Стиль и методы руководства на предприятии

Сложность управленческих процессов, необходимость их постоянной координации, демократизм форм и методов управления обусловливают широкое применение в управленческой практике совещаний, целями которых являются сбор, обмен, синтезирование информации, генерирование идей, обсуждение различных научно-технических, организационных, экономических, социальных вопросов, принятие коллегиальных решений, постановка задач подчиненным.

Результативность совещаний определяется несколькими условиями: административно-правовыми, связанными с компетенцией соответствующего совещания (что оно может?), организационно-функциональными, выражающимися в характере его подготовки и порядке проведения (готово ли оно и использованы ли его возможности?), социально-психологическими (заинтересованы ли участники в данном совещании?), физиологическими (каково самочувствие участников, их способность выдавать и усваивать информацию?), техническими (вооруженность средствами записи и фиксации информации). Разумеется, совещание тогда принесет желаемый эффект, когда все условия в равной мере будут соблюдены. Поэтому при подготовке совещания необходимо четко определять, что требует обсуждения, когда провести совещание, кто должен в нем участвовать, как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание.

Исследователи, занимающиеся вопросами повышения эффективности совещаний, рекомендуют: не проводить совещания часто и по мелким вопросам (это раздражает участников, особенно постоянных, и расхолаживает их); выносить на совещание не более двух-трех вопросов, притом, тематически взаимосвязанных между собой; приглашать на совещания только тех лиц, которые непосредственно заинтересованы в обсуждаемых вопросах или соприкасаются с ними (на совещании должны быть участники, а не присутствующие); ограничить круг участников с тем, чтобы все могли принять участие в обсуждении; с повесткой дня совещания знакомить заранее, чтобы у потенциальных участников было время подготовиться к нему; совещание проводить в форме свободной дискуссии, диспута, "мозговой атаки" с вовлечением всех участников (наиболее продуктивны те совещания, которые проводятся в первой половине дня, пока люди не устали, продолжительностью не свыше 2-3 часов, с обязательным перерывом для отдыха, свободного обмена мнениями и подготовки к выступлениям); совещание протоколировать и завершить подведением итогов обсуждения и утверждением для действия общевыработанной точки зрения.

При проведении совещаний и иных подобного рода организационных мероприятий (активов, слетов, конференций, симпозиумов, коллоквиумов и т.д.) особого внимания заслуживает вопрос об их целесообразности. К сожалению, в практике управления этого вопроса никто не ставит: для любого руководителя созывать совещания проще всего, тем более, что таким образом часто демонстрируется его "активность"; никто не считает экономическую сторону совещаний, связанную с отрывом людей от работы, их переездами, проживанием в гостиницах и т.п.; еще меньше задумываются над социально-психологическими издержками; не выявляется и не оценивается тот реальный управленческий импульс, который порождается совещаниями и влияет на управляемые процессы. Дальнейшее совершенствование стиля государственного управления поэтому, прямо предполагает анализ и оценку каждого совещания с точки зрения целесообразности, экономичности и управленческой эффективности. Возможно, что и практика проведения организационных мероприятий нуждается в определенной регламентации.

Усиление организованности управленческой деятельности во многом зависит, далее, от изучения, обобщения, оценки, распространения и использования того опыта, который вырабатывается, отшлифовывается и накапливается в ее процессах. Опыт - великое достояние управления. С одной стороны, он является результатом практических испытаний, проверок, опробований на деле разнообразных управленческих элементов. Только опыт свидетельствует о том, как действуют те или другие элементы, как они реально вписываются в управленческие процессы, что дают при реализации управленческих целей и функций. С другой стороны, творчески мыслящие, инициативные, одаренные должностные лица всегда привносят в исполнение своих должностей что-то новое, переосмысленное, оригинальное, нестандартное. Важно постоянно изыскивать образцы качественной управленческой деятельности, изучать секреты ее высокой отдачи, закреплять их в традициях, навыках, символах и других нормах управления и активно популяризовать.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТИЛЯ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Параметры оценки стиля руководителя фирмы в зависимости от сферы деятельности

