Разработка рекомендаций по совершенствованию деловой репутации организации ЗАО "Лысьвенский металлургический завод"

Первый блок - продукция. По результатам исследования данный блок имеет средний балл (7,0). При опросе респондентов было выявлено, что руководители уделяют значительное внимание продукции и, по их мнению, ее качество является высоким. Но оно не оптимально и это подтверждается частым обращением клиентов с жалобами на элементы продукции с браком и низким качеством. Однако руководители пытаются устранить все недочеты и стремятся к тому, чтобы ситуации с жалобами не повторялись.

Также клиентов не удовлетворяет цена на продукцию (5,0 баллов из 9,0), выпускаемую ЗАО «ЛМЗ», поскольку, по их мнению, стоимость должна корректироваться с учетом не всегда высокого качества. Клиенты отмечают, что случаи нарушения пунктов договора происходят очень редко. Это является фактором, который положительно влияет на взаимоотношения с данным предприятием. Вместе с тем, клиенты считают, что компания могла бы иметь более широкий спектр ассортимента продукции. Но, несмотря на это, у компании есть покупатели, которые готовы приобретать продукцию постоянно.

Работники же считают, что принимают участие в создании качественной продукции. Однако они информированы о случаях рекламаций. Сотрудники думают, что товары данного предприятия известны на рынке, но не так широко, как это возможно.

Таким образом, блок «Продукция» имеет как положительные, так и отрицательные стороны, которые снижают итоговую оценку.

Второй блок, который входит в расчет репутационного индекса - «Работники». Этот блок ориентирован на выявление проблем, связанных со взаимоотношением сотрудников и других групп стейкхолдеров. Руководители придерживаются мнения, что текучесть кадров на предприятии невысокая, и это является плюсом для деятельности организации. Также, по их мнению, система обучения персонала развита хорошо: регулярно проводятся тренинги и мастер-классы по повышению квалификации сотрудников. Системой обучения персонала на предприятии занимается отдел подготовки и развития персонала и основными его целями являются:

· проведение внутренней сертификации работников;

· подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

· систематическое обновление знаний работников.

Компания стремится организовывать мастер-классы и тренинги по повышению квалификации, как для руководителей, так и для работников. Для проведения таких мероприятий на предприятии создан учебный класс, в котором можно прослушать информацию и выполнить необходимые задания. Например, в отделе продаж занятия для сотрудников должны проводиться не реже одного раза в месяц, где работники будут получать новую информацию о техниках активных продаж, о стандартах общения с клиентами и др. После освоения новых инструментов каждый сотрудник показывает свои знания на экзамене, после которого все ошибки обсуждаются с работниками.

Для новых сотрудников существует программа адаптации, которая помогает работнику ознакомиться с работой и достичь взаимопонимания с коллегами. В организации разработана система наставничества, где за каждым опытным работником закреплен «новичок». Более того, для каждого нового сотрудника руководитель подразделения и отделов рассказывает основную информацию, которая вводит «новичка» в рабочий процесс.

Сами же сотрудники данного предприятия считают, что система обучения персонала не совершенна, так как каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации 1 раз в три года, а в действительности этот пункт не реализуется и не отслеживается организацией. Согласно опросу они также не полностью удовлетворены условиями труда.

По опросу данной группы стейкхолдеров можно отметить, что число кандидатов на новую вакантную должность высоко, а это означает, что предприятие привлекает множество новых сотрудников условиями труда и возможностью стабильного заработка. На сегодняшний день, организация не занимается набором персонала, а вкладывает ресурсы в развитие и продвижение своих работников. Ответы руководителей ЗАО «ЛМЗ» показывают, что существует преемственность руководства, и они готовят специалистов, которые в будущем смогут занять руководящую должность. Вместе с тем, вакантные должности управленцев появляются редко, что снижает мотивационный эффект карьерных обещаний.

По мнению руководителей, организационная структура предприятия является гибкой и быстро подстраивается под изменчивые условия на рынке, где действует компания. Предприятие имеет хорошо отлаженную систему коммуникаций между руководителями, которая помогает мгновенно передавать информацию и эффективно изменять решения в непредвиденных обстоятельствах.

По мнению работников, в ЗАО «ЛМЗ» система коммуникации между отделами имеет не совсем оперативный характер: как восходящие, так и нисходящие коммуникации имеют низкую результативность. Большинство (85%) опрошенных сотрудников отмечают, что руководители предприятия имеют высокий уровень компетенции, а управляющий директор - положительную репутацию. Но также, по мнению работников, возникают случаи недопонимания с руководителями, что негативно влияет на взаимоотношения между этими двумя группами.

Поставщики в данном блоке оценивали вопрос о компетенции работников, с которыми они взаимодействуют при поставке необходимых товаров. Данная группа стейкхолдеров оценила сотрудников в отделе закупок как компетентных в своей сфере деятельности, и всегда готовых помочь в получении необходимой информации.

Клиенты предприятия тоже оценивали компетенции работников, с которыми им предоставляется возможность сотрудничать. В отличие от поставщиков, они не полностью удовлетворены общением с сотрудниками, так как иногда у них возникает непонимание друг с другом, например, происходили случаи, когда компания неверно информировала клиентов о времени выдачи товара.

Если рассматривать вопрос о соответствии компенсационного пакета, то в каждой из групп внутренних стейкхолдеров присутствуют респонденты, которые не довольны заработной платой (работники - 33%, руководители - 29%) и считают, что она не соответствует их должности. Но в противопоставление этому, 29% всех опрошенных сотрудников удовлетворены уровнем заработной платы.

Также организация привлекает студентов и молодых специалистов. Например, в настоящее время начата работа по проведению комплекса мероприятий по подготовке к формированию целевой учебной группы Лысьвенской металлургической компании на базе Пермского Национального исследовательского политехнического университета для обучения студентов, которые в дальнейшем станут членами команды предприятия [Социальная ответственность, 2016]. ЗАО «ЛМЗ» также предоставляет места для прохождения учебно-производительной практики. Студенты, которые зарекомендовали себя во время практики, имеют возможность устроиться на постоянную работу.

