Стиль и методы руководства на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПОНЯТИЙНОГО И ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКОГО АППАРАТА СТИЛЯ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА

1.1 Сущность стиля руководителя

1.2 Основные методы руководителя

1.3 Проблемы совершенствования стиля управления

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТИЛЯ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Параметры оценки стиля руководителя фирмы в зависимости от сферы деятельности

2.2 Оценка стиля руководителя на основании конечных результатов труда предприятия

2.3 Управленческие решения по улучшению хозяйственной деятельности предприятия как выражения стиля и методов руководителя

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

3.1.Предложения по совершенствованию стиля управления на предприятии

3.2. Резервы рационализации стиля управления

ВЫВОДЫ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. За последнее десятилетие в России произошли резкие перемены, как в политической жизни, так и в экономическом укладе страны. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не только становление новой роли управленца-менеджера, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Современный бизнес и управление невозможны без группы людей, работающих на лидера-управленца и объединенных едиными ценностями организации. Рыночные условия диктуют новые отношения не только руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования и к своим руководителям, и к организации, в которой они работают, что в значительной степени выражается в организационно-психологическом климате.

Руководителю важно знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких ожиданий существенно способствуют совершенствованию стиля управления, эффективности работы и конкурентоспособности организации.

Стиль руководителя и отношение к руководителю подчиненных взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами во многом зависит от стиля управления и, как следствие, от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на организационный климат.

В данном исследовании предложено рассматривать управление, прежде всего, в связи с индивидуальным опытом и своим "видением" мира руководителей и подчиненных. В связи с этим, выделены категориальные структуры, структуры «обыденного» сознания, опосредующие восприятие и осознание субъектами данной сферы деятельности - сферы психологических отношений в организации в процессе совместной деятельности.

Рассмотрено влияние стиля руководства на организационно-психологический климат, а не на социально-психологический климат, как это было принято ранее.

Цель работы - выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и организационно-психологического климата. Данная цель конкретизировалась в следующих задачах.

Задачи исследования:

1. Осуществить анализ классических и современных теорий и концепций стиля руководства

2. Проанализировать результаты исследования восприятия подчиненными стиля руководства.

3. Разработать типологию стилей управления

4. Сформулировать выводы по эмпирическим исследованиям

В данной работе использовались следующие методы исследования: анализ литературы, экспертный опрос, анкетирование и ряд математических методов.

Степень разработанности. Понятия стиля руководства входят в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию. В рамках исследования использовано значительное количество работ, касающихся проблем стиля руководства. Большое количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два понятия синонимичными). Это работы таких авторов как К. Левин, Ф.Фидлер, Д.Мак-Грегор, В.Врум, П.Херси, Журавлев A.JL, Рубахин В.Ф., Филиппов А.В., Шакуров Р.Х, Волков И.П., Свенцицкий A.JL, Парыгин Б.Д., Петровский А.В. и другие. Стиль руководства представляет собой не только индивидуально-психологическое образование, но также и образование, обусловленное функциональной структурой организации.

Предмет исследования - организационный климат во взаимосвязи со стилем руководства.

Объект исследования - организация и процессы, проходящие в ней с учетом стиля и методов руководства фирмы.

Работа структурно состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы.

руководство стиль климат коллектив управление

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПОНЯТИЙНОГО И ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКОГО АППАРАТА СТИЛЯ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА

1.1 Сущность стиля руководителя

Стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

В чистом «академическом» виде не выступает ни один стиль руководства. Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, авторитарный, по сути, руководитель внешне ведет себя вполне демократично. Использование того или иного стиля руководства обусловлено целым рядом социально-психологических факторов: спецификой наличной ситуации, своеобразием решаемых задач, квалификацией и сработанностью членов коллектива, их личностными особенностями и прочее. Совершенно очевидно, что в ситуации на грани экстремальной даже от очень демократичного руководителя потребуется жесткость в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно пробудить даже в самом отъявленном автократе более «мягкие» формы руководства. Очевидно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточно высокий уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер. В качестве критерия применимости одного из стилей руководства выступает единственный показатель - групповая эффективность.

Другой стилевой вариант эффективного руководства - соучаствующее (или партисипативное) управление: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи и таким образом вносить вклад в развитие инновационных процессов.

