Развитие корпоративной инновационной системы

Интегральный эффект

Индекс рентабельности

Норма рентабельности

Период окупаемости

Интегральный эффект - это величина разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному году, с учетом дисконтирования результатов и затрат [Эриашвили, 2007 с.303].

Эинт= У (Р t- Зt) * бt,

Где: Рt- результат в t-й год,

Зt- инновационные затраты в t-й год,

бt- коэффициент дисконтирования.

Это метод соизмерения разновременных затрат и доходов, который помогает выбрать направления вложения средств в инновации, когда этих средств особенно мало. Данный метод полезен для организаций, находящихся на подчиненном положении и получающих от вышестоящего руководства уже жестко сверстанный бюджет, в котором суммарная величина возможных инвестиций в инновации определена однозначно [Эриашвили, 2007 с 304].

Индекс рентабельности инноваций(JR) - это отношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам [Эриашвили, 2007 с.304]. Формула для расчета индекса рентабельности инноваций следующая:

Где: - доход в периоде j,

Кt - размер инвестиций в инновации в периоде t.

Другими словами, в числителе отражается величина доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величина инвестиций в инновации, дисконтированных к моменту начала процесса инвестирования. Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом. Если интегральный эффект положителен, то индекс рентабельности больше 1. При индексе рентабельности > 1, инновационный проект считается экономически эффективным.

Следующий показатель - норма рентабельности. Данный показатель Ep представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В данном случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту:

Данный показатель также называют внутренней нормой доходности, внутренней нормой прибыли или нормой возврата инвестиций. Он характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных затрат [Эриашвили, 2007 с.305].

Период окупаемости (T0) базируется на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском, и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Такой подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий ожжет быстро обесценить прежние инвестиции [Эриашвили, 2007 с.306]. Формула для расчета периода окупаемости следующая:

,

Где: К - первоначальные инвестиции в инновацию,

Д - ежегодные денежные доходы.

В работе Е.А. Ермаковой [Ермакова, 2012б] предложена расширенная система сбалансированных показателей, учитывающая инновационный характер деятельности компании, кроме того, разработан алгоритм оценки эффективности организации внутренней инновационной системы через призму показателей, отражающих рыночную, организационно-управленческую и производственную результативность инновационной системы компании [Ермакова, 2012б с.23].

Довольно часто компании сталкиваются с рядом проблем, возникающих в рамках построения корпоративной инновационной системы. К ним относятся: оценка эффективности инновационной деятельности, что в свою очередь усложняется длительностью отдельных проектов, существенным разнообразием результатов отдельных проектов и большим процентов неудач в реализации инновационных проектов. В связи с этим, как отмечает Е.А. Ермакова, многие компании оставляют подобную оценку на неформальном уровне, используя количество успешных проектов или расчёт общего экономического эффекта. Автор предлагает разбить показатели в соответствии с перспективами сбалансированной системы показателей.

Перечень ключевых показателей эффективности разрабатывается с учетом специфики деятельности компании и её отрасли. Основываясь на определенных ключевых показателях, влияющих на успешность инновационной деятельности, из составленного списка ключевых показателей эффективности выделяется ряд показателей, наиболее важных в настоящее время. Наиболее важные ключевые показатели эффективности являются основным ориентиром деятельности компании. В таблице 4 приведены показатели для оценки инновационной деятельности компании.

Таблица 1 - Показатели инновационной деятельности компании

Способность к производству инноваций	Эффективность реализации инновационных проектов
Показатель	Показатель
Персонал: Доля сотрудников с высшим образованием Удовлетворённость сотрудников Расходы на обучение персонала	Снижение издержек/ экономия ресурсов Повышение производительности труда Повышение качества продукции Повышение уровня обновления технологий Увеличение доли рынка/выход на новые рынки Рост прибыли
Внутренние процессы и инновации: Количество поддерживаемых патентов, поданных патентных заявок, а также используемых патентов Количество разработанных технологий Соотношение разработанных технологий и приобретённых технологий Количество проданных лицензий на технологии Расходы на приобретение лицензий Длительность процесса разработки нового продукта, изготовления опытного образца Длительность производственного цикла нового продукта Темп роста производства за счёт внедрения инновационных решений
Потребители: Показатель лояльности клиентов Показатель удовлетворённости клиентов Доля рынка
Финансы: Стоимость активов научно-исследовательских подразделений Затраты на внутренние и внешние научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки Процентное соотношение затрат на НИОКР и капиталовложений Процентное соотношение затрат на НИОКР Прибыль от продажи лицензий на созданные продукты/ технологии Прибыль от новых продуктов Суммарный доход от внедрения инновационных решений Уровень снижения издержек за счёт внедрения инновационных решений



В работе «Механизмы формирования и функционирования корпоративной инновационной системы» предложен следующий алгоритм оценки эффективности организации инновационной системы компании [Эриашвили, 2007 с.306]:

Формирование стратегических целей инновационного развития, каскадирование целей до уровня конкретных подразделений по разработанным показателям инновационной активности.

Выбор показателей эффективности организации инновационной системы

Сбор данных о значении показателей на начало анализируемого периода, планирование будущих значений показателей ,

Сбор данных о значении показателей на конец анализируемого периода, фактических значений показателей

Определение динамики и коэффициента значимости для каждого показателя

Оценка составляющих системы выбранных показателей

Определение индекса эффективности инновационной системы компании

Далее приведено описание и комментарии к перечисленным показателям. Если = 1, то динамика инновационного развития компании отсутствует. Если 1, то динамика инновационного развития компании положительна. Если 1, то динамика инновационного развития компании отрицательна.

Рассчитать индекс эффективности организации инновационной системы компании) можно по формуле:

= ,



где: - весовой коэффициент, учитывающий значение или вес i-ой составляющей разработанной системы показателей,

- оценка, полученная для i-ой составляющей системы показателей, для расчета которой необходима следующая формула:

= ,

Где: m - число показателей эффективности внутри рассматриваемой системы показателей, - весовой коэффициент j-го показателя эффективности для i-ой составляющей, - оценка изменения j-го показателя эффективности.

