Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе компании, занятые построением устойчивой конкурентной позиции, помимо ориентации на текущие показатели продаж стремятся создать такие конкурентные преимущества, которые позволят обойти конкурентов и завоевать лояльных потребителей. Взаимодействуя с ключевыми игроками рынка и отрасли и учитывая влияние изменяющихся факторов окружающей среды, компания выстраивает стратегию, которая может быть нацелена на увеличение доли рынка, на построение долгосрочных отношений с поставщиками или клиентами, на увеличение объема продаж. Компания кроме организации своей деятельности должна непрерывно заниматься мониторингом окружающей среды, а именно оперативно отслеживать изменения в политической жизни страны и мира, в экономической и социокультурной сферах, узнавать о технологических новшествах. Также важной частью анализа среды является анализ непосредственного окружения: конкуренты, поставщики, покупатели. Учитывая факторы окружающей среды и принимая в расчет потребительские предпочтения, можно выявить факторы успеха для отрасли в целом. Если действовать в соответствии с ними, компания сможет лидировать в конкурентной борьбе (Mukerjee, 2016).

Анализ внешней среды влияет на построение стратегии, так как необходимо учитывать не только произошедшие события и конкурентную ситуацию, но также спрогнозировать возможные изменения и выявить тенденции в отрасли. Менеджер должен оценить предполагаемую стратегию с точки зрения поставщиков, конкурентов, покупателей и с точки зрения самой компании. Цель анализа отрасли - выявить потенциал прибыльности отрасли и сил, которые могут ее сократить или увеличить, а также создание и поддержание конкурентного преимущества. Вследствие изменений в отраслевой структуре менеджеру необходимо оперативно реагировать и корректировать выбранную стратегию.

Произошедший в 2014 году Крымский кризис так или иначе повлиял на многие страны мира. На Россию, на страны ЕС и США его влияние было наибольшим. В Россию были ограничены поставки продукции, в некоторых европейских странах российским гражданам было запрещено проведение операций по кредитным картам, условия получения визы и въезда в страны Европы и США были ужесточены. Осенью 2015 года обострились русско-турецкие и русско-египетские отношения.

Многие сферы производства и услуг пострадали от произошедших событий. Одной из таких сфер является индустрия гостеприимства. Гостиничная индустрия сильно зависит от факторов внешней среды: это ограниченные поставки из других стран, иностранные гости, чье мнение об отдыхе в России изменилось в связи с произошедшими политическими событиями, упавший уровень дохода у русских гостей, проблемы гостиниц, чьи здания находятся в собственности зарубежных компаний. Средняя цена на номер в 2014 году упала на 4,5% в рублях и на 14,7% в долл. США по сравнению с 2013 годом. Средняя загрузка упала на 5%.

Финансовый кризис, произошедший в России в 2014 году и продолжающийся до сих пор, не может позволить гостиницам выйти на предыдущий уровень доходов и достичь того уровня показателей, который был до кризиса. В связи с этим очень сложно делать прогнозы и строить долгосрочную стратегию.

При всех негативных оценках окружающей среды и ее турбулентности гостиничная отрасль является одной из самых перспективных в Москве (это одно из направлений в программе развития города Москвы на ближайшие годы). Многие гостиничные сети продолжают строить новые гостиницы в Москве (в 2016 году должен открыться комбо-отель Novotel-Ibis-Adagio французской сети Accor). Кроме того, Москва является деловым центром страны, здесь проходят различные международные события, крупные выставки, деловые конференции.

В связи с этим, движущие силы гостиничной отрасли изменились за три последних года, и, как следствие, ключевые факторы успеха для гостиниц также стали другими. Ключевые факторы успеха гостиничной отрасли изменились, что обуславливает актуальность исследования отрасли и выявления новых ключевых факторов успеха для уже действующих отелей и для ее новых игроков.

В качестве объекта исследовательской работы был выбран средний сегмент гостиничной отрасли Москвы. Гостиницы для анализа, были выбраны с помощью построения карты стратегических групп, на основе которой была выбрана группа отелей, наиболее схожих по таким основным параметрам, как стоимость за номер и рейтинг на сайте бронирования. Основной список гостиниц был получен с помощью сервиса Booking.com путем отбора пятидесяти гостиниц 3-4* с наиболее высоким рейтингом.

Целью данной работы является выявление значимых ключевых факторов успеха гостиничной отрасли Москвы среднего сегмента.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) Изучить теоретическую базу: последовательность идентификации ключевых факторов успеха;

2) Выявить основные параметры отрасли;

3) Определить потребителей и выявить потребительские предпочтения;

4) Рассмотреть факторы косвенного окружения и провести PEST-анализ;

5) Разработать карту стратегических групп;

6) Рассмотреть факторы непосредственного окружения в среднем сегменте и провести анализ 5 сил Портера;

7) Выделить движущие силы отрасли среднего сегмента и отрасли в целом;

8) Выявить ключевые факторы успеха гостиничной отрасли Москвы среднего сегмента.

Предметом данной исследовательской работы выступают ключевые факторы успеха гостиничной отрасли Москвы.

