Стиль и методы руководства на предприятии

Коэффициент покрытия или текущей ликвидности на начало и конец анализируемого периода не соответствует норме и значительно занижен, то есть текущие активы не покрывают краткосрочные обязательства.

Коэффициент быстрой ликвидности на начало анализируемого периода - в 2012 году выше нормативного значения, что свидетельствует о способности компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства и на конец - в 2014 году, значительно уменьшился, то есть платежеспособность предприятия уменьшилась, что является отрицательной тенденцией.

Данные расчеты еще раз подтверждают тот факт, что баланс нашего предприятия не является абсолютно ликвидным.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости предприятия, используя при этом соответствующие коэффициенты, представленные в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

Данные коэффициенты рассчитываются по формулам:

Коэффициент финансовой автономии - как отношение собственного капитала к валюте баланса.

Коэффициент финансовой зависимости - как отношение валюты баланса к собственному капиталу.

Коэффициент финансового риска - как отношение заемного капитала к собственному капиталу.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - как отношение собственных оборотных средств к оборотным активам.

Собственные оборотные средства - как разница между собственным капиталом и внеоборотными активами.

Коэффициент маневренности собственного капитала - как отношение оборотных средств к собственному капиталу.

Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений - как отношение долгосрочных обязательств к внеоборотным активам.

Коэффициент финансовой независимости капитализированных источников - как отношение собственного капитала к сумме собственного капитала и долгосрочных обязательств.

Итак, по данным таблицы коэффициент финансовой автономии не соответствует норме и на 2014 год составил 0,36, что больше предыдущего периода на 0,03. Этот факт является негативным и говорит об увеличении зависимости предприятия от внешних источников и об увеличении вероятности финансовых затруднений в будущем.

Значительно превышающий норму показатель финансовой зависимости свидетельствует об увеличении доли заемных средств в финансировании предприятия.

Следует также обратить внимание на коэффициент финансового риска, который значительно превышает норму и составил на конец 2014 года 1,8. Данный факт еще раз подтверждает усиление зависимости предприятия от внешних инвесторов.

Коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами находятся в пределах нормы. Это говорит о том, что оборотные активы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, а также имеются средства, которыми можно свободно маневрировать.

Таким образом, множество коэффициентов не соответствует норме, что является отрицательным. Однако, в анализируемом периоде, наблюдается постоянная тенденция к изменению данных показателей в нужную сторону. Это говорит о том, что предприятие знает о своих проблемах и соответствующим образом реагирует на них.

Подводя общий итог деятельности финансового состояния ОАО «Торговый Дом Царицыно», можно отметить следующее.

На первый взгляд у предприятия наблюдается увеличение основных показателей деятельности: среднегодовой стоимости имущества (на 57254 тыс.руб.), выручки от реализации (на 594504 тыс.руб.) и т.д.

Однако, проведя анализ финансовой отчетности ОАО «Торговый Дом Царицыно», мы выяснили, что данное предприятие имеет также некоторые проблемы. Это и нестабильная структура активов, и значительная доля дебиторской задолженности, а также увеличение зависимости от внешних источников финансирования и т.д. Следует отметить, что ухудшение некоторых показателей произошло по объективным причинам, например, увеличение себестоимости продукции связано с увеличением расходов на приобретение колбасных изделий и мясных полуфабрикатов у мясоперерабатывающих комбинатов. В свою очередь, рост цен на мясопродукты обусловлен увеличением цен на сырье и основные материалы (специй, добавок) из-за роста цен (до 70%) в следствие запрета ввоза мясосырья из Европы, США, Канады и ростом курса валют (до 40%). А большинство из них - и вовсе объясняется спецификой деятельности предприятия.

Кроме этого, наблюдается положительная динамика по нейтрализации негативных факторов, что свидетельствует о том, что предприятие выбрало правильную программу действий на ближайшую перспективу.

Таким образом, с учетом вышеизложенного, считаем целесообразным признать деятельность ОАО «Торговый Жом Царицыно» удовлетворительной и предложить соответствующие рекомендации по дальнейшему улучшению финансового состояния предприятия.

2.3 Управленческие решения по улучшению хозяйственной деятельности предприятия как выражения стиля и методов руководителя

На отечественном рынке продукции пищевой промышленности Группа компаний «Царицыно» работает более 35 лет. Помимо трех мясоперерабатывающих предприятий в состав «Царицыно» входят также ЗАО «Царицынское подворье», поставляющее на столичный рынок широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий, ЗАО агрофирма «Голубая норка», ООО «Холодильник №18» и «Фирменный Торговый Дом Царицыно». Своей продукцией компания обеспечивает почти 340 городов России и СНГ.