= ,

где - фактическое значениеj-го показателя эффективности на конец анализируемого периода, - планируемое значение j-го показателя эффективности. Для показателей, отражающих эффективность развития положительной динамики

= ,

Где: -значение j-го показателя на конец анализируемого периода,

- значение j-го показателя на начало анализируемого периода.

Чтобы выделить направления развития инновационной компании, определяют приоритеты по показателям эффективности:

= ,



и по составляющим системы показателей

= ,

В результате, приоритет развития становится выше, если также повышается значение составляющей разработанной системы показателей инновационной активности. Таким образом, в главе 1 была рассмотрена корпоративная инновационная система, как комплекс, состоящий из различных элементов, необходимых для ее существования. Рассмотрение наиболее распространенных трактовок данного термина позволяет отразить многогранность этого объекта. Описанные элементы ее структуры отражают взаимосвязь внутри исследуемой системы и говорят о необходимости проведения разностороннего и объемного исследования. Собранная информация об опыте трудов ученых и практиков в инновационной сфере помогает составить схему инновационной системы со всеми необходимыми элементами и функциями для разработки и внедрения инноваций в компании. Кроме того, методы оценки, необходимые для расчета эффективности внедряемой системы помогают отразить, насколько результативна деятельность целого комплекса. Описанные количественные показатели оценки инновационной деятельности компании отражают объективный взгляд на инновационную деятельность компании. Поэтому, после рассмотрения необходимых терминов, используемых в работе, подробного изучения корпоративной инновационной системы, как целого комплекса действий и оценки проведенных действий становится возможным рассмотрение всех описанных процессов и явлений на примере конкретной организации. Данная информация будет применена при исследовании компании ЗАО «Новомет-Пермь».



Глава 2. Анализ корпоративной инновационной системы ЗАО «Новомет-Пермь»

2.1 Краткая характеристика компании

Объектом исследования в работе стала компания «Новомет-Пермь». Важно отметить, что группа компаний «Новомет» является одним из крупнейших в России производителей нефтепогружного оборудования. Компания довольно долгое время, начиная с 1991 года, внедряет инновации, в основном продуктовые. Компания нацелена на исследование и разработку новых продуктов для заказчиков оборудования. Как отмечено на сайте «Новомет»: начиная с разработки новых видов установок для добычи нефти и заканчивая супервайзингом и подбором установки к скважине - весь жизненный цикл оборудования находится под тщательным контролем специалистов компании [сайт Новомет-Пермь]. В настоящее время компания «Новомет» нацелена на инновации в производстве оборудования именно для осложненных условий эксплуатации. Компания всегда откликается на просьбы заказчика, помочь решить ту или иную неотложную задачу, связанную с добычей нефти.

В компании «Новомет» проходят исследование и внедряются, как прорывные, так и поддерживающие инновации. Согласно официальной презентации компании: «прорывные инновации - это залог технологического лидерства Новомет». К прорывным и стратегическим инновациям относятся:

Порошковая технология, ВНН - 1991 год

Вентильный электродвигатель - 2006 год

Энергоэффективные УЭЦН - 2009 год

Малогабаритные УЭЦН (3, 2А) - 2010 год

Объемно роторный насос - 2013-2014 года

УЭЦН 2-го габарита - планы на 2016 год.

УЭЦН - установка электрического центробежного насоса. Выход на рынок в 2006 году вентильного электродвигателя являлся прорывной инновацией на тот период времени именно для применения в нефтедобыче. Такое оборудование уже использовалось в других отраслях, однако компания «Новомет» стала первой компанией, которая применила его в нефтедобывающей отрасли. Компания планирует в 2016 году уже вывести на рынок УЭЦН 2-го габарита, т.к. оборудование прошло этап разработки, опытно-промышленные испытания и готово к выходу на рынок. Также к планам на 2016 год относятся:

Пакерные системы. Позволяют исключить воздействие высокого давления и химической агрессивной среды вокруг колонны, опущенной в скважину. Пакерные системы предназначены для разобщения пласта с затрубным пространством или двух пластов между собой.

Высокотемпературная УЭЦН - это новый стандарт работы ЭЦН в условиях экстремальных температур. Помогает расширить диапазон рабочих условий и увеличивает период эксплуатации УЭЦН.

Объемные насосы. Принцип действия объемных насосов заключается в использовании полостей, способных изменять свой объем. Суть такого оборудования заключается в том, что с увеличением объема происходит заполнение полости, а при уменьшении объема - выталкивание жидкости и др.

Инновационные продукты компании «Новомет» разрабатываются на основе предложений и пожеланий компаний - заказчиков в результате проведенных семинаров и участия в конференциях. На основании того, что в последнее время увеличен спрос на УЭЦН, следует выделить основных игроков рынка со стороны спроса именного этого оборудования. К компаниям - заказчикам относятся: Роснефть, Лукойл, Сургут нефтегаз, Славнефть, Газпром Нефть, Русснефть, Башнефть и Татнефть. Суммарная доля этих компаний на рынке составляет 94%.

На данном рынке - рынке УЭЦН - компания «Новомет» является одним из ключевых игроков со стороны предложения, доля компании составляет 14%. Можно выделить еще двух основных игроков на данном рынке: ООО «Производственная компания «Борец», которая придерживается стратегии массового производства и лидерства по издержкам (доля на рынке 33%), ГК Римера, которая также ориентирована на массовое производство и низкий ценовой сегмент (доля на рынке 11%), а также компания «Schlumberger» , придающая особое значение инновационной деятельности. Далее представлена таблица фирм на российском рынке УЭЦН с рыночными долями по годам (Табл.2).