Третий фактор - «Внешние взаимосвязи». Данный блок подразделяется на взаимоотношения с поставщиками, конкурентами, инвесторами, окружающей средой и обществом. Рассмотрим, какие внешние взаимосвязи имеет исследуемое предприятие.

По мнению руководителей, компания сотрудничает с надежными поставщиками. Но с этого года введено положение, согласно которому взаимоотношения с поставщиками закрепляются договором не более, чем на 1 год, которое имеет тенденцию влиять на надежность контрактов. Ведь такие краткосрочные контракты, возможно, повлекут за собой частую смену поставщиков, которая скажется и на качестве продукции, и на потере времени при поиске других компаний, которые предоставляют такие же материалы. По полученным результатам, 25% руководителей не полностью удовлетворены качеством поставляемого материала, но некоторых поставщиков они не могут заменить, так как они поставляют уникальное сырье.

Руководители считают, что организация стабильна на рынке. Благодаря этому, компания может привлечь инвесторов для дальнейшего развития завода. По мнению данной группы стейкхолдеров, компания соблюдает не все нормы экологической политики. Тем не менее, предприятие постоянно осуществляет комплекс социальных мероприятий, направленных на улучшение качества жизни, как работников своих производственных площадок, так и жителей города. Основными направлениями подобной деятельности являются охрана здоровья и обеспечение безопасных условий труда, природоохранная деятельность и ресурсосбережение, развитие инфраструктуры, культуры и спорта [Социальная ответственность, 2016]. Наряду с этим, руководство компании осознает, что организация полностью ответственна перед сотрудниками.

«Лысьвенская металлургическая компания», в частности с ЗАО «ЛМЗ» занимается благотворительной деятельностью, например, финансируя социальные мероприятия, компания стремится обеспечить надежную основу для дальнейшего развития предприятия, и регионов присутствия их производств.

По результатам анкетирования поставщиков можно отметить, что бывали случаи, когда компания ЗАО «ЛМЗ» не идет на компромисс с поставщиками, что негативно влияет на их взаимоотношения. Как было отмечено выше, долгосрочность контрактов, заключаемых с предприятием - 1 год. Это позволяет поставщикам проверить взаимоотношения с компанией, посмотреть существуют ли нарушения пунктов договоров. Но помимо этого, по мнению респондентов данной группы, компания стабильна, что приносит уверенность в их взаимоотношениях. 33% поставщиков отметили, что иногда случаются нарушения пунктов контракта между ними и компанией. А клиенты, в свою очередь, не совсем уверены в стабильности предприятия.

Следующий блок «Инновации» имеет невысокий балл (6,9), по сравнению с другими блоками. На предприятии программы внедрения и оценки инноваций формально закреплены и частично используются компанией, но не всегда осуществляется рост инноваций в соответствии с потребностями клиентов. Внедрение новых товаров на предприятии происходит не часто, однако недавно в г. Лысьва началась реализация проекта строительства Листопрокатного комплекса. А в конце марта 2016 года был введен в строй агрегат полимерных покрытий с технологией Print. Старт работы агрегата в режиме телемоста произвел Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев [История ЗАО «ЛМЗ», 2016].

«Создание ценности» имеет средний балл по блокам - 7,9. Компания постоянно производит мониторинг потребностей клиентов, что показывает важность во взаимоотношениях с этой группой стейкхолдеров.

Блок «Раскрытие информации» имеет самый высокий балл. Это обусловлено тем, что компания составляет годовой отчет, который отражает ее деятельность за определенный период времени. Проанализировав ответы респондентов и информационные источники, можно отметить, что ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» раскрывает о себе дополнительную информацию. У исследуемого предприятия существует официальный сайт http://www.lysvamk.ru/, где представлены: устав, история компании, новости, контактные данные руководителей и др. Также инвесторы без труда смогут найти на сайте финансовую отчетность ЗАО «ЛМЗ». Стоит отметить, что сайт обновляется постоянно, это всегда помогает держать в курсе дел всех заинтересованных сторон.

«Стратегия» имеет среднюю оценку - 7,0 баллов. Данная составляющая предполагает ответ на следующий вопрос: существует стратегия в области деловой репутации у предприятия ЗАО «ЛМЗ»? Большинство руководителей отметили, что организация уделяет недостаточно внимания деловой репутации, поэтому формально-прописанной стратегии для ее поддержания и развития нет.

Блок «Культура» имеет самый низкий балл (6,8). Руководители осознают, что культуре в организации уделяется меньше внимания, чем другим аспектам, составляющим репутационный индекс. По их мнению, этическая политика формализована, а все нормы, правила прописаны в официальных документах. Однако такая политика не всегда реализуется на практике. В организации не существует ответственных лиц за разрешения этических проблем. Данная группа стейкхолдеров считает, что существуют различия в организационной культуре руководителей и подчиненных.

Мнения сотрудников отличаются от мнения руководителей в данном блоке и имеют средний низкий балл (6,4) по сравнению с другими. Сотрудники не уведомлены об этических нормах на предприятии, также некоторые сотрудники на практике с ними встречаются редко и отмечают, что этического кодекса в организации нет. По ответам сотрудников на анкету, организационная культура руководителей и сотрудников не полностью согласована и это является проблемой для взаимодействия двух данных групп.

Блок «Нематериальная ответственность» показывает распространение негативных слухов среди клиентов предприятия. По полученным результатам можно отметить, что 23% сотрудников сталкивались с отрицательными высказываниями о продукции, а среди рабочих присутствуют негативные слухи о рабочих местах, низких заработных платах и др.

Проанализировав все составляющие деловой репутации, для расчета окончательного репутационного индекса необходимо определить весовой коэффициент каждого блока.

Для определения коэффициентов в экспертную группу вошли: управляющий директор ЗАО «Лысьвенский металлургический завод», заместитель управляющего директора по взаимодействию с органами власти, директор по производству, коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и его заместитель по внедрению новой техники и технологии. Итоги опроса представлены в табл.