Всё, что не уложилось в профессиональные рамки специалистов, начиная с представительских функций и кончая форс-мажором в производстве, ложится на плечи первого лица, и полнота ответственности не позволяет руководителю формально снять с себя этот груз, остаётся лишь противостоять ему. И здесь обнаруживается проблема: в этих условиях у руководителя нет адекватного инструментально-методического оснащения собственной деятельности, уже и эпоха всеобщей информатизации проходит мимо руководителя, практически не отрабатывая его интересов, что особенно заметно в коммерческих структурах. Необходимость личного принятия первым лицом окончательных и наиболее важных решений особенно подчеркивает явное несоответствие между уровнем ответственности и уровнем оснащенности руководителя. Многообразие и сложность хозяйственной, политической, социальной сфер, к тому же взятых в их взаимной переплетённости, охватывают деятельность предприятия и также замыкаются на первом лице, существенно усложняя ситуацию последнего. Выхолощенное хозяйственными отношениями общение со сторонними лицами (партнерами, поставщиками, клиентами и др.), наконец, непонимание со стороны собственного окружения - подчинённых лиц, всё это также неизбежно для первого лица. Уже перечисленных проблем достаточно, чтобы признать драматичность положения руководителя и констатировать актуальность попыток изменения взгляда на труд руководителя и на сложившуюся методологию и практику управления.

Г.Б. Клейнер отмечал : «кризису 2008-2009 годов предшествовал в начале 2000-х годов кризис корпоративного управления … его суть в разрыве связей между участниками производства» и последнее следует из того, что руководитель уже не определяет деятельность подчинённых ему специалистов - она у них задана профессионально. Это положение повышает риск некомпетентности руководителя, что повсеместно и проявляется. Таким образом, актуально выстраивание такого стыка деятельности руководителя и деятельности подчинённых ему специалистов и менеджеров, который обеспечивал бы компетентность и адекватность руководителя, снимал проблему отчуждения.

Нагруженность руководителя политическими решениями - выработкой «философии», стратегии предприятия - остаётся в большинстве случаев лишь декларацией, поскольку под эту «политическую деятельность» руководитель сегодня не получает достаточного основания и обеспечения. В этой части становится актуальной не только декларативное, но также понятийное и методическое оснащение труда руководителя.

Актуальными методологические (фундаментальные) исследования сферы управления делают и неутихающие споры о соотнесённости управления, менеджмента, администрирования, социального управления, политического управления, муниципального управления и других направлений деятельности в этой сфере.

Исходя из цели и задач исследования в работе, рассматривается несколько групп проблем (равно и полученных результатов), связанных со сферой управления и трудом её ключевого субъекта - руководителя.

В первой группе проблем, прежде всего, рассматривается неизбежность возникновения ряда трудностей в деятельности руководителя.

1) Недостаточная компетентность руководителя в осуществляемом Деле, прежде всего это выражается в его неготовности к принятию ответственных решений в проблемных ситуациях.

2) Взаимное отчуждение руководителя и подчиненных, отчасти это является следствием недостаточной компетентности руководителя, но во многом и примитивности способов делегирования деятельности подчинённым лицам. На отчуждение работает также и происходящее сегодня разделение управления и капитала /Б.З. Мильнер/

3) Отсутствие адекватных методов и средств в оснащении деятельности руководителя. Так, П. Друкер отмечал , что в 2000 году производительность руководителей (работников умственного труда) находится там же, где находилась производительность работников физического труда в 1900 году.

4) Трудность поддержания руководителем целостности своей деятельности, что является следствием, с одной стороны, непреодолённого разделения управления и собственно производства, на что указывал в своё время М. Месарович (американский специалист по иерархическим системам), с другой стороны, отчуждённой - к руководителю - интерпретации понятия миссии предприятия.

5) Социальные риски руководителя. «Лежащие в основе менеджмента принуждение и контроль» /П. Друкер/ приводят к массовым ситуациям стресса, психическим травмам, как подчинённых, так и самих руководителей.

6) Управление пронизано мифическими, исторически сложившимися и часто неадекватными представлениями - это и установка на субъект-объектное отношение (включая сюда и идею об обратной связи), и установка на «управление людьми», и предположение о необходимой широкой эрудированности руководителя, и некоторые другие. При этом мифотворчество в управлении активно продолжается, вот некоторые из современных откровений: «шпионаж в управлении», «агрессивный маркетинг», «быстрое устаревание знаний» (актуализируется исключительно опыт, а не образование), и другие.

Характер деятельности руководителя, в частности, используемые им методы и средства, почти не меняются со временем. Это положение уже не является терпимым для хозяйствующих субъектов, испытывающих все большее давление со стороны проблемной и даже агрессивной среды рынка.

Предлагаемым сегодня средствам и методам управления часто приписывается статус научно обоснованных, то есть обладающих предсказуемостью результата их использования, однако практика показывает, что они таковыми не являются.

В управлении нет институционально закреплённой и достаточно развитой сферы инженерии - сферы деятельности по созданию инструментов и технологий, ориентированных на труд руководителя. В свою очередь, та деятельность по проектированию и созданию средств управления, которая может быть отнесена к инженерии, не имеет научных оснований и, как следствие, обнаруживает множество слабых мест (ненадежность, низкую технологичность изготовления и тиражируемости, и другие).