Согласно «вероятностной модели», эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в модели представлена гремя параметрами: степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величиной позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структурой групповой задачи (включающей четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений и пр.). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля, т.е. о степени владения им ситуацией функционирования группы.

Таким образом, стиль руководства всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива, связь между стилем руководства и эффективностью обусловлена особенностями коллектива, спецификой решаемых задач и пр. Судить об эффективности стиля руководства можно лишь исходя из учета наличных условий его реализации.

Выделяют три группы факторов, определяющих стиль руководства подчиненными:

1) личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);

2) характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);

3) системно-организационные, илиуправленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «...если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существуют три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории X:

* большинство сотрудников не любят работу и стараются по возможности избегать ее;

* большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;

* большинство сотрудников предпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.

Содержание теории Y:

* работа является желанной для большинства сотрудников;

* сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;

* сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;

* заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

* необходима забота о каждом сотруднике организации;

* необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;

* целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией X. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности органа правопорядка.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службе и внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных) результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологического настроя людей.

Кроме того, в индивидуальной управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей

Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного «застревания» на какой: либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.

Часто типология стилей руководства идет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка.

Среди факторов рационализации управления очень важное место занимает его стиль: продуманное и согласованное взаимодействие управленческих элементов и человеческого потенциала. По существу, через стиль своего функционирования управляющая система оказывает влияние на многообразные общественные отношения, процессы и взаимосвязи, реализует свои целеполагающие, организующие и регулирующие потенции.

Стиль управления - явление сложное, многоэлементное, системное. Он основан на определенном синтезе социальных, организационных, нормативных, информационных и технических параметров управления, то есть, в известной мере, на объективных началах, с одной стороны, и генофонда, интеллектуального развития, социально-психологических сил и исторического опыта человеческого потенциала, короче, субъективного фактора, вовлеченного в управление, - с другой. Можно утверждать также, что стиль представляет собой специфическое отражение в особой управленческой сфере общества единства объективного и субъективного. Его нельзя анализировать по принципу "или - или", а можно только в динамическом взаимодействии социальных, материальных и идеальных элементов управления с живым, полнокровным, страстным человеческим субстратом управляющей и управляемой систем. Именно через стиль проявляет себя управление не только как наука, но и искусство, не только педантичный силлогизм, но и горячая интуиция, не только опыт, но и эвристическое чутье. Стиль дает возможность каждому участнику управления, опираясь на установленные структуры, нормы, формы, методы и другие элементы управления, в полной мере раскрыть свою творческую, созидательную сущность.

Под стилем управления, думается, следует понимать реально используемую систему социально эффективных и постоянно развивающихся способов, средств, форм и методов повседневного функционирования должностных лиц, основанную на соответствующих принципах и обеспечивающую рациональное и демократическое ведение управленческих дел.

Но многогранность источников, дающих тот или иной стиль государственного управления, зависимость стиля от общественно-политического, целевого, функционального и организационного устройства управления постоянно недооцениваются. Стиль трактуется некоторыми как нечто автономное, самостоятельное, действующее лишь по каким-то своим собственным закономерностям.

В иных подходах, рассматривающих стиль как совокупность приемов, способов, методов функционирования должностных лиц акцент делается преимущественно на самих элементах их деятельности (на содержании, роли, возможностях, управленческом влиянии и т.д.). Анализируется стиль в отрыве от его носителя - человека. В результате упрощается проблема: достаточно, мол, сформулировать наиболее целесообразный набор элементов стиля управления, научить ему и заставить обладать им - и управление будет эффективным. Как будто в набор элементов стиля управления можно легко подставить любого человека, и он проявит себя. Набор, конечно, важен, нужен, но социально-психологические характеристики человека накладывают на него исключительно рельефный отпечаток.

