Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические подходы к анализу вовлеченности сотрудников и типов их мотивации

1.1 Трактовки понятия "вовлеченность" в научной литературе

1.2 Теоретические основы типов мотивации персонала

1.3 Теоретическая модель исследования

2. Методология эмпирического исследования

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Инструментарий исследования

2.3 Операционализация основных понятий

2.4 Результаты пилотажа анкеты исследования

2.5 Выборка и ход исследования

3. Анализ результатов эмпирического исследования

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Актуальность и проблема исследования

Для современных коммерческих организаций, ведущих свою деятельность в условиях повышенной конкуренции, в последнее время все более важное значение приобретает такое явление, как вовлеченность персонала. Развитие бизнеса не ограничивается лишь выработкой стратегии компании, увеличением финансовых показателей и обеспечением роста ее стоимости - не менее важной задачей является и организация управления человеческими ресурсами. Эффективность работы любой организации в первую очередь зависит от эффективности ее персонала, а она в свою очередь зависит от того, каким образом сотрудники, вносящие основной вклад в работу компании, замотивированы на труд и вовлечены в работу.

Множество авторов предлагало различные теоретические модели для толкования и исследования мотивации (Катков, Галкина, 2005). Многие из этих моделей претендуют на универсальность. Особую важность представляют содержательные теории мотивации, поскольку они описывают структуру мотивации работников и ее влияние на их трудовое поведение. В определенной степени общепринятой среди них в российской литературе представляется типологическая модель трудовой мотивации Владимира Исаковича Герчикова (Герчиков, 2005), являющегося одним из основателей отечественной научно-практической школы управления персоналом (Герчикова, 2007).

Между тем единого, общепринятого подхода к определению вовлеченности в настоящее время не существует (Кабалина, Чеглакова, 2015; Kular et al., 2008; Markos and Sridevi, 2010).

На практике под трудовой вовлеченностью обычно понимается интеллектуальное и эмоциональное состояние, находясь в состоянии которого, персонал стремится выполнять свою работу, как можно лучше (Свергун, 2012; Николаев, 2015; Yalabik, 2013). Вовлеченность, как правило, характеризуют степенью участия работников в деятельности организации, а также эмоциональным состоянием в процессе этого участия, отношением персонала к своей работе, влияющим на его производительность (Соколова, 2009; Скриптунова, 2010).

Ряд исследований свидетельствует о том, что вовлеченность сотрудников имеет большоое значение для менеджмента, поскольку ее высокий уровень у работников обеспечивает целый ряд организационных преимуществ, таких как, например:

· более высокая производительность - у вовлеченных сотрудников она на 20% выше, чем в среднем по организации (Conference Board, 2006);

· более низкая текучесть кадров - вовлеченные сотрудники на 87% менее склонны к уходу из организации (Corporate Leadership Council, 2004).

Однако речь в данном случае идет лишь об общих представлениях и практико-ориентированных исследованиях - единой методики измерения вовлеченности в настоящий момент также не существует. Таким образом, можно говорить об отсутствии научного консенсуса в отношении определения границ понятия «вовлеченность персонала».

Кроме того, несмотря на то, что такие понятия, как «вовлеченность» и «мотивация» персонала в определенной степени связаны по смыслу, существует неопределенность в их соотношении. Это касается понятий «вовлеченность» и «мотивация» в общем и понятий «вовлеченность» и «типы мотивации» в частности.

Вовлеченность и ее связь с мотивацией еще недостаточно хорошо изучена по сравнению с более явными организационными явлениями, представляющими область фундаментальных знаний - существует определенное число научных точек зрения, однако согласие по их поводу отсутствует. Исследований более узкой темы - связи между вовлеченностью персонала и типами мотивации - практически не проводилось.

Таким образом, проблема состоит в отсутствии научного знания о связи связи вовлеченности персонала с типами мотивации персонала.

Цель и задачи исследования

Для решения вышеуказанной проблемы предполагается проведение исследования, главную цель которого можно сформулировать следующим образом: выявить наличие и характер связи между вовлеченностью и типами мотивации персонала организации.

В качестве научных задач магистерской работы можно выделить следующие:

· На основе анализа научных публикаций обосновать понятие «вовлеченность персонала», используемое в диссертационном исследовании

· Обосновать подход к типологизации мотивации персонала с помощью проведения анализа теорий мотивации

· Сформировать теоретическую модель связи вовлеченности персонала с типами мотивации персонала и выдвинуть обоснованные гипотезы о предполагаемых связях между этими явлениями

· Получить эмпирические данные об уровнях вовлеченности и типах мотивации персонала

· На основе анализа эмпирических данных с учетом разработанной теоретической модели исследования установить наличие или отсутствие связи между вовлеченностью персонала и типами мотивации персонала и охарактеризовать эту связь

· Выдвинуть обоснованные предположения относительно возможных причин наличия или отсутствия связи между вовлеченностью и типами мотивации персонала и на основании этого углубить представление о вовлеченности персонала.