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наиболее важным блоком в деятельности ЗАО «ЛМЗ» является «Продукция», а наименьший коэффициент имеет компонент «Раскрытие информации».

Расчет весовых коэффициентов

Блоки	Весовой коэффициент (wi)
Продукция	0,2
Работники	0,18
Внешние взаимосвязи	0,13
Инновации	0,16
Создание ценности	0,04
Раскрытие информации	0,03
Стратегия	0,11
Культура	0,08
Нематериальная ответственность	0,07

В методике К. Кравенса, Е. Оливера и С. Рамамурти была предложена формула для расчета репутационного индекса:

(1)

где: w_{i -} - значение весового коэффициента i-го элемента;

r_i - значение деловой репутации i-го элемента;

R - индекс деловой репутации.

Репутационный индекс ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» составляет 7,2 балла. Для определения деловой репутации по репутационному индексу, авторы разработали ранговые категории (табл.).

На основании данной табл. 4, ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» имеет высокий уровень деловой репутации и относится к ранговой категории A3.

Исследование деловой репутации является многокомпонентным вопросом, который предполагает учет целого ряда важных аспектов организационной деятельности. В связи с этим, для проверки полученных результатов мы сочли необходимым использовать концептуально иную методику оценки репутации, которая базируется на метафоре.



Ранговые категории деловой репутации

Ранг	Значение индекса	Описание
A1	9	Идеальный уровень деловой репутации (редко достижим)
A2	8-8,9	Очень высокий уровень деловой репутации
A3	7-7,9	Высокий уровень деловой репутации
B1	6-6,9	Средний - высокий уровень
B2	5-5,9	Средний уровень деловой репутации
B3	4-4,9	Средний - низкий уровень
C1	3-3,9	Деловая репутация принимает минимальное положительное значение
C2	2-2,9	Нулевая репутация компании (присуща новичкам)
C3	1-1,9	Деловая репутация отрицательна

Поскольку исследуемое предприятие ведет свою деятельность на рынке B2B, то мы воспользовались исследованием N. Sequeira и др. [N. Sequeira et al., 2015], в котором методика Davies и др. была адаптирована для рынка, где функционирует ЗАО «ЛМЗ». Работа основывалась на изменении шкалы корпоративной личности [Davies G., 2001].

Исследователи внесли изменение в составляющие данной шкалы: были исключены три элемента - chic, machismo and informality. Также, авторы предложили новый элемент - обязательство (commitment), который был включен в модель шкалы корпоративной личности для рынка B2B. Такой подход создает инструмент для измерения деловой репутации, который может быть применен к сотрудникам и клиентам. В нем основное внимание уделяется эмоциональным факторам, которые помогают узнать, как воспринимается организация внутренними и внешними заинтересованными сторонами предприятия. На B2B рынках, неверный выбор делового партнера может нанести вред компании и на ее деятельность в будущем. Авторы сделали акцент на две группы стейкхолдеров: сотрудников и клиентов.

Как было уже отмечено, авторы рассматривали пять составляющих, которые входят в шкалу корпоративной личности: Agreeableness (Доброжелательность), Enterprise (Предприимчивость), Competence Компетентность), Ruthlessness (Безжалостность) and Commitment (Приверженность). Эти составляющие декомпозированы на несколько аспектов, которые раскрывают измерения. Также такие аспекты состоят из пунктов, которые глубоко описывают характер исследуемого предприятия (табл.).

Измерения корпоративной личности

Измерение	Аспект	Пункты
Доброжелательность	Сердечность	Дружелюбный, Приятный, Открытый, Простой
	Сопереживание	Интересующийся, Приятный, Убеждающий
	Честность	Честный, Искренний, Заслуживающий доверия, Социально-ответственный
Предприимчивость	Современность	Хороший, Современный, Молодой
	Авантюрист	Творческий, Актуальный, Восхитительный, Инновационный
	Смелость	Экстравертный, Отважный
Компетентность	Добросовестность	Надежный, Безопасный, Трудолюбивый
	Управление	Амбициозный, Ориентированный на результат, Ведущий
	Техничность	Технический, Корпоративный
Безжалостность	Самовлюбленность	Высокомерный, Агрессивный, Эгоистичный
	Превосходство	Самоограничивающийся, Авторитарный, Управленческий
Приверженность	Заслуживающий доверия	Справедливый, Стабильный, Этический, Преданный, Клиентоориентированный
	Опытный/ Квалифицированный	Ориентированный на качество, Эффективный, Коллективный, Исполнительный
	Рационализатор	Рискованный, Решающий проблемы, Динамичный

В данном исследовании была использована анкета для измерения шкалы корпоративной личности, которая включает в себя два основных вопроса (приложение 11). Респонденты отвечали на следующий вопрос: «Представьте себе, что ЗАО «ЛМЗ» - это не компания, а человек. Оцените, какие, по Вашему мнению, характеристики присущи данному предприятию». Каждый критерий был оценен в соответствии пятибалльной шкалы Лайкерта, где 1- абсолютно не согласен, а 5 - полностью согласен. На вопросник ответили 285 сотрудников и 47 клиентов, участвующих в деятельности исследуемого предприятия, с доверительной вероятностью 95% и погрешностью 5%. Анкеты раздавались работникам в организации, а клиентам были отправлены по электронной почте или они были опрошены по телефону.

В дополнение к шкале корпоративной личности, состоящей из выше описанных пунктов, анкетирование включало в себя ряд вопросов, которые были предназначены для оценки удовлетворенности, качества, производительности и привлекательности компании. Для этого, в анкетировании использовались следующие утверждения:

· ЛМЗ имеет ярко выраженную индивидуальность.

· ЛМЗ не имеет много опыта.

· ЛМЗ имеет отличную производительность.

· ЛМЗ - это надежный партнер.

· Я бы рекомендовал ЛМЗ своим партнерам/коллегам.