Существуют точки зрения, в соответствии с которыми идет психологизация стиля управления, когда все сводится к качествам человека, особенно волевым, его напористости, энергии, силовым потенциям. Абсолютизируется субъективная сторона управления в ущерб объективной. На практике это ведет к тому, что основным в совершенствовании стиля управления видится поиск и подбор "сильной" личности на государственную должность, особенно руководителя. Такой крайне психологизированный подход помимо воли его приверженцев способствует процветанию волюнтаризма, субъективизма, иногда произвола в управлении. Бесспорно, человек - главная, центральная фигура в управлении, но общество нс может полагаться только на добрые качества того или иного человека, тем более занимающего руководящую должность. Оно должно иметь твердые гарантии, надежные механизмы и регуляторы, которые бы непременно (при любых условиях) обеспечивали деятельность этого человека (должностного лица) в необходимом направлении и в социально признанных формах, методах и процедурах.

Поэтому, каким бы ни был стиль управления по своим свойствам (о чем чуть ниже), он должен состоять из следующих, необходимых для него элементов:

а) целевых, функциональных и организационных характеристик, которые определяют их место и правовой статус в иерархии управляющей системы управления;

б) юридически закрепленных и, соответственно, практически используемых форм, методов и процедур управленческой деятельности органов управления и их должностных лиц;

в) реально проявляемых общекультурных, профессиональных и личностных качеств должностных лиц, посредством которых формируются социально-психологические механизмы управления.

Свойства стиля управления создаются акцентом в названных элементах и комбинациями из них. Исходя из этого в научной литературе выделено несколько разновидностей стиля управления: директивный (административно-директивный, автократический), демократический (коллегиальный, кооперативный) и либеральный. Директивным признается стиль, который отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Демократический стиль предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, подготовку и принятие решений при их деятельном участии, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Либеральный стиль отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны.

Кроме указанных, выделяют: стиль анархический, когда все пущено на самотек и каждый делает все, что хочет и как хочет; кампанейский стиль, при котором руководители, должностные лица от случая к случаю хватаются за дело, бурно проводят различные мероприятия, а потом успокаиваются и так до следующего приступа "активности" (кампании); волевой стиль, для которого характерны исключительно приказы, грубое психологическое давление, опирающееся на служебные зависимости. Различают также стиль общий и индивидуальный. Общий стиль - это, можно сказать, стиль нормативный, т.е. общепризнанный, проявляющийся в главных своих чертах повсеместно, в широких масштабах, стиль, разделяемый и поддерживаемый обществом. Под индивидуальным стилем понимается общий стиль, преломленный в соответствии с конкретными условиями управленческой деятельности и качествами соответствующих руководителей и должностных лиц. Глубочайшее влияние на индивидуальный стиль работы оказывают социально-психологические качества личности, что и характеризует его как определенное социально-психологическое явление.

Разумеется, что в чистом виде ни один стиль управления не проявляется. Чаще всего имеет место сочетание, смешение стилей при явном преобладании какого-либо одного. Естественно также, что свойство стиля управления, складывающегося в его системе и подсистемах, напрямую зависит от качеств лиц, занятых в управленческих процессах.

Исторический опыт показывает, что наиболее целесообразным, продуктивным и ориентированным на длительную перспективу является демократический стиль государственного управления. Именно он позволяет стабилизировать управленческие процессы и посредством них наладить рациональное и эффективное общественное развитие.

Среди свойств демократического стиля государственного управления можно назвать:

· глубокие, органические взаимосвязи руководителя и подчиненных, что способствует познанию управляемых объектов, потребностей, интересов и целей жизнедеятельности людей, развитию в них понимания сущности и значения управленческих решений и действий, стимулированию во всей системе управления отношений инициативности, творчества, активного соучастия в делах организации;

· обширные возможности для введения научного знания в управленческие процессы и придания им необходимой целенаправленности, деловитости и влиятельности.

Научность стиля управления предполагает:

а) широкое использование достижений общественных, естественных и технических наук; б) последовательное соблюдение в деятельности аппарата установленных наукой объективных закономерностей общественной жизнедеятельности;

в) всемерное способствование со стороны аппарата развитию научно-технического прогресса и широкому внедрению его достижений в практику;

г) соизмерение уровня деятельности аппарата с обоснованными наукой положениями, выводами и рекомендациями. В то же время сама научность создает условия для обоснованной целенаправленности и последующей деловитости - конкретного и системного решения управленческих задач;

· становление и поддержание во всей системе управления подлинно гуманных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, членами управляющих и управляемых объектов, коллективами, должностными лицами и гражданами, в результате чего права и свободы человека приобретают действительную реализацию.