Динамично развивающаяся Группа компаний «Царицыно» реализует стратегию ведения многопрофильного бизнеса. Одним из новых направлений деятельности компании стало предоставление высококачественных услуг хранения продукции сторонних производителей. В рамках развития этого вида бизнеса был построен современный складской комплекс, отличающийся широким диапазоном условий хранения товаров и высоким уровнем автоматизации.

Несмотря на внушительную площадь существующих складов в Москве и Московской области, спрос на складские территории в регионе значительно превосходит предложение, что связано с увеличением объема бизнеса как торговых компаний, так и производственных предприятий.

Отвечая на эту насущную потребность рынка, считаем целесообразным развивать новое направление деятельности - предоставление логистических услуг. С этой целью предлагается построить современный склад большой площади - 8 га и общей емкостью - 9,5 тыс. паллето-мест. Полезная площадь камер хранения пусть будет около 14,4 тыс. кв.м., число погрузочно-разгрузочных доков - 35. Оптимизацию работы и управление складскими ресурсами подобного масштаба можно достичь благодаря, прежде всего, внедрению эффективных ИТ-инструментов.

Не всегда применение передовых технологий является гарантией успеха бизнеса. Важной особенностью предполагаемого ИТ-проекта пусть будет выбор оптимального решения, которое успешно работало бы на практике. Этот вопрос стоит особенно остро, так как ОАО «Фирменный Торговый Дом Царицыно», выходя на новый для себя рынок логистических провайдеров, не имеет опыта выстраивания соответствующих бизнес-процессов и их автоматизации. Поэтому выбор такого решения проходил особенно тщательно. Исходя из бизнес-потребностей ОАО «Фирменный Торговый Дом Царицыно».

В рамках проекта будут решаться задачи по автоматизации размещения товаров, отгрузки, инвентаризации и учету работы персонала склада.

Предполагается, что реализация проекта будет осуществляться консультантами GMCS по разработанной и широко применяемой во многих проектах компании методологии поэтапного внедрения - от обследования, проектирования системы, настройки и пилотного тестирования решения, тестовой эксплуатации системы и до запуска ее в промышленную эксплуатацию.

Особенностью проекта является то, что автоматизация бизнес-процессов будет проходить на еще не действующем объекте. «Царицыно» только начинает выстраивать процессы, которые должны будут определить принципы функционирования нового склада. Поэтому фаза обследования стала одним из ключевых этапов проекта.

В силу того, что предоставление услуг хранения сторонним компаниям для ОАО «Фирменный Торговый Дом Царицыно» станет совершенно новым видом деятельности, мы предусмотрим всевозможные направления будущего развития WMS-решения. Для этого при проектировании и настройке системы управления складом будет заложена возможность расширения ее функционала. Такой подход позволит в условиях трансформации целей бизнеса быстро и эффективно перестраивать работу терминала.

Следующий этап проекта - тестовая эксплуатация системы - будет проходить с использованием муляжей товара в условиях, максимально приближенных к рабочей ситуации. После его завершения предполагается, что система будет успешно запущена в продуктив.

В результате выполненного проекта мы ожидаем увидеть максимально автоматизированную процедуру обслуживания грузопотока, обеспеченность высокой эффективностью и прозрачностью процедур управления ресурсами складского комплекса, реализовать технологию адресного хранения. Для круглосуточной поддержки работы системы собственными силами клиента планируется провести обучение ИТ-персонала «Царицыно».

Склад имеет возможность принимать на ответ-хранение широкий ассортимент продукции и рассчитан на грузооборот до 1 000 тонн в сутки. Благодаря реализованному решению терминал ОАО «Фирменного Торгового Дома Царицыно» будет работать не только со штучным товаром, но и весовым - традиционно считающимся наиболее сложным объектом в логистике. Система не только распознает категорию товара, но и учитывает такую особенность хранения весовой продукции, как естественная потеря веса.

Также, мы предлагаем создать современные виды упаковки, что позволяют увеличить сроки хранения продуктов и уменьшить количество используемых добавок. Как пример, внедрить технологии упаковки в Модифицированной Атмосфере, которые заключаются в заполнении упаковки углекислым газом, исключающим кислород. Это позволяет увеличить срок хранения упакованного продукта, замедлить или остановить процесс порчи.