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе приведены основные понятия, касающиеся анализа отрасли, а также основные методы и инструменты ее анализа. Во второй главе определяются объем и структура гостиничной отрасли, факторы макро- и микроокружения, влияющие на деятельность компаний в гостиничной отрасли, выделяются стратегические группы конкурентов, определяются движущие силы гостиничной отрасли Москвы, и как итог выявляются ключевые факторы успеха в отрасли. Также в практической главе есть методологическая часть, где описывается проведение экспертной оценки факторов микро- и макросреды, проведение экспертной оценки движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха для гостиниц. гостиничный отрасль потребитель успех

Теоретической основой исследования строится на работах отечественных и зарубежных авторов касательно стратегического менеджмента и конкурентного анализа. Базой определения ключевых факторов успеха является «Современный стратегический анализ» Роберта Гранта. Изучение факторов среды косвенного воздействия основано на учебных пособиях О.С. Виханского «Стратегическое управление» и Томпсона-мл. и Стрикленда II «Стратегический менеджмент». Изучение факторов макросреды и анализа 5 сил Портера построено на методике анализа отраслей и конкурентов, описанной в книге М. Портера «Конкурентная стратегия». Также в работе использованы труды Дэвида А. Аакера «Стратегическое рыночное управление» и "Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе" К. Фляйшера и Б. Бенсуссана.

Методы сбора данных: использование научной литературы; статьи в отечественных и академических журналах; электронных статей о новостях отрасли; изучение законов и нормативных актов, касающихся гостиничной отрасли; анализ статистических данных; эмпирические данные; проведение экспертной оценки.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ БАЗА ИССЛЕДОВАНИЯ

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. «Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей» [7, с. 5]. Процесс выработки стратегии включает в себя тщательное изучение всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных задач:

1) Формулировка стратегического видения и миссии (на данном этапе определяется долгосрочная перспектива развития, формируется будущий образ компании);

2) Постановка целей;

3) Разработка стратегии;

4) Реализация стратегии;

5) Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменяющихся условий, появления новых идей и возможностей.

Одной из задач является разработка стратегии: создавая стратегию, менеджмент должен ответить на вопрос о том, как достичь поставленных целей, учитывая позиции и перспективы компании. Создание стратегии - это непрерывный процесс; менеджеры должны пересматривать и корректировать стратегию так часто, как того требуют изменяющиеся условия внешней и внутренней среды. Изменение стратегии в связи с изменяющимися внешними и внутренними факторами укрепляет конкурентоспособность и помогает компании завоевать выгодное положение на рынке и достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Реальная стратегия компании чаще всего отличается от запланированной, так как в связи с изменениями внешних условий одни элементы добавляются, а другие, наоборот, убираются.

Для того, чтобы стратегия стала успешной, на стадии разработки стратегии и ее дальнейшей корректировки одним из важнейших этапов является изучение окружающей среды, в которой существует фирма. Основная задача анализа внешней среды - идентификация источников прибыли в ней. Отрасль - это наиболее близкая среда для фирмы, поэтому основное место в анализе окружающей среды занимает анализ отрасли (Грант, 2008, с.79).

Отраслевой анализ имеет отношение и к корпоративной, и к бизнес-стратегии.

Корпоративная стратегия определяет, в каких отраслях компания должна строить свою деятельность и как именно размещать в них ресурсы. Для этого необходимо оценить привлекательность различных отраслей с точки зрения их потенциальной прибыли.

Бизнес-стратегия направлена на получение конкурентного преимущества. Анализируя потребности и предпочтения клиентов, методы конкуренции за потребителей, можно выявить источники конкурентного преимущества в отрасли, а именно ключевые факторы успеха.

Таким образом, результатом анализа отрасли станет определение привлекательности отрасли и выявление ключевых факторов успеха.

Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Особое внимание анализу отрасли уделил в своих работах Роберт Грант. В своей книге «Современный стратегический анализ» он выделил основные этапы анализа отрасли:

1) Определение влияния общих факторов внешней среды на отраслевую среду фирмы (рис. 1): здесь имеются в виду такие факторы влияния внешней среды, как политические, экономические, технологические, социокультурные (макрофакторы).

2) Определение детерминантов прибыли в отрасли: прибыль определяется тремя факторами: это ценность товара для потребителей, интенсивность конкуренции, соотношение рыночной власти производителей и их поставщиков.

3) Анализ привлекательности отрасли: привлекательность оценивается с точки зрения уровня прибыльности, а, по мнению Портера, прибыльность отрасли зависит от пяти источников конкурентного давления.

4) Выявление главных факторов успеха: ответ на вопросы «чего хотят покупатели» и «как выжить в конкурентной борьбе» (Грант, 2008, с. 79-111).

Таким образом, результатом анализа отраслевой структуры по Р.Гранту станет выявление ключевых факторов успеха.

1.1 Анализ внешнеорганизационного окружения

Отрасль - это группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одного круга потребителей (Виханский, 1998, с. 20-24).

Анализ отрасли и анализ конкурентной ситуации в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик (Томпсон-мл., Стрикленд III, 2006, с. 98):

§ Размер рынка (суммарный объем продаж работающих в отрасли компаний);

§ Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный);

§ Темпы роста рынка;

§ Этап жизненного цикла рынка (начало подъема, быстрый рост, пик, начало зрелости, зрелость, насыщение, стагнация, спад);

§ Количество конкурентов (и их размеры: много мелких компаний или немного крупных);

§ Количество покупателей (в том числе промышленных, и их относительные размеры);

§ Каналы распространения продукции;

§ Скорость технологических изменений;

§ Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов;

§ Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

§ Наличие эффекта обучаемости (снижение издержек на единицу товара по мере роста накопленного объема выпуска вследствие накопления опыта);

§ Степень загрузки производственных мощностей;

§ Требуемый размер капиталовложений;

§ Условия входа в отрасль и выхода из нее;

§ Прибыльность отрасли (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Принимая во внимание экономические характеристики отрасли, компания разрабатывает варианты стратегии.