Объект и предмет исследования

Эмпирическим объектом исследования выступило российское отделение международной компании Cushman & Wakefield, занимающейся консалтингом и брокериджем на российском рынке коммерческой недвижимости. Подробная информация по эмпирическому объекту исследования приведена в главе «Характеристика объекта исследования» Главы 2 «Методология эмпирического исследования». Теоретическим объектом исследования являются вовлеченность сотрудников исследуемой компании и типы мотивации, которыми они обладают.

Предмет исследования представляет собой связь вовлеченности с типами мотивации персонала.

Методы исследования

В качестве основного метода исследования был выбран количественный метод анкетирования. Всего было опрошено 60 из 155 работников организации. Дополнительным методом исследования выступил качественный метод интервью. Всего было проведено 4 полуструктурированных интервью. Подробная информация по методам исследования исследования приведена в разделах «Инструментарий исследования» и «Операционализация основных понятий» Главы 2.



1. Теоретические подходы к анализу вовлеченности сотрудников и типов их мотивации

1.1 Трактовки понятия "вовлеченность" в научной литературе

Цель анализа литературы по вовлеченности заключается в определении границ понятия и формировании целостного представления о факторах, его формирующих. Учитывая упомянутое ранее отсутствие научного консенсуса по этому поводу, представляется важным рассмотреть основные определения термина, оценить их информативность, сравнить их содержание друг с другом и принять обоснованное решение относительно того, какое из определений взять за основу для дальнейшего перехода к операционализации понятия. В дополнение к этому необходимо установить, в чем состоит отличие вовлеченности от близких по смыслу понятий.

Термин «вовлеченность» был введен в оборот Уильямом Каном в 1990 году в работе «Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work». Кан определял вовлеченность как состояние работника, характеризующееся степенью реализации его личного потенциала в процессе выполнения его трудовой роли, а также степенью его деятельной, когнитивной (умственной) и эмоциональной экспрессии в процессе трудовой деятельности (Kahn, 1990).

Высокая степень вовлеченности, согласно этому определению предполагает труд с «полной отдачей».

Помимо вышеуказанного, исходного подхода к определению понятия «вовлеченность», существует также и ряд других подходов, переосмысливших значение этого явления и дополнивших представление о нем. Рассмотрим те подходы, что являются наиболее часто упоминаемыми в научных работах на данную тему, а затем оценим их содержание в сравнении друг с другом.

Подход Маслач. Вовлеченность как противоположность выгоранию (1997)

В рамках подхода Кристины Маслач вовлеченность определяется как устойчивое позитивное явление, характеризующее высокую степень активности сотрудников и получение ими осознанного удовольствия в ходе работы. Отличительная особенность подхода Маслач состоит в том, что вовлеченность в нем понимается как явление, противоположное по смыслу явлению выгорания на рабочем месте (Maslach and Leiter, 1997).

В научной литературе помимо противопоставления понятию «вовлеченность» профессиональное выгорание связывается со следующим фактором: оно характерно для людей, профессиональная деятельность которых требует активного взаимодействия с другими людьми, подразумевающего возникновение стрессовых ситуаций. В связи с этим определение, даваемое в рамках этого подхода, представляется неполным - факторы, вызывающие выгорание и являющиеся причинами вовлеченного поведения, не всегда противоположны друг другу по смыслу и содержанию.

Подход Хартера. Вовлеченность как эквивалент удовлетворенности (2002)

Джим Хартер определил понятие «вовлеченность» как индивидуальную погруженность в работу с проявлением энтузиазма в ходе рабочего процесса. Отличительная особенность подхода Хартера заключается в том, что понятие «вовлеченность» в нем тесно связывается с понятием «удовлетворенность работой». Фактически речь идет о том, что состояние вовлеченности является следствием высокой удовлетворенности работой (Harter et al., 2002).

С одной стороны, подобную точку зрения можно рассматривать, как логически верную - если сотрудник будет удовлетворен, он будет работать вовлеченно. С другой стороны, сотрудник может быть удовлетворен работой, но не проявлять энтузиазма в процессе труда, ограничиваясь выполнением своих должностных обязанностей. Также при таком подходе к определению вовлеченности не принимается во внимание возможное влияние на нее других факторов. Иными словами, удовлетворенность работой может не являться единственным необходимым и достаточным условием, стимулом для проявления сотрудником вовлеченного поведения. В связи с этим определение, даваемое в рамках подхода Хартера, также не представляется универсальным.

Подход Сакса. Многомерный подход к вовлеченности (2006)

Подход Алана Сакса представляет собой разделение вовлеченности на такие категории, как организационная вовлеченность и вовлеченность в профессию.

По мнению автора магистерской работы, сотрудник, с одной стороны, может быть вовлечен в профессию - в этом случае для него в наибольшей степени будет важно занятие любимым делом.

С другой стороны, для сотрудника принципиально важным может быть место работы. В таком случае его вовлеченность в трудовой процесс может быть объяснена условиями работы, наиболее соответствующими его ожиданиям, высокой репутацией компании на рынке, физическим и психологическим комфортом на рабочем месте. При наличии этих факторов сотрудник, характеризующийся организационной вовлеченностью, будет вкладывать все свои силы в трудовой процесс, дабы не потерять место работы.

В соответствии с теорией Сакса необходимыми условиями формирования вовлеченности являются наличие у персонала удовлетворенности работой и лояльности к организации. По мнению автора, в случае отсутствия этих факторов возникновение у сотрудников такого состояния, как вовлеченность, невозможно (Saks, 2006).