Вакуумная упаковка является второй по популярности среди упаковок продуктов питания. Все продукты питания подвержены воздействию окружающей среды. Такое воздействие может быть причиной окисления, потери веса, обветривания, потере внешнего вида и вкусовых качеств продукта. Вакуумная упаковка является эффективным средством защиты продуктов от воздействия окружающей среды. Продление срока годности продукции достигается без ущерба вкусовым качествам продуктов питания. Именно поэтому особенно широко данный вид упаковочного материала используется в пищевой промышленности, где внешние свойства продукции достаточно важны.

В 2015 году планируется прирост объема продаж на 13 % к 2014 году, главным образом, за сет расширения работы в сетером канале, как в Москве, так и в регионах.

Стабильные показатели экономики, приводящие к росту уровня жизнижителей РФ, позволяют надеяться на смещение покупательского спроса в сторону более дорогих колбасных изделий, где добавленная стоимость, и как следствие, рентабельность продуктов выше.

Таким образом, приоритетными направлениями деятельности Общества можно считать:

1. Систематизировать портфель торговых марок, провести рестайлинг продукции.

2. Провести активную рекламную компанию по ключевым линейкам продукции.

3. Повыситьузнаваемость и лояльность к бренду Царицыно.

4. Осуществить активное развитие продаж в Москвовском регионе и сетевом канале.

5. Повыситьэффективностьработы компании путем роста производительности труда.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления на предприятии

Рассматривается приложение принципов управления как творчества к управленческой практике руководителя. Первым рассматривается выстраивание схемы управленческого учёта на предприятии. Проблема состояла в следующем. Руководитель коммерческой компании решил ввести в её деятельность работу с бюджетом (не с бухгалтерским учетом, что главбух давно и успешно делал, но ведение управленческого учета, о котором - как о понятии - руководитель даже не слышал, но проблемы отсутствия которого проявлялись у него постоянно).

Замысел руководителя состоял в том, чтобы: 1) описывать и планировать в экономических показателях работу компании и прежде всего её ключевых направлений; 2) вести оперативный учет по выполняемым работам в экономических показателях; 3) своевременно реагировать на критические - в финансово-экономическом отношении - ситуации; 4) в конце периода более обоснованно оценивать выполненные работы, учитывая прежде всего достигнутые экономические показатели, и адекватно премировать их участников. И этот, казалось бы, вполне естественный посыл руководителя неожиданно встретил серьезное сопротивление менеджеров и начальников отделов. По теме бюджетной работы прошло несколько рабочих совещаний, но подвижек не происходило.

Рис. 10. Схема управленческого учёта с процедурой начисления плановых квот

В этой ситуации консультант (а он как раз прорабатывал в это время с руководителем положения КРУ) предложил начать следовать принципам КРУ, согласно одному из которых, делегировать руководитель может лишь то, что проработано (как понятие) им самим. В данном случае таким понятием был «бюджет компании» (управленческий учет), оно и было предложено руководителю для подобной проработки.

Буквально через месяц работа над бюджетом обогатилась понятием хозяйствующего субъекта, типологией расходов и доходов, правилами их отнесения к субъектам и счетам, причём, схемы покрытия накладных расходов компании, схемы формирования и покрытия фонда оплаты труда и другие были во многом оригинальными - в силу порождения их самим руководителем, далеким от профессионального владения экономикой. В итоге выстроенное понятие бюджета компании руководителем было делегировано - уже в существенно проработанном виде (как понятие «бюджет», то есть как то, что им понято и выстроено) - менеджерам и начальникам отделов для выстраивания и выполнения ими соответствующей учетной деятельности уже на своём уровне. Причем, этот момент - собственно делегирование управленческого учета - прошёл вообще без принципиальных проблем (без нарочитых критики и возражений, все прекрасно видели проработанность и обоснованность руководителем предлагаемой учётной схемы). К настоящему времени бюджет (управленческий учет) работает в компании уже 8 лет, за это время сделаны многочисленные правки в оценочных процедурах, в интерпретации и представлении результатов, в процедурах оценки плановых показателей, но базовая структура и ключевые понятия бюджетной схемы, порождённые руководителем, оказались вполне адекватными и в целом неизменными.