Таблица 2 - Компании на российском рынке УЭЦН с долей рынка в год

	2012	2013	2014
«Производственная компания «Борец»	35%	35%	34%
ЗАО «Новомет»	16%	15%	14%
Schlumberger	12%	12%	11%
ГК Римера	11%	12%	11%
Backer Hughes	9%	12%	11%
ГК Алмаз	5%	5%	5%
Бугульминский электронасосный завод (БЭНЗ)	2%	2%	3%
Поставщики из Китая	5%	4%	5%
АО «Лепсе»	2%	1%	2%
Новые технологии	2%	3%	4%

На сегодняшний день все компании оказались в сравнительно равных условиях со стороны внешней среды. Важность анализа данной отрасли и компании «Новомет», в частности, обусловлена внешними факторами окружающей среды компании. Как утверждает Е.В. Пошвин, директор департамента инновационных разработок «Новомет-Пермь»: новые технологии являются ключевым двигателем экономики в любом ее состоянии, независимо от того, переживает она стагнацию или показывает динамику роста [Пошвин, 2016 с.69]. Особенно это касается технологий в сегменте upstream - поиск нефтяных залежей и добыча нефти, что, по мнению Е.В. Пошвина, является одним из главных приоритетов для нашей страны. В мировом масштабе причиной такого фокуса на технологии в этом секторе являются введенные санкции, которые подтолкнули компании к внедрению более эффективных способов добычи. Кроме того, политика импортозамещения также повлияла на расстановку приоритетов в технологиях. Ввиду ограничения зарубежных поставок нефтяные компании вынуждены закупать оборудование у отечественных поставщиков, а нефтесервисные компании, в свою очередь, должны предоставлять необходимое оборудование. Однако в данном случае существует проблема, связанная с «человеческим соблазном - купить за меньшие деньги большее количество оборудования» [Пошвин, 2016 с.69]. Компании - заказчики не готовы платить больше средств за инновационный продукт в то время как известное им и устаревшее оборудование стоит дешевле. Отсюда возникает локальная проблема внутри компании - производителя. Данная проблема заключается в том, чтобы организовать такую систему разработки и внедрения инноваций, которая была бы понятна, доступна и исходила из пожеланий заказчиков данной продукции. Такую систему принято называть корпоративной инновационной системой компании.

Как уже было отмечено, основной предпосылкой появления сложностей стала невозможность закупа зарубежного оборудования в связи с введенными санкциями. На основании чего отечественные компании обращаются к российским поставщикам оборудования, что влечет за собой разработку и развитие именно отечественных инновационных разработок. По словам директора департамента инновационного развития Е.В. Пошвина, проблема компании заключается в постоянном снижении количества предлагаемых инновационных идей, что, соответственно, влияет на всю инновационную деятельность компании. Более того, разработанные продукты не так востребованы заказчиками, как оборудование, поставляемое уже несколько лет. Компании - заказчики предпочитают закупать старое и проверенное оборудование большего количества, чем оборудование нового поколения, более дорогого по цене, в силу недостаточной осведомленности о его преимуществах по сравнению со старыми разработками.

В связи с этим, анализ, проведенный в данной работе, будет ориентирован на исследование корпоративной инновационной системы компании «Новомет-Пермь».

Анализ выбранной компании будет ориентирован на оценку результативности настоящей системы инноваций и ее сравнение с успешно реализуемой инновационной системой в компаниях - конкурентах. На основании проведенного анализа можно будет сделать выводы о текущей ситуации и предложить решения по совершенствованию КИС в «Новомет-Пермь».

Для проведения такого анализа необходимо разработать последовательность действий. Для получения необходимых результатов предложена следующая программа исследования:

Собрать информацию о типах инноваций, применяемых в «Новомет-Пермь». Для получения данных необходимо изучить особенности выведенных инноваций через анализ бизнес - планов основных инновационных проектов. Собранные данные станут основой для дальнейшего исследования с точки зрения направленности инновационной деятельности компании.

Изучить жизненный цикл инноваций в данной компании, процесс от предложения инновационной идеи до выхода на рынок. Источником информации для получения таких данных будет проведение неструктурированного интервью с сотрудниками департамента инновационного развития. На основе полученной информации будет построена схема инновационного процесса в компании.

Исследование структуры департамента инновационного развития компании. Вопросы, связанные со структурой ДИР будут также включены в проводимое интервью. Перечень вопросов представлен в Приложении 1 Проведение такого исследования необходимо для получения дополнительной информации, которая будет включена в схему инновационного процесса.

Получить оценку сотрудников о текущей ситуации компании относительно инновационной стратегии и уровня зрелости компании. Для получения такого рода информации составлен блок вопросов в интервью, касающихся мнения сотрудников о компании. Такая информация необходима для оценки уровня инновационной зрелости компании.

Полученная информация станет основой для качественного исследования компании.

Для реализации количественного исследования необходимо собрать информацию о числовых значениях, которые входят в состав показателей для оценки эффективности инновационной деятельности компании. Для этого будет использована финансовая отчетность компании о введении инноваций.

Инструментом для получения необходимых данных качественного исследования является метод неструктурированного интервью. Респондентами для интервью были выбраны: директор Департамента инновационного развития, начальник группы маркетингового планирования, специалист по маркетингу, начальник конструкторского отдела и конструктор. Кроме того, информация, полученная в ходе интервью, также станет основанием для дальнейшего анализа и подсчета показателей эффективности инновационной системы.

Вторым источником информации будет проведение анализа документации в компании, который поможет изучить текстовую и графические данные о компании. Для анализа были использованы следующие источники: бизнес - планы проектов, сметы проектов, части бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, презентации компании на конференциях и семинарах, публикации на официальном сайте и СМИ. Таким образом, информация, полученная с помощью перечисленных методов, будет переведена в числовые значения для расчета известных показателей эффективности.

После определения объема необходимой информации и методов ее сбора важно организовать сам процесс сбора информации, реализовать качественные и количественные методы исследования в компании.

