Исследование взаимосвязи между структурой портфеля проектов и стадией жизненного цикла IT-компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы формирования портфеля проектов на разных стадиях жизненного цикла компании.
• 1.1 Теоретические подходы к оценке стадии жизненного цикла организации
• 1.2 Подходы к формированию портфеля проектов IT компаний
• 1.3 Соответствие структуры портфеля проектов стратегии организации
• 1.4 Модель взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании, оптимальным портфелем проектов, и методами формирования портфеля
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Исследование взаимосвязи между структурой портфеля проектов и стадией жизненного цикла в ИТ компаниях
• 2.1 Методология исследования
• 2.2 Анализ портфеля проектов компании LightSoft Research
• 2.3 Анализ портфеля проектов компании Yandex
• 2.4 Анализ портфеля проектов компании Ламода
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Разработка системы формирования структуры портфеля проектов на примере компании LightSoft Research
• 3.1 Разработка модели изменения структуры портфеля проектов
• 3.2 Апробация модели по изменению структуры портфеля проектов на примере компании LightSoft Research
• 3.3 Рекомендации по изменению системы управления проектами в компании LightSoft Research
• Выводы по главе 3
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Формирование портфеля проектов в компании начинает играть все большую роль, особенно это выраженно в IT компаниях, где рынки являются крайне динамичными, а успех того или иного проекта подвержен высокому уровню неопределенности. Менеджменту компании важно знать, как отбирать проекты в зависимости от изменения стратегии организации.

Для стабильного развития компании, менеджмент должен обращать пристальное внимание на структуру портфеля проектов, которая должен меняться в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находиться компания. Например, на начальных этапах ЖЦО, компания запускает большую часть проектов, направленных на улучшение основного продукта и выстраивание бизнес-процессов, в дальнейшем фокус смещается в сторону смежных и новых рынков. В зависимости от того, на каком уровне находится компания одни и те же типы проектов могут быть как полезны, так и вредны. В данной работе мы попытались найти ответ на вопрос: «Каким должен быть портфель проектов в IT компании на разных этапах жизненного цикла?». Также важно привести в соответствие подход к управлению портфелем проектов с типами проектов внутри портфеля, например для портфелей с проектами имеющими высокий уровень неопределенности подходят гибкие методологии управления портфелем проектов, которое позволяют быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Цель исследования - исследование взаимосвязи между структурой портфеля проектов и стадией жизненного цикла IT-компаний.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Проанализировать подходы и методологи к формирования портфеля проектов в IT компаниях

2. Систематизировать теоретические подходы к изучению стадий жизненного цикла организаций, проанализировать характеристики влияющие на движение компании по кривой жизненного цикла.

3. Разработать классификации проектов в IT компаниях по уровню риска c целью выявления взаимосвязи между подходами к формированию портфеля проектов и типами проектов.

4. Разработать модель оценки структуры портфеля проектов

5. Построить системы оценки соответствия структуры портфеля проектов стадии жизненного цикла организации

6. Разработка рекомендаций по изменению структуры портфеля проектов компании LightSoft Research

Рабочая гипотеза исследования - Структура портфеля проектов IT компаний зависит от стадии жизненного цикла компаний.

Объект исследования - IT компании

Предмет исследования - взаимосвязь между структурой портфеля проектов и стадии жизненного цикла IT компании.

Методика исследования подразумевает проведение интервью и анкетирование генерального директора, менеджеров проектов, директоров департаментов компании LightSoft Research. А также анализ истории и финансовой отчетности компаний Яндекс и Ламода.

Научная новизна работы заключается в получении следующих результатов:

1. Показана взаимосвязь между структурой портфеля проектов и стадиями жизненного цикла организации. Было выявлено, что при движении организации от одной стадии жизненного цикла к другой структура портфеля проектов изменяется. Так, на начальных этапах большая часть проектов направлена на улучшение основного продукта компании, в период роста появляются проекты, цель которых выход на смежные рынки и выстраивание бизнес-процессов, на этапе жизненного цикла - компании начинают выходить на новые рынки.

2. Разработана классификация IT проектов, позволяющая оценить структуру портфеля по разным типам проектов на разных этапах жизненного цикла организации. Выделено пять типов проектов, различающихся уровнем взаимосвязи с основным продуктом компании.

Первая глава данной работы состоит из четырех частей, где последовательно рассмотрено взаимовлияние жизненного цикла организации, подходов к формированию портфеля проектов, структурой портфеля проектов.

В перовой части описаны теоретические основы о стадиях жизненного цикла организаций, их взаимосвязь, разработан метод оценки организации на принадлежность той или иной стадии жизненного цикла организации, основанных на прошлых исследованиях. Во-второй части первой главы рассмотрены различные подходы к отбору проектов в портфель, их взаимосвязь с уровнем риска портфеля или подпортфеля. В третьей части проведен анализ литературы о взаимосвязи управления проектами и портфелем проектов с стратегией организации. Показаны, как стратегия оказывает влияние на различные процессы в систему управления проектами в компаниях. Четвертая часть направлена на разработку теоретической модели, которая связывает воедино структуру портфеля проектов, стадии жизненного цикла организации и подходы к формированию портфеля проектов.

Во второй главе рассмотрены три IT компании: LightSoft Reaserch, Яндекс, Ламода, которые работают на трех различных рынках (туризм, fashion ритейл, Яндекс работает на ряде рынков), но объединены высоким уровнем технологичности своих продуктов. Была проанализирована их организационная структура, уровень формализации бизнес процессов, структура портфеля проектов на разных этапах жизненного цикла, отчеты о движении денежных средств.