Рис. 11. Таблица расчёта плановых показателей по услугам и менеджерам компании

На рис. 10 (в левой части) приведена общая схема управленческого учёта и процедура получения плановых квот для коммерческих директоров (исполнительных менеджеров /ИМ/) бизнес-направлений компании. Здесь примечательны: отказ гендиректора от понятия «прибыль» (в пользу «сверх дохода»), вынесение накладных расходов компании за «рамки экономики услуги (бизнес-направления), расчёт плановых квот по сути как арендной платы за использование ресурсов компании; оригинален и ряд других решений.

На рис. 11 представлен табличный фрагмент расчёта плановых показателей для бизнес-направлений (услуг) компании. Здесь примечательно очищение гендиректором основного экономического показателя услуги - маржинального дохода (МДУ) как от накладных расходов компании, что уже отмечено нами, но также и от накладных расходов самого направления (НРН) - для стимулирования его развития (!), но также и от части фонда оплаты труда (от его постоянной части - ПоФОТ).

Рис. 12. Графики поступлений денежных средств по услугам компании

Рис. 13. Распределение вклада в доход компании по услуге «Разработка»

В схеме управленческого учёта, разработанной гендиректором, был достигнут высокий уровень компетенции в отражении ключевых аспектов деятельности компании и её отдельных бизнес-направлений. На рисунках 12 и 13 приведены примеры бюджетных графиков и диаграммы, общее число которых достигало последнее время (после 8 лет эксплуатации системы) уже несколько десятков.

Второе приложение (апробирование) принципов КРУ относится к построению схемы карьерного роста (СКР). Проблема здесь состоит в том, что достичь адекватности СКР - как согласованности «интересов» (мотивов) сотрудников и «интересов» (миссии) компании - на основе какой-либо формализованной схемы, например, через введение набора ключевых параметров деятельности компании («интереса» компании), с одной стороны, и квалификационных норм и статуса сотрудника (его «интересе»), с другой, невозможно. Действительно, если СКР ориентирована на вклад сотрудника в [ключевые] параметры деятельности компании - финансовые параметры, параметры компетенции компании, надёжности компании и другие, то мы этим все равно загоняем сотрудника в «прокрустово ложе» неких внешних, отчужденных к нему рамок, но, что ещё хуже, руководство компании, в свою очередь, уже не имеет никакой возможности оценить - в системе статусного, должностного роста - реализуемость предоставленного сотруднику «простора» для раскрытия его возможностей. Но ведь в необходимости и достаточности такого «простора» во многом и состоит адекватность СКР. Кроме того, в системах должностных позиций обычно заложено всего лишь 4-5 ступеней (инженер, старший, ведущий, главный или: начальник участка, цеха, производства, директор и т.п.), если отбросить первую, исходную ступень, то сотруднику остаётся возможность лишь для 3-4 подвижек карьерного роста. Время активной трудовой деятельности у человека равно примерно 40 годам. И о какой же реально работающей системе продвижения, развития в этом случае можно говорить? Она здесь принципиально неработоспособна, то есть либо быстро насыщается (директор, министр в 35-40 лет), либо работать и не начинает. Наконец, ещё одна проблема традиционных СКР состоит в том, что сотрудники не верят внешне заданным метрикам и оценкам по своей деятельности. Ключевая идея, решающая нашу проблему с позиции КРУ, состоит в том, что взятием понятия в качестве предмета делегирования (а в рефлексивном управлении, как мы отмечали, всегда делегируется именно понятие), во-первых, решается проблема согласования «интересов» сотрудника и компании, поскольку они буквально совпадают (именно в том содержании, которое «скрывается» за делегируемым понятием, - ведь, взятое как целое, это содержание составляет интерес руководителя, то есть компании, а в своём функциональном раскрытии данное содержание составляет интерес подчиненного лица), во-вторых, поскольку понятие не имеет ограничений в своем масштабе (масштаб - это свойство мира вещей, а не понятий), то делегирование по сути открывает неограниченный простор для роста сотрудника. Любое понятие, например, «исследование рынка» (равно: «проектирование систем», «экономика компании» и другие) вмещает в себя как масштаб местного рынка, так и масштаб мирового рынка, то есть масштаба - как свойства - понятие не имеет. Таким образом, если в компании правильно делегирована деятельность, то для подчинённого лица этим автоматически открываются неограниченные возможности его карьерного роста. Формальные параметры СКР, выстроенной на принципах КРУ, могут мало чем отличаться от обычно используемых - это уже привычные: «объем работ», «компетенция», «ответственность», «оснащенность», «вклад» и т.п. Но здесь важно именно то, что всю нормативную базу по своей деятельности должен готовить сам субъект деятельности. То есть специалист (равно и менеджер, руководитель) должен сам выстроить метрику для оценки своих работ, должен сам вести учёт своих работ, должен сам анализировать свою деятельность и т.д. Соответственно, и метрику для оценки/продвижения/развития своей деятельности - для своего карьерного роста - фактически создает сам специалист! Таким образом, в данной схеме возникают условия для предельно адекватного описания развития, роста сотрудника, ибо делает это он сам, а также полностью исключаются иждивенчество и отчуждение, которыми сегодня пронизаны схемы учета, оценки, аттестации, карьеры - внешне заданные к самому субъекту деятельности и, соответственно, автоматически влекущие отчуждение и неадекватность. Итак, для нас важна не степень проработанности параметров и нормативов СКР (над чем традиционно бьются службы персонала), а то, что действенность нашей СКР заложена уже в самих принципах рефлексивного управления - как в «субстанции» (имплицитно). Выстроенная на принципах рефлексивного управления СКР позитивно работает даже в случае недостаточно проработанных нормативов. И, наоборот, традиционные СКР мало результативны даже при вложении огромных усилий в их проработку и итоговом наличии многотомной нормативной документации - по тарифам, расчётам, нормам, категориям, аттестационным процедурам и т.п. Для подтверждения последнего достаточно вспомнить фактически полное отсутствие подлинного карьерного роста на советских предприятиях, где проработка категорий, тарифов и норм нисколько не уступала наиболее проработанным современным СКР (пожалуй, даже превышала их), однако ситуацию это тогда нисколько не оздоровляло.

