Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Нормативные ссылки

Введение

1. Теоретические основы управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов

1.1 Понятие жизненных циклов предприятия

1.2 Модели жизненных циклов предприятия

1.3 Эффективное управление предприятия на основе модели жизненных циклов

2.Анализ развития АО «Кентауский трансформаторный завод» на основе модели его жизненного цикла

2.1 Производственно-хозяйственная деятельность АО «Кентауский трансформаторный завод»

2.2 Жизненный цикл АО «Кентауский трансформаторный завод»

2.3 Выбор решения управления предприятием на основе модели жизненных циклов используя SWOT-анализ

3. Разработка стратегического плана развития предприятия на основе модели жизненных циклов

Заключение

Список используемой литературы

НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

1. Закон Республики Казахстан «Об электроэнергетике» от 9 июля 2004 года.

2. Правила пользования электрической энергией и Правила пользования тепловой энергией, утвержденные приказом Министра энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан 24 января 2005 года.

3. Электросетевые Правила Республики Казахстан, утвержденные приказом заместителя Премьер-Министра Республики Казахстан - Министра энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан от 24 декабря 2001 года.

4. Постановление Правительства Республики Казахстан «Об установление единого времени для снятия показаний с приборов учета электрической энергии, для целей коммерческого учета электроэнергии в единой электроэнергетической системе Республики Казахстан» от 30 января 2008 года №79.

5. Закон Республики Казахстан "О техническом регулировании" от 9 ноября 2004 года №603-II ЗРК;

6. Закон Республики Казахстан «О промышленной безопасности на опасных производственных объектах» от 03.04.2002 г. №314-II;

7. Трудовой Кодекс Республики Казахстан, утвержденный Указом Президента Республики Казахстан от 15 мая 2007 года №251-III ЗРК;

8. "Экологический кодекс Республики Казахстан", утвержденный Указом Президента Республики Казахстан от 09.01.2007 №212-III;

9. Кодекс Республики Казахстан «Об административных правонарушениях» от № 155-II от 30 января 2001 года;

10. Уголовный кодекс Республики Казахстан, от №167 от 16.07.97 г;

11. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (общая часть) от 27 декабря 1994 года;

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современной быстро меняющейся окружающей среде проблема выживания организаций очень остра во всех развитых странах. Не менее остра она и для казахстанской экономики, являющейся частью мирового экономического пространства и подчиняющейся законам его функционирования.

В своём развитии предприятие проходит ряд этапов, на каждом из которых меняются цели и методы их достижения. Такие изменения отражаются на эффективности деятельности предприятий, а также на методах управления эффективностью. Таким образом, становится очевидной необходимость использования разных подходов, средств, методов к управлению эффективностью деятельности предприятий на разных этапах его развития. Для успешного решения данной проблемы необходимо определить систему целей и соответствующую ей систему показателей оценки эффективности на каждом этапе с учётом особенностей развития предприятии, которые в совокупности позволят сформировать механизм управления эффективностью его деятельности. Поэтому, лучше всего рассматривать деятельность по повышению эффективности функционирования предприятий с точки зрения этапов жизненного цикла организации, что позволит менеджерам выявить ключевые проблемы, характерные для данной стадии, и выработать своевременные и адекватные пути их решения.

Это и определило направленность дипломной работы, в которой рассматривается и решается комплекс задач по совершенствованию управления эффективностью деятельности предприятия по этапам его жизненного цикла, что является актуальным.

Цель и задачи исследования. Целью дипломной работы является разработка стратегического плана развития предприятия на основе модели жизненных циклов.

Для этого ставится ряд задач:

1. Изучить теоретические основы и выявить основные проблемы управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов.

2. Проанализировать подходы к управлению развитием предприятий и выявить факторы, определяющие процесс его жизненного цикла.

3. Разработать план развития предприятия на основе модели жизненных циклов.

Предмет исследования - это совокупность практических теоретических вопросов развития предприятий в современных условиях, изменение процессов и управление ими.

Объектом исследования является Акционерное Общество «Кентауский трансформаторный завод».

Практическая значимость исследования заключается в возможности использовать результаты на предприятиях при управлении организационными изменениями, определить этапы жизненного цикла товарной единицы и своевременно проводить организационные изменения с учетом взаимосвязи факторов внутренней и внешней среды.