После завершения этапа сбора информации актуальным становится анализ полученных данных. На этом этапе предполагается в первую очередь подсчет показателей, формирование общего описания инновационной системы компании, сравнение полученных результатов с информацией, которую предоставляет компания в СМИ, а также сравнение КИС «Новомет-Пермь» с другими компаниями и определение проблем, связанных со структурой, эффективностью и последовательностью внедрения инноваций в компании.

На завершающем этапе исследования предполагается формулирование выводов и рекомендаций по развитию и совершенствованию настоящей ситуации.

Таким образом, по завершению всех перечисленных этапов исследования будет сформировано комплексное представление об инновационной системе в компании «Новомет-Пермь». Полученные результаты и, возможно, рекомендации могут стать отправной точкой для будущего развития компании и внедрения новых, эффективных и проверенных систем внедрения инноваций в компании.

Как уже было отмечено ранее, существует определенная проблема внутри компании «Новомет», которая связана с недостаточным информированием клиентов о преимуществах предлагаемой инновационной продукции. Как отмечено в статье «Инновационный почерк Новомета» [Пошвин, 2016 с.69] при проведении тендера основным и решающим критерием является цена поставляемого оборудования, в связи с этим компании не рассматривают более дорогие установки, насосы и комплектующие, которые являются инновационными. В связи с этим на российском рынке распространено использование оборудования прошлого поколения в силу его низкой цены, невысоком уровне риска и опыта использования. К такой ситуации приводит недостаточное информирование клиентов, возможно, описание преимуществ нового оборудования не кажется убедительным или не оправдывает своих вложений, с точки зрения клиентов. Однако эта проблема может быть решена с помощью комплексного подхода, когда компании - производители опытным путем демонстрируют эффективность нового оборудования и приводят более убедительные цифры, не только эффективность самой установки, но и ее влияния на всю систему нефтедобычи. Кроме того, директор департамента инновационных разработок «Новомет-Пермь» говорит о достаточно высоком уровне конкуренции на рынке, о появлении товаров - заменителей у конкурентов. Это также подтверждает необходимость внедрение именно комплексного подхода к выведению инноваций на рынок. Безусловно, когда компания понимает, что использование определенной установки не только снизит энергопотребление (а следовательно, и постоянные затраты), но и повлияет на скорость добычи нефти, увеличение прибыли и выведет компанию на новый уровень, то в таком случае руководство компании будет заключать долгосрочные договоры на поставку только инновационного продукта компании-производителя.

2.2 Описание корпоративной инновационной системы в компании «Новомет-Пермь»

В компании «Новомет-Пермь» было проведено интервью с сотрудниками, целью которого было выявление характерных черт компании с точки зрения внедрения инноваций, жизненного цикла инновационной продукции и выхода оборудования на рынок. Согласно информации, полученной в ходе интервью, ежегодно компания выводит на рынок в среднем 60 проектов разной специфики, значимости и форм использования. В основном, компания занимается продуктовыми инновациями, в силу того, что именно такой тип инноваций позволяет удовлетворить спрос на рынке. Так, например, в 2015 году было выведено пять основных проектов, разработка которых занимала от двух до трех лет. В целом, длительность разработки продукта зависит непосредственно от сложности самого оборудования, технических характеристик для его тестирования и готовности компании для реализации начала инновационного процесса. На рисунке 8 приведена статистика открытых и завершенных проектов с 2011 по 2014 года. На сегодняшний день открыто 182 проекта, завершено 165.

Рис. 8. Проектная деятельность в компании «Новомет-Пермь»

Согласно многим авторам каждая инновация проходит жизненный цикл, в котором существуют свои этапы. Так, например, А.В. Мосин выделяет 3 таких этапа [Мосин, 2009, с.82]: на первом этапе происходит предложение новых идей, научно-исследовательские работы (НИР); на втором этапе - анализ инноваций, прикладные НИР, где оценивается возможность и целесообразность внедрения предложенных идей; третий этап представляет собой опытно-конструкторские работы (ОКР), где разрабатываются образцы продукции, устанавливаются сроки реализации, рассчитывается бюджет, и прогнозируются возможные результаты. Однако на сегодняшний день многие компании, занимающиеся разработкой инноваций, дополняют эту последовательность еще одним этапом - внедрение культуры инноваций в компании. Более детально данный вопрос будет рассмотрен позже.

Прежде чем рассматривать инновационную систему компании необходимо рассмотреть систему управления инновациями, предложенную Робертом Купером [Cooper,2000, p.8]. Такая система имеет название «Stage-gate», которая предполагает процесс разработки проектов новых продуктов, проходя все этапы от предложения идеи до выпуска продукции на рынок. Р.Купер предложил эту систему для эффективного управления развития инновационного проекта. В предложенной системе различаются два основных элемента: stage- стадия в инновационном процессе, gate- барьер, который необходимо преодолеть для того, чтобы перейти на следующую стадию. На основании предложенной системы далее будет рассмотрен инновационный процесс в «Новомет-Пермь». Рассмотрение инновационного процесса, как элемента корпоративной инновационной системы, крайне важно для построения цепочки вывода продукта на рынок. Система Роберта Купера представлена как (см. Рис 9):

Рис. 9. Система Stage-Gate*

*Cooper R. Doing it Right: Winning with New Products

На основе данных полученных в ходе проведенного интервью в компании «Новомет-Пермь» инновационный процесс состоит из следующих этапов:

Рис. 10. Инновационная система «Новомет-Пермь»



Таким образом, можно заметить, что инновационный процесс в компании «Новомет-Пермь» имеет схожую структуру с системой, предложенной Р.Купером. Однако здесь важно отметить, что в компании нет самого первого элемента и барьера, которые отвечают непосредственно за сбор и отбор идей. В настоящий момент идеи появляются спонтанно и не проходят первого барьера - отбора, что несомненно связано с существующей проблемой в компании.

На каждом этапе работают разные специалисты, и каждый этап имеет свои функции, которые представлены ниже в табл. 3.