Сравнение подходов к определению вовлеченности

Стоит отметить, что во всех рассмотренных выше определениях «вовлеченность» описывается как многоэлементное понятие. Однако состав образующих его элементов совпадает не во всех подходах.

У Маслач в составе вовлеченности выделяются физическая и когнитивная составляющая (Maslach and Leiter, 1997). У Хартера - физическая и эмоциональная составляющая. Лишь в подходах Кана и Сакса выделяются все три составляющие: физическая, когнитивная и эмоциональная.

Таким образом, трехкомпонентные модели Кана и Сакса представляются наиболее всеобъемлющими и обладающими наибольшей описательной силой.

Между тем Сакс дополнил подход Кана тем, что выделил и обосновал существование двух видов вовлеченности - профессиональной и организационной.

Однако обратим внимание на то, что грань профессионального и организационного является размытой - рабочее место трудно отделить от организации. В связи с этим можно небезосновательно предположить, что в реальности, из-за перманентного влияния на сотрудника условий работы (в наиболее широком смысле этого понятия), можно диагностировать только организационную вовлеченность. Именно поэтому можно говорить о том, что на практике подход Сакса не имеет принципиальных различий с подходом Кана.

Определение Кана в свою очередь является исходным и потому, несмотря на отсутствие общепринятого определения, именно оно будет использовано в качестве опорного при формировании инструментария исследования, нацеленного на измерение уровней вовлеченности работников.

Таким образом, в контексте настоящей работы вовлеченность - это состояние работника, характеризующееся степенью реализации его личного потенциала в процессе выполнения его трудовой роли, а также степенью его деятельной, когнитивной (умственной) и эмоциональной экспрессии в процессе этой деятельности (Kahn, 1990).

Стоит отметить, что это определение не просто является исходным, а в явном или неявном виде находит свое отражение в более современных определениях других исследователей - не только Сакса (Saks, 2006). Например, Шофели и соавторы описывают связь вовлеченности с такими показателями, как «погруженность в работу», «преданность» и «энергичность» (Schaufeli and Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2006; Salanova and Schaufeli, 2008). При этом «погруженность» в данной модели соотносится с отдачей работника в процессе труда на том уровне, при котором он перестает обращать внимание на время и не может переключиться с рабочего процесса на что-либо с ним не связанное, достигая, таким образом, полной концентрации при исполнении своих текущих обязанностей. «Преданность» в свою очередь представляет собой ощущение сотрудником своей значимости для организации, связанное с этим чувства гордости, вдохновения и энтузиазма в работе, карьерные амбиции. А «энергичность», согласно этой модели, включает в себя готовность прикладывать усилия в работе, инициативность, а также настойчивость в преодолении трудностей при столкновении с ними в процессе выполнения рабочих заданий (Schaufeli and Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2006; Salanova and Schaufeli, 2008). Исходя из определений, «погруженность в работу» соотносится с когнитивным аспектом вовлеченности Кана, «преданность» - с эмоциональным аспектом, а «энергичность» - с деятельным (Kahn, 1990).

Именно поэтому можно смело утверждать, что, несмотря на свою давность (1990 год), определение вовлеченности Кана является актуальным и релевантным по отношению к современным исследованиям в этой области.

Отличительные особенности понятия

В связи с тем, что понятие «вовлеченность» не представляет область фундаментальных знаний, а его определение без операционализации представляется в определенной степени абстрактным, необходимо установить, в чем состоит его отличие от близких по смыслу понятий, появившихся в научной литературе ранее.

Вовлеченность является одним из наиболее часто упоминаемых показателей в научных публикациях, посвященных эффективности персонала, и во многих исследованиях вовлеченность персонала выделяется как уникальная характеристика (Wefald and Downey, 2009).

Однако существует и иная точка зрения - ряд авторов критикует этот показатель. Их исследования содержат предположения о пересечении понятия вовлеченность с такими понятиями, как лояльность, организационное гражданство и удовлетворенность трудом (Newman and Harrisson, 2008). Рейли и Браун, к примеру, отмечают, что и в современном бизнесе такие термины, как «удовлетворенность работой», «приверженность» и «мотивация», как правило, заменяются термином «вовлеченность», так как последний обладает «большей описательной силой и очевидной валидностью» (Reilly and Brown, 2008).

Между тем такие расхождения в определениях свидетельствует скорее о существовании различий в современном понимании термина «вовлеченность», нежели о размытости границ самого понятия.

Важно конкретизировать, что понятие «удовлетворенность» отражает степень, в которой человека устраивает конкретная работа. Лояльность в свою очередь показывает, насколько человеку нравится конкретная организация (Долженко, 2014). А мотивация является совокупностью актуальных потребностей, которые человек пытается удовлетворить (Зеленова, Севастьянова, 2008) - это структурный элемент самосознания работника, определяющий его отношение к труду, поведение в процессе труда и реакции на конкретные условия труда (Герчиков, 2004).