В отсутствии адекватного оснащения деятельности руководителя неудовлетворительными оказываются и её результаты.

Деятельность руководителя, выстроенная на принципах концепции рефлексивного управления (КРУ), обладает рядом особенностей:

* деятельность руководителя по сути тождественна деятельности предприятия;

* собственная деятельность руководителя становится его предметом, ибо она им разворачивается как само дело;

* смысл деятельности (миссия) руководителя становится также и миссией его предприятия, но не наоборот;

* предприятие - это группа лиц с согласованными смысловыми установками (миссиями) своих деятельностей;

* у предприятия, по существу, отсутствует - как рабочее, актуальное - понятие организационной структуры;

* характер деятельности руководителя приближается к характеру деятельности специалиста;

* деятельность руководителя обладает стратифицированностью (уникальностью своих понятий, языка) и целостностью.

При следовании принципам КРУ руководителем достигается:

· обретение уникального предмета - понятийной проработки дела (предприятия);

· возможность - в силу наличия понятийного описания дела - проработки также и его правил, регламентов и процедур, и, как следствие, проработки руководителем своей собственной методической и инструментальной оснащенности;

· решение ряда актуальных проблем управления: преодоление отчуждения и некомпетентности (ведь дело теперь «в собственных руках» руководителя - это предельно неотчуждённая ситуация, в этом же исток компетентности), существенное уменьшение рисков (достигается сведением к минимуму общения, коммуникаций, коллегиальной работы) и других;

· в итоге, повышение результативности деятельности руководителя.

Использование в работе термина «рефлексивный» обосновано тем, что в КРУ руководитель как бы обнаруживает «себя в деле» (как в зеркале), здесь до его сознания наконец-то доходит, что он, его деятельность и есть само дело.

Таким образом, через введённую концепцию рефлексивного управления (как специфический взгляд на управление) руководитель обретает уникальный объект труда - концептуальное предприятие, которое открывает ему путь к решению актуальных проблем управления.

Актуальное для нас явление - стремление человека к простоте, к устранению из своей деятельности сложности. 1) Субъект в своих представлениях упрощает (абстрагирует) явления окружающего мира через: рационализацию - сохранение в описании явления только формально-логических аспектов, что упрощает работу с этим явлением; идеализацию - выстраивание некоторого образца, схемы для представления явления, что опять же упрощает работу с ним; метафору - перенесение (соотнесение) существенных свойств явления на доминирующие свойства другого объекта, на который и переносится работа с исходного явления, это может давать положительный эффект, например, в случае недоступности исходного объекта или при наличии рисков доступа к нему. 2) Субъект вводит для объекта метрики и нормы, которыми руководствуется в своей деятельности. Через выстраиваемый порядок субъект стремится достичь в своей деятельности гармонии - положения, когда деятельность по сути зиждется на законах природы (физической и человеческой). 3) В свою деятельность субъектом вводится понятие пространства. Рассмотренное ранее понятие смысла деятельности - принципиально качественное и неформализуемое (как целое), понятие же пространства деятельности (соотнесенное и раскрывающее смысловую установку субъекта) как раз обладает нормативными, формализуемыми, количественными характеристиками.

Далее выполняется разработка рамочной методики - средства построения стыка деятельности руководителя с деятельностью других субъектов, включаемых в дело (деятельность предприятия). Рамочная методика может быть представлена следующими этапами.

1. Проблематизация руководителем собственной деятельности - исходное условие осуществления дела (предприятия). Руководитель должен выйти на уровень собственного «деяния» (каждое дело требует своего «сердца Данко»), то есть он, прежде всего, должен проблематизировать собственную деятельность. Если же руководитель начинает ориентироваться на проблематизацию деятельности подчиненных лиц, то его разъедает отчуждение. Неудовлетворительная работа подчиненного должна вызывать у руководителя адекватные собственные проблематизацию и действие, а не чувство неудовлетворенности подчинённым, последнему здесь места нет.

2. Постижение смысла деятельности (дела). Для КРУ принципиальным является отсутствие понятия «миссия предприятия» как априори заданного руководителю. Соответствующую, но во многом отличную, роль выполняет понятие смысла собственной деятельности руководителя. Смысл определяется свойствами, прорабатываемыми в научных основаниях управления. Основные свойства смысловой установки руководителя: величие (масштабность), развитие (куммулятивность), субъективность, социализированность, трансцендентность, единственность.