Степень изученности проблемы. Теоретическим и методологическим проблемам развития предприятий на основе концепции жизненных циклов посвящено немало научных исследований зарубежных авторов: Б. Ливехуда и Ф. Глаза, Х. Виссемы, Е. Липпетта и В. Шмитта, Л. Грейнера, И. Адизеса, С. Хофера и Р. Чарана, Дж.Б. Кларка, К. Жюгляра, Й. Шумпетера, Х. Каруса.

Указанные проблемы также рассматриваются в работах российских ученых: Н.Д. Кондратьева, Э.М. Короткова, В.Н. Самочкина, Н.В. Масленниковой, А.И. Пригожина, Г.А. Александрова, Е.Н. Емельянова, С.Е. Поварицыной, Т.Ю. Базарова, С.Р. Филонович, Е.И. Кушелевич, В.Ш. Рапопорта, Р.А. Попова, З.П. Румянцевой, В.К. Садченко и других.

1. Теоретические основы управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов

1.1 Понятие жизненных циклов предприятия

Любaя организация зависит как от внешних, так и внутренних факторов, поэтому можно предположить, чтo кoмпании рaзвивaются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX века было предложено сравнить развитие организации и челoвекa. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюциoнируют по oпределеннoй закономерности, согласно своим внутренним закoнам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периoды жизни oрганизации в рамках oднoтипных ценнoстных устанoвoк, фиксирующие особенности управленческих задач, нахoдящихся в центре внимания рукoвoдства.

В своей статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow» Дж. Гарднер писал, что opганизaции, как люди и pacтения, также имеют свой жизненный цикл. Они прoходят время зеленoй и гибкой юнoсти, рaсцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками [1; 5].

Мoжно утвepждать, что психoлoгичecкий вoзраст организaции нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию o пpибывании opганизации на опpеделенном этапе, pуководитель мoжет c бoльшей долей увереннocти оценить правильнocть принятого в фирме стиля руководства. Также это пoзвoляет предусмoтpеть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупpедить их пoявление, либo (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Жизненный цикл организации похож на жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках. Переживает трудности и радости отрочества и юности. Достигает зрелости. А затем многие организации начинают стареть, дряхлеть. Их постепенно вытесняют с рынка молодые и динамичные конкуренты. За старостью следует организационная смерть [1].

В отличие от жизни людей жизненный цикл организации не ограничен каким-то временным периодом. Известны многочисленные примеры организаций, которые десятилетиями находятся в фазе расцвета и зрелости, сохраняя рыночные молодость и задор. Их торговые марки десятилетиями, а то и столетиями не сходят с первых полос деловых журналов и газет. Их руководители и владельцы становятся символом жизненного успеха и образцом для подражания нескольких поколений бизнесменов, менеджеров и предпринимателей. Как это им удается? Ведь известно, что подняться на вершину легче, чем удержаться на ней.

Все подвергается изменениям, и изменение -- это феномен, который существует до тех пор, пока есть возможность воспринимать окружающий мир.

Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем. Сталкиваясь с изменениями, нужно принимать решения и действовать иным образом, поскольку дело состоит с новым феноменом. Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, которое в результате столкнется с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей.

Таким образом, проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.

Каждая система -- «дышащая» или нет -- имеет свой жизненный цикл. Живые организмы -- растения, животные, люди -- рождаются, растут, стареют и умирают. То же самое происходит и с организациями. Когда они изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла, системы следуют предсказуемым моделям поведения. На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные узлы напряженности -- трудности или временные проблемы, с которыми они должны справляться. Иногда система оказывается не в силах справиться со своими проблемами самостоятельно. Тогда требуется внешнее вмешательство, подключение внешних усилий разной направленности для выведения системы из затруднительного положения [1;3;13].

Существование и развитие любого предприятия имеет циклический характер, проходит определенные стадии жизненного цикла, т.е. организация зарождается, развивается, процветает, ослабевает и прекращает существование. Все это определяет особенности производственно-хозяйственной, финансовой, инвестиционной деятельности организации. Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития (жизненного цикла) находится его фирма чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу (ступени развития). Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла [2].

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие стадии.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив [8; 34].