Вовлеченность же является позитивным аффективно-мотивационным состоянием выполнения работы (Schaufeli et al., 2006; Bakker and Demerouti, 2007; Xanthopoulou et al, 2007). Исходя из определения Кана (Kahn, 1990), вовлеченность - это и есть отношение к труду (когнитивная составляющая), поведение в процессе труда (деятельная составляющая) и реакции на конкретные условия труда (эмоциональная составляющая), обуславливаемые мотивацией работника.

Вовлеченность и мотивация. Действительно, стоит отметить, что современные исследования в этой области свидетельствуют о включении мотивации в состав вовлеченности. Для примера обратимся к Майклу Армстронгу, который в соответствующем разделе своего научного труда обозревает модель вовлеченности, разработанную британским Институтом исследований занятости (Institute for Employment Studies) (Armstrong, 2013). Согласно этой модели, мотивация рассматривается, как один из компонентов вовлеченности, наряду с приверженностью и организационным гражданством (organizational citizenship).

Даже если не принимать эту модель как некую догму, то общее направление научной мысли на этот счет, так или иначе, свидетельствует о тенденции к включению мотивации в состав вовлеченности (Reilly and Brown, 2008).

Об отсутствии единой методики измерения вовлеченности было упомянуто ранее.

Стоит также отметить то, что все описанные модели вовлеченности характеризуются тем, что в них не описана связь вовлеченности работника с его мотивационным профилем.

Прежде чем мы перейдем к рассуждению об этой связи, стоит еще раз конкретизировать то, что понимается под мотивацией в настоящей работе, поскольку у этого термина существуют различные определения, не имеющие общего смыслового значения.

Под мотивацией может пониматься процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется его трудовое поведение в соответствии с целями и функциями (Шапиро, 2005). Такое определение, по сути, является синонимом термина «стимулирование». И действительно, на практике менеджеры зачастую путают между собой эти понятия (Галкина, 2009).

Также в российском деловом сообществе слово «мотивация» зачастую используется в качестве синонима компенсации и поощрений за труд.

В рамках текущего исследования под мотивацией понимается структурный элемент самосознания работника, совокупность мотивов деятельности, определяющих ее общую направленность (Герчиков, 2004). Мотив, в свою очередь, определен как актуальная потребность, которую работник пытается удовлетворить (Зеленова, Севастьянова, 2008).

Важно также уточнить определение термина «стимул» - под ним понимается применяемый к работнику конкретный вид блага или наказания.

Итак, все рассмотренные ранее основные подходы к определению вовлеченности характеризуется тем, что в них не описана связь вовлеченности сотрудника с его мотивационным профилем - в отличие, например, от связи с его удовлетворенностью работой и лояльностью организации.

Между тем, говоря о вовлеченности, как о состоянии, находясь в котором сотрудник прилагает в работе дополнительные усилия, не предусмотренные в рамках его должностных обязанностей, мы можем утверждать следующее. Вовлеченный сотрудник может являться таковым, потому что он может быть соответствующим образом замотивирован на подобную активность (к его мотивационному профилю со стороны руководство применяется соответствующее стимулирование). Также вовлеченный сотрудник может являться таковым, потому что он может обладать определенной самомотивацией.

Иными словами, желание прилагать дополнительные усилия у работников может возникать как под влиянием внешних факторов, так и исходить изнутри (Трапицына, 2007).

Нельзя отрицать, что оплата труда и материальные льготы - неотъемлемые источники мотивации, однако они не являются единственными средствами стимулирования вовлеченного поведения. Теория вовлеченности персонала тесно связана с теорией мотивацией Герцберга, которая гласит, что все побуждающие работника на труд потребности характеризуются двумя факторами: гигиеническими и мотивирующими.

Гигиенические факторы - это базовые условия необходимые сотруднику организации для того, чтобы выполнять свои трудовые обязанности, оставаясь на месте работы. К этим факторам относятся:

- Условия труда (безопасность)

- Заработная плата

- Степень контроля за работой со стороны руководства

- Межличностные отношения с другими сотрудниками и другие.

Соответствие указанных факторов ожиданиям персонала способно обеспечить удовлетворенность работой, однако не гарантирует возможности получения от него полной отдачи при выполнении рабочих заданий и не гарантирует увеличения производительности.

Мотивирующие факторы, в свою очередь, отвечают за внутреннюю мотивацию персонала. К ним относятся:

- Одобрение и признание работы

- Возможность карьерного роста

- Возможность профессионального и личностного развития

- Высокая степень ответственности и другие (Hersberg, 1963).

Обеспечение высокого уровня вовлеченности требует удовлетворения не только гигиенических, но и мотивирующих потребностей работников - создания условий необходимых для реализации и совершенствования их творческого потенциала и формирования внутренней мотивации.

Однако эта категория организационных мероприятий также относится к категории внешних стимулов. Если говорить о таком желании работников прилагать дополнительные усилия, которое действительно исходит изнутри, то есть не зависит ни от влияния гигиенических, ни от влияния мотивирующих факторов, то важно напомнить, что понятие «вовлеченность» тесно связано с понятием «высокая производительность» (Conference Board, 2006). Результаты ряда исследований подтверждают, что в организациях, добившихся высоких показателей в области производительности труда работников, стимулирование ничем принципиально не отличаются от аналогичного стимулирования в компаниях, демонстрирующих куда более низкие результаты (Коллинз, 2001; Питтерс, 2005). Более того существует значительное число исследований, подтверждающих, что наиболее высокий уровень производительности среди работников организации в долгосрочной перспективе достигается за счет подбора людей с соответствующей структурой мотивации, а не за счет внешнего стимулирования (Коллинз, 2001; Питтерс, Уоттерманн, 2005; Лайкер, 2006; Кобьёлл, 2005; Ребров, 2008; Ребров, 2011).

