Исследование взаимосвязи между структурой портфеля проектов и стадией жизненного цикла IT-компаний

Из таблицы выше видно, что результаты подтверждают модель взаимосвязи между стадиями жизненного цикла и приоритетностью проектов в компании.

Выводы по главе 2

Во второй главе были получены следующие результаты:

1. Разработана методология исследования структуры портфеля проектов компании на разных этапах ЖЦО

2. Проведено исследование структуры портфеля проектов трех компаний

3. Была подтверждена начальная гипотеза данной работа, что структура портфеля проектов зависит от стадии жизненного цикла организации

Глава 3. Разработка системы формирования структуры портфеля проектов на примере компании LightSoft Research.

3.1 Разработка модели изменения структуры портфеля проектов

Успешность компании зависит от многих факторов, один из которых - структура портфеля проектов, которая должна изменяться в зависимости от целей компании, а следовательно и от ее стратегии. При движении организации по кривой жизненного цикла, стратегия претерпевает постоянные изменения, которым должен соответствовать и портфель проектов постоянно трансформируясь. Управление портфелем проектов - это итерационный процесс, суть которого в выравнивании стратегических целей компании и портфеля проектов.

Для того, чтобы трансформировать портфель проектов, требуется провести всестороннюю диагностику организации направленную на определение существующего этапа жизненного цикла организации, структуры портфеля проектов. После диагностики менеджерам следует изменить структуру портфеля проектов, которая будет соответствовать существующей стратегии, а следовательно и целям организации.

Определение существующего этапа жизненного цикла организации

Первое, с чего должны начинаться изменения в структуре портфеля проектов - это определение существующего состояния организации, в частности этапа жизненного цикла. Как было описано в первой главе, для оценки стадии жизненного цикла требуется оценить:

1. Стиль лидерства

2. Цели организации

3. Денежные потоки по видам деятельности

4. Генерация денежного потока

Рисунок 7. Процесс изменения структуры портфеля проектов в компании в соответствии со стадией ЖЦО

Один из возможных методов оценки стиля лидерства и целей менеджмента компании - это анкетирование генерального директора и менеджеров подразделений с помощью анкеты, разработанной в данной работе, которая позволяет оценить компанию со всех трех сторон. (приложение 1). После анкетирования, данные интерпретируются на основе методологии И. Адизеса и методологии, разработанной во второй главе, данной работы. Денежные потоки определяются на основе финансовой отчетности. В результате, мы определяем место компании на кривой жизненного цикла.

Определение существующей структуры портфеля проектов

Данный процесс состоит из четырех этапов:

1. Формирование реестра проектов - на данном этапе требуется сформировать список всех проектов, которые инициированы в компании.

2. Классификация проектов по типам:

а. Проекты, направленные на улучшение основного продукта компании

б. Проекты, направленные на выход на смежные рынки либо на смежные проекты на существующем рынке

в. Проекты, направленные на выход на новые рынки

г. Проекты, направленные на улучшение поддерживающих департаментов / оптимизацию бизнес-процессов

3. Оценка структуры распределения ресурсов по проектам в денежном эквиваленте - на данном этапе следует рассчитать, какие ресурсы выделяются на каждый проект в портфеле.

4. Оценка структуры портфеля проектов на основе распределения ресурсов по типам проектов - на данном этапе следует рассчитать, какая доля ресурсов распределяется на каждый тип проектов в процентном соотношении.

5. Оценка методов формирования портфеля и подпортфелей проектов - на данном этапе определяются методы и инструменты, которые менеджмент компании применяет при отборе проектов.

В результате мы получаем понимание, того, на что фокусируется организация при формировании портфеля проектов, как распределяет ресурсы между ними. Основываясь на распределении ресурсов мы можем определить, соответствует ли структура портфеля проектов стратегии организации, стадии жизненного цикла, на котором находится организация.