Следующей ступенью отраслевого анализа является анализ окружающей среды. Окружающая среда фирмы включает в себя все внешние явления, воздействующие на ее деятельность и принятие решений. Окружающую среду можно классифицировать по степени близости к фирме (разделяются «микросреда» и «макросреда») и по источникам (есть политические, экономические, социальные и технологические факторы). На рис.1 показана структура окружающей среды компании и ее компоненты.



Рис. 1. Компоненты окружающей среды фирмы

Факторы макроуровня включают в себя общие экономические тенденции, изменения в демографической структуре, социальные и политические тенденции. Они помогают определить, с какими угрозами и возможностями компании в отрасли могут столкнуться в будущем.

«В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применимого к отдельно взятой организации, однако степень влияния каждого из факторов на различные организации различна (в связи с различием в сферах деятельности и во внутреннем потенциале организаций).

Среда макрофакторов сложнее и комплекснее, чем среда микрофакторов. Информация о такой среде является неполной, руководство организаций вынуждено прогнозировать возможные последствия для компании, основываясь на данной информации» [17, с. 7].

1. Экономическая компонента

«Изучение экономической компоненты внешней среды косвенного взаимодействия помогает понять принципы формирования и распределения ресурсов. Изучение экономики предполагает анализ многих экономических показателей: величины ВВП и ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, принципов налогообложения и т.п. При изучении экономической компоненты важны такие факторы, как общий экономический уровень развития, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы. При стратегическом управлении важны не сами показатели, а возможности, которые организация получает от изменения данных показателей, и угрозы, которые могут появиться в отдельных составляющих экономической компоненты.

Анализ экономической среды должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики с помощью анализа ее отдельных составляющих.

2. Правовая компонента

Анализ правовой компоненты предполагает изучения законов, подзаконных актов и других нормативных актов, которые устанавливают правовые нормы и рамки отношений. С помощью анализа правового регулирования организация определяет для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

При анализе правовой среды важны такие факторы, как степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, степени обязательности действия правовых норм, область распространения правовых норм, степень неотвратимости применения санкций к компании при нарушении правовых норм. Анализ также должен быть комплексным и как результат должны быть изучены такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся нормы в этой области.

3. Политическая компонента

Анализ политической составляющей внешней среды косвенного воздействия проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственно власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. При изучении политической среды нужно сфокусироваться на том, какие программы хотят привести в жизнь различные партийные структуры, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие есть возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании. Также важно определить базовые характеристики политической системы, такие, как общая стабильность в государстве, идеология, которой придерживается страна, насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической составляющей макроокружения является борьба за власть. Власть определяет, как осуществляется доступ к деньгам и как и в каком размере деньги отчуждаются у организации на государственные нужды. Эти процессы создают возможности и угрозы для деятельности компании.

4. Социальная компонента

Изучение социальной составляющей заключается в анализе таких социальных явлений, как отношение людей к работе и качеству жизни, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность населения и т.д.

Особенность социальной компоненты заключается в том, что она влияет как на внешнюю среду компании, так и на внутреннюю. Социальные компоненты изменяются относительно медленно, однако эти изменения оказывают существенное влияние на окружение организации. Поэтому организации должны постоянно отслеживать какие-либо изменения в социальной среде. Кроме того, именно социальная составляющая определяет формирование потребительских предпочтений, от которых зависит величина и направленность спроса, что в конечном итоге влияет на возможность реализации продукции организацией.

5. Технологическая компонента

Анализ технологической составляющей помогает увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, усовершенствования производимой, для модернизации технологий изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки помимо возможностей несет для организации также угрозы, так как многие компании не могут своевременно отследить появляющиеся новые технологии, вследствие чего они могут потерять свою долю рынка.

Одним из процессов модернизации продукции и технологии ее изготовления является процесс переноса технологии, когда лабораторные разработки выносятся на рынок, где организации могут их приобрести. В результате данного процесса устоявшиеся рынки могут претерпеть кардинальные изменения. Множество революционных изменении? в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологии?.

Следить за процессом развития технологий способствует выбору таких решений, которые позволяют успеть вовремя начать технологическое обновление и не задержаться с использованием когда-то передовой технологии» [17, с. 7-10].

1.2 Определение детерминантов прибыли

Следующим шагом в анализе отрасли следует ответ на вопрос: что определяет уровень прибыли в отрасли?

Бизнес - это создание стоимости для потребителей с помощью производства или с помощью торговли. Стоимость создается тогда, когда цена для потребителя превышает затраты фирмы. Разница между стоимостью и затратами распределяется между покупателями и производителями благодаря воздействию конкуренции.

Чем интенсивнее конкуренция между производителями, то большую часть излишка получают потребители в виде излишка потребителя и тем меньшая часть излишка достается производителям. И, наоборот, при отсутствии жесткой конкуренции и при наличии высокого спроса на товар или услугу, производитель может установить завышенную цену, получая бомльшую часть излишка себе.

Излишек, полученный производителями сверх минимальных затрат на производство, не полностью превращается в прибыль. При наличии в отрасли сильных поставщиков - монополистов, обеспечивающих комплектующими, или объединенных в профсоюз работников, - существенная часть излишка может быть присвоена этими поставщиками (в виде их прибыли или повышенных заработков членов профсоюза).