На начальном этапе развития теории жизненного цикла организаций построение моделей базировалось на менеджериальном подходе, при котором основной акцент делался на выборе методов управления и построения организационной структуры компании, которые в наибольшей степени соответствуют тому или иному этапу жизненного цикла. При таком подходе модели разграничения стадий жизненного цикла носят описательный характер и не имеют четких количественных параметров, позволяющих однозначно идентифицировать этап жизненного цикла. В последнее время появились исследования, рассматривающие жизненный цикл компаний с финансовой точки зрения и позволяющие более четко проводить разграничение стадий жизненного цикла, пользуясь финансовыми показателями деятельности компаний.

Источники финансирования деятельности компаний на разных стадиях жизненного цикла организации усложняются по мере взросления компании, применяются все более сложные инструменты для привлечения капитала в компанию для реализации крупных инвестиционных проектов.

Жизненный цикл организации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Если данная проблема не решена, то намечается движение в направлении умирания экономической организации. Экономическое развитие как процесс характеризуется не только с позиций выявления его типа, но и путем определения этапа или стадии жизненного цикла предприятия.

Жизненный цикл предприятия представляет собой подчиняющуюся определенным закономерностям последовательную смену во времени ряда этапов: создание, укрепление и рост, развитие, спад, кризис. На этапе создания предприятие осуществляет процедуры регистрации и решает задачи по выходу на рынок.

Рост предприятия предполагает укрепление его позиций на рынке.

Фаза «развитие» характеризуется обеспечением стабильного роста по всем направлениям, усилением позиций предприятия на рынке, повышением рейтинга. Переход предприятия на этап спада выдвигает в разряд актуальных проблемы сохранения достигнутых позиций. На стадии «кризис» возможно два сценария развития предприятия: банкротство с ликвидацией предприятия или возрождение и организация нового жизненного цикла предприятия. Реализация второго варианта предполагает наличие определенных условий и, прежде всего, внешних инвестиций.

В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Исследование современного состояния производства показало, что большинство предприятий испытывают затруднения при принятии решений о целесообразности продолжения производства конкретного товара, сроках освоения новых продуктов и технологий. Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды. Существующие инструменты стратегического планирования применяются несогласованно и, как правило, ориентированы на качественные показатели. Различные виды финансового анализа позволяют исследовать лишь фактические результаты деятельности предприятия, а не причины их достижения.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Одна, из наиболее значимых проблем, с которой сталкиваются промышленные предприятия, это способность быстро и с минимально необходимыми затратами реагировать на изменения внешней среды. Проблема управления изменениями является общей для предприятий различных масштабов, форм собственности и сфер деятельности.

Важно уметь отличать особенности изменений, так как различные изменения требуют различных шагов и действий от руководителя. Руководитель должен уметь прогнозировать направление изменений, определять причину и место их возникновения. При отсутствии должного внимания процессу развития, на предприятии начинают доминировать динамические, неуправляемые изменения.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Проблемы практической реализации модели жизненных циклов имеют общие предпосылки для всего разнообразия видов жизненных циклов и обусловлены недостаточной проработкой отдельных методологических моментов.

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

1.2 Модели жизненных циклов

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Классическая модель жизненного цикла организации включает в себя 5 основных последовательных этапов развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа -- определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов -- компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы -- не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться засвоей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть.

Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы - это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют тип организации и представлены в таблице 1.

Таблица 1

Теория пятиэтапного развития организации

Этап	Характерные особенности этапа
Эксплерентный	зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения.
Патиентный	этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.
Виолентный	организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно.
Коммутантный	состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения».
Леталентный	деструктуризация фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

В своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта[6;12].

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла был рассмотрен уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Существуют различные авторы, считающие, что организация развивается по своему собственному пути. Из этого выделяют множество моделей жизненных циклов организаций.

Одним из первых, кто разработал модель жизненного цикла предприятия, был А. Даунс [1;11]. Он рассматривал жизненные циклы государственных комитетов и выделил три стадии развития и роста организации:

1) борьба за автономию, происходит перед формальным рождением организации или сразу после него. Стадия характеризуется попытками обретения легитимности и борьбой за внешние ресурсы, чтобы достичь «порога выживаемости».