3. Введение нормативного пространства в деятельность руководителя. При том уровне абстракции труда руководителя, который принят в рефлексивном управлении, важную проблему начинает составлять идентификация состояния и динамики процесса управленческого труда (проблема в том, что у руководителя исчезает ощущение продвижения в осуществлении дела - эффект «черного космоса»). Для преодоления отмеченной проблемы в рефлексивном управлении деятельность руководителя помещается в т.н. нормативное пространство деятельности - аналогичное декартовому. Координатами пространства выступают некоторые обобщенные характеристики деятельности руководителя. Возникает пространство деятельности руководителя имплицитно - из его смысловой установки, как некая «картина мира». Основные свойства, которым должно отвечать пространство: полнота системы координат, ортогональность (независимость) и нормированность (через задание меры или шкалы) координат пространства. Работоспособность, значимость вводимых руководителем метрик своей деятельности обеспечивается тем, что руководителем оценивается исключительно собственная деятельность, оценка выполняется исключительно самим руководителем и исключительно для самого себя (для собственного использования). Точность подобной метрики в обыденной практике не уступит физическим метрикам.

4. Делегирование руководителем компонентов (понятий) своей деятельности. Если руководителю удается достичь «формального» описания значения, сущности некоторого компонента своей деятельности (то есть, описать его как понятие), то относительно данного компонента руководитель может принять одно из двух решений: 1) раскрыть, проработать и осуществить данное понятие посредством собственных действий; 2) сохранить в своей деятельности данное понятие «неразвернутым», а его реализацию (проработку и осуществление) делегировать подчиненному лицу. При делегировании руководитель описывает понятие в виде так называемого критерия делегированной деятельности (КДД). Через КДД достигается своего рода «освобождение» руководителя, поскольку он имеет дело преимущественно с понятиями в их целостности, а подчиненные лица - с детальной проработкой этих понятий (здесь возникает правило: по вертикали цифры не «ходят», но лишь по горизонтали). Руководитель освобождается от излишней опеки подчиненных, поскольку полностью «выходит» из сферы их узко профессиональной компетентности, одновременно этим достигается и повышение ответственности подчиненных лиц. КДД является договорным документом (между руководителем и подчиненным), хотя именно руководитель определяет его исходные ключевые параметры. Поскольку «цифры по вертикали не ходят», стык между руководителем и подчиненным в КРУ описывается как делегируемое понятие, а не поставленная задача, не план или что-то подобное. КДД - это способ, которым руководитель поддерживает собственную компетентность по делегированным компонентам (понятиям) деятельности, но одновременно КДД раскрепощает и подчинённое лицо (от необоснованного вмешательства руководителя), одновременно повышая ответственность подчинённого - ведь ответственности у него столько, сколько свободы. КДД - это также «точка разрыва» между логиками руководителя и подчинённого (этого разрыва не бывает в горизонтальных стыках между специалистами). КДД также определяет событийность по делегированной деятельности, то есть делает прозрачными значащие для руководителя события.

Итак, труд руководителя осуществляется в трёх компонентах (см. рис. 8):

· постижение существа творимого дела; это компонент понимания дела; здесь наш субъект (руководитель) снова - человек понимающий

· продвижение дела собственными поступками и действиями руководителя; это компонент осуществления дела; руководитель здесь - человек действующий;

· выстраивание правил, регламентов и процедур дела; это компонент выстраивания/конструирования дела; здесь руководитель - человек изобретающий, созидающий.

Компонент понимания (исследования). Объектом управленческого исследования является дело в жизненном мире. Объект наполнен управленческими явлениями, которые и дают ход к осуществимости дела. Результатом управленческого исследования являются понятия и формулы, описывающие управленческое явление, актуальное для конкретного дела.

Так, для коммерческой проектной ИТ-компании актуальны понятия: «компетенция ИТ-разработки», «востребованность рынка в ИТ-услугах», «ИТ-услуга», которые связываются функционально:

Услуга = f (ВСТР, КМП)

Или, например, образовательный процесс (и его результативность) м.б. описан понятиями «усердие студентов», «подготовленность студентов», «способности/талант», «отвлечения» и выражен функционально:

Результат = f (УСРД, ПДГ, ТЛТ, ОТВЛ)

Исследованное и описанное управленческое явление начинает работать в деле подобно тому, как в техническом механизме работают явления (силы, энергии) механики, термодинамики и другие. Конечно, и сегодня повсеместно можно встретить употребление этих понятий (приведённых в формулах), однако, проблемы возникают из-за отсутствия осознания того, что теоретическая (исследовательская) проработка дела отлична от компонентов осуществления и конструирования дела и находится с ними в специфических отношениях.