Сравнение существующей структуры портфеля проектов с лучшими практиками

После того, как проведен анализ компании, следует оценить насколько структура портфеля проектов соответствует лучшим практикам в данной отрасли. Если есть существенные отклонения, то следует выработать план, направленный на изменения структуры портфеля проектов перераспределив ресурсы, инициировав новые проекты, закрыв существующие непрофильные проекты.

Внедрение данной модели в бизнес-процессы организации.

Для использования данной модели в компании, менеджменту следует выстроить дополнительные процессы, связанные с постоянной оценкой и пересмотром портфеля проектов.

В зависимости от размера организации за формирование и изменения портфеля проектов может отвечать, как генеральный директор, так и глава проектного офиса.

На наш взгляд, изменение структуры и оценка портфеля должны проводиться дважды в год, где менеджмент компании принимает решение о изменении структуры портфеля проектов, а также методов формирования подпортфелей. Каждый раз, при аудите портфеля проектов и стадии жизненного цикла компании, определяется, какая доля ресурсов выделяется на каждый из пяти типов проектов, после этого формируется пул на основе различных методов формирования портфеля и подпортфелей проектов, описанных в первой главе.

3.2 Апробация модели по изменению структуры портфеля проектов на примере компании LightSoft Research

Определение существующего этапа жизненного цикла LightSoft

Для оценки стадии жизненного цикла компании LigthSoft был использован опросник, разработанный И. Адизесом. Опрос прошел генеральный директор и пять менеджеров проектов, на основе чего было определено, что компания находится стадии жизненного цикла - «Юность» с средним значением точности 87%. Из этого можно сделать вывод, что для компании LightSoft оптимальное распределение должно происходить на основе следующих приоритетов:

· Основной продукт - Высокий приоритет

· Смежные рынки/смежные проекты на том же рынке - Высокий приоритет

· Новые рынки - Низкий приоритет

· Поддерживающие департаменты- Средний приоритет

Данный вывод связан с тем, что сейчас компания находится на этапе жизненного цикла «Юность», следовательно необходимо смещать фокус с основного продукта, на новые продукты на смежных и основных рынках, что позволит предотвратить преждевременное старение организации. Важно обратить внимание на проекты в поддерживающих департаментах, которые связаны с оптимизацией бизнес процессов, выстраиванием системы управления портфелем проектов и отдельными проектами, что дает возможность компании двигаться на следующие этапы жизненного цикла и увеличивать обороты компании не теряя контроль.

Определение существующей структуры портфеля проектов

На данный момент в компании сейчас инициировано семнадцать проектов, которые были разделены на пять типов, описанных в модели ранее. Ресурсы между типами проектов распределены следующим образом:

Из данных мы видим, что менеджмент компании слишком рано начал смещать фокус на диверсификацию и уделяет мало внимания проектам в поддерживающих департаментах, что может быть препятствием при переходе на следующий этап жизненного цикла - «Расцвет»

Изменение структуры портфеля проектов

Для соответствия структуры портфеля проектов стадии жизненного цикла, компании LightSoft требуется перераспределить ресурсы с проектов направленных на новые рынки, так как диверсификация может только навредить компании, вследствие недостатка ресурсов для других более важных проектов, например, направленных на улучшение основных продуктов. Также мы видим низкий уровень внимания к проектам в поддерживающих департаментах, что будет препятствовать переходу компании на следующий этап жизненного цикла, вследствие низкого уровня процедур, которые требуются на стадии жизненного цикла - «Расцвет». Вы результате мы видим, что требуется инициировать дополнительные проекты, направленные на улучшение основного продукта компании за счет уменьшения объемов ресурсов, выделяемых на выход на новые и смежные рынки. Для перехода на следующую стадию жизненного цикла требуется выстроить бизнес-процессы в организации, следовательно, инициировать дополнительные проекты в функциональных отделах по оптимизации бизнес-процессов.

Изменение системы управления и формирования портфеля проектов в компании LightSoft

Учитывая сложившуюся экономическую ситуацию на туристическом рынке и этап жизненного цикла на котором находится компания LightSoft, следует внедрить различные системы и подходы управления портфелем проектов, такие как «стадии ворота», модель опционов, и классические модели.