2) быстрый рост - вторая стадия, для которой характерны экспансия и акцент на инновации в творчество.

3) настадия замедления разрабатываются правила и процедуры, делается акцент на предсказуемость и координацию, снижается гибкость.

Модель Липпитта и Шмидта относится к деятельности деловой организации. Они применили теорию развития личности к описанию рождения, развития, фазы зрелости и спада деловой организации, с целью предсказать будущие организационные кризисы и их последствия. Для каждой из фаз выделили, присущие этой фазе, наиболее главные проблемы: Так на стадии рождения главной проблемой является достижение «порога выживаемости». В юности основная задача - стабильность и завоевание репутации. В зрелости преобладающими становятся достижения уникальности и реагирование на изменяющиеся потребности. Необходимыми составляющими процесса являются признание проблем, развитие общего понимания потребностей и их значимости для определения приоритетов.

Таким образом, в ходе развития организации задача руководства заключается в том, чтобы прояснить различия в приоритетах у разных групп и направить консолидированные усилия организации на разрешение проблем, которые являются важнейшими на данный момент. Липпитт и Шмидт полагают, что на каждой стадии соответствующие требования различны и менеджер, эффективный на одной из стадии, может быть совершенно неэффективным на другой. Концепция Липпитта и Шмидта основывается на идее, что в жизненном цикле организация проходит через последовательность стадии роста и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или реакции, необходимых для перехода к следующей стадии. Основным критерием для определения стадии развития являются действия, которые применяются для разрешения предсказуемых организационных кризисов, а не численность сотрудников в компании или ее доля рынка, т.е. здесь определяющим является качественная составляющая рынка. Липпитт назвал это моделью ситуационной конфронтации [4;14].

Следующим свою модель развития организации предложил Грейнер, который полагал, что предприятие проходит следующие последовательные стадии: первая стадия - предпринимательская, характеризуется ростом организации благодаря непрерывному творческому процессу; следующая стадия - рост, характеризующаяся директивным управлением и рационализацией руководства; третья стадия - рост посредством делегирования полномочий; четвертая стадия - рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости [1;4]. При построении своей модели Гейнер использовал следующие характеристики: возраст, размер компании, этапы эволюции и революции, а также темп развития отрасли. На каждом революционном этапе способом разрешения управленческих проблем определяется, будет ли организация двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста. Модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем - к гибкости и адаптивности. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Кимберли сформулировал модель развития организации, основанную на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. По его мнению, первая возможность идентифицировать стадию в развитии компании существует ещё до того, как компания действительно сформировалась. Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии.

На второй стадии, происходит выбор "первоначальной движущей силы", наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов.

На третьей стадии формируется организационная идентичность, чувство общности и сопричастности. Когда политика и правила становятся более жесткими, возникает четвертая стадия: организация становится более консервативной и предсказуемой в своих ответах на воздействие внешней среды.

По мнению Кимберли, возраст организации не обязательно соответствует стадии ее развития [1;19]. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть неэффективны в устойчивой или умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, необходимо принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы и корпоративную культуру.

Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом, где основной характеристикой является структура организации. Катц и Кант выделяют три основные стадии в модели жизненных циклов [4;18]. Первая - стадия примитивных систем, где элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации.

Вторая - стадия стабильной организации - главным являются координация и контроль поведения и возникают неформальные структуры. Главным является вопрос, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Финальная третья - стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации.

Модель развития организации, предложенная Торбертом, основана на индивидуальных "менталитетах" каждого члена организации [21; 22]. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов, предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля.

При правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго [1; 30]. В таблице 2 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса

Таблица 2

Смена этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

Стадии жизненного цикла	Критерии перехода на следующую стадию жизненного цикла
Рождение	появление риска, финансовых обязательств
Детство	повышение финансовой устойчивости, рост продаж
Стадия бурного роста	децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
Юность	достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
Расцвет	cнижение предпринимательской активности, меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
Стабильность	устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
Аристократичность	появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
Стадия ранней бюрократичности	появление чётко регламентированных правил и процедур
Бюрократичность	cнижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

Шайн построил свою модель развития корпоративной культуры и описал механизмы ее изменения, с целью показать, что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях [21;31]. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является "размороженной" и готова к изменениям либо вследствие кризиса, вызванного внешними силами, либо из-за действия внутренних сил, понуждающих организацию к изменениям. Шайн выделил три стадии:

1. Стадия рождения или раннего роста организации, которой присущи доминирование основателя или семьи и преемственность.