Таблица 3 - Функции этапов инновационного процесса и участники каждого этапа

Этап	Функции	Организатор или участник этапа
Появление инновационной идеи	Получение информации о новых проектах	Информация поступает от клиентов, партнеров или в результате проводимых конференций
Организация научно-технического совета	Анализ предложенных идей, отбор перспективных проектов	Совет по инновациям
Подготовка бизнес-плана	Подготовка документов проектов, будущие перспективы и результаты	Проектный офис
Защита бизнес плана и открытие проекта
Разработка конструкторской документации и опытного образца	Определение основных характеристик и особенностей продукта	Отдел технической документации
Проведение ОПИ (опытно-промышленных испытаний)	Определение соответствия указанных характеристик	Компании-заказчики
Серийное производство	Выпуск большего количества продукта	Производство

Далее будут детально рассмотрены все этапы инновационного процесса в компании. Как уже было отмечено, в компании «Новомет-Пермь» отсутствует такой этап инновационной системы как поиск инновационных идей и предложений, а также первичная фильтрация всех инновационных предложений. Что является одним из важнейших элементов всей инновационной системы в компании. В свою очередь это, несомненно, влияет на качество и количество открытых проектов. В то же время в официальных презентациях компания говорит о наличии конкурса, проводимого внутри компании на поиск инновационных идей. А также продемонстрирована целая система по поиску новых предложений, которые могут быть получены через встречи с заказчиками, конференции и доклады, информационные письма, статьи в отраслевых СМИ и выставки оборудования. Необходимо отметить, что при существующей проблеме в компании проведение вышеперечисленных мероприятий можно считать недостаточно результативным. В данном случае в компании должно существовать отдельное подразделение, в профессиональную деятельность которого входит именно поиск, комплектация и учет всех предложенных инноваций из разных источников. После чего весь пакет предложений переходит на научно-технический совет (НТС), где будет дана оценка каждому, с точки зрения прибыльности, возможности реализации и времени внедрения. Таким образом, формируется «портфель проектов» компании на год.

На втором этапе инновационного процесса в компании происходит коммерциализация проекта, которая далее входит в элемент «анализ» инновационной системы компании. В данном случае на основе решения научно-технического совета начинается разработка бизнес-планов по каждому проекту, где проводится расчет экономической эффективности проекта, анализ рынка и конкурентов, рассчитываются сроки окупаемости, необходимые инвестиционные затраты, и прогнозируются продажи на будущие периоды. Структура бизнес - плана представлена в Приложении 3. После чего проводятся защиты бизнес-планов по проектам, и в случае успешной защиты, происходит открытие проекта. После этого разрабатывается конструкторская документация, в которой отражаются условия применения оборудования, технические характеристики конструкции, сроки эксплуатации и др. Такое описание оборудования строится на основании проведения стендовых (приближенных) испытаний в лабораториях. Такие лаборатории или научные центры размещены как в Москве, так и на территории Перми. Таким образом, готовится пакет документов для каждого проекта, чтобы у заказчиков была возможность ознакомления с описанием оборудования и возможностей внедрения в своих компаниях.

После того, как оборудование готово к испытаниям и пакеты документов собраны, компания «Новомет-Пермь» предлагает компаниям заказчикам испытать свое оборудование в реальных условиях. Что является следующим элементом инновационной системы всей компании - «внедрение». Такой процесс называется «система опытно-промышленных испытаний». В пакете документов разрабатывается программа исследования, согласно которой компании должны проводить испытание оборудования. Данная программа исследования включает в себя технические характеристики, особенности при проведении испытания, условия испытания и отличия данного оборудования от других. В среднем опытно-промышленные испытания проводятся в течении 90-180 суток(от трех до шести месяцев), за время прохождения ОПИ и работу оборудования нефтяные компании не производят денежные выплаты. По окончании прохождения ОПИ возможны два сценария последующих событий:

Оборудование оправдывает заявленные характеристики,

Оборудование не оправдывает или оправдывает не в полном объеме все критерии, которые заявлены в конструкторской документации.

В первом случае, если компания подтверждает выполнение всех функций оборудования, то производятся денежные выплаты за пользование оборудованием и происходит «тиражирование оборудования», т.е. компания начинает закупать испытанное оборудование большим количеством.

В случае неоправданных характеристик, оборудование возвращается на производство на доработку. Соответственно, компания не выплачивает денежную сумму за использование оборудования. Согласно информации, полученной в ходе проведенного интервью с начальником группы маркетингового анализа, в России существует довольно серьезный барьер для тиражирования оборудования сразу нескольким компаниям. В то время как за рубежом прохождение ОПИ оборудования в одной компании становится гарантом того, чтобы другие компании использовали единожды проведенные ОПИ для внедрения оборудования в своей компании. В России каждая компания требует проведения самостоятельных опытно-промышленных испытаний в каждой компании. Компании аргументируют такие требования различными условиями эксплуатации оборудования. В связи с этим замедляется процесс выхода оборудования на рынок. При этом важно понимать, что оборудование считается инновационным в течение 5-ти лет с начала его первого использования в одной из компаний. После прохождения всех опытно-промышленных испытаний компания выходит на серийное производство протестированного продукта. На данном этапе компания распространяет информацию об успешном прохождении испытаний и предлагает продукцию большему количеству компаний. Согласно данным из официальной презентации компании и информации, полученной в ходе интервью среди проектов, проходящих ОПИ, 90% являются успешными, т.е. не требуют доработок. В приложении 2 представлена статистика прохождения опытно промышленных испытаний с 2010 по 2014 года. В 2014 году за испытанное оборудование было получено 26 млн. р.

Согласно структуре инновационной системы в «Новомет-Пермь» на данном этапе заканчивается жизненный цикл инновации. Однако сотрудники компании утверждают, что в компании существует 3 показателя для оценки внедренных инноваций:

Доля выручки компании от инноваций в общем объеме выручки

Количество выпущенных инноваций в год

Оценка инновации: является она прорывной или поддерживающей

Данные показатели отражаются только в официальных презентациях для высшего руководства и выступлений на конференциях. В компании не ведется постоянная оценка эффективности внедрения инноваций. Расчет будущих показателей отражается только в бизнес - планах проектов.