В третьей главе проведена диагностика компании LigthSoft Research и выработаны рекомендации по изменению структуры портфеля проектов, которая позволит перейти на следующий этап жизненного цикла организации, а также предложены улучшения системы управления проектами и портфелем проектов компании.

Глава 1. Теоретические основы формирования портфеля проектов на разных стадиях жизненного цикла компании

1.1 Теоретические подходы к оценке стадии жизненного цикла организации

портфель проект компания

Для исследования о взаимосвязи стадии жизненного цикла организации и структуры портфеля проектов компании, важно оценить на каком этапе находится та или иная компания. Существует несколько различных характеристик компании, которые позволяют определить стадию ЖЦО, на которой находиться организация, это может быть: возраст компании [58], цели компании [1], изменение выручки и прибыли [23], стиль управления [1], денежный поток [50], диверсификация [42] и т.д.

Прежде всего важно дать определение жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации (ЖЦО) - это последовательное прохождение компанией стадий ее развития или деградации, начиная с появления и заканчивая смертью. [32] Основываясь на данном определении, мы видим, что каждая компания стремиться проходить этапы жизненного цикла, связанные с развитием, как можно быстрее, тем самым увеличивая размер и капитализацию, но предотвратить этап деградации и смерти.

Различные исследования жизненного цикла организации по-разному классифицируют стадии, которые проходит организация. Один из первых исследователей, который классифицировал стадии ЖЦО - Л. Грейнер (1972). [30] Он сформировал модель, состоящую из 5 стадий жизненного цикла организации:

1. Стадия креативности - на данном этапе фокус организации направлен на создание и производство продукта. Система управления организации еще не сформирована, господствуют неформальные нерегламентированные коммуникации.

2. Стадия директивного руководства - на данном этапе начинает появляться формализация бизнес-процессов, появляется разделение задач и ответственности между сотрудниками, формируются правила, должностные инструкции.

3. Стадия делегирования - на данной стадии для организаций свойственна. децентрализованная структура, у большинство сотрудников четкое разграничение задач, формируется система мотивации труда, появляется проблема контроля у руководителей.

4. Стадия координации - в компании появляется долгосрочное планирование, различные подразделения объедены а группы по продуктам, формируются комплексные системы бюджетирования

5. Стадия сотрудничества - многие бизнес-процессы становятся бюрократичными, развивается проектная работа в организации.

Мы видим, что суть движение организации по этапам жизненного цикла - это изменение компании, как системы и ее подсистем, одной из которых является структура портфеля проектов. Более того, только с помощью проектной деятельности компания может перейти от одной стадии к другой, так как движение по жизненному циклу - это всегда изменения.

Большая часть научных изысканий жизненного цикла организации произошли в 1980-е, вследствие выхода в свет книги «Жизненный цикл организации» в 1980 году, написанную Дж. Р. Кимберли [36], где описываются основы жизненного цикла организации.

В большинстве случаев параметрами, выступающими за переход от одного этапа жизненного цикла к другому были:

· Возраст компании

· Размер выручки

· Уровень роста выручки

· Источники финансирования

· Рыночная доля

· Генерация денежного потока

· Стили лидерства

Обобщая множество подходов к делению жизненного цикла на стадии, можно выделить два основных подхода, которые различаются количеством стадий. В первом подходе компания проходит четыре стадии развития: становление, рост, зрелость, упадок. Второй подход [Хэнкс, 1993; Миллер, Фрайзен, 1984] [32], предусматривает пять стадий: становление, накопление, зрелость, диверсификация, упадок. Данная работа будет основана на первом подходе, так как он является более распространенным.

На сегодняшний день, одной из самый широко распространённых моделей является концепция И. Адизеса. Адизес предполагает, что ни объем выручки, ни возраст организации не влияют на стадию жизненного цикла, на котором находиться компания. [1]

И. Адизес один из первых сформулировал концепцию, связанную со стадией угасания компании, а также разработал аналитические методы, на основе которых можно оценить движение компании по стадиям жизненного цикла. Также, как и большинство других исследователей, И. Адизес рассматривает стадии жизненного цикла организации в ключе изменений в стратегическом и административном управлении, выделяя набор характеристик компании, которые присущи той или иной стадии. Основные идеи состоят в следующем:

· Развитие организации схоже с развитием живого организма и поэтому компания проходит через стадии зарождения, развития и угасания. Однако, у организации есть возможность предотвратить угасание через «реинкарнацию» путем обновления кривой жизненного цикла

· При движение по стадиям жизненного цикла, компания проходит через различные изменения. И. Адизес характеризует изменение через появление новых проблем или возможностей. Проблемы - это болезни, которые бывают двух типов, по мнению И. Адизеса: болезни роста и организационные болезни. [1]

Основой концепции жизненного цикла организации И. Адизеса является стиль лидерства руководителя компании. Каждый менеджер имеет набор качеств (P - Producer (производитель), A - Administrator (администратор), E - Entrepreneur (предприниматель), I - Integrator (интегратор)), которые должны быть по разному выражены на разных этапах жизненного цикла организации.

Рисунок 1. Модель PAEI

Также И. Адизес показал взаимосвязь целей компании и стадии жизненного цикла организации, что можно увидеть рисунке ниже.