2. Стадия середины жизни организации, когда происходит расширение рынков, и возникают новые субкультуры.

3. Стадия организационной зрелости, для которой характерны зрелость или упадок рынков, увеличение внутренней стабильности или стагнации, а также отсутствие мотивации к изменениям.

Такой период имеет возможность закончиться как благополучно, при условии, что руководитель выберет путь трансформации, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.

Таким образом, в настоящий момент существуют различные модели развития организаций, каждая из которых имеет свои специфические черты и в различных степенях отражает особенности функционирования предприятия на рынке.

1.3 Эффективное управление предприятием на основе модели жизненных циклов

На каждой стадии жизненного цикла у предприятия вoзникают кoнкpетные потребности, как финансoвoгo, так и нефинансoвогo хаpактеpа. Многие из них остаются пoстoянными на протяжении всего жизненного цикла предприятия, но изменения кoнъюнктуры приводят к модификации большинства из них, соответственно меняются и способы решения финансовых и нефинансовых пpоблем.

Состояние эффективно функционирующего предприятия не возникает само по себе, а, возникнув, не может существовать вечно. Это обусловлено постоянным изменением внешней и внутренней среды фирмы. Предприятие как финансово-экономический механизм имеет oпpeдeлeнный жизненный цикл, поскольку всякая система oбладает пpедельными вoзмoжнoстями, ограничивающими ее дальнейшее существование в первоначальном виде, oпpеделенным периодoм времени. Продолжительность жизненного цикла предприятия для различных стран и отраслей будет разной, но характер кривой для всех предприятий одинаков. Кривая жизненного цикла состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость предприятия от внешних и внутренних условий, возникающих в тот или иной период времени.

Задачей руководства предприятия является определение момента проведения комплекса мероприятий по увеличению эффективности его деятельности с учетом организационно-экономических особенностей этапа жизненного цикла.

На всех стадиях жизненного цикла предприятия важна эффективность его деятельности. Эффективное функционирование любого предприятия зависит от его способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели производства.

В условиях рыночной экономики, одним из важнейших элементов в системе управления предприятия, является анализ финансово-экономического состояния, поскольку он позволяет выявить проблемные стороны в деятельности предприятия и определить пути их решения.

Для каждого этапа характерен определенный набор финансово-экономических показателей, позволяющих определить эффективность его функционирования [29; 33].

Первая стадия - создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти. На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

Этап зарождения характеризуется постепенным внедрением на рынок, в это время происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. На стадии становления предприятие начинает осуществлять продажу своей продукции или услуг.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. Также необходимо определить нишу на рынке, возможности конкурентов, требуемые ресурсы и возможности их получения.

Очень важно отслеживать прогнозные показатели, характерные для фазы зарождения, сравнивать их с фактическими и корректировать их. Особое внимание следует уделять динамике структуры активов. Объемы производства и продаж на этапе зарождения растут медленными темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и со сбытом. К новому предприятию относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Спрос мал, затраты на рекламу велики. На этапе зарождения предприятия особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. Так как в этот период предприятие еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. В это время предприятие имеет довольно большую долю заемных средств, поэтому его финансовый риск довольно высок, что порождает требование стабилизировать финансовые показатели.

Становлению предприятия предшествует стадия исследований и разработок. В процессе функционирования предприятие обязано поддерживать их на достаточно высоком уровне, если оно намерено идти в ногу со временем и сохранять конкурентоспособность на рынке. Если предприятие собирается расширяться, потребуется еще более высокий уровень исследований и разработок для создания новой продукции или совершенствования уже производимой. На всех стадиях жизненного цикла необходимо очень большое внимание уделять нематериальным активам.

Кроме расходов на исследования, предприятию необходимы начальные расходы на аренду или покупку нового помещения, оборудования и др. Возможно, потребуется некоторое время для покрытия этих расходов и получения прибыли. Этот период в бизнесе называется «долина смерти», в этот момент бизнес является наиболее уязвимым.