Таким образом, основываясь на системе Stage-Gate, предложенной Р. Купером и рассмотренного инновационного процесса в компании можно построить поэтапное прохождение инновации через подсистемы и «барьеры». (см. Рис. 11)

Рис. 11. Построение инновационного процесса согласно системе Stage-Gate

В целом, что касается инновационной системы компании, то наиболее значимые проблемы отмечены на первом и последнем этапах внедрения инноваций. Е.В. Пошвин отмечает значительное снижение предлагаемых инновационных идей, что говорит о неэффективной деятельности в области исследования и поиска источников. Вторая значимая проблема возникает на завершающем этапе - этапе внедрения инноваций. Как уже было отмечено в компании нет отдела, ответственного за контролем над эффективностью внедренных инноваций. Согласно построенной схеме инновационный процесс завершается серийным производством. В настоящий момент отсутствует система оценки внедренных технологий. Несмотря на то, что «Новомет» позиционирует себя как компанию с лидерством в инновациях, в структуре внедрения инноваций отсутствуют два значимых элемента, которые могли бы улучшить деятельность компании и сократить сроки получения обратной связи от клиентов.

В совокупности с проведенной оценкой инновационной системы возникает необходимость рассмотрения структуры всего департамента инновационного развития с целью того, чтобы определить какой отдел должен выполнять и отвечать за функционирование отсутствующих элементов. Как уже неоднократно было отмечено, в компании существует департамент инновационных разработок, который находится непосредственно в подчинении у генерального директора. Наряду с департаментом инновационного развития выделен совет по инновациям. В подчинении директора департамента инновационного развития и совета по инновациям находятся 9 подразделений: инженерно-технический центр, отдел главного конструктора, лаборатория фильтрационных систем, группа патентования и сертификации, отдел маркетинга, отдел нестандартного оборудования, отдел информационных технологий, отдел технической документации и центральная заводская лаборатория. На рисунке 12 схематично показана структура департамента инновационных разработок. В состав департамента инновационного развития входят 260 специалистов высокой степени квалификации, 17 человек с учеными степенями кандидатов и докторов наук. При внимательном изучении функций каждого отдела можно выявить, что среди 9-ти отделов нет группы людей, функциональной обязанностью которых было бы изучение и поиск источников новых идей и оценка введенных технологий.



Рис. 12. Организационная структура Департамента инновационных разработок

Несмотря на достаточно большой и квалифицированный состав департамента в компании уделено внимание только продуктовым инновациям. В то время как компания ощущает нехватку ресурсов по поиску и исследованию новых идей, о чем неоднократно было упомянуто в проведенном интервью. Всё внимание сконцентрировано на реализации и внедрении только нового оборудования или совершенствования старого. В данной ситуации, очевидно, необходимо разрабатывать систему управления маркетинговыми инновациями компании. Это позволило бы более точно изучать рынок с точки зрения потребителя, а также решать проблему, связанную с недостаточным информированием заказчиков о преимуществах оборудования. Согласно данным, полученным из проведенного маркетингового анализа, компания «Новомет-Пермь» на мировом рынке УЭЦН (установок электрических центробежных насосов) занимает 3,2%, на рынке России данный показатель равен 15%. Данные показатели говорят о том, что компания, занимая достаточно высокие позиции, имеет неограниченные возможности для получения информации из различных источников.

Как было отмечено ранее, существует модель оценки инновационной зрелости компании, в которой выделяются пять уровней инновационной зрелости: дискретные (случайные), определяемые, управляемые, стратегические и непрерывные инновации [Integrity assurance, 2003, p.3]. Кроме того, как и любая другая компания, ведущая инновационную деятельность, «Новомет-Пермь» имеет инновационную стратегию, классификация которой предложена Raymond E. Miles и Charles C. Snow [Miles, Snow, 1978]. Два этих показателя были рассмотрены в статье Д.Г. Артемьева и Д.В. Гергерт «Развитие корпоративной «экосистемы» промышленного предприятия для ускоренного внедрения инноваций» [Артемьев, Гергерт, 2016]. В статье приведено исследование компаний, в состав которых вошла компания «Новомет». Результаты проведенного исследования приведены на рисунке 13.

Рис. 13. Оценка уровня зрелости и управления инновациями в компаниях

* Артемьев Д.Г., Гергерт Д.В. «Развитие корпоративной «экосистемы» промышленного предприятия для ускоренного внедрения инноваций»

Согласно проведенному исследованию, приведенному в статье, компания «Новомет» придерживается стратегии «анализатора», стремящейся к «разведчикам», а также в своей деятельности использует управляемые инновации, имеет портфель инновационных продуктов и технологий, а также необходимые компетенции.

Результаты исследования, показанные в статье, стали основой еще одного блока вопросов, задаваемых сотрудникам в компании. В частности, вопросы заключались в том, чтобы понять, согласны ли сотрудники с данными результатами. Все респонденты утверждают, что компания действительно занимается управляемыми инновациями и имеет ежегодно портфель инновационных проектов для внедрения. Что касается классификации по Raymond E. Miles и Charles C. Snow, то мнения сотрудников имеют некоторые расхождения. Большее число респондентов согласились с позицией «анализатора», в связи с тем, что развитие инноваций в компании имеет достаточно сильные сдерживающие факторы, которое не позволяют перейти в группу «разведчиков». С другой стороны, сотрудники конструкторского отдела утверждают, что введенные инновации, особенно прорывные, дают основание считать компанию на начальном этапе «разведчиков», что соответствует заявленной стратегии компании в СМИ.

Поэтому, на основе полученной информации в ходе проведенного интервью с сотрудниками, можно переместить положение компании на границу между «анализаторами» и «разведчиками».