· Я верю в то, что мне говорит компания.

· Продукция ЛМЗ представляет собой хорошее соотношение качества и цены.

· ЛМЗ привлекает высококвалифицированных людей.

· ЛМЗ - это хорошо управляемая компания.

· ЛМЗ имеет потенциал роста.

· У компании присутствует четкое видение будущего.

· ЛМЗ является больше новатором, чем подражателем.

· Опасения по поводу клиентов принимаются во внимание компанией.

· Я доволен отношениями с ЛМЗ.

Представим полученные результаты исследования по шкале корпоративной личности и выявим самые значительные разрывы во мнении опрошенных стейкхолдеров (табл.).

Результаты, полученные по шкале корпоративной личности

	Доброжелательность	Предприимчивость	Компетентность	Безжалостность	Приверженность
Сотрудники	3,82	4	4,05	2,56	4,02
Клиенты	4,03	3,89	4,1	2,62	4,08
Различие мнений	-0,21	0,11	-0,05	-0,06	-0,06

Рассмотрим первый критерий, который был оценен двумя группами стейкхолдеров - «Доброжелательность». Три составляющие данного измерения, такие как «приятный»(0,9), «простой»(0,47) и «открытый»(0,4) имеют значительный разрыв в полученных результатах. Критерием с самым большим расхождением во мнениях стейкхолдеров является «Приятный» (0,9). Стоит заметить, что сотрудники менее удовлетворены отношениями с организацей в данном аспекте. Можно предположить, что это обусловлено внутренней средой предприятия: различие ценностей сотрудников и руководителей, не эффективные каналы коммуникации, по которым не доходит информация до сотрудников. Поэтому у персонала сложилось впечатление, что предприятие относится к ним не совсем доброжелательно.

Компонент «Предприимчивость» интерпретируется как активность жизненной позиции, быстрота в мышлении и деятельности. При анализе полученных результатов можно отметить, что низкие баллы у заинтересованных групп получили такие характеристики, как «инновационный» и «современный». А это может означать, что компания не полностью использует современные технологии при изготовлении продукции. По мнению работников, основная часть техники меняется очень редко. Из-за ограниченности ресурсов, на данный момент компания не тратит средств на обновление высокотехнологичного оборудования. Однако при открытии новых цехов организацией используются новейшие технологии. Недавно открытый новый цех позволяет более чем в 3 раза увеличить объемы производства, значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции, создать более 1 тыс. новых высокотехнологичных рабочих мест [Строительство листопрокатного комплекса на ЗАО «ЛМЗ», 2014].

Клиенты же считают ЗАО «ЛМЗ» современным. Такой фактор влияет на укрепление деловых взаимоотношений между данной группой и организацией. Также, это привлекает новых клиентов, которые стремятся развить долгосрочные отношения с исследуемым предприятием.

По мнению опрошенных, предприятие является «хорошим» (4,4). На данный критерий влияет восприятие общего образа компании в глазах стейкхолдеров. Можно предположить, что работникам комфортно работать на этом предприятии и большинство сотрудников лояльны. Многие из них работают очень долгое время и сформировали свой рабочий опыт именно в данной организации.

В блоке «Компетентность» сотрудники оценили низкими баллами критерии «безопасный» (3,27) и «корпоративный» (3,93). На данном предприятии бывали случаи, когда сотрудник наносит вред своему здоровью, поэтому доверие сотрудников к компании в этом аспекте невысокое. Однако компания предпринимает меры для устранения несчастных случаев, предлагая каждому новому сотруднику, перед тем как приступить к работе, пройти полный инструктаж и ознакомиться с правилами поведения на территории Лысьвенского металлургического завода.

Клиенты считают, что ЗАО «ЛМЗ» в меньшей мере является «амбициозным» (3,7) и «корпоративным» (3,8), поэтому такие составляющие имеют наиболее низкие оценки.

Под корпоративностью подразумевается преданность компании, следование корпоративным нормам и стандартам, а также поддержка имиджа организации перед коллегами и внешними партнерами. Обе группы стейкхолдеров считают, что корпоративному аспекту уделяется мало внимания. Однако компания старается привлекать сотрудников на корпоративные мероприятия, посвященные новому году, 8 Марта, 23 Ферваля, юбилею завода, дню открытых дверей, дню Металлурга и т.д. Также, ЗАО «ЛМЗ» выдвигает спортивные команды на общегородские мероприятия по футболу, баскетболу и др. Молодые сотрудники и специалисты имеют возможность ежегодно сплавляться по реке Чусовой, организация каждое лето проводит фестиваль «Виктория», на котором любой сотрудник может провести время творчески и в неформальной обстановке со своими коллегами. В конце апреля этого года ЗАО «ЛМЗ» проводил бизнес-конференцию для покупателей-клиентов, посвященному новому виду металлопроката с защитными декоративными покрытиями [Конференция, 2016]. Благодаря такому мероприятию организация привлекает новых клиентов, которые будут приобретать его продукцию. Также, конференция стала замечательной площадкой для обмена опытом и раскрытия информации о новых перспективах в деятельности металлургического завода.

Измерение «Безжалостность» основывается на таких характеристиках как «агрессивный», «эгоистичный» и имеет негативный смысл. Респонденты уверены, что ЗАО «ЛМЗ» показывает свое превосходство на рынке, на котором она ведет свою деятельность, поэтому самым высоким баллом (сотрудники - 4,07 балла, клиенты - 3,7) был оценен критерий «руководящий/управленческий».

Последний компонент «Приверженность» включает в себя такие характеристики как «преданность», «верность», «готовность оказать поддержку кому-либо», «справедливость», «умение решать проблемы» и др.

Характеристика как «рискованный» имеет самый низкий балл - 3,33. ЗАО «ЛМЗ» предпочитает идти на риск в редких случаях: принимает только обдуманные решения, которые не смогут негативно повлиять на работу предприятия, заключают договоры только с проверенными или рекомендованными клиентами. Более того, по мнению сотрудников, организация уделяет мало внимания этическому аспекту его деятельности, поэтому данный критерий имеет также низкий балл (3,6).