Следует сказать и о том, что стиль управления наглядно раскрывает степень освоения науки, искусства и опыта управления.

1.2 Основные методы руководителя

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения -- не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

Таблица.1. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)

Категория	Роль	Характер роли
Межличностные роли	1. Номинальный начальник	Символ власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.)
	2. Лидер	Стимулирует подчиненных на достижение цели
	3. Связник	Служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией
Информационные роли	4. Нервный центр	Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации
	5. Распространитель	Передает отобранную информацию подчиненным
	6. Представитель	Передает отобранную информацию во внешний мир
Решающие роли	7. Предприниматель	Проектирует и начинает изменения внутри организации
	8. Ликвидатор нарушений	Принимает корректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартных ситуациях
	9. Распределитель средств	Решает, кто должен получить ресурсы
	10. Посредник	Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:

* деньги (материальное вознаграждение);

* одобрение поведения и деятельности подчиненного;

* признание эффективности служебных действий;

* предоставление свободного времени;

* предоставление любимой работы;

* способствование профессионально-личностному росту;

* продвижение по служебной лестнице;

* предоставление самостоятельности в работе;

* учет личных интересов работника;

* достижение взаимопонимания;

* ценные подарки (призы);

* представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление симпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагает девять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом):

* перестаньте говорить;

* помогите говорящему раскрепоститься;

* покажите говорящему, что вы готовы слушать;

* устраните раздражающие моменты;

* сопереживайте говорящему;

* будьте терпеливым;

* сдерживайте свой характер;

* не допускайте споров или критики;

* задавайте вопросы.

Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:

* Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.

* Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель -- не мешайте, дайте мне права.

* Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.

* Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

* Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.

Совершенствование стиля и методов управления в практическом аспекте обычно начинается с комплексного анализа, оценки и сочетания двух моментов: человеческого потенциала, сосредоточенного в руководстве и наличными управленческими ресурсами. Главное здесь: определение реального состояния управления и управленческого потенциала. Если стиль управления не хочет быть иллюзорным, призрачным, мнимым, он должен опираться на объективные основания, отличаться реалистичностью.

Существует актуальная проблема распределения совокупного управленческого потенциала по вертикали и по горизонтали иерархической управляющей системы, которая носит как институциональный характер (связана с правовым регулированием функций и полномочий), так и сугубо человеческий, обусловленный уровнем подготовки персонала управления.

В последние десятилетия в мировой управленческой мысли было сформулировано несколько теорий, по-разному относящихся к взаимоотношениям людей в управленческих процессах.

Как было уже отмечено в предыдущих подразделах, еще в 60-х годах нашего века профессором Дугласом Макгрегором были обоснованы две концепции организации управления, основанные на различении типов людей: теория "X" и теория "Y". Согласно теории "X" средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда; вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации; средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность.

По теории "Y" затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как и в играх или на отдыхе; человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован; усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление; средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней; способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны, скорее, широкому, а не узкому кругу людей; в условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

Попыткой совместить указанные теории является теория "Z", которая исходит из целесообразности коллегиального принятия решений, при ответственности за принятое решение одного лица; значимости неформальных отношений, при которых все общаются со всеми; способности каждого человека действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием использования самоконтроля и иерархических форм контроля.

Надо сказать, что, хотя за последующие годы управленческая мысль весьма продвинулась в поисках и введении в практику различных управленческих ресурсов, что особо заметно в области менеджмента, все же координатной сеткой, в рамках которой изыскиваются основные источники рационализации управления, остается человек. Его ресурс безграничен и возобновляем - это одна посылка. Человек предельно разнообразен, переменчив, каждый уникален - это вторая посылка. Добро и зло, позитивное и негативное в человеке соседствуют, в разной пропорции проявляются при разных обстоятельствах - третья посылка. Поэтому к распределению управленческой деятельности в рамках управляющей системы и формированию определенного стиля управления нельзя подходить с абстрактных, умозрительных позиций и легковесно утверждать, что демократия, свобода, децентрализация, самостоятельность и т.п. представляют собой сплошное благо для управления. Все определяется качеством человеческого потенциала, вовлеченного в управление.

