Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов

Для поддержания эффективности деятельности компании на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно рентабельности продаж. В фазе зарождения рентабельность могла быть не очень высокой, так как производство еще только налаживалось. Но когда предприятие достигает этапа роста и избавляется от трудностей, связанных с необходимостью преодоления отраслевых входных барьеров, оно должно выйти на стабильный уровень работы.

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

Развитие организации в этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. В этот период, как правило, руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что снижает его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Период зрелости наступает в результате напряжения всех сил предприятия. Наблюдается полная занятость всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.). К этому моменту можно утверждать, что компания выдержала конкурентную борьбу, и теперь важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Фирма начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению сервиса. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости. Однако, если показатели финансового и производственного рисков высоки, то необходимо стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. Отклонение финансовых показателей от нормальных среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует о финансово-экономической нестабильности функционирования предприятия и, если не принять меры по финансово-экономическому оздоровлению, предприятие может в скором времени оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими о снижении эффективности деятельности предприятия в период зрелости, могут быть показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых требует привлечения дополнительных инвестиций. Тем не менее, четко спланированная стратегия реагирования на увеличение значений этих показателей позволяет перейти на качественно новый технический и технологический уровень, увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров. Иначе говоря, компания может перейти на новую кривую жизненного цикла в период роста и избежать периода спада. Другим сигналом снижения эффективности деятельности предприятия является омертвление оборотного капитала, т.е. скопление на складах большого количества сырья, материалов, а также готовой продукции. В результате снижается оборачиваемость оборотных активов и рентабельность продаж. В этом случае также необходим переход на качественно новый технико-технологический уровень производства, и проведение активной маркетинговой политики.

Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть своего потенциального рынка.

Выделяют три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная.

Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации.

Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Кривая развития предприятия показывает, что на этой стадии у предприятия существует два основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.

Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков.

Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер.

Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.

Руководству в этот период особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.

Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

· избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело идет успешно;

· разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

· идти в ногу с потребностями рынка;

· ·своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то можно избежать периода спада и больших потерь.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)

Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка [25].

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что предприятие развивается во времени, и, начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов [30; 32].Основные показатели эффективности на различных стадиях можно свести в таблицу 3.

Таблица 3

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
	платежеспособность и ликвидность	финансовая устойчивость	рентабельность и деловая активность	рыночная активность	рискованность
возникновение	+	+			+
становление			+	+
развитие			+	+
стагнация	+	+	+		+

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (предприятие) являются: размер предприятия, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

2. Анализ развития АО «Кентауский трансформаторный завод» на основе модели его жизненного цикла

2.1 Производственно-хозяйственная деятельность АО «Кентауский трансформаторный завод»

Холдинговая Компания «Alageum Electric» управляет активами стабильно развивающихся предприятий, объединенных сегодня казахстанским брендом alageum electric, которые имеют 55-летний опыт работы на рынках стран СНГ и дальнего зарубежья. История «Alageum Electric» начинается в 1997 году с объединения ряда предприятий, специализирующихся в проектировании, производстве и монтаже электротехнической продукции, в единый бренд «alageum». Вокруг него впоследствии начали образовываться дочерние компании, каждая из которых специализировалась на предоставлении отдельных видов товаров и услуг. Таким образом, компания выросла как вертикально интегрированная структура, включающая в себя несколько предприятий. В 2012 году с образованием управляющей компании «Alageum Group» структура приобрела законченный вид. Деятельность компании включает пять основных направлений: проектирование, производство электротехнической продукции, поставка промышленного оборудования и техническое обслуживание, строительство и производство стройматериалов, электромонтаж и пуско-наладочные работы, указанные на рисунке 2.

Производство электротехнической продукции осуществляется тремя заводами: ТОО «Уральский трансформаторный завод», ТОО «Алматинский электромеханический завод» и АО «Кентауский трансформаторный завод».

Продукция компании соответствует казахстанским и международным стандартам качества и экспортируется в Россию, страны Центральной Азии, Афганистан и Азербайджан. Общее количество сотрудников Холдинга - более 4000 человек. Имеются филиалы во всех регионах страны.

Рисунок 2. Структура Холдинговой Компании «Alageum Electric»

АО «Кентауский трансформаторный завод» (АО «КТЗ») - ведущий производитель трансформаторного оборудования в Казахстане. Завод входит в состав холдинговой компании «AlageumElectric».

Полное название предприятия: Акционерное общество «Кентауский трансформаторный завод». Сокращенное название предприятия: АО «КТЗ». Юридический адрес: Республика Казахстан, 160400, город Кентау, улица И. Кожабаева, 2.

Главным организационным документом является Устав предприятия.

Целью деятельности общества является получение доходов и использование его в интересах акционеров, для развития производства.

Предметом деятельности Общества является:

· проектирование, изготовление, монтаж и ремонт трансформаторного оборудования, комплектных трансформаторных подстанций, оборудования электрохимзащиты, высоковольтного электротехнического оборудования, а также товаров народного потребления;

· проектирование, изготовление, монтаж и ремонт взрывозащищенного электротехнического оборудования. Аппаратуры и систем контроля, противоаварийной защиты и сигнализации, котлов, сосудов и трубопроводов, работающих под давлением;

· оказание различных видов услуг предприятиям, организациям и физическим лицам;

· проектирование, монтаж, пусконаладочные работы электротехнических установок и оборудования;

· проведение промышленных испытаний высоковольтного электрооборудования;

Органами Общества являются:

Высший орган - Общее собрание акционеров;

Орган управления - Совет Директоров;

Исполнительный орган (коллегиальный) - Правление

Общая площадь завода - 18,3926 Га. Производственная площадь - 14,2543 Га. Предприятие стабильно обеспечивается электроэнергией и водой. Производственные здания полностью пригодны для осуществления технологических процессов. АО «Кентауский трансформаторный завод» включено в список основных поставщиков оборудования для крупных компаний, работающих в нефтяном секторе Республики Казахстан.

АО «Кентауский трансформаторный завод» имеет в своем составе следующие виды цехов и участков:

· Сварочно-заготовительный цех

· Цех по сборке трансформаторов и комплектных трансформаторных подстанций включает в себя следующие участки:

· участок по изготовлению деталей изоляции из твердых пород древесины;

· участок по изготовлению бумажно-бакелитовых деталей изоляции;

· участок по изготовлению деталей из пластмасс и формовых деталей из маслостойкой резины;

· участок по изготовлению деталей изоляции из электрокартона и кабельной бумаги;

· участок раскроя электротехнической трансформаторной стали на пластины на автоматических и полуавтоматических линиях;

· участок намотки обмоток трансформаторов;

· механический участок;

· участок по подготовке производства;

· участок сборки обмоток с магнитопроводами;

· участок пайки схем соединения обмоток в среде аргона;

· участок сушки активных частей трансформаторов;

· участок сборки активных частей, опускание в бак и заливки трансформаторным маслом;

· участок испытаний;

· участок сушки трансформаторного масла;

· участок гальванопокрытий производит покрытие стальных деталей и деталей из цветного проката цинкованием, лужением, фосфатированием, хромированием, никелированием;

· участок сборки и испытания комплектных трансформаторных подстанций.

· Прочие цеха

· инструментальный участок;

· ремонтно-механический участок;

· ремонтно-строительный участок;

· электроремонтный участок;

· транспортный участок;

· компрессорная станция по обеспечению участков сжатым воздухом;

Таблица 4

Основные цеха производства АО «КТЗ»

Цех №1-2	Площадь - 4.860 м2, состояние хорошее, Материал постройки ж/б плиты
Цех №3	Площадь - 2.808 м2, состояние хорошее
Цех ДОЦ	Площадь - 550 м2, состояние хорошее
Цех механической обработки	Площадь - 576 м2, состояние хорошее
Инструментальный цех	Площадь - 2.160 м2, состояние хорошее
Цех резки	Площадь - 720 м2, состояние хорошее

Имеется дополнительно земельный участок. Рельеф спокойный, вид грунта: галечник с покровом суглинков, высота стояния грунтовых вод от 0 до 6 метров, имеются зеленые насаждения. Территория объекта имеет асфальтированное покрытие за исключением зеленых насаждений.

Железнодорожная магистраль связывает завод со станцией Туркестан, автомобильные дороги обеспечивают связь с областями республики и государствами СНГ, для осуществления отгрузки готовой продукции, а так же для доставки сырья и материалов, на территории предприятия расположен железнодорожный тупик. На территории завода имеются склады и площади для хранения сырья и материалов. Доставка сырья до технологического оборудования осуществляется подъемным грузовым граном или автопогрузчиком. Готовая продукция хранится на складе. Транспортировка и упаковка готовой продукции осуществляется согласно техническим требованиям.

Предприятие стабильно обеспечивается электроэнергией и водой. Производственные здания полностью пригодны для осуществления технологических процессов.

АО «Кентауский трансформаторный завод» имеет в своем составе следующие виды производств: заготовительно-сварочное, намоточно-сборочное, обслуживающее производство, которые описаны в таблице 5.

Таблица 5

Описание производств АО «КТЗ»

Наименование производства	Описание
Заготовительно-сварочное.	Цех по производству металлоконструкций и деталей для сборочного производства выполняет раскрой листового и профильного прокатов, штамповку на кузнечно-прессовом оборудовании, сварку деталей и узлов на полуавтоматах в среде углекислого газа, на шовных и точечных сварочных машинах, покраску деталей и узлов.
Намоточно-сборочное	Цех по сборке трансформаторов и комплектных трансформаторных подстанций включает в себя следующие участки: ­ участок по изготовлению деталей изоляции из твердых пород древесины; ­ участок по изготовлению бумажно-бакелитовых деталей изоляции; ­ участок по изготовлению деталей из пластмасс и формовых деталей из маслостойкой резины; ­ участок по изготовлению деталей изоляции из электрокартона и кабельной бумаги; ­ участок раскроя электротехнической трансформаторной стали на пластины на автоматических и полуавтоматических линиях; ­ участок намотки обмоток трансформаторов; ­ участок сборки обмоток с магнитопроводами; ­ участок пайки схем соединения обмоток в среде аргона; ­ участок сушки активных частей трансформаторов; ­ участок сборки активных частей, опускание в бак и заливки трансформаторным маслом; ­ участок испытаний; ­ участок сушки трансформаторного масла; ­ участок гальванопокрытий производит покрытие стальных деталей и деталей из цветного проката цинкованием, лужением, фосфатированием, хромированием, никелированием; ­ участок сборки и испытания комплектных трансформаторных подстанций.
Обслуживающее производство	- инструментально- механический цех; - транспортный участок; - ремонтно-механический участок; - энергоучасток; - ОТК; - группа по ремонту оборудования основного производства

На сегодняшний день на предприятии работают 1 125 человек. Показатель, показывающий эффективность работы персонала, называется производительность труда, который рассчитан в таблице 6.

Таблица 6

Показатель производительности труда

Показатели	2012	2013	2014
валовой доход, тыс. тенге	1544661	1883927	2537951
среднегодовая численность работников, чел.	1064	1082	1215
производительность труда, тыс. теньге	1452	1741	2089

С увеличение численности работников и увеличением с каждым годом валового дохода, производительность труда растет.

Управление организацией может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления [27].

Система управления организацией - множество закономерно связанных друг с другом элементов управления, объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения. Система управления обладает соответствующей структурой, т.е. имеет определенную совокупность составляющих её элементов, благодаря которым осуществляется процесс управления.

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления АО «КТЗ» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Учитывая объемы производства, штат работников, для обеспечения продуктивной работы производства, руководством предприятия была принята общая структура управления АО «Кентауский трансформаторный завод», показанная на рисунке 3.

АО «КТЗ» имеет четкую стратегию развития предприятия, квалифицированный персонал, эффективную мотивационную политику, производит широкий ассортимент качественной, соответствующей запросам потребителей продукции, постоянных и надежных поставщиков и потребителей. Доходы от деятельности заводы увеличиваются с каждым годом. Прибыль предприятия увеличивается из года в год, что говорит о эффективном развитии предприятия, о его конкурентоспособности и о занимаемом стабильном месте на рынке.

стратегический управление риск жизненный цикл

Таблица 7

Динамика основных финансовых результатов АО «КТЗ» за 2012-2014гг. тыс. тенге

Наименование показателей	2012 год	2013 год	2014 год	2014 к 2012, %	2014 к 2013, %
Доход от реализации продукции и оказания услуг	13 700 854	15 475 689	17 818 254	130	115
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	12 156 193	13 591 762	15 280 303	120	112
Валовая прибыль	1 544 661	1 883 926	2 537 951	160	134
Прочие доходы	97 593	111 004	469 140	480	422
Административные расходы	806 537	883 163	1 199 894	140	135
Расходы на финансирование	49 686	50 068	68 083	130	135
Прочие расходы	87 917	75 425	314 908	350	417
Прибыль /убыток/ за период от продолжаемой деятельности	698 112	1 002 325	1 427 434	210	142
Прибыль (убыток) до налогообложения	698 112	1 002 325	1 427 434	210	142
Расходы по корпоративному подоходному налогу	139 622	200 465	285 486	210	142
Итоговая прибыль (убыток) за период до вычета доли меньшинства	558 490	801 860	1 141 948	210	142

Из таблицы 7 видно, что сумма итоговой прибыли ежегодно растет и в 2014 году составляет 1 141,9 млн. тенге. Также увеличился доход от реализации продукции с 2012 к 2014 гг. на 1447400 тысяч тенге.

Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход. Рентабельность продаж (Р_пр) по чистой прибыли рассчитывается по формуле:

Р_пр = чистая прибыль / выручку от реализации товаров (услуг)

Рентабельность продаж АО «КТЗ» за три года представлена в таблице 8.

Таблица 8

Показатели рентабельности продаж за 2012-2014 гг.

Год	2012	2013	2014
Рентабельность продаж	0,04	0,06	0,07

Коэффициент рентабельности продаж показывает, какая доля прибыли приходится на 1 тенге проданного товара. По данным таблицы видно, что средний уровень рентабельности за период 2012-2014 гг. составляет 5,7%.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое состояние АО «Кентауский трансформаторный завод» считается устойчивым. Все показатели находятся в норме, доля прибыли ежегодно растет.

Платежеспособность - это способность предприятия платить по своим обязательствам. Для определения платежеспособности предприятия используются следующие коэффициенты:

· Коэффициент абсолютной ликвидности

· Коэффициент текущей ликвидности

· Коэффициент быстрой ликвидности

Таблица 9

Показатели ликвидности АО «КТЗ» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Рекомендуемое значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,01	0,15	0,2-0,5
Коэффициент быстрой ликвидности	0,99	0,64	0,77	0,7-0,8-1
Коэффициент текущей ликвидности	1,66	1,43	1,69	1

Значение коэффициента текущей ликвидности по нормативу должно быть не меньше 1. Рассчитанные показатели во все годы больше единицы, что говорит о достаточной ликвидности предприятия и способности его погасить все свои обязательства. Также по другим коэффициентам быстрой и абсолютной ликвидности можно утверждать, предприятие платежеспособно.

2.2 Жизненный цикл АО «Кентауский трансформаторный завод»

Жизненный цикл организации - материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Жимзненный цикл организамции -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития: становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Графически жизненный цикл АО «КТЗ» представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Жизненный цикл АО «КТЗ»

Зарождение предприятия. В 1959 году - 8 августа было издано Постановление Правительства Казахской ССР об образовании Кентауского трансформаторного завода. На базе небольшой ремонтной мастерской в корпусах грузовой автобазы г. Кентау началось производство силовых трансформаторов 1-2 габаритов и комплектных трансформаторных подстанций.

1961-1997 годы - рост предприятия.

В 1960 году выпущен первый силовой масляный трансформатор ТМ-180 кВА.

В 1961 году освоен выпуск городских комплектных трансформаторных подстанций.

В 1976 году освоен выпуск трансформаторов ОМ для железнодорожной автоблокировки и трансформаторов ОМП для станций катодной защиты нефтегазопроводов. Проектная мощность завода 5000 тыс. кВА трансформаторного оборудования.

Зрелость и спад предприятия. В начале 90-х годов жизненный цикл предприятия был на исходе. В огромных цехах поселилась тишина, по углам пролетов корпусов появилась паутина, верный знак запустения… Предприятие находилось в состоянии банкротства и стагнации производства.

Возрождение предприятия. В 1997 году компания Alageum Electric объединила активы предприятий, специализирующихся в области проектирования, производства электротехнической продукции, строительства подстанций и электромонтажных работ, в единый бренд Аlageum Electric. Уже в 1998 году были начаты планомерные исследования рынков Республики. Прежде всего были выявлены потребности в электротехническом оборудовании крупнейших национальных компаний, НИК «Казахойл», НКТН «КазТрансОйл», РГП «Казахстан Темир Жолы», «Интергаз».

В 1998-1999 годах кроме уже выпускаемых силовых трансформаторов мощностью от 4 кВА до 1000 кВА напряжением 6-10/0,4 кВ и от 10 кВА до 400 кВА напряжением 35/0,4 кВ были разработаны и начаты поставки измерительных трансформаторов типа НТМИ-10 и ЗНОМ-35. Серия линейных разъединителей наружной установки типа РЛНД 10-400 дополнилось разъединителями РДЗ-35; РДЗ-110 напряжением на 35 и 110 кВ.

За активную работу в программе импортозамещения предприятию вручен диплом премьер-министра РК. 1999-2000 года - одно из «оставшихся в живых» предприятие города - АО «КТЗ». Программа 1998-го года была выполнена на 105%, с января завод переведен на нормальный режим- 5-ти дневную рабочую неделю. Показатель стабильности - отсутствие долгов по налогам, обязательным платежам. Завод включен в перечень предприятий, которым будет оказана поддержка в сфере налоговой политики и привлечения инвестиций, согласно программе действий Правительства РК до 2000г.

2001 год - на КТЗ запущены в эксплуатацию 2 автоматические линии по раскрою рулонной электротехнической стали, что дает возможность претендовать на сертификацию по международным стандартам. Оборудование, смонтированное украинскими специалистами, обошлось в 380 млн. долларов США.

2003 год - в номинации «Предприятие года»- лидер коллектив трансформаторного завода. За год заводом преодолен миллиардный рубеж объемов товарной продукции, освоено 7 новых видов трансформаторного оборудования, внедрено современное технологическое оборудование на 60 млн. тенге. Установлена линия раскроя трансформаторной стали по технологии «Стэп-Лэп» итальянской фирмы «ЛАЕ», аргоно-дуговой сварки алюминиевых вводов, приобретены новые станки для намотки обмоток высокого напряжения и низкого напряжения из фольги (Италия. Германия).

2004 год. - освоены новые виды продукции, таких, как подстанции комплектные трансформаторные: КТПП, КТПУ, камеры сборные одностороннего обслуживания (КСО), распределительные панели (ЩО), ячейки высоковольтные (ЯКНО), устройства комплектные высоковольтные (КРУ), блок диодно-резисторный типа БДРМ, выключатели нагрузки автогазовые переменного тока типа ВНА. Приобретены технологические оборудования «EUROMAC», линия по изготовлению гофростенок SDRI. Внедрение системы менеджмента качества ИСО 9000-2001.

2005 год - Освоены трансформаторы типа ТМГ мощностью от 25-1000кВА. Приобретены технологические оборудования бумагорезательная машина «LAE ВОВ МТСL» (Италия), намоточные оборудования BOB FPN фирмы LAE

2006 год - освоены трансформаторы типа ТСЗ, трансформаторы тока типа ТЛК, трансформаторы силовые масляные типа ТМПН, ТМТО, ТМ-1600-25000/35, ТМ-2500/35, УДГР.

2007 год - Организация цеха по изготовлению проводов. Освоены все типы проводов с бумажной изоляцией типа АПБ, ПБ, со стекловолокнистой изоляцией типа ПСДТ, с эмалевой изоляцией типа ПЭТВ.

2008 год - Освоение трансформаторов типа ТСЛ мощностью от 50-2500кВА. Организация цеха по изготовлению шкафных конструкции. Приобретение технологического оборудования: дыропробивной комплекс «Евромак» (Италия), линии поперечной и продольной резки фирмы SOENEN (Бельгия), вакуум заливочная установка «Huebers» (Германия), намоточный станок «TUBOLY» (Швейцария), печи для сушки (Китай), металлообрабатывающие станки фирмы GASPARINI (Италия), Линии по окраске методом облива и порошковой краской фирмы TAISS(Италия).

2010 год - выпуск трансформаторов типа ТМН, ТДН, ТДНС мощностью от 1000кВА до 63 000кВА.

2011год - Освоены силовые масляные трансформаторы типаТДНС-10000/35-У1», ТДН-10000/10-11 с РПН-У1, ТДН-10000/110-У1, ТД-10000/35-У1, ТМН-6300/110-У1. Освоены сухие трансформаторы тока типа ТОЛ-10, ТПОЛ-10, ТШЛ-10, ТОЛ-35, изготовлены и испытаны опытные образцы сухих трансформаторов напряжения НОЛ-6(10), ЗНОЛ-6(10), ЗНОЛ-35.

2012 год - Освоены силовые масляные трансформаторы типа ТМГ-12-160/10кВ, ТМГ-12-250/10кВ, ТМГ-12-400/10кВ, ТМГ-12-1000/10кВ, ТДТНШ-16000/35-6,3-6,6 У1, ТДТН-16000/36,75/10-6,3-У1, ТДНС-10000/35-У1 (Cu-Cu), ТМЖ-1600/27,5-6,3-У1 У/Дн-11, ТМГ-500/15-0,4, ТМГ-300/15-0,4, ТМГ-180/3-0,4 У/Ун-0, ТМТО-100/0,38/0,06 и сухие трансформаторы типа: ТСЛ-40/10-0,4У/Ун-0, ТСС-1000/6-0,4 У/Д-11, ТПОЛ-10 10/5, ТПОЛ-10 5/5, ТОЛ-35 200/5, ТОЛ-35 600/5 (3-х обмоточные), ТОЛ-10 100/5 (3-х обмоточный).

2013 год - Освоены силовые масляные трансформаторы типа: ТМГСУ-100/10-0,4, ТМГСУ-250/10, ОМЖЭ-6/27,5-0,38 1/1-0, ОМГ-250/10/1,5 1/1-0, ТМГ-630/20-0,4-Д/Ун-11, ТМГФ-1600/10-0,4-Д/Ун-11, ТМ-1600/5-6,3-У/У-0, ТДНС-25000/35-У1, ТДТН-25000/115-У1 и сухие трансформаторы типа: ТСЗ-1600/3-0,4, ТСС-1000/6-0,4 У/Д-11, ТСЛ-40/10-0,4 У/Ун-0. Выполнены монтажные работы и установлена система пожаротушения «SERGI» на трансформаторы ТРМН-63000/110 кВ для объектов «Мамыр» и «АБК-Курылыс» в г. Алматы.

2014 год - Освоены силовые масляные трансформаторы типа: ТРДН-40000/115-УХЛ1,ТДН-25000/115-У1, ТРДНС-25000/35-У1-модерн., ТМН-4000/110-У1, ТМЭГ-40/10, ТМЭГ-250/10, ТМПНГ-665/320/2810, ТМПНГ-160/3-1250/0,38 и трансформаторы с овальными обмотками: ТМГ-100/10, ТМГ-160/10, ТМГ-250/10, ТМГ-400/10, ТМГ-630/10, ТМГ-1000/10, ТМГ-1250-10, ТМГ-1600/10.

Кентауский трансформаторный завод за годы управления компанией Alageum Electric вырос в мощное предприятие с высокой культурой и эстетикой производства. Освоили сотни наименований импортозамещающей продукции, которая ранее в нашей республике не выпускалась, почти весь ряд подстанционного оборудования на напряжения 6, 10, 35, 110. Сегодня предприятия холдинга выпускают более 80% оборудования, к концу 2015 года была освоена полная продуктовая линейка, необходимая для строительства подстанций в диапазоне напряжения 10, 35, 110, 220 кВ.

В таблице 10 представлено количество выпускаемой продукции за последние годы.

Таблица 10

Номенклатура продукции и объемы выпускаемых товаров

Год	Общая стоимость, тенге	Наименование
		Трансформаторы 6-10 кВ	Шкафные конструкции
		кол.шт	сумма, тенге	кол.шт	сумма, тенге
2012	13 088 288 305	10 638	7 179 344 979	5 481	3 509 793 189
2013	13 911 276 499	12 538	9 449 131 316	6 330	4 329 215 487
2014	16 090 018 259	13 333	10 167 224 406	8 182	4 937 896 401
2015	10 386 936 983	8 832	6 608 345 076	10 329	2 087 029 034

Основными видами продукции являются: силовые трансформаторы, комплектно трансформаторные подстанций, разъединители различных типов, классов напряжения. Продукция пользуется спросом как отечественными предприятиями, так и предприятиями со стран СНГ.

Рост объемов произведенной продукции с каждым годом увеличивается, это также можно заметить на рисунке 5. По сравнению с предыдущими годами объем произведенных трансформаторов сократился, что связано было с неустойчивым экономическим положением в Республике, а также созданием за последние годы новых, более мощных трансформаторов.

Рисунок 5. Объемы выпускаемой продукции АО «КТЗ»

1. Расширение охвата территории продаж:

- Открытие филиалов во всех областных центрах РК

- Организация складов готовой продукции в всех регионах РК, особенно в приграничных.

2. Усиление качества продаж:

- Ужесточение кадровой политики

- Привлечение лучших продавцов конкурентов на свою сторону

- Разработка эффективной системы мотивации

3. Улучшение условия поставок

- Отсрочка платежа для благонадежных потребителей.

- Активная работа по выявлению и привлечению нелояльных клиентов

- Разработка особых условий для РЭК.

4. Повышение эффективности ценообразования

- Установление конкурентоспособных цен, единых на всей территории РК

- Снижение себестоимости

5. Развитие дилерской сети

6. Увеличение номенклатуры и повышение качество продукции

- Усиление контроля качества

- Расширение производственной линейки выпускаемой продукции

7. Развитие взаимодействий с проектными институтами

8. Продвижение: Маркетинг, реклама и PR

Производство трансформаторов включает в себя производство металлоконструкций трансформаторов, намотку обмоток, изготовление магнитопровода, сборку магнитопровода с обмотками и заливку трансформаторного масла.

Укрупненная схема производственного цикла производства трансформаторного оборудования, с указанием участков на рисунке 6.