Далее будут описаны все стадии жизненного цикла организации и их взаимосвязь с стилем лидерства, целями, проблемами которые выделяет И. Адизес



Рисунок 2. Цели на стадиях ЖЦО

Выхаживание

Выхаживание - это первый этап в формировании организации, на котором она зарождается. Компания на данной стадии еще не существует, но уже присутствует бизнес-идея и основатели, которые будут реализовывать ее. Во время данного периода больше обсуждений, чем конкретных действий. Основатели закладывают фундамент для будущей организации, собирают мнения, формируют бизнес-модель. Рождение организации происходить в тот момент, когда идея получила положительную оценку, возможно произошли первые продажи.

На данном этапе, основатель должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?

Проблемы стадии Выхаживания:

Нормальные:

· Приверженность соответствует уровню риска

· Энтузиазм, который проверен практикой

· Ситуация в компании полностью контролируется основателем

· Собственник организации реалистично предан своей идее

· Детали в организации продумываются тщательно

· Организация ориентирована на продукт

Аномальные:

· Детали продумываются слабо

· Основатель быстро и легко теряет контроль над организацией

· Ориентация исключительно только прибыль и возврат инвестиций

· Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью

· Отсутствие реальной проверки приверженности

Младенчество

На этапе - младенчество, начинают появляться первые результаты, запускается процесс продаж. Компания облает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, бизнес-процессы не выстроены. Основная цель на данном этапе это закончить тестирование бизнес-модели и сделать ее масштабируемой, наладить устойчивый денежный поток. Следствием этого является высокая гибкость в решениях, подходах к ведению бизнеса, выстраивании процессов. Очевидно, что компания должна быть ориентирована на центральный один продукт.

На данной стадии жизненного цикла должно соблюдаться два условия. Первое- обеспечение постоянного притока денежный средств. Второе- преданность основателей идее и бизнесу, так как на данном этапе они играют ключевую роль в выживаемости компании.

Проблемы стадии Младенчество:

Нормальные:

· Преданность не зависит от уровня риска

· Менеджмент от кризиса к кризису

· Поддержка от совета директоров

· Кратковременное Младенчество

· Подкрепляемая преданность

· Отсутствие делегирования полномочий другим сотрудникам

· Великодушная диктатура

· Отрицательный поток денежных средств

· Малое количество систем

· Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других

· Получение краткосрочных инвестиций

· Смена стиля руководства

· Отсутствие управленческой структуры

· Ориентация на продукт

· Анализирующие инвесторы

· Поддержка в семье

Аномальные:

· Неуправляемые кризисы

· Затянувшееся Младенчество

· Преданность снижается при увеличении уровня риска

· Ранее появление правил, инструкций

· Низкий уровень поддержки от совета директоров

· Ранняя ориентация на сбыт

· Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность

· Раннее делегирование полномочий

· Диктатура

· Ослабление преданности

· Сохранение стиля руководства/лидерства

· Отсутствие возможности совершать ошибки

· Непредвиденный негативный поток денежных средств

· Отсутствие поддержки в семье

· Утрата контроля основателем

· Сомневающиеся инвесторы

· Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

«Давай-давай» стадия быстрого роста

На данном этапе происходит масштабирование идеи, которая была протестирована на этапе младенчество. Из название следует, что компания начинает расти быстрыми темпами, что с одной стороны положительно сказывается на будущем компании, но с другой негативно влияет на фокус основателей. Частой ошибкой является расфокусировка на разные проекты, направления бизнеса, что может привести к гибели организации.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, четко определять, чем следует и чем не следует заниматься

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Цель компании на данном этапе, это сформировать пул проб и ошибок, на основе которых будут выработаны конкретные инструкции, что нужно делать, а что нет.

Проблемы стадии «Давай-Давай»:

Нормальные:

· Рвение основателя

· Высокий уровень концентрации ресурсов

· Руководство часто осуществляется на расстоянии

· Надежда на чудо

· Разрушение инфраструктуры

· Все имеет высокий уровень приоритета

· Недостаточный контроль над издержками компании

· Компания является субъектом критики

· Ожидания менеджеров завышены

· Основатель является незаменимой фигурой

· Уверенность в своих силах

· Недостаточно организованные собрания персонала

· Основная цель- сбыт

· Нечеткие структуры, системы, обязанности

· Сбыт, превышающий возможности доставки

· Отсутствует комплексная продуманная система оплаты труды

· Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей

· Нерегламентированные коммуникации

· Внутренняя дезинтеграция

Аномальные:

· Полное отсутствие контроля над издержками

· Слишком высокий уровень заработных плат

· Отсутствие коммуникаций

· Отсутствие концентрации ресурсов

· Все является приоритетом

· Отсутствие отчетности в организации

· Отсутствие фокусировки у основателя компании

· Распад инфраструктуры

· Продажи, несмотря на низкое качество

· Синдром чайки

· Самонадеянность руководства компании

· Падение взаимного доверия и уважения

· Лидер в окружении пятой колонны (замаскировавшиеся предатели)

· Юридические санкции направленные на организацию

· Отсутствие ограничений выбора направлений работы

· Основатель по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

· Уверенность в наступлении чуда

· Низкий уровень работоспособности организационной структуры

· Паранойя у руководства

Юность

На этой стадии компания переживает «перерождение», становиться устойчивой и начинает расширяться на смежные рынки. Перед основателями стоит три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Компания начинает все активнее смещать фокус на смежные проекты внутри целевого рынка.