Таким образом, если мы говорим о том, что вовлеченность - это степень реализации личного потенциала работника, влияние внешних факторов отходит на второй план. Ключевым вопросом становится то, что представляет из себя мотивационный профиль вовлеченного работника.

1.2 Теоретические основы типов мотивации персонала

Цель анализа литературы по типам мотивации заключается в выборе и обосновании подхода к типологизации мотивации. На этом этапе значимым представляется рассмотреть существующие подходы к типологизации мотивации, оценить их информативность и принять обоснованное решение, на основании какого подхода строить дальнейшую теоретическую модель исследования.

Если мы обратимся к иерархической модели потребностей Абрахама Маслоу, мы увидим, что на вершине пирамиды потребностей человека находится потребность в самоактуализации - развитии своих личных возможностей и реализации себя (Maslow, 1943).

В организационном контексте определение термина «самоактуализация» также имеет смысловое сходство с определением термина «вовлеченность», что наталкивает на мысль о возможной связи мотивации с вовлеченностью, даже в отсутствии каких бы то ни было внешних стимулов (в таком случае речь идет о самомотивации, обусловленной мотивационной структурой работника).

В большинстве классических теорий мотивации (Ф. У. Тейлор, Э. Мэйо, Ф. Херцберг и др.) вопрос о влиянии мотивационной структуры персонала на результативность его труда практически не затрагивается (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002). Однако в работе Дэйва МакКлелланда фигурирует широкий обзор эмпирических исследований, подтверждающих тезис о существовании влияния структуры мотивации работников на их трудовое поведение, выраженное в конкретных показателях. Так, например, согласно данным этих исследований, работники с развитой потребностью в достижении показывают самые высокие результаты при умеренно высокой вероятности достижения цели. Работники с доминирующей потребностью в аффилиации являются более эффективными специалистами по разрешению трудовых споров. Работники с развитой потребностью во власти и сниженной потребностью в аффилиации становятся наиболее эффективными менеджерами (McClelland, 1987). В отечественной науке большой вклад в изучение этого вопроса внесло исследование «Человек и его работа» Андрея Григорьевича Здравомыслова и Владимира Александровича Ядова, которое показало, что структура ценностных (мотивационных) ориентаций молодых ленинградских рабочих промышленного сектора напрямую связана с результативностью их работы (Здравомыслов, Ядов, 2003). Таким образом, мотивационная структура работника также может быть связана с близкой по смыслу вовлеченностью.

Соответственно, с целью проверки этой идеи о связи в первую очередь должна быть определена методика, которая позволит установить мотивационный профиль работника. Перейдем к рассмотрению подобных методик. Одной из распространенных методик для изучения трудовой мотивации является методика «Мотивационный профиль» Шейлы Ричи и Питера Мартина. При создании методики был сделан акцент на практическую применимость и универсальность - опросник позволяет оценить 12 мотивационных факторов относительно друг друга по мере их важности. По мнению авторов методики, данная градация позволяет оценить ценность каждой из потребностей в структуре мотивации.

В тесте выявляются следующие факторы трудовой мотивации:

1. Зарплата и материальное поощрение;

2. Физические условия работы;

3. Структурирование деятельности;

4. Социальные контакты;

5. Взаимоотношения;

6. Признание;

7. Стремление к достижениям;

8. Власть и влияние;

9. Разнообразие;

10. Творчество;

11. Самосовершенствование;

12. Интересная и полезная работа (Ричи, Мартин, 2004).

Другую методику диагностики трудовой мотивации под названием «Словарь» предлагает Ирина Георгиевна Кокурина. В ее основе лежат представления о двух превалирующих смысловых ориентациях - процессуальной, которая означает, что активность человека ограничена заданными рамками деятельности и результирующей, которая отражает более высокий уровень активности - именно она заставляет человека выходить за предписанные ему рамки в своей работе. В рамках методики выделяется шесть мотивов, значение каждого из которых зависит от вышеуказанной смысловой ориентации (Кокурина, 1990):

Таблица 1 Интерпретация динамического аспекта мотивации (опросник «Словарь»)

Тип мотивации
Результирующая ориентация	Процессуальная ориентация
1. Преобразовательный мотив
Ориентация на получение результата ради самого результата	Ориентация на деятельность ради самого процесса, ради достижения мастерства
2. Коммуникативный мотив
Ориентация на активное взаимодействие с другими, на общение в труде, на помощь другому человеку	Ориентация на сохранение позитивных взаимоотношений с другими
3. Утилитарно-прагматический мотив
Ориентация использовать свой труд для удовлетворения других потребностей, с трудом не связанных	Ориентация на труд как на трату энергии, сил, стремление к сохранению здоровья в труде
4. Кооперативный мотив
Ориентация рассматривать свой труд с точки зрения его общественной полезности, необходимости для других людей, для общества в целом	Ориентация рассматривать свой труд с точки зрения его полезности для близких и родных
5. Конкурентный мотив
Ориентация быть лучше других, иметь высокий престиж, авторитет	Ориентация быть не хуже других, быть как все
6. Мотив достижения
Ориентация на преодоление преград, стремление ставить перед собой сверхзадачи	Ориентация на самосовершенствование, на развитие своих способностей