Компонент осуществления дела. Компонент понимания и компонент осуществления дела являются независимыми, самодостаточными направлениями деятельностями. Действительно, исследовать явление (например явление информатизации) и создавать его теорию можно совершенно не обременяя себя проблемами деятельности конкретной ИТ-компании (конкретного дела), равно, и деятельность конкретной компании (дела) может осуществляться её субъектом (руководителем) совершенно независимо от её теоретической проработанности - таковое вовсе может отсутствовать, что сегодня и наблюдается.

Осуществляя дело в поступках, действиях, руководитель реализует принцип экзистенции - «присутствия в деле». Одного лишь компонента понимания руководителю недостаточно - от него требуются и реальные действия в деле. Ключевым понятием данного компонента является поступок - неотчуждаемое целостное действие руководителя, нагруженное предельной и его личной ответственностью. В силу целостности поступок с неизбежностью осуществляется в условиях значительной неопределённости. Руководитель принципиально лишён рационального хода в ситуации поступка, в то же время, это не означает его безоружности, наоборот, и ценностные установки, и опыт, и образование, и эмоциональный настрой, и инструментальное оснащение, и теоретические наработки и всё прочее, что составляет целостность «поступающей личности» руководителя, работает на его поступок. И поступок, по утверждению М. Бахтина , оказывается не менее точным, нежели выверенное инструментальное действие. В каждом поступке есть своя правда. К сожалению, ситуацию поступка руководители часто рассматривают как форс-мажор и её всячески избегают, не понимая, что поступок - квинтэссенция продвижения, осуществления дела.

Компонент выстраивания дела. Компонент выстраивания (конструирования) дела является зависимой - он, с одной стороны, опирается на «теорию дела» (наработки компонента понимания), с другой стороны, ориентирован на оснащение действий руководителя (действий компонента осуществления дела). Смысл выстраиваемой конструкции дела состоит во включении «природных» явлений дела в действия руководителя, что должно многократно усиливать последние. По сути здесь реализуется идея техники, как инструментального продолжения и усиления «невооружённой руки» субъекта. Таким образом, выстраивание дела состоит в наработке таких организационных механизмов, через которые явления (описанные в понятиях и формулах) включались бы в производственные действия в деле. Изобретение подобных организационных конструкций исключительно сложно, поскольку нет рационального перехода от наработанных теорий управленческих явлений к техническому способу их употребления в деле. В таких институтах, как церковь, армия, государство, право, хозяйство, организационный порядок (правила, регламенты, процедуры) выстраивались столетиями (правда, преимущественно эмпирически), а руководителю в своём деле (всегда оригинальном!) порядок нужно выстроить за обозримые годы. Успешно решать эти задачи мы сможем как раз за счёт существенно большей проработанности и оснащённости труда руководителя, за счёт существенно более высокой его культуры и результативности.

Во второй группе проблем прорабатывается оснащение творческого труда руководителя. В творческом труде руководителя нами выделяются (см. рис. 9) четыре компонента: порождение идеи (к решению проблемы), рефлексивная работа руководителя в проблемном поле, проверка адекватности решения, создание управленческого произведения (результата труда руководителя).

Порождение идеи осуществляется в двух контекстах: 1) работа руководителя с материалом дела; 2) поиск нового аспекта видения дела. Материал дела в управлении преимущественно представлен информацией (документами), форма которой должна создаваться самим руководителем. То есть материал дела не есть нечто, априорно заданное к управлению, но его форма, которая создаётся самим руководителем. В современной практике управления часто такого отношения к информации со стороны руководителя мы не находим, в подавляющем большинстве случаев информационные документы являются порождением подчиненных лиц (специалистов, обычно и документы специализированы), причем, не только по наполнению документов данными, что естественно, но по их существу, форме.

Но материал (документы, информация) не даёт непосредственного хода к искомому, не даёт «ключей» к решению проблемы. Л. Витгенштейн отмечал, что «в поле глаз нет ничего такого, что указывало бы на то, что предмет виден именно глазами». То есть сущность дела - это всегда нечто сокрытое, не лежащее на его поверхности, непосредственно в материале. В документах невозможно «высмотреть» идею (суть дела), соответственно, документы не могут быть исчерпывающим источником для принятия адекватного управленческого решения. Понимание этого положения, как принципиального, сегодня нет и зачастую проблему видят как раз в достижении информационной полноты и достоверности документов. Итак, наш вывод: никакое сколь угодно большое количество профессионально подготовленных (специалистами) документов не может адекватно отразить (руководителю) его дело.

Поскольку в КРУ существо дела раскрывается самим руководителем, а не «идёт снизу», от специалистов - через их специализированные документы, то отсюда мы получаем простой и необходимый, хотя и недостаточный, признак адекватности материала (информации): автор документооборота руководителя - он сам. Хотя информация сама по себе ничего не раскрывает в деле по сути, но полезно видеть, что информация - это техника (достижение эффекта) своеобразного присутствия руководителя в деле, и в этом качестве она имеет вполне самостоятельное и важное значение.