По мнению внешней группы стейкхолдеров, ЗАО «ЛМЗ» является исполнительной и динамичной компанией, так как данные характеристики имеют самый высокий балл - 4,6. Это подтверждает мнение постоянных клиентов о том, что Лысьвенский металлургический завод постоянно совершенствуется и с каждым годом становится более привлекательным для деловых контактов. Также, внутренняя группа стейкхолдеров придерживается мнения, что для исследуемой организации характерны такие черты как - «динамичный» и «коллективный» (4,47 балла). Работники отмечают присутствие эффективного взаимодействия между сотрудниками, позитивный климат. Несмотря на кризисную ситуацию в стране, компания продолжает развиваться и достигать ранее поставленные цели: к 2020 году планируется строительство еще одного прокатного цеха. Эта перспектива отражает динамику организации и стремление развиваться в долгосрочной перспективе.

Проанализируем разрывы во мнении сотрудников и клиентов по пяти рассмотренным критериям (рис.5).

По рисунку 5 можно сделать вывод, что показатель «Доброжелательность» имеет самый большой разрыв между представлением предприятия у двух групп - 0,21 балла.

Рис. 5. Разрыв мнений при использовании шкалы корпоративной личности

У первой группы стейкхолдеров данный показатель имеет 3,82 балла, а другой группы - 4,03. Критерий имеет не самые высокие значения, как у клиентов, так и сотрудников ЗАО «ЛМЗ».

Следующее измерение, которое также имеет большой разрыв - «Предприимчивость». Данный критерий предпочтительнее классифицируется у внутренней группы стейкхолдеров (4,00), чем у внешней (3,89).

Разрыв между мнениями можно отметить в критерии «современный». По данной характеристике мнение сотрудников имеет самый низкий балл (3,5), а у клиентов, наоборот, высокий (4,4). Можно предположить, что данный компонент имеет различное мнение, потому что сотрудники используют технику, которую сложно охарактеризовать как современную, а клиенты же оценивают данный критерий интуитивно, ориентируясь на качество и новизну продукции, выпускаемую ЗАО «ЛМЗ».

Критерии «Безжалостность» и «Приверженность» имеют небольшой разрыв (0,6). «Безжалостность» имеет самые низкие баллы из всех измерений, как у внутренней, так и у внешней группы стейкхолдеров: 2,56 и 2,62 балла соответственно. Данный критерий основывается на таких характеристиках как агрессивный, эгоистичный и имеет негативный смысл. Поэтому данному измерению предпочтительнее иметь низкий балл. «Приверженность» практически не имеет разрыва в представлениях сотрудников (4,02) и клиентов (4,08). А это означает, что организация старается создать благоприятные условия, как для внешней, так и для внутренней группы стейкхолдеров.

Последнее измерение, которое практически не имеет разрыва «Компетентность» (0,5). Мнения двух групп практически схожи: балл у сотрудников составляет 4,05, а у клиентов - 4,1.

После анализа характеристик по шкале корпоративной личности, можно сделать вывод, что существуют разрывы в представлении образа компании у сотрудников и клиентов. Следует сказать, что в нашем случае, внешняя группа стейкхолдеров выразила лучшую оценку организации, чем высказала внутренняя заинтересованная сторона. Внешняя группа стейкхолдеров более позитивно воспринимает образ организации, чем внутренняя. На наш взгляд, это обусловлено тем, что ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» пытается уделять внимание больше клиентам, чем работникам предприятия, от этого и происходит различие во мнениях.

Анализ показал, что критических разрывов между внутренними и внешними группами нет. А это может означать, что организация имеет в целом положительную деловую репутацию, которая укрепляется с каждым годом. Сообразно с этим, ожидания относительно деятельности компании со стороны стейкхолдеров находятся на высоком уровне как внутри организации, так и вовне. Вместе с тем, существуют проблемы, из-за которых внешние и внутренние заинтересованные стороны не полностью удовлетворены взаимоотношениями с предприятием. Шкала корпоративной личности помогла выявить проблемные зоны, которые, по мнению двух опрошенных групп существуют у предприятия ЗАО «ЛМЗ». Они имеют тенденцию негативно влиять на деловую репутацию организации.

Следующим шагом в нашем исследовании, согласно методике N. Sequeira и др., стал анализ взаимоотношений между удовлетворенностью деловыми отношениями респондентов с ЗАО «ЛМЗ» и пятью измерениями, рассмотренными выше: доброжелательность, предприимчивость, компетентность, безжалостность и приверженность. Для того чтобы убедиться в этом, был проведен корреляционный анализ, используя коэффициент корреляции Пирсона (r-Pearson). Данный коэффициент позволяет определить, насколько пропорциональна изменчивость двух переменных, которые были измерены одной и той же выборкой [Наследов А.Д., 2011]. В нашем исследовании коэффициент корреляции используется для измерения силы и направления (положительного или отрицательного) корреляции между шкалой корпоративной личности и удовлетворенностью заинтересованных групп с деятельностью ЗАО «ЛМЗ».

Высказывание «Я удовлетворен взаимоотношениями с ЗАО «Лысьвенский металлургический завод»» не имеет статистически значимой взаимосвязи ни с одним критерием корпоративной шкалы.

Статистически значимую связь на уровне 0,05 имеет утверждение о соотношении качества и цены продукции ЗАО «ЛМЗ» с такими параметрами как «Компетентность» и «Безжалостность». Это означает, что между ними присутствует противоположная связь: чем выше значение одной переменной, тем ниже показатель другой. Данное утверждение и два измерения имеют умеренную отрицательную связь. Исходя из этого, можно сделать вывод, что чем выше отношение качества и цены продукции ЛМЗ, тем ниже балл в измерениях «Компетентность» и «Безжалостность».