Также стоит отметить так называемый тестовый комплекс «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанный группой авторов под руководством Александра Георгиевича Шмелева. Данная методика позволяет определить выраженность у человека следующих мотивов:

1. Интерес к процессу (предмету, результатам труда, а также удовольствие от работы);

2. Творчество (мотивация самовыражения и самореализации, новаторство);

3. Общение (с интересными и влиятельными людьми);

4. Включенность в команду (принадлежность к определенной группе, поиск социальной защищенности);

5. Помощь людям (альтруистическое поведение, сопереживание и эмоциональный контакт);

6. Служение обществу (моральное самоуважение, романтизм);

7. Общественное признание (тщеславие);

8. Руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);

9. Деньги (материальная обеспеченность);

10. Связи (неденежные формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);

11. Следование традициям (соответствие ожиданиям близких, обстоятельствам);

12. Сохранение здоровья (экономия затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги);

13. Направленность трудовой мотивации - интегральный показатель (соотношение внутренней и внешней мотивации) (Шмелев, Зеличенко, 1987).

Несмотря на существование ряда рассмотренных выше методик, в рамках настоящего исследования предполагается использование методики «Motype» Владимира Исаковича Герчикова.

Данная методика основана на типологической модели трудовой мотивации. Отличительными особенностями этой модели является то, что она принимает во внимание классические теории трудовой мотивации, акцентирует внимание на индивидуальных особенностях работников, выделяя различные типы мотивации в составе их мотивационного профиля, а также учитывает и объясняет различия в реакциях разных сотрудников на одни и те же стимулы (Герчиков, 2005). Кроме того, эта модель была сформирована на основе анализа значительного числа интервью, проведенных с работниками различных организационных уровней.

В связи с вышесказанным типологическую модель трудовой мотивации по отношению к российской теории и практике менеджмента можно в определенном смысле считать наиболее универсальной.

Методика «Motype» служит для определения мотивационного профиля сотрудников организации, состоящего из пяти типов трудовой мотивации - инструментального, профессионального, патриотического, хозяйского и избегательного (люмпенизированного).

Приведем краткое описание каждого из этих типов для формирования видения будущей теоретической модели исследования.

Инструментальный тип мотивации характеризует работников, для которых работа сама по себе не является сколько-нибудь значимой ценностью - она рассматривается ими исключительно в качестве источника заработка и получения других благ, предоставляемых работодателем в виде вознаграждения за труд. Однако работников, обладающих этим типом мотивации, интересует именно заработок, а не любые деньги. В связи с этим такие работники будут трудиться с полной отдачей на любой работе, если их труд будет справедливо и высоко оплачен (в их понимании). По утверждению Герчикова, инструментальный тип мотивации представлен особенно широко в структуре трудовой мотивации сотрудников коммерческих служб большинства современных бизнес-организаций (Герчиков, 2004).

Таким образом, в числе отличительных черт инструментальной мотивации достижения значатся следующие:

- Цена (величина заработка и других благ), получаемых в качестве вознаграждения за работу

- «Заработанность» полученных денег

- Развитое социальное достоинство.

Профессиональный тип мотивации характеризует работников, ценящих содержание работы, возможность проявить себя, доказать, что они могут справиться с трудной задачей, с которой не каждому справиться под силу. Работники этого типа отличаются развитым профессиональным достоинством.

В числе других отличительных черт профессиональной мотивации достижения значатся следующие:

- Ориентация на разнообразие работы, ее интересность, творческий характер

- Профессиональное совершенствование

- Самостоятельность в работе.

Работники с патриотическим типом мотивации, как правило, разделяют цели организации и связывают свой личный успех с эффективной работой всего коллектива. Более всего они ценят результативность общего дела, в котором они участвуют, а также общественное признание своего вклада, воплощенное в значительно большей степени в моральных, нежели в материальных оценках и знаках.

Другими отличительными чертами патриотической мотивации достижения являются следующие:

- Убежденность в собственной нужности организации

- Участие в реализации общего дела, отличающегося особой важностью для организации

- Готовность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Хозяйский тип мотивации характерен для работников, добровольно принимающих на себя ответственность за выполняемую работу. Они будут выполнять свою работу, не требуя дополнительных указаний и постоянного контроля, с максимальной отдачей даже при условии отсутствия высокой оплаты и особой интересности. Герчиков отмечал, что хозяйская мотивация типична для предпринимателей и относительно редко встречается у наемного персонала (Герчиков, 2004). Отличительными чертами данного типа мотивации достижения представлены ниже: сотрудник мотивация персонал

- Добровольно принимаемая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу

- Стремление к максимальной самостоятельности (суверенитету) в работе. Неприязнь к внешнему контролю.