Вопрос состоит не в том (как это часто понимается), кто выполняет те или иные по характеру и объему управленческие функции и полномочия, а в том, как и с какими результатами, совершается эта деятельность.

Прежде всего, распределение управленческой деятельности должно идти на основании управленческих потребностей и интересов, объективных закономерностей и организационных форм управляемых объектов.

Важным условием правильного распределения управленческой деятельности является ее ориентация на обеспечение реализации компетенции органов управления. Причем имеется в виду распределение управленческой деятельности не только внутри органа, но и вне его, ибо существует общая заинтересованность в надлежащей реализуемости компетенции всех организационных структур. Не дело, когда вышестоящий орган видит, что нижестоящий орган не справляется с компетенцией, и относится к этому безразлично. В управлении все системно взаимосвязано, и слабая деятельность одних органов непременно сказывается на других.

Распределение управленческой деятельности обусловлено также уровнем и новизной ее научно-технического обеспечения, наличием и состоянием освоения управленческих технологий. Здесь важно многое: типовые образцы документации; унифицированная система показателей, адекватно характеризующих качество и количество соответствующих явлений; создание организационных и технических условий для оперативной и точной передачи нужной информации через все структурные звенья, подразделения и органы, вовлеченные в данные процессы; компьютеронасыщенность служебных мест; применение идентичных методов, процедур и операций, анализа и характеристики изучаемых и программируемых объектов; актуальность методологии прогнозирования, программирования и планирования развития управляемых объектов и самих управленческих процессов и другое. И все это не для отчетов или теледемонстрации кабинетов с десятками телефонов, а для реального улучшения управления.

Большое значение в распределении управленческой деятельности имеет, наконец, действующая в системе управления философия управления со своими символами, ценностями, традициями, из которой исходят и на которую опираются поведение и поступки людей. Такая философия может объединять и мобилизовать людей на решение крупных проблем, а может и, наоборот, разъединять и противопоставлять должностных лиц и иных участников управленческих процессов друг другу и тем самым разрушать само управление. При "негативной" философии управления происходит не распределение управленческой деятельности, а ее развал. В таком случае ситуацию не исправляет даже авторитарный стиль управления.

Естественно, что распределение управленческой деятельности как в целом в управляющей системе, так и в каждом органе управления тогда приобретает смысл и превращается в соответствующий стиль управления, когда оно получает надежную правовую регламентацию. В отличие от правового регулирования организационной и функциональной структур, компетенции органов, форм, методов и процедур ее реализации, правовая регламентация стиля управления (управленческой деятельности) должностных лиц и других служащих аппарата имеет своим объектом личную и коллективную деятельность персонала управления в рамках соответствующего органа управления, связанную с реализацией его компетенции и поддержанием собственной жизнеспособности. Ее можно и должно рассматривать как одно из средств формирования и совершенствования научной организации управленческой деятельности.

Цель правовой регламентации стиля управления состоит в закреплении, удержании и "тиражировании" лучших форм, методов, средств, способов, операций и процедур исполнения должностей и реализации компетенции.

В связи с правовой регламентацией управленческой деятельности логично возникают весьма практические вопросы: что регламентировать, в каком объеме и в какой форме? В ряде научных суждений и практических рекомендаций порой просматривается стремление регламентировать и по содержанию, и по форме буквально каждый шаг или каждый час служащего аппарата. Такие попытки, однако, не приносили и не приносят искомого результата. Дело в том, что управленческая деятельность очень подвижна, переменчива, зависима от множества заранее непредвидимых обстоятельств и факторов, как внутренних, связанных с работоспособностью и жизнью служащих, так и внешних, определяемых запросами и состоянием окружающей среды. В управленческих органах часто один работник заменяет другого или выполняет вроде бы не положенную по должности деятельность.

В этих условиях целесообразно сосредотачивать внимание лишь на описании комплекса вопросов, подлежащих ведению определенной должности (рабочего места в аппарате), и формах закрепления их анализа и оценки. Тогда в любое время можно воспользоваться результатами деятельности того или иного служащего, поручить кому-то другому продолжение данных функций, передать вопросы из ведения одного служащего другому. В результате создается "поле" маневра и для руководителя, и внутри самого управленческого коллектива. Кроме того, правовая регламентация управленческой деятельности должна быть таковой, чтобы она не бюрократизировала, не сковывала формальными запретами эту деятельность, а, наоборот, открывала простор для самостоятельности, инициативы, творчества, поиска все новых путей решения управленческих вопросов.