Распространённое мнение, будто принятие управленческого решения есть выбор из альтернатив, конечно, очень далеко от реальности. Управленческое решение - это обретение руководителем, при его попадании в проблемную ситуацию, адекватной идеи/мысли. При этом неизбежное возникновение у руководителя «творческих тупиков» является принципиальным - такова реальность управления, где непрерывное творение дела (столкновение с «новым») влечёт такого рода «тупики». Но это одновременно является и признаком адекватного осуществления дела. Бегство от «тупиков», которые в традиционной практике часто воспринимаются как отклонение от нормального течения дела и избегаются руководителями, свидетельствует о неадекватности последних. Это бегство ведь есть одновременно и бегство от ответственности за порождение адекватных идей, есть фактический отказ руководителя от осуществления самого управления/дела.

В процессе поиска нового аспекта видения дела рассматривается ряд свойств творческого труда руководителя (с опорой на работы М. Мамардашвили), и первое свойство: «мысль из предыдущей мысли не вытекает». То есть руководитель никогда не может иметь впереди себя новую идею, которая рационально-логически вытекала бы из предыдущих идей. Следующее свойство: «недетерминированность, непредсказуемость мысли». Из этого положения, в частности, следует, что планирование, как предсказательный механизм, несостоятельно, и из этого возникают далеко идущие следствия. Следующее свойство порождения идеи/мысли: «мысль возникает сама». П. Валерии в этой части отмечал: «мышление - это то, что не составлено по частям, поэтому делается само». Мысли, «простые интуиции ума» (по выражению Декарта) не только не могут быть определены, но их определение было бы для них разрушительным, поэтому можно говорить о том, что действие мышления всегда «здесь и сейчас», то есть обоснованно говорить о «неделимости действия мышления». Мышление целостно, не воспроизводимо и не делегируемо, то есть имеет место «незаместимость действия мышления» - движение мысли субъекта не может быть замещено никаким иным движением, ни заимствованием образцов, ни делегированием его исполнения другим лицам. «Чтобы знать, что такое мышление и сомнение, нужно самому мыслить и сомневаться» /Декарт/. «Понимание всегда свое, так же как всегда своя совесть» /М. Мамардашвили/. Отсюда следует, что для понимания дела нужно быть его субъектом (осуществлять его самому руководителю), другого хода нет.

Подлинный (правильно выстроенный) трудовой процесс руководителя оказывается как бы дискретным - суть цепочка проблемных точек («тупиков»), в которых руководитель с необходимостью порождает адекватные идеи. Ясность, к которой руководитель стремится при преодолении точки «тупика», это исчерпывающая ясность, что означает полное исчезновение проблемы, может показаться парадоксальным, но гениальные мысли людей не посещают просто потому, что они их не ждут. Но такое ожидание непросто. Если мысль схвачена, то она стала латентным знанием. Этот момент созвучен принципу необратимости постижения, знания /М. Полани/, который говорит о том, что «обретённое знание невозможно забыть, в нём нельзя разувериться».

Обретённая в проблемном поле идея не исчерпывает полноту труда руководителя, необходимо также, и выразить открывшиеся перспективы дела в управленческом произведении. Управленческое произведение составляет и поступок руководителя, и введённое им в работу правило, регламент, документ (как форма) и любой другой, созданный самим (!) руководителем, компонент дела. Творение руководителем дела теперь можно представить как порождение им управленческих произведений.

2.2 Оценка стиля руководителя на основании конечных результатов труда предприятия

В работе предпринята попытка оценить стиль и методы руководителя на примере ОАО «Фирменный Торговый Дом Царицыно»

Открытое акционерное общество «Фирменный Торговый Дом Царицыно» (далее «общество») создано в 2001 году путем преобразования Общества с ограниченной ответственностью ТОРГОВЫЙ ДОМ «ЦАРИЦЫНО», зарегистрированного Московской регистрационной палатой 10 августа 1992 г. № 423.752, и является полным правопреемником последнего. Общие сведения об анализируемом объекте представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2. 1

Общие сведения об ОАО «Фирменный Торговый Дом Царицыно»

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Основным видом экономической деятельности общества является оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы. Кроме этого, общество осуществляет все виды внешнеторговой деятельности в установленном законодательством порядке.

Уставный капитал общества составляет 1 200 000 (Один миллион двести тысяч) рублей, составляется он из номинальной стоимости приобретенных акционерами 120 000 (Ста двадцати тысяч) обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 10 (Десять) pублей.

Филиалов и представительств на территории Российской Федерации либо за ее пределами общество не имеет.