Избегательный или люмпенизированный тип мотивации характеризует работников, обладающих слабой мотивацией к эффективной работе. Как правило, они имеют низкую квалификацию, не стремятся к ее повышению, безответственны, предпринимают попытки к избеганию любой работы, связанной с проявлением личной ответственности. Работники этого типа не проявляют активности, а также негативно относятся к активности своих коллег. Их основное стремление - минимизация трудовых усилий до уровня, минимально допустимого со стороны их непосредственного руководителя.

Полный вариант теста «Motype» с примерами вопросов на определение выраженности указанных выше типов мотивации в мотивационном профиле работника приведен в Приложении 3 настоящей работы в составе анкеты исследования (блок вопросов №2, вопросы № 1 - 18.2).

Если применять типологию мотивации, разработанную Герчиковым, по отношению к упомянутой ранее модели вовлеченности, разработанной британским Институтом исследований занятости (Institute for Employment Studies) (Armstrong, 2013), то можно заключить, что мотивация как необходимая составляющая вовлеченности соответствует определению профессионального типа мотивации. Мэйси с соавторами акцентирует внимание на том, что когда работа сама по себе имеет для сотрудника глубокий смысл и высокое значение (англ.: meaningful), это свидетельствует о наличии у него внутренней мотивации. Это означает, что в данном случае не плата и признание влияют на формирование положительных чувств вовлеченности у сотрудника, а сама работа (Macey, 2009).

Однако идея о том, что только «профессиональная мотивация» может лежать в основе вовлеченного поведения без рассмотрения возможных ролей других типов мотивации, не может быть принята за аксиому без проведения эмпирической части диссертационного исследования.

Это связано с тем, что большинство представленных подходов к определению и концептуализации понятия «вовлеченность» в принципе уделяют недостаточное внимание значению мотивации. Основное ограничение этих теорий состоит в бессознательном отказе от рассмотрения различных типов мотивации - используемые авторами определения этого понятия по смыслу характеризуются лишь «профессиональным» типом мотивации. Возможные роли других типов не описаны. В связи с этим не изучена возможность существования отличий в вовлеченном поведении у сотрудников с разными типами мотивации.

В наиболее релевантной этому вопросу модели вовлеченности, предложенной Саксом (Saks, 2006), проводится различие между организационной и профессиональной вовлеченностью, что перекликается с патриотическим и профессиональным типами мотивации, выделяемыми Герчиковым, соответственно (Герчиков, 2004). Однако сама по себе мотивация в составе вовлеченности Саксом не рассмотрена - акцент в исследовании сделан на удовлетворенности работой и на лояльности организации (Saks, 2006).

Таким образом, если судить о том, что наряду с такими факторами, как удовлетворенность и лояльность, мотивация входит в состав вовлеченности, то принципиально учитывать ее тип. На практике удовлетворенность работой и лояльность организации являются категориями с примерно однозначным толкованием у разных сотрудников на разных рабочих местах, в то время как мотивация разных сотрудников в одной и той же организации на одних и тех же рабочих местах может существенно отличаться.

Кроме того, если типы мотивации, лежащие в основе вовлеченности, отличаются, то есть вероятность существования соответствующих различий и в вовлеченном поведении разных работников. При этом есть все основания предполагать, что тип мотивации с присущими ему ценностными ориентациями работника имеет определяющее влияние на формирование вовлеченного поведения.

1.3 Теоретическая модель исследования

На основании выводов, сделанных по результатам анализа литературы, была разработана теоретическая модель исследования. Согласно ей, уровень вовлеченности выступает в роли зависимой переменной, тип мотивации выступает в роли независимой переменной, а стимул выступает в роли модератора связи. Предполагается, что внешний организационный стимул, не соответствующий мотивам мотивационного профиля работника (его типу мотивации), приведет к его низкому уровню вовлеченности. Внешний организационный стимул, соответствующий мотивам мотивационного профиля работника (его типу мотивации), приведет к его высокому уровню вовлеченности. Также предполагается, что в отсутствии внешнего организационного стимула мотивационные профили работников (их типы мотивации) будут обуславливать определенные уровни вовлеченности.

В рамках настоящего эмпирического исследования, носящего экспериментально-ориентировочный (exploratory) характер, учет многочисленных внешних организационных стимулов в качестве модераторов связи представляется невозможным в силу нехватки соответствующих исследовательских ресурсов. В связи с этим для достижения цели данной работы предлагается использование упрощенной версии теоретической модели - без учета возможного влияния модератора. Предполагается, что с учетом научной новизны предмета исследования текущий анализ внесет вклад в обеспечение теоретического фундамента для дальнейших, более комплексных исследований в этой области

В соответствии с типологической концепцией трудовой мотивации В.И. Герчикова, у каждого работника может быть в том или ином соотношении выражено одновременно сразу несколько типов мотивации. В соответствии с концепцией настоящего исследования степень выраженности каждого из этих типов может влиять на формирование вовлеченности (итогового уровня вовлеченности), явления, которым характеризуется работник в процессе труда.

Гипотезы исследования

В результате разработки теоретической модели исследования выдвигаются следующие 6 гипотез.

Гипотеза 1: Между уровнем вовлеченности и типами мотивации персонала существует связь.