Прибыль, полученная фирмами в отрасли, определяется тремя факторами:

§ Ценность товара для потребителей;

§ Интенсивность конкуренции;

§ Соотношение рыночной власти производителей и их поставщиков.

Анализ отраслевой структуры сводит все три фактора в единую аналитическую схему, модель пяти факторов конкуренции М. Портера.

1.3 Анализ привлекательности отрасли

Основная предпосылка стратегического анализа заключается в том, что уровень прибыльности отрасли не случаен и определяется не только внутриотраслевыми влияниями - он зависит от постоянного воздействия отраслевой структуры.

Исследование основных особенностей структуры и их взаимодействия в любой отрасли позволяет предсказать, какой именно типа конкурентного поведения может возникнуть, а также итоговый уровень прибыльности.

Интенсивность конкуренции и уровень прибыльности определяет множество характеристик отрасли. Майклом Портером была разработана схема классификации и анализа этих факторов (рис. 2). Модель пяти факторов конкуренции Портера определяет, что прибыльность отрасли зависит от пяти источников конкурентного давления. Это три источника горизонтальной конкуренции: со стороны товаров-субститутов, между потенциальными участниками рынка и между действующими игроками рынка, и два источника вертикальной конкуренции: со стороны поставщиков и покупателей.

Степень влияния каждой из этих конкурентных сил определяется множеством параметров структуры (рис. 2).

Рис. 2. Структура пяти конкурентных сил Портера

М. Портер выделяет следующие факторы конкуренции:

1) Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов (Портер, 2005, с. 42-53)

Степень угрозы вхождения в отрасли зависит от существующих барьеров входа в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать новый участник отрасли. Если барьеры высоки и/или новый игрок может ожидать резких ответных действий со стороны конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Барьеры вхождения

Экономия на масштабе. Экономия на масштабе означает сокращение затрат на производство единицы продукта за счет роста абсолютных объемов производства. Она служит барьером вхождения, если новый участник отрасли вынужден начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек.

Подразделения многопрофильной фирмы могут извлекать экономию (аналогичную экономии на масштабе) за счет совместного участия в операциях или функциях с другими видами производства. Выгоды совместного использования функций наиболее существенны при наличии неразделяемых издержек. Ситуация с неразделяемыми издержками может возникнуть, когда подразделения фирмы используют неосязаемые активы, такие, как бренды и секреты производства. Создавая неосязаемый актив, фирма несет расходы только один раз, после чего актив может использоваться в другом производстве, требуя расходы только для адаптации или модификации.

Дифференциация продукта. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли предприятия пользуются такими преимуществами, как узнаваемость бренда и лояльность потребителей (результат действий в области рекламы, обслуживания, присвоения продукту качественных отличий). Это является барьером, так как новые игроки вынуждены нести значительные траты на преодоление и изменение уже сложившихся предпочтений у потребителей.

Потребности в капитале. Необходимость инвестиций значительных финансовых ресурсов создает высокий барьер вхождения в отрасль. Капитал может требоваться для создания производственных мощностей, для научных исследований и разработки (НИОКР), для формирования доверия потребителей.

Издержки переключения. Затраты, которые несет потребитель при переходе от одного поставщика товара к другому, создают барьер для вхождения в отрасль. Также к издержкам переключения относятся расходы на переподготовку персонала, на приобретение нового оборудования, на тестирование нового источника снабжения. Барьер считается высоким, если издержки переключения для отрасли высоки.

Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Данный барьер вхождения возникает, если новый конкурент вынужден обеспечить сбыт своего продукта, убеждая каналы сбыта принять свою продукцию. Для этого ему будет необходимо снизить цены, проводить совместные рекламные акции, что снизит прибыль. Войти в отрасль будет тем труднее, чем теснее связи оптовых и розничных каналов с действующими конкурентами.

Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. Действующие конкуренты могут иметь преимущества по затратам, недоступные для новых игроков, например, обладание патентованной технологией производства, преимущественный доступ к сырьевым материалам, благоприятное расположение, государственные субсидии, использование опыта. Чем больше у действующих в отрасли фирм данных преимуществ, тем выше данный барьер.

Государственная политика. Государство может ограничить вхождение в отрасль с помощью требования лицензирования или ограничения на использование источников сырья. Более мягкие ограничения могут быть связаны с контролем стандартов загрязнения водной и воздушной среды, качества и безопасности продукции.

Ожидаемые ответные меры

Если фирма, которая собирается войти в отрасль, ожидает от действующих конкурентов активных ответных действий, направленных на то, чтобы новичок почувствовал себя неуютно в отрасли, то ее приход может быть приостановлен. На вероятность сопротивления новому конкуренту могут указывать следующие признаки:

§ Исторические прецеденты активных ответных действий;

§ Наличие у действующих фирм ресурсов для борьбы;

§ Прочно обосновавшиеся в отрасли фирмы, не желающие менять свой профиль;

§ Низкие темпы роста в отрасли, которые ограничивают способность поглощать новую фирму, не нанося ущерба продажам и уровню прибыль действующих фирм.

Цена предотвращения вхождения - структура цен, которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения с ожидаемыми издержками преодоления барьеров вхождения. При уровне текущих цен выше, чем цена предотвращения вхождения, вхождение потенциальных конкурентов в отрасль состоится.