Срок изготовления готовой продукции на трансформаторное оборудование 6-10 кВ - 30 рабочих дней, комплектно трансформаторные подстанции - 45 дней, трансформаторное оборудование с мощностью 35-110 кВ - 60-90 рабочих дней, с момента поступления предоплаты. Транспортировка - 5-15 дней. Срок поставки готовой продукции с доставкой занимает от 35 до 105 дней в зависимости от вида трансформатора и местоположения клиента.

Рисунок 6. Цикл производства трансформаторного оборудования

Рекомендуемый срок технической эксплуатации трансформаторов составляет 25 лет, но фактически при правильной эксплуатации и своевременном сервисном обслуживании трансформатор бесперебойно работает 40-50 лет.

В настоящее время компания производит все виды трансформаторного оборудования, востребованные на рынках Казахстана и зарубежья. Опытные инженерно-технические работники постоянно проводят диагностику, совершенствуют конструкции выпускаемой продукции, разрабатывают, проектируют и выполняют сложное электротехническое оборудование на современном техническом уровне, повышают качество изделий, расширяют ассортимент в зависимости от требований заказчиков.

Потребительский спрос на продукцию АО «Кентауский трансформаторный завод» имеет устойчивый характер, подразделяется на две основные составляющие: новое строительство и реконструкция, и замена оборудования. В таблице 11 представлено процентное выполнение плана производства продукции завода за 2014 год.

Таблица 11

Производство продукции АО «КТЗ» в 2014 г., шт.

Наименование продукции	По плану	Фактически	% выполнения плана
трансформаторное оборудование напряжением 6-10-35-110 кВ	16 000	15 902	99
комплектно-трансформаторные подстанции	5 000	3 557	71

АО «Кентауский трансформаторный завод» является монополистом в Казахстане по производству трансформаторного оборудования. Среди постоянных клиентов АО «Кентауский трансформаторный завод» такие известные компании, как:

АО «Казахстан Темир Жолы»;

АО « РД Казмунайгаз»;

АО «КазТрансОйл»:

АО «КРЭК»;

АО «Петро КазахстанКумколь»;

АО «АрселарМиталл Темиртау»;

АО «KEGOC»;

АО «Алатау Жарык Компаниясы»;

АО «Корпорация «Казахмыс»;

АО «Мангистаумунайгаз»;

АО «Каражанбасмунай»;

АО «Нефтяная компания КОР»;

АО «Атырауский НПЗ»;

АО «Казатомпром»;

АО СП «Казгермунай»,

Потребители России:

ООО "Уральский Энергетический Союз";

ООО "ЭЛКАБ-Ю;

ООО "ИНВАРТРАНС";

ООО ГК «Эврика МК»;

ООО «МТК»; и т.д.

Потребители Средней Азии:

СП ОАО «O ZELEKTROPAT-ELECTROHIELD» Узбекистан;

«SamirArash LTD» Афганистан;

ОАХБ «Барки точки» Таджикистан;

ОАО «Жаллалабатэлектро», ЗАО «Ошэлектро

АО «Кентауский трансформаторный завод» в 2014 году произвел и реализовал трансформаторного оборудования на сумму 16 092 448 тыс. тг., в натуральном выражении 4 518 тыс. кВА. Ниже в таблице 12указаны общий объем производства и доля экспорта за 2011-2014 гг.

Доля экспорта с каждым годом увеличивается, что говорит о востребованности продукции АО «КТЗ», о высоком качестве товара и приемлемых ценах. Особых таможенных и налоговых барьеров по выходу на рынки сбыта готовой продукции не существует. Сроки поставки зависят от вида продукции и пункта назначения.

Таблица 12

Объем производства и доля экспорта за 2011-1014 гг. в тыс. тг

Показатель	2011	2012	2013	2014
Производство	10 184 164	11 080 329	13 522 646	16 092 448
Экспорт	1 878 000	2 399 568	3 608 584	3 952 683
Доля экспорта	18%	21%	23%	25%

На экспорт в РФ в среднем срок поставки с учетом изготовления составляет 2-4 месяца. При наличии готовой продукции на сладе, товар отгружается сразу. При экспортной операции предоплата на продукцию завода составляет 50-100% в зависимости от заказа и заказчика. Каждый заказ рассматривается индивидуально.

В число стран экспортеров продукции завода входят страны СНГ. Потребителями товара являются Россия, Кыргызстан, Таджикистан, Туркменистан, Узбекистан, Украина и Афганистан. Ниже в таблице 13 представлен фактический объем экспорта трансформаторов за 2014 год в денежном выражении.