Один из подходов, который может подойти для данной организации, это двухэтапная система оценки проектов. На первом этапе ресурсы распределяются между проектами четырех типов: основной продукт, смежные рынки/смежные проекты на том же рынке, новые рынки, поддерживающие департаменты. Распределение ресурсов на данном этапе происходит на основе этапа жизненного цикла и экономической ситуации на рынках. Мы видим, что это позволяет, с одной стороны вовремя диверсифицировать бизнес и достичь устойчивого развития, а с другой стороны реагировать на изменения рынка и минимизировать риск.

На втором этапе, в зависимости от этапа жизненного цикла к разным типам проектов будут применяться разные методики формирования и оценки портфеля проектов. Для групп проектов риск которых высок, должны применяться гибкие методологии формирования проектов, для проектов с средним риском - модель «стадии ворота» модель опционов, а для проектов с низким риском классические скоринговые модели. Это позволит организации быть максимально адаптивной к внутренним и внешним изменениям.

На этапе жизненного цикла «Юность», на котором сейчас находится компания LightSoft проекты, связанные с основным продуктом и проекты поддерживающих департаментов имеют минимальный риск, поэтому мы можем использовать классические скоринговые модели на основе финансовых показателей для отбора проектов в портфель. Продукта на смежных рынках и новые продукты на новых ринках имеют средний уровень неопределенности, следовательно оптимальным будет использование модели «опционов» или «стадии ворота». Где на начальных этапах, когда проекты сложно оценить запускается большинство потенциальных проектов и лишь с течением времени, принимаются решения, какие проекта останавливать, а какие продвигать дальше. Наиболее рисковыми проектами являются проекты на новых рынках, здесь оптимальным будет использование гибких методологий по управлению портфелем проектов, где основная задача - проверка наибольшего количества гипотез за минимальное время с помощью большого количества проектов, из которых лишь немногие будут успешными.

3.3 Рекомендации по изменению системы управления проектами в компании LightSoft Research

Основной проблемой компании на существующем этапе жизненного цикла компании является отсутствие регламентации большинства бизнес процессов, что приводит к низкому уровню контроля над происходящим в организации и в частности в портфеле проектов.

Ведение базы знаний

На сегодняшний день, документация по большинству проектов ведется посредственно или вообще не ведется. Это с одной стороны, создает дополнительные преграды при передаче информации от менеджера продукта к менеджеру продукта, а с другой усложняются коммуникации между продуктами.

В компании существует собственный вики-сайт, который достаточно удобен для ведения документации по проекту. На наш взгляд, в компании следует внедрить систему мотивации и контроля над наполнением данного сайта.

Внедрение систем по управлению проектами

Инструменты должны приносить пользу, сопоставимую с усилиями, потраченными на их использование. Поэтому следует внедрить существующую систему управления проектами более жестко, то есть требовать точного исполнения всех требований по постановке, контролю задач. Также следует внедрить канбан доски в данную систему. Для обмена сообщения наилучшим образом подошел бы Slack.

По каждому инструменту важно установить правила использования и регулярно проверять (на еженедельных планерках), как они соблюдаются.

Внедрение систем KPI

Система KPI компании построена только на объеме выручки, и в большинстве случаев сложно оценить тот или иной тренд по выручке. На мой взгляд, следует выработать единую стандартизированную систему показателей для разных типов проектов (B2B, B2C). Это позволит сравнивать проекты между собой и быстрее находить причины изменения выручки.

Внедрение системы ответственности менеджеров проектов за бюджет

В существующей системе управления продуктами, менеджер отвечает только за выручку, а не за прибыль или ROI, что часто приводит к перерасходу бюджета в портфеле проектов. Учитывая, высокий уровень независимости отдельных продуктов, а также стагнацию на туристическом рынке, основной KPI менеджера продукта должна служить прибыль или ROI.

Выводы по главе 3

Во второй главе были получены следующие результаты:

1. Описан процесс, позволяющий изменять структуру портфеля проектов компании в соответствие со стадией ЖЦО.