Также, высказывание об исследуемом предприятии как о надежном партнере имеет достоверную корреляцию с измерением «Безжалостность» и является умеренной положительной.



Коэффициент корреляции Пирсона

	Agreeableness (доброжелательность)	Enterprise (предприичивость)	Competence (компетентность)	Ruthlessness (безжалостность)	Commitment (обязательство)
ЛМЗ имеет ярко выраженную индивидуальность	-0,174	-0,28	0,188	0,164	-0,02
ЛМЗ не имеет много опыта	0,077	-0,33	0,162	0,063	0,246
ЛМЗ имеет отличную производительность	0,25	0,02	-0,075	0,027	-0,149
ЛМЗ - это надежный партнер	0,095	-0,093	0,004	0,427*	-0,185
Я бы рекомендовал ЛМЗ своим партнерам/коллегам	-0,372	-0,047	0,339	0,317	-0,037
Я верю в то, что мне говорит компания	0,147	-0,374	0,005	-0,178	0,02
Продукция ЛМЗ представляет собой хорошее отношение качества и цены	-0,193	0,035	-,460*	-,406*	0,063
ЛМЗ привлекает высококвалифицированных людей	,003	,085	,233	-,017	-,139
ЛМЗ - это хорошо управляемая компания	,133	-,205	-,231	-,252	,131
ЛМЗ имеет потенциал роста	,080	-,450	,185	,062	-,276
У компании присутствует четкое видение будущего	,031	-,451	-,062	,139	,265
ЛМЗ является новатором, чем подражателем	-,092	-,092	-,189	-,252	,248
Опасения по поводу клиентов принимаются во внимание компанией	,219	,195	,043	-,104	,238
Я доволен отношениями с ЛМЗ	-,274	,269	,167	-,060	-,198

Расчеты коэффициента корреляции показали, что две рассмотренные переменные изменяются синхронно и имеют умеренную положительную связь. Это означает, что надежность изменяется при выявлении таких характеристик как «высокомерный», «агрессивный», «самолюбивый» и др.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что в нашем случае, уровень удовлетворенности сотрудников и партнеров не зависит от восприятия личности корпоративного бренда, так как между параметрами нет статистически значимой взаимосвязи.

В результате использования двух методик для оценки деловой репутации, нами были выявлены сферы, которым уделяется наименьшее внимание в процессе управления ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» (табл.).

Проблемные зоны ЗАО «ЛМЗ»

Методика К. Кравенса и С. Рамамурти	Шкала корпоративной личности
Проблемные зоны
Блок «Внешние взаимосвязи»	«Доброжелательность»
Блок «Культура»	«Этический», «Корпоративный»
Блок «Инновации»	«Инновационный»

В подходе К. Кравенса и др. к оценке деловой репутации такой проблемной зоной является блок «Внешние взаимосвязи». Другая методика, где деловая репутация рассматривается по шкале корпоративной личности, показала самый большой разрыв во мнениях в критерии «Доброжелательность», который включает в себя заинтересованность между стейкхолдерами, приятность и открытость компании для заинтересованных групп. А различие во мнениях имеет негативное влияние на деловую репутацию организации. Таким образом, обе методики утверждают, что существует проблема в отношениях между предприятием и объектами внешних взаимосвязей.

Следующей проблемной зоной является культура предприятия. По методике расчета репутационного индекса, блок «культура» получил самый низкий балл (6,8). А по шкале корпоративной личности такие характеристики как «этический» и «корпоративный», которые также можно интерпретировать как проявления культуры предприятия, аналогично имеют низкий балл и являются отстающими критериями.

Третьей проблемной зоной стали инновации. Как было рассмотрено ранее, в первой методике блок «Инновации» имеет не высокий балл в отличие от других представленных компонентов. Аналогично в контексте другой методики респонденты также оценили инновации низким баллом.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что результаты двух методик не идентичны, что вполне закономерно, поскольку первая базируется на стремлении сформировать некую объективную оценку репутации предприятия у различных групп стейкхолдеров, а вторая - является, с одной стороны, очень эмоционально окрашенной, а с другой - предполагает наличие субъективной интерпретации содержания представленных критериев. Вместе с тем, можно все же отметить существенную содержательную близость полученных оценок. Стоит отметить, что обе методики подтвердили «провалы» в блоках «культура» и «внешние взаимосвязи». Мы не берем во внимание проблемную зону «инновации», так как данный блок зависит полностью от руководства головного предприятия Лысьвенской металлургической компании программы и инвесторов, которые развивают деятельность предприятия. При включенном наблюдении мы не сможем выявить будущую стратегию внедрения инноваций предприятия. В связи с этим, нами будут разработаны рекомендации для таких проблемных зон, которые предложены в следующем параграфе.

3.2 Рекомендации по совершенствованию деловой репутации ЗАО «Лысьвенский металлургический завод»

В результате проведенного исследования, было выявлено, что ЗАО «Лысьвенский металлургический завод», в целом, имеет высокий уровень деловой репутации. При обобщении результатов двух методик мы рассмотрели проблемные зоны, которые имеют наименьший средний балл. Такими зонами стали: культура, отношения между предприятием и его внешними контактами, а также инновации.

При исследовании деловой репутации ЗАО «ЛМЗ» мы столкнулись с различными мнениями руководителей и сотрудников относительно существующей на предприятии организационной культуры. Благодаря включенному наблюдению и опросу данных групп стейкхолдеров можно выявить различие их мнений в таких аспектах как:

· информационный разрыв (информирование);

· разногласие в системе ценностей;

· низкая степень доверия руководству.

Для устранения выявленных проблемных зон, мы предлагаем разработать программу, направленную на улучшение организационной культуры. Данная программа будет базироваться на концепции политического дискурса организационной культуры, а значит, позволит одновременно решить как непосредственно проблему формирования успешной организационной культуры, так удовлетворенность взаимодействием с предприятием ключевых групп стейкхолдеров. По мнению экспертов, развитию инновационного элемента деловой репутации в настоящее время препятствует бюджетное ограничение предприятия, однако мы считаем, что предлагаемая нами программа изменения организационной культуры позволит частично решить и эту проблему, поскольку ориентирована на изменение организационного поведения сотрудников.