2) Интенсивность соперничества между действующими конкурентами (Портер, 2005, с. 53-60)

«Соперничество между существующими конкурентами может принимать такие формы конкуренции, как ценовая конкуренция, рекламная битва, освоение новой продукции, расширение обслуживания потребителей. В большинстве случаев конкурентные действия одной организации оказывают воздействие на другие фирмы, тем самым вызывая ответные действия» [17, с. 17].

Интенсивность соперничества следует за рядом взаимодействующих структурных факторов:

§ Многочисленность конкурентов. Когда число фирм в отрасли велико и/или фирмы равны по силам, кто-либо хочет выделиться. Если в отрасли есть лидер или несколько лидеров, то они способны поддерживать дисциплину;

§ Низкие темпы роста в отрасли. Если отрасль развивается медленно, то фирмы в ней стремятся расширить свою долю рынка. Наоборот, если отрасль развивается быстро, то конкурентная борьба происходит в виде улучшения своих результатов равномерно с развитием отрасли;

§ Низкая дифференциация. При предложении товара, который потребитель выбирает, основываясь на цене и обслуживании, возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Дифференциация товара создает защиту от конкурентных столкновений.

§ Высокие барьеры для выхода. При высоких барьерах выхода слабые фирмы не покидают рынок, а продолжают сопротивляться, что сказывается отрицательно на прибыльности всей отрасли. Источники барьеров: специализированные активы, стратегические взаимосвязи, психологические барьеры, государственные и социальные ограничения.

Важным аспектом анализа отрасли является общая характеристика уровней барьеров входа и выхода (рис. 3).

		Барьеры для выхода
		Низкие	Высокие
Барьеры для вхождения	Низкие	Низкая, стабильная доходность	Низкая, рискованная доходность
	Высокие	Высокая, стабильная доходность	Высокая, рискованная доходность

Рис. 3. Барьеры и прибыльность

3) Давление со стороны продуктов-субститутов (Портер, 2005, с. 60-61)

Конкуренция происходит также между всеми фирмами в отраслях, производящих продукты-субституты. Субституты ограничивают прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм.

«Продукты или услуги-заменители означают способность выполнять те же функции, что и продукты данной отрасли. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-заменители, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к продуктам данной отрасли; 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли» [17, с. 18].

4) Рыночная власть покупателей (Портер, 2005, с. 61-64)

Конкуренция между покупателями и отраслью выражается в способности покупателей влиять на уровень цен, требуя при этом более высокого качества и большее количество услуг, сталкивая конкурентов друг с другом.

Власть групп покупателей высока при наличии следующих условий:

§ Группа покупает значительную долю продукции продавца;

§ Закупаемая продукция в отрасли составляет значительную долю закупок покупателя (покупатели склонны проводить тщательный отбор продукции);

§ Продукты являются стандартными или недифференцированными (покупатели, зная, что смогут найти другой такой же товар, заставляют фирмы конкурировать друг с другом);

§ Низкие издержки переключения;

§ Низкий уровень прибыли покупателя (повышается чувствительность к цене);

§ Покупатель располагает полной информацией (если покупатель знает о рыночных ценах и издержках продавца, это дает ему большую власть).

5) Рыночная власть поставщиков (Портер, 2005, с. 64-66)

Поставщики проявляют рыночную власть над участниками отрасли в виде повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной повысить цены в ответ на повышение цен поставщиков.

«Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий:

§ Высокий уровень концентрации в группе (выше, чем в отрасли, в которую она поставляет);

§ При обслуживании отрасли группа поставщиков не конкурирует с субститутами поставляемой продукции;

§ Отрасль не занимает значительную долю в потреблении поставляемой продукции;

§ Продукт поставщиков является важным ресурсом для организации;

§ Продукция поставщиков дифференцирована (наличие дифференциации лишает покупателей возможности сменять поставщика)» [17, с.19].

Помимо анализа структурных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции, ситуация и конкуренция в отрасли могут меняться также под воздействием движущих сил. Анализ движущих сил предполагает изначально их выявление, а затем определение степени их воздействия на отрасль.

На сегодняшний момент наиболее значимыми движущими силами являются (Томпсон-мл., Стрикленд III, 2006, с. 113-119):

§ Рост глобализации отрасли

§ Изменение состава потребителей

§ Использование инноваций

§ Развитие технологий

§ Выход на рынок крупных компаний

§ Изменение ценностей и образа жизни людей

§ Изменения в законодательстве

Менеджеры должны следить за изменением внешних факторов, которые могут вызвать значительные изменения в функционировании организации и отрасли в целом. Для систематического отслеживания новых тенденций разумно используется мониторинг среды, позволяющий отслеживать события и тенденции, которые могут повлиять на состояние отрасли или создать новые возможности и угрозы.

Майклом Портером было выделено несколько типов движущих сил:

1) темп роста конкуренции;

2) изменение потребностей и/или способов потребления продукта;

3) обновление товара (услуги);

4) использование инноваций;

5) вхождение в отрасль или выход из нее крупных предприятий;

6) изменение предпочтений потребителей;

7) изменение прибыльности;

8) изменения в государственной политике;

9) дифференциация выбора товаров;

10) технологические достижения.

Исходя из проведения тщательного анализа, руководство решает, насколько перспективна деятельность компании в отрасли. Необходимо учитывать такие факторы, как потенциал роста отрасли, влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли, степень риска в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, которые стоят перед отраслью.