Итак, результаты проведенного исследования, включая участников инновационного процесса, типы внедряемых инноваций анализ инновационной стратегии компании дают возможность построить инновационную пирамиду компании, описанную Фиякселем [Фияксель, 2011]. Данная пирамида состоит из трех элементов, которые показывают виды внедряемых инноваций в компании. Согласно полученным данным в ходе интервью в «Новомет-Пермь» внедряются 3 вида инноваций: стратегические, прорывные и поддерживающие. На рисунке 14 показаны источники идей и интенсивность появления каждого из видов. К стратегическим инновациям «Новомет-Пермь» относится внедрение порошковой технологии и разработка УЭЦН 2-го габарита. Появление такого вида инноваций происходит достаточно редко за период с 1991 по 2016 год внедрено только 2 вида такого оборудования. К примеру, порошковая технология была создана с нуля, и на ее основе было создано направление бизнеса - изготовление и продажа УЭЦН по порошковой технологии. Появление такого оборудования стало значимым открытием для всей отрасли.

Выведение на рынок энергоэффективных УЭЦН, малогабаритных УЭЦН и объемно роторных насосов относится к прорывным инновациям. Прорывные инновации рождаются внутри компании, нельзя сказать, что это прямой запрос рынка, который компания реализует, однако основываясь на некоторых нарастающих трендах рынка, компания выводит ту или иную разработку, предугадывая будущие запросы.

К поддерживающим инновациям относится внедрение вентильного двигателя, пакерной системы, высокотемпературной УЭЦН, объемных (винтовых) насосов и СУ1000А+КСУ-02. Сигналы о несоответствии оборудования или желаемых улучшениях приходят от потребителя, что является источником возникновения инновационной идеи. На сегодняшний день разработка 2-го габарита относится к стратегической инновации, однако вполне вероятно, что на ее основе в дальнейшем будет создано подразделение по освоению скважин. В планах есть разработка компоновки для МГРП. В связи с тем, что такая технология на рынке уже существует, эта инновация будет, вероятно, поддерживающей, при этом планируется создание на основе этого нового направления бизнеса.

Рис. 14. Типы инноваций, источники и интенсивность появления инноваций в «Новомет-Пермь»

На основе всей полученной информации можно построить общую инновационную систему в компании «Новомет-Пермь», реализуемую на сегодняшний день. Схематично корпоративная инновационная система «Новомет-Пермь» имеет вид, представленный на рисунке 15. Рисунок основан на работе Э.А. Фиякселя [Фияксель, 2011], где показан круговорот инновационных идей. На нем объединены этапы инновационного процесса, виды внедряемых инноваций, источники инноваций и ответственные отделы на выведение каждого из видов инноваций в компании.

Рис. 15 корпоративная инновационная система, реализуемая в «Новомет-Пермь»

Реализация всех функций, представленных на рисунке, требует системного подхода. Для более подробного описания обратимся к операционному менеджменту, который предлагает 5 элементов, входящих в его структуру, система 5Р: организации-«коллеги», процессы, продукция и услуги, люди и система планирования. В настоящий момент в компании «Новомет-Пермь» налажены процессы производства, тестирования и выхода на рынок инновационных продуктов, компания предоставляет достаточно большое количество нового оборудования и имеет налаженный процесс вывода нового продукта на рынок. Таким образом, в «Новомет-Пермь» реализованы три из пяти элементов: процессы, продукция и системы планирования. Однако отмечены недостатки в коммуникации с компаниями - партнерами, клиентами и исследовательскими центрами. Кроме того, внутри самой компании отмечен недостаток коммуникаций с персоналом, что, несомненно, влияет на уровень информационного потока.

Давая общую характеристику инновационной системы в «Новомет-Пермь» можно сказать, что компания готова к быстрой реализации идеи, все структурные объекты находятся в зависимости друг от друга. Однако, важно отметить несколько факторов, которые замедляют работу всей компании:

Отсутствие центра по поиску и исследованию первичной информации, поступающей из источников новых идей и предложений.

Отсутствие оценочной системы внедренных инноваций

Отсутствие инновационной культуры в компании, которая подразумевает работу с заказчиками: полное информирование о новых технологиях и возможностях использования; проведение периодичных исследований для определения удовлетворенности предлагаемыми услугами, а также работу с сотрудниками внутри компании для создания общего понимания направления деятельности.

После проведения качественного анализа инновационной системы в «Новомет-Пермь» необходимо проведение количественного исследования с целью оценки результативности ведения инновационной деятельности.

Для проведения количественного исследования результативности инновационной деятельности в компании были выбраны следующие показатели:

Время реализации инновации, временной период от появления инновационной идеи до выхода на рынок

Период окупаемости инноваций, за какой период времени вложенные инвестиции будут возвращены компании

Общий показатель эффективности инноваций, соотношение доходов и расходов за последний год

Индекс рентабельности инноваций, соотношение суммы доходов и расходов за несколько лет

Индекс эффективности организации инновационной системы

Данные для расчета перечисленных показателей были собраны также с помощью проведенного интервью и анализа официальной документации компании.

Время реализации инновации или временной период от появления инновационной идеи до выхода на рынок был посчитан с помощью суммы: среднего периода на сбор и первоначальный анализ инновационных идей (2 месяца), время подготовки документации (5 месяцев), время на производство опытного образца (9 месяцев), проведение ОПИ (6 месяцев) и производства необходимого количества оборудования (8 месяцев). Таким образом, средний временной период составляет 2,5 года (30 месяцев). Безусловно, данный показатель является средним, т.к. каждое оборудование требует различного времени на разработку, подготовку и испытания. В целом, такой период может длиться от 1 года до трех лет.

Прежде чем рассматривать следующие показатели необходимо показать исходные данные, на которых было построено проведенное исследование. Ниже приведена диаграмма динамики выручки от инновационной продукции в общей выручке «Новомет-Пермь»(млн.руб., %).

Рис. 16. Динамика выручки от инновационной продукции в общей выручке «Новомет-Пермь» (млн.руб., %).