2. Проведена диагностика компании LightSoft Research по предложенной ранее модели, на основе чего выработаны рекомендации по изменению структуры портфеля проектов на данный момент.

3. Сформулированы рекомендации по изменению системы управления портфелем проектов.

Заключение

В рамках данного исследования была рассмотрена важная для современных компаний сфера, как оценка и влияние жизненного цикла организации на структуру портфеля проектов компании.

В ходе проведения теоретической части исследования были получены следующие результаты:

1. На сегодняшний день существует большое количество различных подходов к оценке стадии жизненного цикла организации основой которых выступает ряд характеристик:

a. Стиль лидерства менеджмента компаний

b. Денежные потоки по типам деятельности

c. Уровень формализации бизнес-процессов

d. Цели организации

e. Уровень диверсификации бизнеса

2. Существуют различные методологии управления портфелем проектов, которые могут быть классифицированы по уровню неопределенности проектов в портфеле или подпортфеле.

3. Была разработана модель взаимосвязи структуры портфеля проектов со стадией ЖЦ организации

В ходе проведения эмпирического исследования были получены следующие результаты

1. Было выявлено, что структура портфеля проектов меняется при продвижении организации по кривой ЖЦ, что подтверждено опытом трех компаний

2. Была подтверждена взаимосвязь моделей ЖЦО организаций следующих авторов: И. Адизес, В. Дикенсон, Р. Брюс.

3. Эмпирически было доказано, что на начальных этапах своего развития компании фокусируются на проектах, направленных на улучшение основного продукта компании, С ходом развития, фокус смещается на проекты направленные на выход на смежные рынки с существующими продуктами или на создание новых продуктов на тех же рынках. Также существенная часть ресурсов направлена на проекты по улучшению бизнес-процессов компании. Приближаясь с стадии жизненного цикла - зрелость, организации начинают диверсифицировать свой бизнес посредством выхода на новые рынки с новыми продуктами, чтобы иметь возможность пройти «реинкарнации» и предотвратить смерть организации.

В третьей главе данной магистерской диссертации разработана система по диагностики компании, которая позволяет определить, как менеджменту компании стоить пересмотреть структуру портфеля проектов на существующей стадии жизненного цикла организации. На основе данной модели выработаны рекомендации для компании LightSoft Reseacrh по изменению структуры портфеля проектов в соответствии со стадией жизненного цикла компании - «Юность».

Список литературы

1. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice Hall. 1988.

2. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles: How to Get and Stay at the Top. Paramus, NJ: Prentice Hall, 1999.?

3. Adizes I. Organizational Passages - Diagnosing and Treating Life Cycle Problems of Or- ganizations // Organizational Dynamics. 1979. Vol. 8. Summer. N 1. P. 3-25.

4. Aislabie, C. (1992). Sudden change in a model of small firm growth. Small Business Economics, 4, 307-314.

5. Amram, M., and Kulatilaka, N. Real Options: Managing Strategic Investment in an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press.

6. Artto, K. A., & Dietrich, P. H. (2004). Strategic business management through multiple projects. In P. W. G. Morris & J. K. Pinto (Eds.), The Wiley guide to managing projects (pp. 144-176). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.

7. Bailey, D. and Grochau, K.E. (1993). Aligning leadership needs to the organizational stage of development - applying management theory to nonprofit organizations. Administration in Social Work, 17, 23-45.

8. Baker, N. R. (1974). R&D project selection models: An assessment. IEEE Transactions on Engineering Management, 21(4), 165-170.

9. Bard, J. F., Balachandra, R., & Kaufmann, P. E. (1988). An interactive approach to R&D project selection and termination. IEEE Transactions on Engineering Management, 35(3), 139-146.

10. Beatty, R.W. and Ulrich, D.O. (1991). Re-energizing the mature organization. Organizational Dynamics, 20, 16-30.

11. Benaroch, M. Managing information technology investment risk: A real options perspective. Journal of Management Information Systems, 19, 2 (Fall 2002)

12. Boyer, K. K., & McDermott, C. (1999). Strategic consensus in operations strategy. Journal of Operations Management, 17(3), 289-305.