Надо заметить, что в полном объёме представленная СКР в компании еще не внедрена, однако последние выдвинувшиеся топ-менеджеры компании осуществили своё продвижение благодаря следованию именно принципам КРУ.

Третье рассматриваемое в работе приложение КРУ относится к разработке информатизированного рабочего места руководителя - в варианте т.н. монитора интеграции бизнес-процесса менеджера (МИБП). Здесь принципы КРУ прежде всего были заложены в определение предмета информатизации, а это - деятельность руководителя/менеджера. Это позволило чётко разграничить управленческий проект МИБП с проектами, относящимися к области информатизации производственного процесса компании. В архитектуру интерфейсов МИБП заложены три ключевых компонента деятельности руководителя в КРУ: 1) интерфейс понятийной проработки деятельности, 2) интерфейс задания структуры деятельности, 3) интерфейс управленческих действий (принятия решений). Некоторые экранные формы приведены на рисунках 14-18. Понятия в МИБП заданы: «портретом заказчика», «портретом услуги», «портретом сделки», «автопортретом менеджера». Структура деятельности менеджера в МИБП задана иерархией: «деятельность - направление деятельности - действие - процедура». Поступки в МИБП сведены к т.н. точкам принятия решений (ТПР) - поступкам менеджера в ситуациях существенной неопределённости. Соответственно, и сам характер работы менеджера в интерфейсах МИБП определяется духом и буквой положений КРУ.

Рис. 14. Экранная форма интерфейса «Деятельность» МИБП

Рис. 15. Экранная форма «Состояние деятельности» интерфейса «Аналитика»

Рис. 16. Экранная форма «Компетенции ИМ» интерфейса «Аналитика»

Рис. 17. Экранная форма «Продвигаемые услуги» интерфейса «Аналитика»

Рис. 18. Экранная форма интерфейса «Библиотека» МИБП

И в последнем приложении рассматриваются ключевые качества кандидата на управленческую позицию при его тестировании на принципах КРУ. К таким качествам кандидата относятся: 1) тяготение к полезной, конкретно востребованной деятельности, 2) предпочтение индивидуальной работы перед групповой, 3) способность к абстрактному мышлению, 4) специфическое [управленческое] восприятие окружающего мира, 5) наличие «управленческого вкуса», способность к управленческому пониманию, 6) стремление к порядку в Деле, 7) взятие на себя ответственности, готовность к действию в ситуации существенной неопределённости, 8) осмысленность, наличие смысловой установки, 9) щедрость, априорное доверие к человеку, 10) свободное владение [родным] языком, 11) интерес к миру, людям, событиям (открытость миру), 12) ощущение «я не такой как все» не угнетает. Перечисленные свойства по сути - «калька» с ключевых положений КРУ.

3.2 Резервы рационализации стиля управления