Анализ финансового состояния ОАО «Фирменный Дом Царицыно» проведем, используя при этом годовую (бухгалтерскую) отчетность предприятия. Анализируемый период составляет 3 года: с 2012 года по 2014 год включительно.

Итак, рассчитаем коэффициенты прироста имущества, выручки от реализации продукции, прибыли и сделаем выводы (в Таблице 2.2).

Таблица 2. 2

Финансовые результаты АО «Торговый Дом Царицыно» за 2012-2014 гг.

По данным нашей таблицы наблюдается увеличение всех представленных показателей, за исключением чистой прибыли. Так, среднегодовая стоимость имущества в отчетном периоде увеличилась на 130 173 тыс.руб (или на 2,71%).

По итогам 2014 года выручка от реализации составила 13 016 214 тыс.руб., что на 594 504 тыс.руб (или 4,8%) выше уровня прошлого года и на 78 301 тыс.руб. (или 0,61%) выше уровня 2012 года.

В 2014 году наблюдается увеличение себестоимости реализованных товаров и услуг на 238 205 тыс.руб. (или на 2,4%). Такой рост обусловлен увеличением расходов на приобретение колбасных изделий и мясных полуфабрикатов у мясоперерабатывающих комбинатов. В свою очередь, рост цен на мясопродукты обусловлен увеличением цен на сырье и основные материалы (специй, добавок) из-за рост цен (до 70%) в следствие запрета ввоза мясосырья из Европы, США, Канады и ростом курса валют (до 40%).

В результате, валовая прибыль предприятия увеличилась на 356 199 тыс.руб. до уровня 2 791 748 тыс.руб. вместо 2 345 549 тыс.руб. в 2013 году.

Из-за увеличения расходов сократились доходы. Соответственно, сократилась и чистая прибыль. Так, в 2014 году она снизилась с 136 345 тыс.руб. до 84 708 тыс.руб.,что составляет 37,9%.

Коэффициент прироста валюты баланса рассчитывается по формуле:

К_прВБ = (ВБ₁ - ВБ₀) / ВБ₀ * 100%, где ВБ₁ - валюта баланса в отчетном периоде, ВБ₀ - валюта баланса в прошлом периоде.

Аналогично рассчитываются и остальные коэффициенты.

По данным расчетов обращают на себя внимание коэффициенты прироста валюты баланса и выручки от реализации. Сравнивая их, мы видим, что в 2013 году коэффициент прироста выручки от реализации составил -3,99, что на 181% меньше коэффициента прироста валюты баланса. Этот факт является негативным и свидетельствует об ухудшении использования средств на предприятии по сравнению с предыдущим годом. Однако, в 2014 году, ситуация кардинально изменилась. Прирост выручки от реализации (4,79%) превысил коэффициент прироста валюты баланса (2,02%) на 137%, что свидетельствует о значительном улучшении качества использования основных средств на предприятии.

Далее проанализируем структуру и динамику внеоборотных активов общества и сделаем соответствующие выводы, используя при этом Таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Анализ структуры и динамики внеоборотных активов

По данным таблицы видно, что значительную долю в структуре внеоборотных активов занимают финансовые вложения (в среднем 92%): в 2014 году уровень долгосрочных финансовых вложений составил 396 312 тыс.руб., что на 143 262 тыс.руб. (56,6%) превышает показатель 2013 года. Значительная доля финансовых вложений в структуре внеоборотных активов объясняется родом деятельности, которым занимается предприятие. В данном случае, увеличение финансовых вложений в 2014 году является положительным фактом и свидетельствует о попытках общества расширить сферу своей деятельности, а также об инвестиционной активности предприятия.

Кроме этого, в составе внеоборотных активов наблюдается следующая динамика:

- основные средства сократились на 957 тыс.руб. (или на 5,59%);

- нематериальные активы увеличились на 2 175 тыс.руб. (или на 27,81%);

- отложенные активы увеличились в 78 раз или на 37 390 тыс.руб.

Остальные статьи без существенных изменений.

Из таблицы также видно, что структура внеоборотных активов в отчетном периоде нестабильна. Например, в 2012 году удельный вес отложенных активов составлял 0,26%, а в 2014 году - уже 8,19%. Поэтому, в целях анализа доли отдельных показателей брались их средние значения за анализируемый период.

На основании изложенного, мы пришли к выводу, что в структуре необоротных активов преобладают финансовые вложения, затем - основные средства (в среднем 3,58%), потом отложенные налоговые обязательства ( 2,83%), и самую незначительную долю занимают нематериальные активы (1,97%).