Для вновь создаваемых предприятий особенно важен оборотный капитал. Зачастую весь первоначальный капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не приносит никакой прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств на оборотный капитал [10; 23].

Важным условием для становления предприятия, как правило, является долевой капитал. С его помощью обеспечивается, по крайней мере, частичное финансирование начальных расходов, связанных с открытием предприятия. Речь идет, прежде всего, о затратах на юридическое оформление документов, организацию бухгалтерского учета, покупку оборудования и текущие расходы. Руководитель начинающего предприятия, его семья или друзья могут вложить свои личные средства, но, как правило, их будет недостаточно, и от него потребуются усилия для привлечения внешнего финансирования.

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании - это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, притом, что процент банкротства новых предприятий особенно высок. Требуются определенные гарантии, и, если средства планируется затратить на приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет. Однако если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных активов, получить гарантии будет трудно. Часто долевое участие в капитале недоступно начинающим предприятиям, поскольку сопряжено со значительными рисками, в настоящее время существуют фонды венчурного капитала, которые готовы оказать помощь начинающим предприятиям именно таким способом.

Начинающая компания может оказаться в таком положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждена предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения большего числа заказов, что вызывает дополнительные сложности с оборотным капиталом.

Руководители начинающих компаний зачастую неопытны в бизнесе и не имеют опыта работы на конкретном рынке. Более того, как правило, у них отсутствует квалифицированный консультант. Поэтому, для выживания и развития бизнеса на протяжении всего цикла работы предприятия жизненно важным является своевременная и профессиональная консультационная внешняя поддержка. Задача руководства организовать вовремя эту поддержку.

Уровень расходов будет в значительной мере зависеть от видов деятельности предприятия - например, предприятиям обрабатывающей промышленности нужны большие средства для приобретения основных фондов, однако всем предприятиям необходимо соответствующее оборудование.

Основные фонды потребуются для предприятия, находящегося на стадии становления и только начинающего производить продукцию. По мере физического и, главным образом, морального износа основных фондов, потребуется их обновление и, если предприятие развивается, ему необходимо дополнительное оборудование или большие производственные помещения. У предприятия могут быть собственные ресурсы в форме долевого капитала или нераспределенной прибыли, однако, возможно потребуется внешнее финансирование.

Обычные банковские кредиты имеют формальную схему погашения, и, как правило, доступны всем видам предприятий. Для вновь создаваемых предприятий наиболее выгодными будут кредиты с льготным графиком платежей (когда выплата основной части займа производится в течение более длительного срока). Более крупные и развитые предприятия могут воспользоваться кредитами, предоставляемыми по ставкам, привязанным к межбанковским, или в других валютах, что делает эту процедуру более гибкой и удобной. Доступность таких кредитов определяется степенью развития местного финансового рынка [30; 33].

Альтернативным решением проблемы является лизинг, который может быть использован предприятиями, находящимися на любой стадии развития.

Региональные гранты или займы на развитие иногда могут предоставляться на реализацию специальных проектов, либо в конкретной отрасли промышленности, либо в определенном регионе.

Иногда внутри стадии становления выделяют детство и юность.

Детство - стадия опасная, так как именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров организации. Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Стадия юности характеризуется тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже не является достаточной, что заставляет менеджеров прибегать к математическим оценкам возможных потерь в результате действия риска. В данный период организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.

На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

На стадии роста предприятие, как правило, будет находиться в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.

Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Предприятие может попытаться выйти на зарубежные рынки, для этого ему потребуется возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций.

Увеличение выпуска продукции потребует дополнительного основного капитала, особенно если предприятие вынуждено брать долгосрочный кредит для того, чтобы выдержать конкуренцию на разных рынках [6]. Предприятие также не должно расширяться слишком быстро, чтобы избежать перепроизводства.

На этапе роста деловой активности предприятия темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, затраты на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах предприятия заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что предприятие не добилось того уровня эффективного функционирования, который соответствует фазе роста. Следовательно, требуется пересмотреть маркетинговую стратегию и заемную политику компании. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у фирмы. Уменьшение одного из коэффициентов должно анализироваться с целью своевременного принятия соответствующих мер по оздоровлению предприятия.

...