Таблица 13

Объем экспорта трансформаторов за 2014 год

Экспорт	2014 год, тыс. тенге	Доля экспорта в %
Россия	2 162 791	54,7%
Кыргызстан	372 545	9,4%
Таджикистан	63 949	1,6%
Туркменистан	9 843	0,3%
Узбекистан	993 298	25,1%
Украина	9 788	0,3%
Афганистан	340 469	8,6%
ИТОГО	3 952 683	100%

Наибольшая доля экспорта приходится на Российскую Федерацию - 54%. Это связано с экономическим развитием данной страны, ее территориальной особенностью и спросом на этот вид товара.

Трансформаторный завод является бюджетообразующим предприятием Кентау, его отчисления составляют 40 процентов всех поступлений в городскую казну.

Кадры для завода - один из «китов», на котором держится его благополучие. Не только на юге, но и в целом по стране сегодня ощущается острый дефицит дипломированных электротехников, энергетиков, электроэнергетиков. На КТЗ пригласили оралманов, работавших до возвращения на историческую родину на Чирчикском трансформаторном заводе в Узбекистане, всем выделили жилье. Социальный пакет льгот предоставляется и молодым специалистам, выплачиваются подъемные от 50 до 200 тысяч, решается квартирный вопрос.

АО «КТЗ» развивает не только отечественное трансформаторостроение, но и задает тон и в реализации обязательств по социальной ответственности бизнеса. Завод подарил кентаусцам специально оборудованные автомобили «Скорой помощи» стоимостью три миллиона тенге. В поселке Кушата был установлен новый трансформатор в 2,3 млн. тенге, решив проблему бесперебойной подачи электрической энергии. Отремонтировано было уличное освещение в интернате для инвалидов

За прошедшие года перечень продукции завода достиг более 350 наименований. Основной стратегией АО «КТЗ» является поставка на рынок лучшей электротехнической продукции, соответствующей требованиям потребителей по качеству, цене, условиям поставки и предоставляемому сервису. Сегодня завод по праву является лидером отечественного электромашиностроения, ведущим производителем трансформаторного оборудования.

АО «КТЗ» в ходе модернизации избавилось от «разболтанного» производственного оборудования времен СССР и перешло на новейшее высокотехнологичное оборудование ведущих западных и европейских фирм, которые по праву считаются одними из лучших в мире.

На базе АО «КТЗ» успешно функционирует политехнический колледж, в котором студенты получают дуальное обучение, применяющие свои познания на производстве завода. Ежегодно колледж выпускает более 100 специалистов, которые впоследствии трудоустраиваются на заводе.

АО «Кентауский трансформаторный завод» представляет собой производственную систему, состоящую из нескольких подсистем к которым относятся технология, персонал, предприятие, экономика, связанные между собой единой стратегией предприятия.

На предприятии наблюдается полная занятость всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала). Существует реально действующая структура управления организацией, состоящая из 9 служб и 11 отделов. Предприятие производит все виды трансформаторного оборудования, востребованные на рынках Казахстана и зарубежья, соответствующую казахстанским и международным стандартам качества продукцию, пользующуюся спросом на рынке, и имеет стабильный круг покупателей, что свидетельствует о том, что предприятие сейчас находится на этапе зрелости.

2.3 Выбор решения управления предприятием на основе модели жизненных циклов, используя SWOT-анализ

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

На стадии «детство», в первые годы деятельности организации, когда происходит ее создание, главной задачей является выживание. В качестве ключевой проблемы этой стадии является дефицит наличных средств и высокий уровень финансового риска. В 85% компаний на стадии «детство» отсутствует система планирования, что является характерным и для западных деловых организаций. В отличие от западных предпринимателей, которые за период своей деятельности имели возможность создавать бизнес несколько раз, учитывая при этом прошлые ошибки, казахстанские предприниматели наименее опытны в создании собственных компаний. Среди основных маркетинговых проблем необходимо отметить трудности в поиске товара и рыночной ниши. На этой стадии новый продукт (услуга) не известен потребителю, рыночные позиции, как правило, очень уязвимы, спрос на товар растет медленно. Перед компаниями стоит задача закрепления на рынке, создания отлаженных каналов распределения. Главная цель управления на стадии «юность» - ускоренный рост компании. Организация все больше набирает силу, однако координация деятельности проводится ниже необходимого уровня. Многие руководители оказываются не в состоянии решить управленческие проблемы, которые возникают вследствие быстрого роста. В таблице 14 даны ключевые проблемы управления на стадиях жизненного цикла организаци...