На основании баланса проанализируем структуру и динамику оборотных активов предприятия (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ структуры и динамики оборотных активов

Из таблицы видно, что в 2014 году произошло увеличение оборотных активов предприятия на 118944 тыс.руб (или на 7,05%) по сравнению с 2012 годом и сокращение на 139387 (или на 7,17%) по сравнению с 2013 годом.

Значительную долю в структуре оборотных активов занимает дебиторская задолженность: на конец отчетного периода она составила 1422648 тыс.руб. (или 78,80%) от общей суммы оборотных активов, что на 226272 тыс.руб. (или 18,91%) больше, чем в прошлом году. Если бы наше предприятие было промышленным, то это отрицательно сказалось бы на его деятельности, поскольку извлекается значительная часть денежных средств из оборота. Однако, учитывая специфику нашего предприятия, данный факт является не столь катастрофическим, но, в то же время, предприятию уже стоится задуматься о сокращении дебиторской задолженности.

Немалую долю занимают и финансовые вложения (в среднем 18% от общей суммы оборотных активов), меньше всего - прочие оборотные активы (0,6%). Следует обратить внимание на показатель «Денежные средства и их эквиваленты». Мы видим, что в отчетном периоде его доля изменяется с относительно широким диапазоном: с 39356 тыс.руб в 2012 году увеличивается до 84668 тыс.руб. в 2013 году, а затем опять снижается до 22335 тыс.руб. С одной стороны, малая доля в общей структуре свидетельствует о том, что значительная часть денежных средств предприятия находится в обороте и это хорошо. Однако следует учитывать и тот факт, что за счет данных средств покрываются текущие обязательства предприятия, поэтому их должно быть достаточно, как минимум, для этих целей.

Что касается запасов, то их доля оптимальна (5-8%), что опять-таки связано со спецификой деятельности анализируемого предприятия, а именно: основной вид деятельности - торговля мясом, для которого как для любого другого продукта питания важны такие качества, как срок годности, внешний вид, условия хранения и т.д.

Далее проанализируем оборачиваемость оборотных активов ОАО «Торговый Дом Царицыно» (Таблица 2.5).

Таблица2.5

Оборачиваемость оборотных активов общества

Коэффициент оборачиваемости активов рассчитывается по формуле:

К_{об А} = (_срА / ВР) * 360, где К_{об А} - коэффициент оборачиваемости активов; _срА - среднегодовая стоимость активов; ВР - выручка от реализации продукции.

Меняя числитель данной формулы, аналогично рассчитываем остальные показатели.

По данным таблицы видно, что в 2014 году наблюдается замедление времени оборота собственного капитала и дебиторской задолженности: на 1 день и 4 дня соответственно. Это означает, что увеличилось количество дней, при которых средства, вложенные в оборотные активы, снова примут денежную форму. В конечном итоге это приведет к дополнительной потребности в оборотных активах, к увеличению затрат, а значит, и к ухудшению финансового состояния предприятия.

Оборачиваемость запасов в 2014 году осталась неизменной, а вот оборачиваемость активов, оборотных активов и кредиторской задолженности ускорилась на 1, 6 и 1 дней соответственно. В результате, высвободится определенная сумма денежных средств, которая может быть использована предприятием.

При этом, настораживает факт замедления дебиторской задолженности, поскольку она составляет основную долю оборотных активов.

Далее проанализируем динамику и структуру собственного капитала предприятия (в Таблице 2.6).

Таблица 2.6

Анализ динамики и структуры собственного капитала ОАО «Торговый Дом Царицыно»

Собственный капитал компании в 2013 году увеличился на 137009 тыс. рублей, а к концу 2014 г. увеличился на 84708 тыс. рублей.

Из данной таблицы видно, что за анализируемый период в структуре собственного капитала предприятия неизменными остаются суммы всех показателей за исключением нераспределенной прибыли. Изменения наблюдаются только в удельном весе этих показателей, но это связано с изменением общей суммы собственного капитала в отчетном году.

Так, за анализируемый период происходит увеличение нераспределенной прибыли, что свидетельствует о расширении возможностей пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности, эффективной деятельности предприятия, повышении деловой активности. Так, нераспределенная прибыль на конец отчетного периода составила 809 432 тыс.руб. (или 99,83%), что больше значения данного показателя в 2013 на 137 009 тыс.руб. (или на 23,31%) и в 2012 году на 84 708 (или 11,6%).

Обращает на себя внимание значение резервного капитала. Из таблицы видно, что в структуре собственного капитала данный показатель занимает наименьшую долю - от 0,02% до 0,03%. Целесообразно повысить значение данного показателя.

Анализ динамики и структуры заемного капитала

Таблица 2.7.

Из таблицы 2.7 видно, что заемный капитал в 2013 году ум...