В среде ученых и руководителей также немало сторонников того, чтобы имелись инструкции либо положения по каждой должности с детальным описанием всего, что к ней относится. Думается, что это и невозможно осуществить в полном объеме и на должном уровне, и просто нецелесообразно. Сегодня управленческая деятельность даже в органах, построенных на принципе единоначалия, - дело коллективистское, осуществляемое большими или малыми управленческими коллективами и вовлеченными в управление гражданами, дело, в котором широко приняты взаимовыручка, взаимозаменяемость.

Следовательно, и регламентироваться оно должно таким образом, чтобы не разрушать, а именно развивать, укреплять коллективистские начала в управленческой деятельности, обеспечивать в ней комплексность и эффективность. Это не означает, что не надо индивидуализировать способы исполнения должностей или описывать конкретные должности, но такая индивидуализация (описание) должна вестись взаимосвязано в рамках определенного целого - структурного звена, подразделения, органа, их подсистемы. Необходимо в одном регламентационном акте рационально распределять совокупную управленческую деятельность и излагать как функции и правомочия по каждой должности (рабочему месту в аппарате), так и взаимосвязи и взаимозависимости между должностями, с тем чтобы каждый служащий знал и свою, так сказать личную, деятельность, и свое место в общей деятельности управленческого коллектива. Причем желательно, чтобы такой регламентационный акт имел у себя каждый служащий соответствующего структурного звена, подразделения, органа. В результате можно одновременно достигать нескольких целей: определять содержание и объем деятельности каждого служащего, оставлять широкое поле маневра управленческой деятельностью в органе, улучшать обмен информацией и опытом между служащими, обеспечивать взаимоконтроль за продуктивностью и качеством деятельности, формировать здоровые социально-психологические отношения в управленческом коллективе.

1.3 Проблемы совершенствования стиля управления

Совершенствование стиля управления предполагает постановку, анализ и решение многих проблем. Но если их попытаться обобщить, то можно свести к тому, что в этом процессе главное - организованность всего, что составляет управленческую деятельность. Именно организованность (в предметном, атрибутивном и функциональном аспектах) управляющей и управляемых систем способствует, прежде всего, рациональности и эффективности управления. Это - начало начал.

Повторим кратко и в логической последовательности те моменты организации, о которых в той или иной мере уже говорилось. Начнем с должности и рабочего места в управлении.

Должность нуждается в четком определении ее места и значения в структуре деятельности коллектива любого органа по реализации его компетенции. Для этого она сама должна быть четко организована с точки как зрения внутреннего содержания деятельности (объем, функции, полномочия, формы и методы деятельности, показатели и оценки ее, стимулы и санкции и т.д.), так и внешних взаимосвязей с другими должностями (линии подчинения, сотрудничества, информационного, технического и иного обслуживания). Кроме того, каждая должность нуждается в оформлении в праксеологическом (кабинет, стол, стул, другие предметы интерьера, освещение, доступ свежего воздуха и т.д.) и эргономическом (телефон, узел связи с подчиненными, технические средства работы, микроЭВМ, дисплеи и т.д.) отношениях.

В современных условиях процесс совершенствования или создания должностей призван идти таким образом, чтобы открывать все более широкие возможности для самостоятельной, творческой и ответственной деятельности, способствовать самовыражению каждого человека, занимающего определенную должность. Как обоснованно писал польский ученый С. Ковалевски, если путем соответственно сформулированных задач и полномочий должностного лица в какой-то мере обеспечены условия для самовыражения, то тем самым мобилизуется мощный фактор мотивации, чего не сможет дать никакая формальная дисциплина. И далее: управленческая деятельность тогда обеспечивает принцип самовыражения, когда она: 1) соответствует способностям и влечениям исполнителя; 2) самостоятельна; 3) соответствует квалификации; 4) создает лучшие условия для самоконтроля; 5) обеспечивает влияние на формирование методов исполнения; 6) комплексна и разнообразна; 7) является понятным, нужным и полезным элементом более крупного и известного исполнителю целого; 8) наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей.