Период окупаемости инновации рассчитывается как отношение первоначальных инвестиций в проект к ежегодным денежным доходам, дисконтированным к 0 периоду. В данном случае нулевой период был взят 2010 год, а ставка дисконтирования равна 0,2. Рассмотрим расчет показателя на примере 2010 года, на 2010 год было открыто 62 проекта. Первоначальные инвестиции на один из них равны 45358200, выручка составила 75597000. Поэтому, получаем: Т0= = 1,7, что соответствует 20 месяцам. Данный показатель говорит о том, что определенный проект окупится через 20 месяцев после вывода его на рынок. Таким же образом был посчитан средний период окупаемости проектов в компании Тср= 2,5 года или 30 месяцев. В данном показателе была использована ставка дисконтирования для приведения доходов и расходов за каждый год в нулевой период. Так, например, все доходы за 2012 год, дисконтированные к 2010 году, составляют: 3560/(1+0,2)^2 = 2472,2. Соответственно, расходы за 2012 год составляют: 1483,3/(1+0,2)^2 = 1030,1. Также был посчитан средний период окупаемости всех открытых проектов на 2014 год. Твсех 2014= 2,5 года или 30 месяцев. Общий показатель эффективности инноваций был посчитан на основании соотношения доходов и расходов за 2014 год.

Эффективность инноваций = = 1,67. Полученный результат говорит о том, что использование инноваций в данной компании целесообразно и приносит выгоду компании.

Индекс рентабельности (Jr) представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным расходам на одну и ту же дату. Данный показатель, очевидно, связан с предыдущим, однако отражает потоки всех годов. Таким образом, получаем:

Jr= = 1,667. Как правило, данный показатель рассчитывается для каждого проекта в отдельности. Однако для комплексной оценки всей инновационной деятельности он также применим. При Jr> 1, проект считается эффективным, поэтому, в комплексном рассмотрении что проекты с 2010 по 2014 можно в целом считать успешными.

Индекс эффективности организации инновационного процесса в компании включает в себя несколько показателей, по которым компания оценивает эффективность своих инноваций, а также соответствующий вес показателя и оценку выполнения каждого показателя. Далее приведена таблица с перечнем показателей, их весом и средней оценкой, поставленной респондентами:



Таблица 4 - Показатели эффективности, их вес и оценка

Показатель эффективности	Вес	Средняя оценка
Количество инноваций в год	0,2	4
Процент выручки от инноваций в объеме общей выручки компании	0,4	5
Ответ на вопрос: является ли инновация прорывной или поддерживающей	0,4	4,5

Таким образом, индекс эффективности организации инновационной деятельности рассчитан как: ИКИС = 0,2*4+0,4*5+0,4*4,5 = 4,6. Полученный результат говорит о том, что компания достаточно высоко оценивает организацию инновационной деятельности, что говорит о высоком уровне удовлетворенности компании достигнутыми результатами в области внедрения инноваций.

На основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что внедрение инновационных идей в компании «Новомет-Пермь» имеет достаточно высокую эффективность как с точки зрения внешней оценки всех показателей, так и с точки зрения сотрудников компании. Однако, при этом необходимо напомнить о том, что в компании недостаточно тех структурных элементов организации, которые способствовали бы выполнению всех требований на «отлично». При анализе компании важно учитывать внешние тенденции, которые внедряют другие компании на рынке. Сравнение инновационной системы компании «Новомет-Пермь» с другими компаниями будет представлено в следующем разделе.

2.3 Сравнительный анализ инновационной системы компании «Новомет-Пермь» с компаниями конкурентами на рынке УЭЦН

На сегодняшний день конкурентами компании «Новомет-Пермь» на рынке УЭЦН, успешно внедряющими инновации в своей деятельности, являются: ООО «Борец», ГК «Римера» и компания «Schlumberger». Компании могут быть из разных отраслей, однако общая система внедрения инноваций имеет одинаковые этапы для выведения нового продукта на рынок. В статье «Лучшие практики управления инновациями в нефтегазовой отрасли» [Бражников, 2014, с.5] подробно описано исследование, проведенное компанией PwC, нацеленное на определение тенденций, особенностей и структуры инновационной системы в нефтегазовых компаниях. Инновации - это залог роста компаний в долгосрочной перспективе, как отмечает Дмитрий Бражников в работе «Лучшие практики управления инновациями в нефтегазовой отрасли» [Бражников, 2014, с.5]. Безусловно, скорость внедрения инноваций это залог успеха и прибыльности от внедренной инновации, т.к. инновационный продукт через определенный промежуток времени становится обыденным и уже не приносит тот объем денежных потоков, который был при выходе на рынок. Рассмотрение «лучших практик» следует начать с компании ООО «Борец», в состав производственного блока которой входят машиностроительные заводы, расположенные в разных областях. У данной компании есть собственный центр разработки нефтедобывающего оборудования, который осуществляет разработку нового и модернизацию существующего нефтепромыслового оборудования. К функциям центра относится: поиск, разработка и внедрение новых материалов и технологий для повышения эффективности эксплуатации скважин. В каталоге продукции компании представлены различные инновационные технологии в нефтесервисной отрасли. Наличие отдельного центра по поиску и разработке инновационных продуктов дает основу для дальнейшего развития компании и инвестирования в инновационную деятельность. Кроме того, важно отметить, что данная компания сотрудничает с различными нефтяными компаниями, в том числи компаниями Конго. Однако не получено информации о сотрудничестве с научно-исследовательскими университетами, лабораториями и центрами. Компания ведет успешные переговоры с нефтяными компаниями, что дает крепкую основу для получения отзывов, предложений и рекомендаций относительно производимой продукции. Компания является лидером на рассматриваемом рынке в связи с быстротой выведения оборудования и наличием нескольких заводов на разных территориях, что позволяет охватывать довольно большую долю потребителей. Согласно информации, полученной с официального сайта ПК «Борец», компания проводит постоянное обучение персонала с помощью работы собственных учебных центров. Инвестиции, вложенные в подготовку высококвалифицированных специалистов, являются основой успеха ПК «Борец».

...