13. Cameron K., Wheton D. Perception of organizational effectiveness over life cycle // Administrative Science Quarterly. 1981.

14. Cameron, K.S. and Whetten, D.A. (1983). Models of the organizational life-cycle: applications to higher education. Review of Higher Education, 6, 269 -299.

15. Carrillo, J.E. Industry Clockspeed and the pace of new product development. Production and Operations Management. No. 14(2). 2005. PP. 125-141.

16. Cleland DI. Project Management Strategic Design and Implementation. 3rd ed. New York (NY): McGraw-Hill; 1999. ?

17. Conant, J. S., Mokwa, M. P., & Varadarajan, P. R. (1990). Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: A multiple measures-based study. Strategic Management Journal, 11(5), 365 383.

18. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998a). Best practices for managing R&D portfolios: Research. Technology Management, 20-33.

19. Cosier, R.A. (1991). Organizational life-cycles: struc- tural implications for OSD. Public Administration Quarterly, 15, 224-238.

20. Dai, Q.; Kauffman, R.J.; and March, S.T. Valuing IT middleware infrastructure with real options. Working paper, Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, 2004.

21. De Koning, A.J. and Muzyka, D.F. (1998). Sustainable enterprises: creating growth in mid-sized compa- nies. Paper presented at the 18th Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference, Babson College, Center for Entrepreneurial Studies, Welle- sley, MA, 21-23 May.

22. Delmar, F., Davidsson, P. and Gartner, W.B. (2003). Arriving at the high-growth firm, Journal of Busi- ness Venturing, 18, 189-216.

23. Dickinson V. Cash Flow as Proxy for Firm Life Cycle; PhD; CPA. Fisher School of Accounting Warrington. College of Business. University of Florida. 2007

24. Dodge, H.R. and Robbins, J.E. (1992). An empirical investigation of the organizational life-cycle model for small business development and survival. Journal of Small Business Development, 30, 27-37.

25. Eggers, J.H., Leahy, K.T. and Churchill, N.C. (1994). Stages of small business growth revisited: insights into growth path and leadership management skills in low- and high-growth companies. In Bygrave, W.D., Birley, S., Churchill, N.C., Gatewood, E., Hoy, F., Keeley, R.H. and Wetzel, W.E. (eds), Frontiers of Entrepreneurship Research 1994, Babson- Kauffman Entrepreneurship Research Conference. Wellesley, MA: Center for Entrepreneurial Studies, pp. 20-39.

26. Englund, R. L., & Graham, R. J. (1999). From experi- ence: Linking projects to strategy. The Journal of Product Innovation Management, 16(1), 52-64.

27. Ensley, M.D., Amason, A.C. and Markman, G.D. (2003). Does the strategy of hyper-growth new ventures matter? Paper presented at the 23rd Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference. Babson College, Center for Entrepre- neurial Studies, Wellesley, MA, 5-7 June.

28. Galbraith, J. (1982). The stages of growth. Journal of Business Strategy, 3, 70-79.?

29. Ghasemzadeh, F., Iyogun, P. and Archer, N., A Zero-One ILP model for project portfolio selection. Innovation Research Centre Working Paper, Michael G. De Groote School of Business, McMaster University, Hamilton, ON, 1996.

30. Greiner L. Evolution and revolution as organization grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. No 4. P. 37-46

31. Gundry, L.K. and Welsch, H.P. (1997). The ambitious entrepreneur: attributes of firms exhibiting high growth strategies. In Reynolds, P.D., Bygrave, W.D., Carter, N.M., Davidsson, P., Gartner, W.B., Mason, C.M. and McDougall, P.P. (eds), Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference. Wellesley, MA: Center for Entrepreneurial Studies, Babson College, pp. 68-79.

32. Hanks, S., Watson, C., Jansen, E., & Chandler, G. (1993). Tightening the life cycle construct: A taxonomic study ...