Следующая задача заключается в организации групп должностей или, иными словами, в организации звеньев и структурных подразделений органов. Традиционно в основу формирования должности и звена (структурного подразделения) ложится принцип специализации. В общем это обоснованно, но до известных социально-психологических пределов, переход через которые резко снижает интерес к исполнению должностей. Учитывая все возрастающие требования к комплексности управления, сегодня можно ставить вопрос о том, что не только должность по своему содержанию должна становиться все более разнообразной, но и структурное звено, подразделение в плане содержания решаемых вопросов тоже должно быть все более комплексным. Речь идет, в общем, о горизонтальной концентрации управленческих функций. Подобная концентрация имеет ряд преимуществ: делает содержательной, насыщенной и интересной управленческую деятельность, способствует взаимообмену информацией, знаниями и опытом, обеспечивает безболезненное замещение отсутствующих, усиливает влияние взаимного контроля, повышает надежность информации, сокращает расстояние между руководителями и исполнителями, улучшает межличностные контакты и способствует позитивному решению многих вопросов совершенствования стиля управления.

Между прочим, выбор горизонтального расчленения, "поля" структурного звена (подразделения) органа о многом говорит. Он свидетельствует о понимании сущности управления и управленческих процессов, ибо чем меньше у руководителя подчиненных, тем больше он их опекает, лишает самостоятельности и ответственности и тем меньше в звене реализуется внешних управленческих функций. Он демонстрирует также правильность распределения мощности аппарата органа между руководящим и исполнительским составом, поскольку, чем больше в органе руководящих должностей, тем больше передаточных "узлов" и меньше возможностей для серьезной исполнительской деятельности (ведь, как правило, начальники не очень склонны непосредственно вести дела, - их деятельности скорее присущ метод получения - передачи указаний). Сказывается здесь и уровень демократизма в организации органа: чем сложнее вертикальная структура, тем больший разрыв между первым руководителем и исполнительским составом и сложнее их контакты.

Конечно, в горизонтальном расчленении структурного звена (подразделения) органа, да и самого органа, если он небольшой, действует важное ограничение - норма управляемости. Критериями последней являются: а) реальный объем внимания и других интеллектуальных качеств, которыми обладает средний руководитель, выражающийся, в частности, в частоте и количестве информации, которую он способен удержать в памяти и обработать; б) гарантированность квалифицированного решения вопросов, входящих в сферу деятельности возглавляемого звена или подразделения. Исходя из отечественной и зарубежной практики, можно признать, что норма управляемости в среднем составляет: один руководитель на семь непосредственно подчиненных (1:7), с возможными вариациями в зависимости от уровня и сложности управленческих процессов в пределах от 5 до 9 человек.

Еще одна задача усматривается в организационном обеспечении исполнения должности руководителя. Организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определенного стиля функционирования возглавляемого им органа, подразделения или звена. По этой причине анализу возникающих здесь вопросов в научной литературе уделяется значительное внимание. В частности, многие полагают, что должность руководителя должна быть организована так, чтобы она одновременно позволяла: постоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотрение и решение срочных (оперативных) и важных (определяющих, перспективных) дел; обеспечивать выявление проблем, а не только их симптомов; создавать условия для сохранения свободы маневра при выборе вариантов решений и распоряжении ресурсами; правильно распределять задачи, поручения и координировать деятельность подчиненных; поддерживать широкие контакты с окружающей средой и получать от нее нужную информацию; обоснованно группировать возникающие задачи в зависимости от их источника и актуальности.

Правильное исполнение должности руководителя важно и по социально-психологическим основаниям: позволяет поддерживать работоспособность в течение дня, сохранять настроение, передавать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, формировать в коллективе нужный микроклимат. Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия "духа", поскольку вся его деятельность - это общение с людьми, при котором его самочувствие активно передается другим. Американские авторы рекомендуют руководителям при управлении людьми придерживаться таких правил: поддерживать у подчиненных чувство самоуважения; концентрировать внимание на проблеме, а не на личности; использовать метод подкрепления, т.е. выработки у человека ожидания положительной, поощрительной реакции за хорошее выполнение поручений; активно, с интересом слушать; выдвигать ясные требования и придавать определенность, надежность контактам с работниками.

...