Согласно концепции политического дискурса, на первом этапе мы выявили интересы каждой из исследуемых групп стейкхолдеров (табл.)

Интересы стейкхолдеров, взаимодействующие с предприятием ЗАО «Лысьвенский металлургический завод»

Стейкхолдеры	Интересы
Внутренние:
Руководство	· Создание производительной атмосферы, ориентированной на достижение высоких финансовых результатов. · Формирование и поддержание корпоративной культуры. · Поддержание положительной репутации предприятия. · Сохранение личного авторитета и статуса в профессиональной среде. · Поддержание положительных взаимоотношений между сотрудниками предприятия. · Контроль за подчиненными сотрудниками.
Рядовые сотрудники	· Признание и уважение интересов сотрудников. · Поддержка со стороны предприятия в развитии профессиональных знаний, навыков и компетенций. · Предоставление комфортных условий труда. · Достойное вознаграждение за качественное выполнение своих обязанностей. · Поощрение инициативы сотрудников. · Благоприятный морально-психологический климат. · Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителями.
Внешние:
Поставщики:	· Соблюдение условий договора. · Предоставление качественных товаров. · Быстрое и эффективное взаимодействие с предприятием.
Клиенты	· Получение высококачественной продукции компании. · Эффективное и быстрое взаимодействие с предприятием. · Открытый доступ к информации о продукте и его цене. · Получение выгодных условий для сотрудничества.

В табл. представлены возможные интересы основных причастных сторон в деятельности организации. Рассмотрим каждую из групп заинтересованных сторон более подробно.

Руководство является внутренней группой стейкхолдеров, которая определяет характер управления предприятием. Оно имеют доступ ко всем ресурсам ЗАО «ЛМЗ» и относятся к одной из самых значительных групп стейкхолдеров.

Рядовые сотрудники также относятся к внутренним стейкхолдерам ЗАО «ЛМЗ». Интересы данной группы являются приоритетными по сравнению с другими группами, так как они непосредственно осуществляют деятельность организации и влияют на создание конечного продукта. Для этого предприятию необходимо обеспечить комфортные и производительные условия работы для сотрудников. Предпочтения работников демонстрируют широкий содержательный спектр, которому должно уделяться внимание со стороны предприятия.

Следующая группа стейкхолдеров - поставщики. Они относятся к внешней группе, обеспечивающей компанию материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров. На рынке, где функционирует ЗАО «ЛМЗ» присутствуют ценные поставщики, которые поставляют уникальное сырье, а чтобы удержать их, организации необходимо эффективно взаимодействовать с этой группой.

Клиенты исследуемой компании являются внешними стейкхолдерами, так как непосредственно предъявляют спрос на продукцию, выдвигают определенные требования и предпочтения к качеству товаров. Таких покупателей привлекают выгодные условия для сотрудничества с организацией.

Важно отметить, что для эффективного взаимодействия организации со всеми заинтересованными группами необходимо уделять внимание их интересам и стараться поддерживать позитивные отношения. Это предоставит дополнительные возможности создать доверительную атмосферу в предприятии и улучшить деловую репутацию.

Следующим шагом в формировании программы будет анализ ключевых стейкхолдеров, которые влияют в большей степени на деятельность металлургического завода. Для этого необходимо определить и проранжировать все заинтересованные стороны на основе модифицированной модели Р. Митчелла по атрибутам, которыми могут обладать заинтересованные стороны:

· Влияние - способность определять содержательные тренды организационной культуры.

· Включенность - способность принимать участие в реализации процессов, создании и изменении аспектов организационной культуры.

· Рецепция - способность воспринимать влияние организационной культуры (рис.6)

Рис. 6. Ранжирование заинтересованных сторон организационной культуры на основе модели Р. Митчелла

Как следует из рис. 6 заинтересованные стороны, имеющие один атрибут из трех, относятся к «несбалансированной группе», два атрибута - «потенциальной группе», а стейкхолдеры, у которых присутствуют все три атрибута, являются «критической группой». Такая группа имеет самую высокую степень значимости для предприятия. Поэтому, в нашем исследовании мы будем ориентироваться именно на эту группу. Для выявления стейкхолдеров критической группы, нами был использован метод экспертных оценок (табл.10). В состав экспертов вошло руководство ЗАО «Лысьвенский металлургический завод» в том числе управляющий директор, директор по производству, директор управления сбыта, коммерческий директор и директор по экономике и финансам.

Экспертное оценивание атрибутов стейкхолдеров ЗАО «ЛМЗ»

	Атрибуты стейкхолдера
Группы влияния	Влияние	Включенность	Рецепция	Классификационная группа
Руководство	3	2	2	Критическая
Сотрудники	3	2	3	Критическая
Поставщики	0	1	1	Потенциальная (воспринимающая)
Клиенты предприятия	2	1	2	Критическая

Для оценки трех атрибутов у данного предприятия мы воспользовались шкалой от 0 до 3, где данные показатели означают: 0 - атрибут полностью отсутствует, 1 - низкое значение атрибута, 2 - среднее значение атрибута, 3 - высокое значение атрибута.

Как следует из табл. в нашем случае выявлено три группы стейкхолдеров, которые обладают всеми атрибутами и имеют самую высокую степень значимости: руководство, сотрудники и клиенты предприятия. Именно интересам этих групп необходимо уделять большее внимание.

Однако предприятие не может полностью удовлетворить все интересы всех стейкхолдеров, с которыми оно взаимодействует, в равной степени в силу противоречивости запросов и ограниченности ресурсов предприятия. В связи с этим необходимо проранжировать интересы данных сторон и выявить из них приоритетные. Для этого мы использовали метод попарных сравнений в рамках каждой критической группы стейкхолдеров. Для достижения критерия единообразия в оценке используется оценочная шкала по методике Q.F.D., где представлена зависимость одного интереса от другого:

• интерес 1 намного важнее, чем интерес 2 (9 баллов);

• интерес 1 важнее, чем интерес 2 (5 баллов);

• интерес 1 так же важен, как и интерес 2 (1 балл);

• интерес 1 менее важен, чем интерес 2 (0,2 балла);

• интерес 1 намного менее важен, чем интерес 2 (0,11 баллов).