Важным аспектом на данном этапе является наем профессионального менеджера или децентрализация, которая позволяет проявить себя существующему персоналу. Происходит смещение целей с целей компании с экспоненциального развития на увеличение качества основного продукта и развитие новых на существующем рынке.

В результате действия трех факторов - делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей - мы имеем конфликт: между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером: основателем и компанией; корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности произошла успешно и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Проблемы стадии Юность:

Нормальные:

· Трудности в изменении стиля руководства руководителей компании

· Отсутствие средств контроля

· Низкий уровень морального духа

· Делегирование полномочий является бессистемным

· Временная потеря видения у менеджмента организации

· Совет директоров пытается влиять на систему контроля в организации

· Отношения любви-ненависти между организацией и ее активным лидером-предпринимателем

Аномальные:

· Создается много правил, но многие из них не соблюдаются

· Конфликты между советом директоров и менеджментом компании

· Признание основателем суверенитета организации

· Отсутствие подотчетности

· Увеличение прибыли при неизменных или уменьшающихся объемах продаж

· Увеличение заработных плат работников с целью их удержания

· Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими

· Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения

· Отстранение основателя от бизнеса компании

· Работники получают премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки

· Организационный паралич во время бесконечной передачи власти

· Введение избыточных и затратных мер контроля

· Совет директоров смещает лидера-предпринимателя

· Отсутствующая система распределения прибылей

· Несогласованность целей организации с стратегией компании

· Возврат на этап «Давай-Давай» и попадание в западню основателя

· Менеджмент на основе принципа «разделяй и властвуй»

· Большое количество внутренних правил и процедур

· Неизменяющийся, дисфункциональный стиль управления

Расцвет

Данная стадия - это оптимальная точка, где компания достигает баланса между гибкостью, устойчивостью, и самоконтролем. Организация на данном этапе обладает следующими характеристиками:

· Выстроенные бизнес-процессы и организационная структура;

· Сформирована стратегия компании;

· Ориентация на результат - организация удовлетворяет потребности клиентов; планирование и следование разработанным планам

· Способность планировать результат

· Рост продаж и прибыли за счет оптимизации существующих процессов и развитию новых продуктов

· Начинается создание младенческих организаций на смежных рынках

На данном этапе четко определены цели и показатели компании, которые известно как достичь. Основная цель компании, это не потерять предприимчивость, обеспечить рост ресурсов компании, увеличить выручку и прибыль.

Проблемы стадии Юность:

Нормальные:

· Недостаточная управленческая глубина

· Аномальные:

· Недостаточная децентрализация

Стабилизация/зрелость

Данная стадия - первая стадия на пути к старению организации. Основная проблема - это потеря гибкости, снижение темпов роста, отсутствие изменений.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты:

· низкий уровень ожидания роста

· слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий

· сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; - подозрительное отношение к любым изменениям

· поощрение исполнителей, а не инноваторов

· в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Основная цель компании- выйти на новый жизненный цикл посредством проектов на новых и смежных рынках. [63]

Дальнейшие этапы жизненного цикла организации не рассмотрены подробно, так как их анализ не входит в рамки данной работы.

Ниже приведена сводная таблица, показывающая взаимосвязь стадии жизненного цикла, на которой находится организации с целями и стилем лидерства.

Таблица 1. ЖЦО по И. Адизес

Стадия жизненного цикла организации	Цели организации	Тип лидерства
Выхаживание	Реакция на потребность	paEi
Младенчество	Денежные средства	PaeI
«Давай-Давай»	Сбыт и рыночная доля	PaEi
Юность	Прибыль	pAEi
Расцвет	Сбыть и прибыль	PAEi
Зрелость	Защита доходов	PAeI
Аристократия	ROI	pAeI
Салем Сити	Собственное выживание	-A-i
Бюрократизация	Внешняя и внутренняя политика/Чудеса	-A---
Смерть		---

Основываясь на модели И. Адизеса можно определить на каком этапе жизненного цикла находится организации. Для этого могут быть использованы опросник, разработанный И. Адизесом (приложение 1), основой которого является взаимосвязь между стадией ЖЦО, целями организации, типом лидерства.

Некоторые исследователи изучали, как сменяются стадии жизненного цикла российских компаний в зависимости от возраста и количества уровней иерархии. Так, Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова разделили компании на 4 кластера. [58]

Таблица 2. Характеристики российских компаний по возрастам

Кластер	Возраст	Кол-во уровней иерархии	Другие характеристики
1-й кластер	До 10 лет	Менее 3	Низкий уровень формализации
2-й кластер	Около 10 лет	4-5	Средний уровень формализации
3-й кластер	Более 10 лет	4-5	Высокий уровень формализации
4-й кластер	Более 70-80 лет	5-14	Высокий уровень формализации

Основной недостаток данного подхода, это отсутствие возможности экстраполировать данные представленные выше, на любые компании, в любых отраслях, что ставит ограничения на использование этой модели в данной работе.

Одной из первых работ, направленных на изучение влияния финансовой стороны компании на стадии ЖЦО, была работа Дикенсона в 2007 году «Движение денежных средства, как характеристика жизненного цикла организации». [23] Дикенсон разделил кривую ЖЦО на 5 частей, основываясь на соотношении денежных средств от инвестиционной, операционной и финансовой деятельностей. Ниже представлена сводная таблица взаимосвязи денежных потоков и стадий ЖЦО.

Таблица 3. Взаимосвязь денежных потоков по типам деятельности и стадий ЖЦО

Стадия ЖЦО	Операционная деятельность	Финансовая деятельность	Инвестиционная деятельность
Зарождение (появления компании, начало бизнеса)	Отрицательный (низкий уровень выручки, высокий уровень расходов)	Положительный (привлечение финансовых средств)	Отрицательный (высокий уровень инвестиций в развитие бизнеса)
Рост (расширение бизнеса компании)	Положительный (стремление максимизировать прибыль компании)	Положительный	Отрицательный (продолжающиеся инвестиции)
Зрелость (фокус на одном продукте)	Положительный	Отрицательный (обслуживание долга, накопленного на предыдущих этапах)	Отрицательный
Турбулентность (слияние и поглощения, выход на другие рынки)	Снижение денежного потока	Положительный	Положительный или отрицательный (компания может приобретать или продавать активы в зависимости от стратегии)
Спад	Отрицательный	Отрицательный или положительный, в зависимости от стратегии

Таблица 4. Модель ЖЦО М. Скотт и Р. Брюс

Параметры	Начало	Выживание	Рост	Расширение	Зрелость
Стадия отрасли	Развивающаяся, фрагментированная	Развивающаяся, фрагментированная	Растущая, несколько крупных конкурентов, новые компании	Растущая, турбулентность	Рост/турбулентность или зрелость/спад
Основные проблемы	Завоевание потребителя, экономическое производство	Прибыль и убыток	Управляемый рост, обеспечение ресурсами	Финансовый рост, поддерживающий контроль	Контроль издержек, производительность, рыночная ниша, если имеется спад отрасли
Роль топ-менеджеров	Прямой контроль	Контролирующий наблюдатель	Разделение обязанностей и согласование	Децентрализация	Децентрализация
Стиль управления	Предприниматель, индивидуалистический	Предприниматель, административный	Предприниматель, координатор	Профессионал, административный	Отслеживание, чтобы не было хищений в компании
Организационная структура	Неструктурированная	Простая	Функциональная, централизованная	Функциональная/децентрализованная	Децентрализованный функционал/продукт
Разработка продукта и исследование	Нет	Небольшие	Разработка нескольких новых продуктов	Инновации новых продуктов, исследование рынка	Инновации продукта
Системы контроля	Простое ведение бухгалтерского учета	Простое ведение бухгалтерского учета, личный контроль	Системы бухгалтерского учета, простой контроль через отчеты	Системы бюджетирования, ежемесячных продаж и отчетов по продуктивности, контроль делегирования обязанностей	Система формального контроля, управление по целям
Основные источники финансирования	Собственники компании, друзья, родственники, лизинг поставщику	Собственники, поставщики	Банки, новые партнеры, нераспределённая прибыль	Нераспределенная прибыль, новые партнеры	Нераспределенная прибыль, долгосрочный долг
Генерирование денежного потока	Отрицательный	Отрицательный/безубыточный	Положительный, но реинвестированный	Положительный с небольшими дивидендами	Генерация денежного потока, более высокий дивиденд
Основные инвестиции	Здания и оборудование	Оборотный капитал	Оборотный капитал, расширение внеоборотных активов	Новые операционные устройства	Управление внеоборотными активами и рыночной позицией
Рынок продукта	Моно-продукт и ограниченные каналы поставок и рынка	Моно-продукт и рынок, но увеличение масштаба канала поставок	Расширенная, но ограниченная линия продуктов, один рынок, множественный каналы продаж	Расширенный ассортимент продуктов, увеличение рынков и каналов продаж	Ограниченные линии, множественные рынки и каналы продаж

Основываясь на исследовании Дикенсона, мы можем определить, на каком этапе ЖЦО находиться компания, базируясь на на финансовой отчетности. Далее в данной работе, будет продемонстрирована взаимосвязь между стадиями модели Дикенсона и И. Адизеса.

В статье «Пять этапов роста в малом бизнесе» [50] выработали ряд финансовых и нефинансовых характеристик, основываясь на которых возможно определить стадию ЖЦО на которой находится развивающаяся компания.

Основное преимущество данной модели в том, что она объединяет большинство характеристик, определяющих жизненный цикл организации. Данная модель является, скорее теоретической, чем практической, что обосновано подходом к исследованию. [50] В данной работе, будут использоваться некоторые критерии в формирование интегральной модели по оценки этапа ЖЦО.

Далее будет разработана модель, которая объединит в себе, описанные ранее подходы. Для определения жизненного цикла организации будут использованы следующие характеристики:

1. Стиль лидерства по И. Адизесу

2. Цели организации по И. Адизесу

3. Финансовые потоки по видам деятельности по В. Дикенсону

4. Генерация денежного потока по М. Скотт и Р. Брюс

Это позволит комплексно оценить стадии жизненного цикла для выработки рекомендации по формированию портфеля проектов. Далее будет приведены в соответствие стадии жизненных циклов всех трех моделей.

Таблица 5. Соответствие стадий ЖЦО в моделях: И. Адизеса, В. Дикенсона, М. Скотта, Р. Брюса

И. Адизес	В. Дикенсон	М. Скотт и Р. Брюс
Выхаживание	Зарождение	Начало
Младенчество	Зарождение	Выживание
«Давай-Давай»	Рост	Рост
Юность	Рост	Расширение
Расцвет	Зрелость	Расширение
Зрелость	Зрелость/Турбулентность	Зрелость

Ниже представлена таблица, представляющая комплексную оценку стадии жизненного цикла компании по шести различным характеристикам.

Таблица 6 / Система оценки стадии жизненного цикла организации

Стадия ЖЦО	Стиль лидерства	Денежные потоки от операционной деятельности	Денежные потоки от финансовой деятельности	Денежные потоки от инвестиционной деятельности	Цели организации	Генерация денежного потока
Выхаживание	paEi	-	+	-	Реакция на потребности потребителей	Отрицательный
Младенчество	PaeI	-	+	-	Денежные средства	Отрицательный / безубыточный
“Давай-Давай”	PaEi	+	+	-	Сбыт и рыночная доля	Положительный / реинвестированный
Юность	pAEi	+	+	-	Прибыль	Положительный + дивиденды
Расцвет	PAEi	+	-	-	Сбыт и прибыль	Положительный + дивиденды
Зрелость	PAeI	+	-	-	Защита доходов	Положительный + большие дивиденды

На данный момент практически отсутствуют работы, где жизненный цикл организации адаптирован специально для IT компаний, возможно, это связано с тем, что модель жизненного цикла организации распространяется на большинство отраслей экономики, с тем лишь различием, что скорость прохождения кривой жизненного цикла может разниться от компании к компании.

1.2 Подходы к формированию портфеля проектов IT компаний

На сегодняшний день существует большое количество различных подходов к формированию портфеля проектов компаний. В данном разделе будут рассмотрены три основные группы подходов к формированию портфеля проектов: 1) классические модели, 2) модель «стадии-ворота» и модель опционов, 3) различные гибкие методологии. Данная классификация используется разграничения использования различных методик в зависимости от уровня неопределенности проектов внутри портфеля. В результате мы получим модель по использованию подходов управления портфеля проектов на каждом этапе жизненного цикла организации.

Цель данного раздела - классифицировать методы формирования портфеля проектов по уровню неопределенности для которых они подходят.

Модель «стадии-ворота»

Метод представляет собой концептуальный операционный план развития нового продукта и его продвижения от идеи до коммерческого использования. Цель - повышение эффективности и результативности деятельности компании в целом. Общая модель состоит из стадий, названных автором «воронками»: формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, разработка, тестирование и аттестация, выход на рынок. Каждая из названных стадий завершается процессом принятия управленческого решения относительно целесообразности дальнейшей разработки товаров.

Согласно исследованиям, ценность данной модели состоит в:

· Ускорении вывода нового товара на рынок

· Повышении вероятности успеха нового товара

· Упорядочивании всех процессов

· Сокращении объемов работ по выводу товаров на рынок

· Эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов [15]

Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование, наличие необходимых ресурсов. Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида. [40]

Основное преимущество данного метода, это постоянный пересмотр и оценка проектов в портфеле, что дает возможность более гибко реагировать на возникшие риски. Данный подход является компромиссом между гибкостью и классическим анализом портфеля проектов.

Рисунок 3. Процесс формирования портфеля проектов на основе модели "Стадии-ворота"

Модель опционов

Модель опционов была впервые разработана Стефаном Марглином для учета неопределенности при оценке инвестиционных проектов. Он описал понятие реальных опционов следующим образом: «Когда частные инвесторы имеют монопольную власть в некотором инвестиционном секторе, право осуществлять проект становится экономическим объектом, имеющим определенную ценность, независимо от самого процесса инвестирования. В принципе, нет препятствий для того, чтобы такое право было куплено или продано, хотя рынки для таких прав скорее исключение из правил. Реальные опционы являются особым случаем формального инструмента, который определяет соотношение между правом на осуществление инвестиций и самим инвестированием. Обычно само такое соотношение гораздо менее формально, положение на рынке или особые знания создают скрытые опционы, связанные с определенными инвестициями, опционы, для которых не существует рынков, но которые от этого не менее реальны». [60]

В отличие от метода NPV, который учитывает только поступление и расход денежных средств, метод реальных опционов позволяет учесть большее количество факторов. К ним относятся период, в течение которого сохраняется инвестиционная возможность, неопределенность будущих поступлений, текущая стоимость будущего поступления и расходования денежных средств и стоимость, теряемая во время срока действия инвестиционной возможности.

В зависимости от того, при каких условиях опцион приобретает ценность для компании, выделяют следующие основные виды реальных опционов.

Первый опцион -- возможность отсрочки. Отсрочка проявляется, когда компания может отложить решения по поводу основных инвестиций до некоторого момента в будущем, таким образом уменьшая риск проекта. Причем при отсрочке компания должна обладать относительно уникальными активами, чтобы быть уверенной, что другие компании не займут ее нишу, сделав инвестиции в более ранний срок (такую возможность дают патенты, собственные разработки, уникальные технологии).

Второй опцион -- один из самых распространенных -- возможность изменения масштаба проекта. Опцион заключается в том, что менеджмент может увеличить или сократить масштабы проекта. Соответственно при благоприятной ситуации (роста клиентов, спроса на продукцию и пр.) в проект могут быть инвестированы дополнительные средства, а при ухудшении ситуации проект может быть сокращен до тех пор, пока сокращение предельных издержек будет положительно влиять на прибыль. Такой опцион может иметь ценность в отраслях, подверженных цикличному развитию, при котором спад производства чередуется с его резким ростом. [56]

Третий опцион -- опцион на выход -- позволяет компании отказаться от реализации проекта при резком ухудшении конъюнктуры рынка. Компания может затем продать на сторону активы, возместив часть своих убытков, либо использовать их в других инвестициях. [56]

Из вышесказанного видно, что реальные опционы позволяют учитывать неопределенность при оценке проектов при формирования портфеля.

Классические модели формирования портфеля проектов

Существует большое множество классических подходов к оценке проектов при формировании портфеля проектов, но основная проблема данных методов, это низкий уровень гибкости и время принятия решений (перед запуском проекта). Из этого можно сделать вывод, что классическая модель формирования портфеля проектов не приспособлена для проектов с высоким уровнем неопределенности.

Сравнительный подход

Данная категория методов включает в себя подходы, такие как Q-sort [51], ранжирование [41] и др. Основная суть данных методов заключается в выборе проектов на основе их сравнения по каким-либо факторам. На выходе получается ранжированный список проектов.

Недостатки данных проектов:

1. Недостаточный учет рисков

2. Дискретность оценки проектов

3. Отсутствие учета изменений в будущем

4. Низкая гибкость портфеля проектов

Можно сделать вывод, что данная модель подходит на проектов с низким уровнем неопределенности и высоким уровнем повторяемости результатов.

Скоринговая модель

Данный подход был разработан в 1995 году (Мартино, 1995). Скоринговая модель предполагает, что каждый проект может быть оценен по n-му количеству параметров, которые сбалансированы между собой различными весами. Параметры могут быть основаны, как на финансовых показателях, так и на уровне соответствия стратегии, показателям конкуренции на рынке и т.д..

Достоинства метода:

· Проекты могут как добавляться, так и удаляться без пересчета всей модели

· Можно использовать, как количественные, так и качественные оценки

· Легко понять и использовать

· Недостатки:

· Недостаточный учет рисков

· Сложно оценить веса факторов

· Модель плохо подходит для взаимосвязанных проектов

· Не отвечает на вопрос «Какой-нибудь из проектов является эффективным»

Финансовый подход

Основная идея данного метода, это оценить, какой вклад сделает каждый проект в бизнес компании, сюда включаются такие модели как: «Экономическая отдача», «выгоды и потери», «вероятностный анализ рисков» и др.

Модель оценки рынка

Данная модель включает в себя большое количество различных подходов и методов по оценке рынка, например, фокус-группы, карта предпочтений потребителей, 4P и другие. Основное преимущество данного подхода, это возможность предвидеть будущие изменения на рынке и оценить существующий рынок.

Недостаток - отсутствие гибкости и низкая эффективность на новых или быстро-меняющихся рынках.

Модели распределения ресурсов между проектами

Данные модели основано на распределении существующих ресурсов компании между проектами, на основе их эффективности. Их можно использовать, как самостоятельные модели, так и вторым этапом после классических подходов. Одной из разновидностей является методика Эд-Хок (Ad-Hoc) [41] , суть которой в формировании списка ограничений ресурсов и рассмотрении проектов, которые выходят за этот список ограничений.

Модель соответствия портфеля проектов стратегии компании

Данная модель включает в себя различные подходы, такие как: «Когнитивное моделирование», «Кластерный анализ», «Анализ показателей проекта». Все подходы основываются на взаимосвязи проектов со стратегией компании и взаимосвязи между собой. Основной подход, на котором основаны данные модели базируется на взаимосвязи между показателями стратегии организации и структурой портфеля проектов.

Гибкие методологии управления портфелем проектов.

Данные методологии основаны на гибких подходах к управлению проектами, таких как Scrum, Бережливый стартап, Канбан и т.д. Их основная ценность заключается в быстрой адаптации организации под изменяющиеся условия внешней и внутренней среды. Гибкие методологии основаны не на жестком планирование, как это происходит в классических моделях, а на постоянных итерациях, которые позволяют постоянно изменять структуру портфеля проектов, так на уровне самих проектов, так и на уровне портфеля в целом. Данные методики лучше всего подходят для портфелей, в которых присутствует высокий уровень неопределенности и риска. [52]

Использование моделей формирования портфеля проектов при разном уровне неопределенности.

В данном разделе будет приведена сводная таблица, отражающая выбор подхода к управлению тем или иным портфелем, в зависимости от уровня неопределенности проектов в компании.

Таблица 7. Использования различных моделей управления портфелям проектов при разных уровнях неопределенности

Модель	Уровень неопределенности
Классические модели	Низкий
«Стадии-ворота»/Модель опционов	Средний
Гибкие методологии	Высокий

В дальнейшем эта классификация будет использована для построения комплексной модели по формированию портфелей и подпортфелей проектов организации на разных этапах жизненного цикла.

Специфика использования моделей формирования портфеля проектов в IT компаниях.

Применение вышеперечисленных моделей в IT компаниях имеет некоторую специфику, так как менеджмент IT компаний имеет повышенный уровень требований к гибкости методологий, к количеству итераций за единицу времени.

На основе книги «Управление портфелем проектов IT компании», мы видим, что процессу формирования портфеля проектов в IT компаниях присущи те же признаки, что и большинству компаний. Так, проекты оцениваются на соответствие стратегическим целями организации, проводиться финансовое моделирование влияния проектов на портфель, проводится ранжирование проектов и т.д. Основным отличием является возможность быстро пересматривать портфель проектов, а также инициировать большое количество проектов с минимальными затратами, следовательно методы формирования портфеля проектов должны быть гибкими, именно поэтому во многих IT компаниях применяются гибкие методологии управления портфелем проектов. Второе отличие, это типы ресурсов, которые распределяются между проектами, в отличие от других отраслей, в основном это капитал и человеческие ресурсы, что опять же дает возможность гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды IT компании.

1.3 Соответствие структуры портфеля проектов стратегии организации

На тему взаимосвязи стратегии организации будут рассмотрены два типа исследований: 1. Взаимосвязь между управлением проектами и стратегией организации. 2. Процессы, используемые для приведения в соответствие стратегии организации и структуры портфеля проектов.

Исторически сложилось, управление портфелем проектов и выбор проектов лежат в области ответственности старших менеджеров, а планирование и исполнение процессов выполняется менеджерами проектов. Когда данные процессы синхронизированы, то стратегия влияет на структуру портфеля проектов, которая в свою очередь влияет на процесс управления самими проектами. Но в большинстве случаев эти процессы не выровнены, это приводит к тому, что часто приводит к прекращению проектов, которые важны для стратегии организации и продолжению исполнения проектов, которые с ней не связаны. [43] Во многих случаях организации подходят к оценке и реализации всех проектов компании одинаково. [47] Постоянное выравнивание процессов на всех уровнях позволяет компании получать на выходе из проектов, то что соответствует бизнес-стратегии организации.

Обзор литературы по данной теме, показывает, что исследователи рассматривали соответствие портфеля проектов стратегии организации с различных точек зрения. Например, несколько исследований было посвящено выравниванию между задачами, политиками и практиками в компании. [12] Другие исследователи рассматривали влияние силы взаимосвязи портфеля проектов на уровень эффективности организации на основе иерархии в компании. [45] В большом количестве литературы указано на взаимосвязь между функциональными стратегиями, такими как: исследования и разработка, производство, управление человеческими ресурсами, информационные технологии с структурой портфеля проектов компании. [33] Однако, мы видим, что в большинстве классической литературы стратегия организации рассматривается как часть процесса отбора проектов. [8], [9], [18], [26], [34] Купер, Эдгет и Клеиншмидт (1998) определяют управление портфелем проектов организации, как динамический процесс принятия решений по выбору проектов, во время которого менеджмент компании может обновлять и пересматривать список проектов в портфеле. [18]

Лишь недавние исследования начали изучать взаимосвязь портфеля проектов компании с ее стратегией более тщательно. [6], [37], [45], [53] Например, Джеймсон и Моррис (2004) предположили, что все части стратегии организации, такие как внутренний анализ, организационная структура, системы контроля имеют сильное влияние на формирование структуры портфеля проектов.

В 2006 году Милошевич и Срвиваннабон разработали модель взаимосвязи между стратегией организации по Портеру и структуры портфеля проектов, подходами к управлению проектов. [43] В таблице ниже представлено резюме данной модели.

Таблица 8. Взаимосвязь управления проектами в организации с базовыми стратегиями Майкла Портера

	Дифференциация
Издержки		Низкая	Высокая
	Высокие		(1)Стратегия дифференциации (Например: выход на рынок, качественная дифференциация) Стратегия - проекты по улучшению качества Структура управления портфелем - гибкая структура для увеличения скорости проекта или качества продукции Процессы - гибкие процессы Метрики и инструменты - основаны на качестве и расписании Культура - нацеленность на быстрый выход на новые рынки или уровень качества
	Низкие	(2)Стратегия лидерства по издержкам (Например: улучшение бизнесс-процессов) Акцент в структуре портфеля проектах на следующих сферах: Стратегия - проекты по оптимизации издержек Структура управления портфелем - гибкая структура Процессы -стандартизированные процессы Метрики и инструменты - основаны на издержках и расписании Культура - сокращение издержек	(3)Фокусирование на издержках/ дифференциации (Например сокращение издержек и увеличение качества) Стратегия - проекты по оптимизации издержек при увеличении качества Структура управления портфелем - гибкая структура Процессы - стандартизованные но гибкие процессы управления портфелем проектов Метрики и инструменты - основаны на цена/качество Культура - нацеленность на цену/качество

Мы видим, что отсутствуют работы, показывающие как менеджмент организации должен менять структуру портфеля проектов проходя от одной стадии жизненного цикла к другой. Хотя, большинство исследователей доказали, что управление проектами и портфелем должны соответствовать стратегии, ее целям и задачам.

1.4 Модель взаимосвязи между этапом жизненного цикла компании, оптимальным портфелем проектов, и методами формирования портфеля

Как было сказано выше, при движении по кривой жизненного цикла, организации требуется претерпевать изменения в большинстве бизнес-процессов, что также касается структуры портфеля проектов и подходов к формированию этой структуры. В данной работе выделены пять основных типов проектов, критерием деления которых выступает взаимосвязь с основным продуктом и рынком компании.

Проекты направленные на улучшение основного продукта - из названия видно, что цель данных проектов - это улучшение основного продукта, это может быть улучшение стабильности работы, добавление нового функционала, изменение дизайна продукта и т.д.

Проекты направленные на улучшение функциональной деятельности компании - цель данных проектов выстроить бизнес-процессы компании, внедрить автоматизацию в различных ее подразделениях, что ведет к повышению эффективности работы компании.

Проекты направленные на смежные продукты на существующем рынке - данные проекты нацелены на создание новых продуктов для существующих клиентов компании, то есть на основном рынке, на котором работает организация.

Проекты направленные на выход существующих продуктов на смежные рынки - проекты данного типа направлены на адаптацию основного продукта или продуктов компании для смежных рынков, например для более высокого ценового сегмента

...