Отрасль считается привлекательной, если есть перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям. Однако иногда компании, занимающие выгодное положение в непривлекательной отрасли, могут получать очень высокую прибыль.

1.4 Выявление ключевых факторов успеха отрасли

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании; потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности - все, что повышает прибыльность компании (Аакер, 2002, с. 139-140).

От КФУ зависит финансовое будущее компании, ее конкурентоспособность, поэтому все компании должны обращать на КФУ самое пристальное внимание.

КФУ можно разделить на два типа: стратегические необходимости (ими должны обладать все компании в отрасли) и стратегические силы (компетенции, которыми можно выделиться и превзойти соперников). Именно стратегические силы выступают как основы конкурентных преимуществ. Важно не только определить КФУ, но и сделать прогноз об их изменении.

Выявление ключевых факторов успеха является важнейшей аналитической задачей, так как только правильное определение КФУ позволяет выстроить верную стратегию и завоевать лучшую позицию на рынке. Также важно, чтобы менеджеры выделили главные факторы, а не считали ключевыми все.

Внутриотраслевая конкуренция является сражением за конкурентное преимущество, при котором фирмы соперничают друг с другом за привлечение покупателей и получение преимущество позиции.

Чтобы выживать и иметь успех в отрасли, фирма должна следовать двум требованиям: во-первых, поставлять на рынок то, что нужно покупателям; во-вторых, она должна выжить в конкурентной среде. Следовательно, выявление ключевых факторов успеха начинается с ответа на вопросы:

1) Чего хотят покупатели?

2) Что должна делать фирма, чтобы выжить в конкурентной борьбе?

Для ответа на первый вопрос необходимо рассмотреть покупателей как основную причину существования отрасли и как основной источник прибыли. Для этого нужно понять, кто является покупателями, выявить их потребности и способ совершения выбора между конкурирующими предложениями. Необходимо идентифицировать потребительские предпочтения.

Для ответа на второй вопрос фирма должна изучить основу конкуренции в отрасли. Нужно определить, какова интенсивность конкуренции, и какими параметрами она характеризуется.

Базовая схема идентификации ключевых факторов успеха представлена на рис. 4.



Рис. 4. Идентификация ключевых факторов успеха (Грант, 2008, с. 108)

Методы и инструменты анализа

В ходе исследования отрасли используются различные инструменты анализа, которые помогают лучше понять ситуацию и прийти к верному результату быстрее. Часть этих инструментов задействует экспертную оценку, что повышает адекватность и правильность полученных результатов.

1.5 PEST-анализ

«Изучая компоненты макроокружения нужно учитывать, что все компоненты связаны и влияют друг на друга и изменения в одной из составляющих вызывает изменение в другой. Поэтому анализ макроокружения должен вестись не по отдельности, а комплексно, с учетом того, как изменения в одной компоненте скажутся на других компонентах.

Кроме того, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Степень воздействия зависит от размера компании, отрасли, в которой она разворачивает свою деятельность, территориального расположения и т.д.

Одной из разновидностей анализа макросреды является PEST-анализ. Он основан на составлении списка возможных воздействий по таким факторам среды косвенного воздействия, как политические, экономические, социокультурные и научно-технические.

1. Политические факторы [Political]: рассматривает, какое влияние могут оказать изменения политической ситуации, а также прогнозирует и выявляет основные тенденции, которые могут воздействовать на деятельность организации.

2. Состояние экономики [Economic]: как экономическая ситуация может воздействовать на перспективы развития бизнеса и какие есть ожидаемые значимые события в экономике.

3. Социально-культурные особенности [Socio-cultural]: какие особенности социального, демографического, культурного свойства должны учитываться в работе организации.

4. Научно-техническая среда [Technological]: как сильно бизнес зависим от нововведений и изменений, какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия, какая динамика научно-технического прогресса в отрасли.

В PEST-анализе выделяются следующие этапы:

1. Разработка перечня факторов макроокружения, имеющих высокое воздействие на деятельность организации;

2. Оценка значимости каждого события для организации (присвоение определенного веса);

3. Оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия;

4. Определение взвешенной оценки: умножение веса фактора на силу степени его влияния, далее подсчитывается суммарная взвешенная оценка.

Суммарная оценка показывает степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения» [17, с. 10-11].

1.6 Анализ интенсивности конкуренции. Факторы конкуренции по Портеру

Одним из видов конкурентного анализа является анализ 5 сил Портера. Согласно теории конкуренции по Майклу Портеру, на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможную прибыльность на рынке. Каждая сила в его модели представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товар: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых конкурентов, угроза появления товаров-субститутов, уровень конкурентной борьбы внутри отрасли.

Анализ конкурентных сил по Портеру удобно проводить с помощью таблиц, где угроза силы для компании оценивается баллом, отражающим низкую, среднюю или сильную степень.

Анализ 5 сил Портера можно разделить на следующие этапы:

1) Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке.

Здесь оцениваются 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

§ Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей (оценивается их доля на рынке);

§ Уровень внутриотраслевой конкуренции (оцениваются такие параметры, как количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен);

§ Угроза появления новых игроков (оцениваются барьеры входа на рынок).

2) Оценка рыночной власти покупателей на рынке

На данном этапе определяется, насколько покупатель лоялен и привязан к товару, а также риск его ухода к другому конкуренту. Угроза потребителей оценивается на основе следующих параметров: доля покупателей с большим объемом продаж, склонность к переключению на товары-субституты, чувствительность к цене и удовлетворенность качеством товара.