Интерес 1 представлен по вертикали, а интерес 2 - по горизонтали. При ранжировании, интерес, который набрал минимальное количество баллов, является самым приоритетным. Результаты по данной шкале интересов руководителей представлены в Приложении 11, сотрудников - Приложении 12, а клиентов - Приложение 13.

Приоретизация интересов ЗАО «ЛМЗ»

Группа стейкхолдеров	Приоретизация интересов
Руководство	1. Создание производительной атмосферы, ориентированной на достижение высоких финансовых результатов. 2. Поддержание положительных взаимоотношений между всеми сотрудниками предприятия.
Рядовые сотрудники	1. Благоприятный морально-психологический климат. 2. Признание и уважение интересов сотрудников.
Клиенты	1. Эффективное и быстрое взаимодействие с предприятием. 2. Открытый доступ к информации о продукте и его цене

В табл. можно проследить взаимодействие интересов ключевых стейкхолдеров организации.

При выявлении приоритетных интересов внутри каждой заинтересованной стороны имеет смысл сформировать сетку Мазера. Данный подход дает возможность рассмотреть положительные и отрицательные связи между интересами всех исследуемых групп.

Благодаря этому, мы можем вывить ключевые направления работы компании для минимизации противоречивых и зависимых интересов стейкхолдеров.

Большинство интересов стейкхолдеров находятся в положительной взаимосвязи, то есть реализация одного может влиять на реализацию другого. Стоит отметить, что среди данных шести интересов не существует отрицательного характера взаимодействия, что говорит о потенциале успеха организационной культуры. Благодаря данному подходу, можно сделать вывод, чтобы достичь производительной атмосферы для получения большей прибыли необходимо уделять внимание сотрудникам, морально-психологическому климату, в котором они работают, поскольку только совокупность таких факторов дает положительный результат.

Для удовлетворения рассмотренных нами интересов каждой ключевой группы и управления организационной культурой с учетом внешних и внутренних условий, мы определили вклад каждой группы стейкхолдеров в развитие организационной культуры для разработки плана мероприятий по ее улучшению (табл.).

Конкретные мероприятия с учетом интересов стейкхолдеров

Интерес	Направление для создания мероприятий	Мероприятия по удовлетворению интереса
Руководство
Создание производительной атмосферы, ориентированной на достижение высоких финансовых результатов.	· Мотивирование сотрудников на высокую производительность. · Предоставление необходимых ресурсов, рабочего места.	· Разработка программы вознаграждения персонала по результату. · Контроль за выполнением функций сотрудников.
Поддержание положительных взаимоотношений между всеми сотрудниками предприятия	· Поддержание неформального общения с сотрудниками. · Транслирование истинных ценностей и распространение их, через линейных руководителей рядовым сотрудникам (единые ценности в организации). · Формирование доверия к руководству	· «Политика открытых дверей». · Ознакомление сотрудников с документами, регламентирующие ценности компании. · «Прозрачность» детерминант управленческого поведения
Рядовые сотрудники
Благоприятный морально-психологический климат	· Создание неформальной обстановки. · Формирование атмосферы роста сотрудников.	· Совокупность мероприятий для достижения такого климата. · Тренинги, мастер-классы.
Признание и уважение интересов сотрудников	· Поддержка инициатив в мероприятиях для поддержания благоприятного климата в коллективе. · Возможность предоставления предложений и улучшений по рабочему процессу руководителям. · Обеспечение возможности надролевого поведения сотрудников.	· Предоставление работникам решающего или совещательного голоса на собраниях. · Внесение предложений по улучшению рабочего процесса на собраниях · Создание рейтинга инициативных сотрудников
Клиенты
Эффективное и быстрое взаимодействие с предприятием.	· Организация мероприятий по привлечению и информированию клиентов. · Создание условий для обратной связи с предприятием.	· Конференции по новым видам продукции, новым технологиям производства · Раздел на сайте «обратная связь». · Обучение персонала для эффективного общения.
Открытый доступ к информации о продукте и его цене.	· Транслирование необходимой информации для привлечения клиентов.	· Поддержание официального сайта.

Основные интересы ключевых стейкхолдеров позволили определить приоритетные направления развития организационной культуры, благодаря которым мы можем разработать конкретные мероприятия.

Рассмотрим мероприятия для удовлетворения интересов руководителей. Чтобы достичь высоких финансовых показателей предприятия, сотрудникам руководящих должностей необходимо разработать программу вознаграждения персонала. Сегодня, система вознаграждения на предприятии ЗАО «ЛМЗ» включает в себя только материальное стимулирование, в которые входят как денежные (заработная плата, надбавки, доплаты) так и неденежные (путевки в санаторий-профилакторий, страхование) подходы. Мы предлагаем включить нематериальные стимулы, такие как дополнительный отпуск, гибкий график работы, который будет включать возможность выбора дневной или ночной рабочей смены.

Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье работника и его всестороннее развитие, к которому стремится каждый человек. Поэтому такой стимул, как дополнительный отпуск по результатам труда может стать существенным мотивационным фактором.

Гибкий график работы, который подразумевается выбор ночной или дневной смены, также может создать условия для развития сотрудников: учеба, посещение курсов и т.д.

Также, мы предлагаем внедрить показатель KPI, по которым можно будет проанализировать фактически достигнутые результаты. Мы предлагаем ориентироваться на следующие группы KPI.

1. KPI абсолютного результата, который показывает, сколько и какой результат произвели сотрудники.

2. KPI производительности содержит в себе производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение.

3. KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они также могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана. При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Работник же хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит. Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей...