эффективности необходимо проведение мотивационной политики в этом подразделении [Kim, 2002]. Кроме того, несмотря на то, что отдел занимается оценкой инновационной деятельности всей компании, также для поддержания определенного уровня результативности работы необходимо проведение внутренней оценки этого отдела [Kerssens,1997].

Относительно источников поступления инноваций важно отметить, что по сравнению с настоящей системой в предложенной структуре появление всех видов инноваций может происходить через все виды привлеченных ресурсов. Стратегические, прорывные и поддерживающие инновации могут возникнуть на основе полученной информации, как от сотрудников компании, так и от клиентов, партнеров и научно-исследовательских центров, сотрудничающих с компанией.

В предложенной системе добавлена связь между завершающим элементом «подсистемой оценки внедренных инноваций» и «подсистемой выявления, сбора и анализа инновационных идей». Такая связь объясняется тем, что в работе первой подсистемы может принимать участие завершающий элемент в качестве источника инновационных идей. В данном случае полученная информация в ходе проведения опросов среди клиентов после приобретения инновационного оборудования могут возникнуть предложения по доработке и/или изменению некоторых функций оборудования.

Таким образом, на основании полученной информации и анализа инновационной деятельности в компании «Новомет-Пермь» построена новая усовершенствованная инновационная система. Данная система включает в себя все необходимые элементы для ускорения процесса выведения нового продукта на рынок. Новая система соответствует инновационному процессу, протекающему в компании на сегодняшний день, а также отражает необходимые стадии и барьеры, которые необходимо преодолеть для перехода из инновационной идеи в продукт. Более того, составленная система соответствует элементам оптимальной системы управления инновациями и учитывает успешный опыт внедрения инноваций в других компаниях.



Заключение

Таким образом, на основании актуальности ведения инновационной деятельности в компании был проведен анализ теоретических аспектов в области разработки внедрения инноваций. Данный анализ показан в первой главе представленной работы. В рамках анализа теоретической базы предложено несколько способов для оценки инновационной активности компании, что легло в основу последующего исследования корпоративной инновационной системы в компании «Новомет-Пермь».

Во второй главе «Анализ корпоративной инновационной системы нефтесервисной компании» были выявлены следующие проблемы: отсутствие отдела исследования предлагаемых инновационных идей, недостаточная структура в экосистеме компании (отсутствие некоторых элементов), отсутствие инновационной культуры инноваций внутри компании, наличие неструктурированного портфеля инновационных предложений и отсутствие системы оценки инновационной деятельности в компании. Для решения выявленных проблем компании во второй главе исследования приведены рекомендации по улучшению действующей инновационной системы компании.

Было предложено разработать и внедрить новый отдел, известный как R&D(research and development). Работа такого отдела сможет решить существующие проблемы, связанные с недостаточным количеством инновационных предложений и оценкой уже внедренных инноваций. Кроме того, введение отдела сможет в будущем сократить временные затраты на поиск новых идей, которые могут быть внедрены на основе предложенных, но не внедренных идей несколько лет назад. Для функционирования и эффективного сбора информации были предложены способы получения информации из разных источников.

Построена новая корпоративная инновационная система компании с учетом всех недостающих элементов и бизнес-единиц. Таким образом, полученная модифицированная система инноваций в компании поможет быстро и эффективно выводит на рынок актуальные товары, имеющие высокий спрос с позиции потребителей.



Список использованных источников

1. Bent D., Grand Z. “Breakthrough innovation your guide to innovating for a brighter future” Forum for the future [Электронный ресурс] [Режим доступа: https://www.forumforthefuture.org/sites/default/files/project/downloads/breakthrough-innovationexternal250612.pdf]

2. Brown M, Svenson R. Measuring R&D Productivity [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www.citi.columbia.edu/B8210/read17/Productivity.pdf]

3. Brynjolfsson E. Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance/ Brynjolfsson E., Hitt L.M. [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://ebusiness.mit.edu/erik/Beyond%20Computation%20-%20JEP.pdf], 2000

4. Chiesa V. Development of a Technical Innovation Audit/ Chiesa V.,Coughlan P.D., Voss C.A., Journal of Product Innovation Management, 1996

5. Cooper R. Doing it Right: Winning with New Products [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://powersteeringsoftware.com/images/pdfs/powersteering-whitepaper-winning-with-new-products.pdf]

6. Curtis C. Balanced scorecards for new product development/ Curtis C., Ellis W. [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://balanced-scorecard.de/docs/BSC_for_new_products.pdf]

7. Davison H. The development of new products in the personal financial services sector Электронный ресурс] [Режим доступа: http://eprints.bournemouth.ac.uk/421/1/Heather_Davison.pdf]

8. Driva H. Measuring product development performance in manufacturing organizations/ Driva H, Pawar K.S., Menon U., Production Economics, 2000

9. Ganguly K. Compressed new product development cycle & its impact on outsourcing decisions in auto component industry/ Ganguly K.,Dash S., Bandyopadhyay P., International Journal of managing value and supply chains, 2013

10. Global Benchmarking Center Measuring product development performance in high-tech companies, 2010 [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/technology/us-cons-product-development-performance-052010.pdf]

11. Guzman G. The relationship between Innovation, Information Communication/ Guzman G., Penalba J., Morejon V., Journal of Business and Economics, 2013

12. Hovland I. Knowledge management and Organizational Learning: An International Development Perspective [Электронный ресурс] [Режим доступа: file:///C:/Users/user/Downloads/wp224.pdf]

13. Integrity assurance: Extending the CMM&iCMM for Safety and Security [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www.dtic.mil/ndia/2002cmmi/ibrahim3a2.pdf]

14. Kaivo J. Futures if innovation systems and systemic innovation systems: towards better innovation quality with new innovation management tools/ Finland Futures Research Centre, 2011

15. Kerssens-van Drongelen, I.C. Design Principles for the Development of Measurement Systems for Research and Development Processes. / Kerssens-van Drongelen, I.C. Cook, A. R&D Management, 1997, p. 345-357.

16. Kim, B. An Effective R&D Performance Measurement System: Survey of Korean R&D Researchers/ Kim, B., Oh, H. Omega, 2002, p.19-31.

17. Loch, C.H. Implementing a Strategy-driven Performance Measurement System for an Applied Research Group. The Journal of Product Innovation Management, 2002, p. 185-198.

18. Mayo C.M. New product development [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www.referenceforbusiness.com/management/Mar-No/New-Product-Development.html]

19. McGrath M. The R&D effectiveness index: A metrix for product development performance/ McGrath M., Romeri M., Journal of product innovation management, 1994

20. Miles, Raymond E., and Charles C.Snow. Organizational Strategy, Structure, and Process, 1978

21. Ojanen V. Categorizing the Measures and Evaluation Methods of R&D Performance / Ojanen V., Vuola O., Leppeenranta, 2003

22. Ojanen V. Coping with the multiple dimension of R&D performance analysis / Ojanen V., Vuola O. Technology Management

23. Oslo manual guidelines collecting and interpreting innovation data. 3rd edition. A joint publication of OECD and eurostat organisation for economic cooperation and development statistical office of the european communities, 2005

24. Page A. Assessing New Product Development Practices and Performance: Establishing Crucial Norms, Journal of product innovation management, 1993

25. Penide T., Innovative process engineering: a generic model of the innovation process/ Penide T., Gourc D., Pingaud H., Peillon P. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 2010

26. Pillai A. Performance measurement of R&D projects in a multi-project, concurrent engineering environment, Pillai A., Joshi A., International Journal of Project Management, 2002

27. Simon A. External customer satisfaction as a performance measure of the management of a research and development department [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://proxylibrary.hse.ru:2207/docview/197613726?accountid=45451]

28. Suomala P. Multifaceted New Product Development Performance: Survey on Utilization of Performance Measures in Finnish Industry [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://webhotel2.tut.fi/cmc/pdf/Suomala-Multifaceted_NPD_performance.pdf]

29. Sverker Corporate Innovation Systems/ Sverker A.,Staffan J., Soren S., Christer O., Teknlic N., Goteborg: Chalmers University of Technology. 2000

30. Tidd J. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change./ Tidd J., Bessant J.-3rd edition, Chichester, John Wiley & Sons. 1997

31. Timsit JP, The Effect of Market-Pull vs. Resource-Push Orientation on Performance When Entering New Markets» [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://proxylibrary.hse.ru:2082/full_record.do?product=WOS&search_mode=GeneralSearch&qid=3&SID=Y1hMQUTEONl5Tc3me76&page=1&doc=3]

32. Tipping, J.W., Assessing the Value of Your Technology./ Tipping, J.W., Zeffren, E., Fusfeld, A.R.-Research Technology Management, 1995.

33. Werner B. Measuring R&D performance - US and German practices/ Werner B., Soulder W., Research technology management, 1997

34. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие / С. А. Агарков, Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова. М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

35. Артемьев Д.Г., Гергерт Д.В. Развитие корпоративной «экосистемы» промышленного предприятия для ускоренного внедрения инноваций, Менеджмент в России и за рубежом №2, 2016

36. Богуславский В.И. Особенности построения корпоративной подсистемы промышленного предприятия, Инженерный вестник Дона, 2008

37. Бражников Д. Лучшие практики управления инновациями в нефтегазовой отрасли //ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В., 2014-15 с.

38. Бурнышева Т. Управление инновациями и модернизация постсоветской промышленности.- Новокузнецк, 1999

39. Ермакова Е.А. Механизмы формирования и функционирования корпоративной инновационной системы: автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: Е.А. Ермакова. - Нижний Новгород, 2012.- 28 с.

40. Ермакова Е.А. Корпоративная инновационная система. Опыт Запада и Японии. Н.Новгород

41. Ермакова Е.А., Фияксель Э.А. Организация инновационных процессов - лучшие практики, Инновации №12, 2011

...