3) Оценка угрозы со стороны поставщиков

На данном этапе оценивается сила поставщиков. Анализируются такие факторы, как количество поставщиков, издержки переключения, способность к повышению цен.

4) Объединение результатов анализа и разработка рекомендаций по направлению работы

На данном этапе обобщаются результаты оценки 5 сил Портера, выявляются основные угрозы, разрабатываются направления работ. Ключевые факторы успеха выделяются для той силы, которая является наиболее значимой.

1.7 Карта стратегических групп (Фляйшер, Бенсуссан, 2005, с. 114-121)

Анализ положения конкурентов на рынке - один этап изучения структуры конкуренции в отрасли. Один из методов сравнения позиций компаний - это разработка карты стратегических групп. Карта стратегических групп объединяет компании в однородные группы (особенно это удобно, если отрасль состоит из большого числа компаний, и изучить каждую компанию по отдельности трудновыполнимо).

Стратегическая группа включает в себя конкурирующие компании, которые имеют какие-либо схожие признаки: положение на рынке, ассортимент, каналы распространения и др (Томпсон-мл., Стрикленд III, 2006, с. 119-122).

С помощью объединения компаний отрасли в стратегические группы можно лучше понять особенности конкурентной ситуации и выявить ближайших конкурентов.

Для составления карты стратегических групп и определения, к какой из них принадлежит компания, необходимо учесть выполнение следующих этапов.

Этап 1. Выделить стратегические переменные, параметры дифференциации в отрасли: соотношение цена/качество, географический масштаб деятельности, каналы распределения, ассортимент продукции, набор услуг, разнообразие товаров.

Этап 2. Составить графики по двум выбранным параметрам, нанести точки, обозначающие положение каждой компании.

Этап 3. Объединить компании, близко расположенные друг к другу на графике, в одну стратегическую группу.

Этап 4. Заключить каждую группу в кружок. Размеры кружков выбираются пропорционально доле рынка каждой стратегической группы. Если значимыми являются более, чем две переменные, то строится несколько карт стратегических групп.

При построении карты стратегических групп необходимо соблюдать некоторые важные правила:

1) Переменные, выбранные в качестве осей координат, не должны повторяться.

2) Переменные - оси карты - должны отображать различия в позициях конкурирующих компаний, для этого необходимо выбрать самые яркие признаки дифференциации компаний-конкурентов.

3) Переменные, использующиеся в качестве осей, должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4) Диаметр кружков должен наглядно демонстрировать относительные размеры каждой группы.

Составленная карта стратегических групп может помочь установить меру влияния движущих сил и конкурентного давления в отрасли на определенные стратегические группы. Также можно определить факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности разных стратегических групп. Кроме того, чем ближе расположены стратегические группы друг к другу, тем интенсивнее конкурентная борьба между компаниями в отрасли.



ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА ГОСТИНИЧНОЙ ОТРАСЛИ МОСКВЫ СРЕДНЕГО СЕГМЕНТА

2.1 Методология исследования

Выявление факторов гостиничной отрасли Москвы разделено на два этапа: кабинетное исследование и исследование с помощью экспертной оценки.

В ходе кабинетного исследования будет использована схема идентификации ключевых факторов успеха, представленная в п.1.1.4. Данная схема будет дополнена (иллюстр. 1). В качестве предпосылок успеха будут рассмотрены особенности отрасли: сегментация, ключевые игроки, основные показатели и их динамика. Кроме того, будет проведен PEST-анализ и анализ движущих сил для более глубокого исследования окружающей среды гостиничной отрасли. Данные дополнения были сделаны согласно Стрикленду, который включает в отраслевой анализ макрофакторы отрасли и движущие силы (Томпсон-мл., Стрикленд III, 2006, с. 113-119).

Иллюстрация 1. Адаптированная схема идентификации ключевых факторов успеха

Далее будет проведено практическое исследование, заключающееся в получении экспертной оценки. Экспертам будет предложено оценить влияние факторов макросреды, оценить угрозы, возникающие на уровне микросреды, а также определить воздействие движущих сил на гостиничную отрасль Москвы. Кроме того, будет проведен опрос среди клиентов - гостей московского отеля среднего сегмента относительно их предпочтений во время деловой поездки.

Состав экспертов для выявления потребительских предпочтений

Опрос для выявления потребительских предпочтений был разделен на два опроса: для представителей корпоративного сегмента (тех, кто совершает бизнес-поездки) и для представителей туристического сегмента (тех, кто приезжает в Москву с целью осмотра достопримечательностей и других туристических целей).

Экспертами в корпоративном сегменте являлись 21 человек. Часть из них была опрошена во время их проживания в отеле (10 человек), часть - с помощью сервиса SurveyMonkey.

Экспертами в туристическом сегменте стали люди в количестве 20. Опрос был анонимным. Все были опрошены с помощью сервиса SurveyMonkey.

Состав экспертов для проведения PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и движущих сил

Состав экспертной группы для проведения PEST-анализа, анализа пяти сил Портера и анализа движущих сил будет одинаковым. Опрос также проводился двумя способами: личный опрос представителей отдела продаж московского отеля среднего сегмента и опрос представителей гостиничной отрасли, работающих в различных отелях Москвы среднего сегмента, с помощью сервиса SurveyMonkey:

1) Алексанов Антон, заместитель начальника отдела продаж и маркетинга, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

2) Гадубяк Андрей, менеджер по продаже корпоративного сегмента, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

3) Захарова Анна, маркетинг-менеджер, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

4) Боева Катрин, менеджер по продаже мероприятий, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

5) Удачин Алексей, координатор мероприятий, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

6) Елена, F&B manager, отель 4*;

7) Ольга, генеральный менеджер, Парк-отель 4*;

8) Татьяна, старший менеджер по работе с туристическими компаниями и группами, отель Катерина 4*;

9) Анна, сотрудник отдела бронирования, отель Mercure Arbat Moscow 4*;

10) Алексей, менеджер отдела продаж, отель 3*;

11) Проскурякова Кристина, ассистент отдела продаж и маркетинга, отель Mercure Moscow Paveletskaya 4*;

12) Екатерина, менеджер отдела бронирования, отель 4*;

13) Анна, заместитель директора отдела продаж и маркетинга, отель 4*;

14) Юлия, администратор СПиР, отель 4*;

15) Юлия, начальник отдела продаж, апарт-отель Волга 3*;

16) Екатерина, администратор СПиР, отель 4*.

Все эксперты имеют опыт работы в гостиничной отрасли и являются представителями отелей среднего сегмента.

2.1. Основные характеристики гостиничной отрасли г. Москва

«Росстат определяет гостиницу как обособленное здание (комплекс зданий), предназначенное для временного проживания. К гостиницам большие сетевые отели, одиночные гостиницы, мотели, мини-отели, хостелы, кемпинги и т.д. Мотелем считается небольшая гостиница, расположенная вблизи автомобильной дороги. Пансионатом считается организация, оснащенная зданием (комплексом зданий) и предоставляющая помимо услуг проживания также лечебно-профилактические услуги. Пансионаты располагаются, как правило, в пределах курортов и лечебно-оздоровительных местностей. К другим организациям гостиничного типа Росстат относит меблированные комнаты, а также общежития для приезжих» [17, с.20-21].

Согласно Мосгорстату объем платных услуг гостиниц и аналогичных мест размещения населению за январь 2016 года составил 2 466,2 млн. рублей, что составило 2,2% к итогу (Рис. 5). По сравнению с тем же периодом в 2015 году объем платных услуг гостиниц вырост на 1,4%.

Рис. 5. Структура платных услуг населению г. Москвы на январь 2016, млн. рублей

Согласно Росстату, в Российской Федерации на конец 2014 года было 15590 коллективных средств размещения. «К коллективным средствам размещения относятся гостиницы и аналогичные средства размещения (гостиницы, мотели, пансионаты, общежития для приезжих и другие организации гостиничного типа), специализированные средства размещения (санаторно-курортные организации, организации отдыха, туристские базы, круизные суда, дебаркадеры и прочие)». Доля коллективных средств размещения г. Москвы наибольшая - это 654 объекта. В них в 2015 году было размещено 5619 тысяч человек. Используя данные Росстата, можно проследить динамику роста количества коллективных средств размещения и числа размещенных в них человек (рис. 6).

Рис. 6. Динамика числа коллективных средств размещения и численности размещенных лиц за 2010 - 2014 гг.

В гостиничной отрасли существует несколько классификаций средств размещения. Одной из них является классификация по типу размещения. С помощью основного канала распределения на данный момент в Москве можно найти 2054 варианта размещения, которые включают в себя такие типы, как отели, хостелы, мини-гостиницы, гостевые дома, апартаменты и другие. Структура по типам размещения представлена на рис. 7 (исключены такие варианты, как проживание в семье, отели для свиданий, отели типа «постель и завтрак», дома для отпуска и комплексы отдыха с коттеджами/бунгало ввиду малой занимаемой доли).

Рис. 7. Типы размещения в Москве

В классификации по категории преобладают отели без категории (1625), далее отели 3* (207), 2* (99), 4* (88), 5* (25) и 1* (10) (Рис. 8, из диаграммы исключены отели без категории).

Рис. 8. Структура отелей г. Москвы по категориям

Также одной из классификаций отелей является их сегментирование: люксовый сегмент (Luxury), верхний предел верхнего сегмента (Upper-Upscale), верхний сегмент (Upscale), верхний предел среднего сегмента (Upper-Midscale), средний сегмент (Midscale & Economy).

Согласно исследованиям компании Cushman & Wakefield, предоставляющей бизнес-услуги в отрасли коммерческой недвижимости, в том числе консалтинговые услуги в гостиничном бизнесе, динамика гостиничного предложения выглядит следующим образом (рис. 9):

Рис. 9. Сегментация отелей Москвы

Основными игроками на рынке российской гостиничной индустрии являются отели международных брендов (на 2013 год - Приложение 1). В Москве и Санкт-Петербурге сосредоточено 57% из них. В Москве представлены следующие международные зарубежные сети отелей: The Carlson Rezidor Hotel Group, Accor, Intercontinental Hotels Group, Marriott International, Hilton Worldwide, Best Western, Starwood Hotels&Resorts, Kempinski Hotels, FRHI Hotels&Resorts, Hyatt Hotels and Resorts, Lotte Hotels&Resorts, Four Seasons Hotels and Resorts. Также на московском рынке присутствуют российские гостиничные операторы, такие как Azimut Hotels, Heliopark Hotels&Resorts, Intourist Hotel Group, Korston Hotels.

...