Гипотеза 2:

Чем выше выраженность инструментального типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Гипотеза 3:

Чем выше выраженность профессионального типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Гипотеза 4:

Чем выше выраженность патриотического типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Гипотеза 5:

Чем выше выраженность хозяйского типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Гипотеза 6:

Чем выше выраженность избегательного типа мотивации персонала, тем ниже его уровень вовлеченности.



2. Методология эмпирического исследования

2.1 Характеристика объекта исследования

В качестве эмпирического объекта исследования были выбраны сотрудники компании Cushman & Wakefield Russia.

Профиль и сфера деятельности организации

Cushman & Wakefield Russia - это российский офис международной компании Cushman & Wakefield. Cushman & Wakefield - это крупнейшая частная международная компания, работающая в сфере консалтинга на рынке коммерческой недвижимости, является одним из лидеров рынка - в мире в целом и в России в частности, входит в первую тройку консалтинговых компаний в сфере коммерческой недвижимости по мировому обороту ($5,5 млрд).

Расширяя свою деятельность сначала в США, а затем и по всему миру, Cushman & Wakefield стала компанией, которая в настоящее время располагает офисами в более чем 60 странах мира. Cushman & Wakefield вышла на российский рынок в 1995 году.

В настоящее время международная компания Cushman & Wakefield располагает штатом в более чем 43 тысячи сотрудников. Российский офис представлен 155 специалистами.

Основные направления деятельности компании (спектр предоставляемых услуг) в России включают:

· Стратегический консалтинг

· Агентские услуги (представление интересов арендодателей)

· Корпоративные услуги (представление интересов арендаторов)

· Независимая экспертная оценка стоимости объектов недвижимости

· Сопровождение сделок на рынках капитала (предоставление интересов продавцов и покупателей объектов на рынке коммерческой недвижимости)

· Управление проектами

· Управление недвижимостью

· Исследования рынков.

Основными секторами рынка, в которых компания предоставляет свои услуги в России, являются:

· Офисная недвижимость

· Торговая недвижимость

· Складская недвижимость

· Земельные активы.

Характеристика службы управления персоналом

Служба управления персоналом компании Cushman & Wakefield Russia представлена отделом по работе с персоналом (Human Resources), состоящим из 3-х сотрудников: 2 специалистов по кадровому делопроизводству (HR Administrator и HR Manager) и руководителя отдела (Head of HR). Работа с персоналом в Cushman & Wakefield выделена в самостоятельное направление деятельности. Руководитель отдела по работе с персоналом тесно сотрудничает с генеральным директором и директором по финансовым и операционным вопросам и непосредственно участвует в процессе управления, а также взаимодействует с руководителем управления человеческими ресурсами по региону EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). Специалисты по кадровому делопроизводству отвечают за кадровое администрирование и подбор персонала, а также формируют бюджет на персонал и утверждают его у руководителя.

В соответствии с моделью Дэйва Ульриха (Ульрих, 2007) служба управления персоналом в компании играет роль «стратегического партнера». Ее работа характеризуется тесным взаимодействием с основным бизнесом организации. Основная цель службы управления персоналом в компании - обеспечение бизнеса организации персоналом, соответствующим ее стратегии, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности. Основная задача службы заключается в формировании системы управления персоналом и реализации широкого спектра функций данной системы:

· Корректирование стратегии и политики управления персоналом (отслеживание взаимосвязи с общей стратегией организации)

· Планирование персонала (описание рабочих мест, формирование моделей компетенций в соответствии с общей стратегией организации)

· Рекрутинг персонала (внешний и внутренний)

· Поддержание трудовых отношений (управление конфликтами, поддержание организационного климата и корпоративной культуры)

· Администрирование персонала (трудовое законодательство, кадровый учет и документооборот)

· Обучение и развитие персонала (разработка и реализация программы развития персонала в соответствии с общей стратегией организации)

· Администрирование системы стимулирования и оплаты труда

· Проведение оценки эффективности работы сотрудников (в сотрудничестве с руководителями соответствующих отделов)

· Сопровождение работы информационной системы управления персоналом (работа с базами данных).

Таким образом, работа службы управления персоналом, в большей степени направлена на развитие фирмы и ее долгосрочные цели, но в меньшей степени направлена на стимулирование работников к более эффективной трудовой деятельности.

Характеристика организационной культуры компании

Организационная культура представляет для сотрудников совокупность социально-психологических стимулов - ее рассмотрение важно с точки зрения всех типов мотивации работников.

Организационная культура компании сбалансированная - наличествует ориентация как на сотрудников, создание максимально комфортных условий для их труда, так и на клиентов - работа максимально подстраивается как на количественном, так и на качественном уровне под все запросы и ведется до их полного удовлетворения.

Стиль лидерства: демократический - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. Стиль разрешения конфликтов: стиль сотрудничества (согласно теории лидерства Левина). Коммуникационная сеть: всеканальная - наличествуют восходящие, нисходящие, горизонтальные формальные и неформальные коммуникации. Офис типа «open space». Регулярно проводятся различного рода мероприятия по тимбилдингу, как на локальном, так и на глобальном уровнях.

Денежное стимулирование

Принимая во внимание характеристику отличительных особенностей инструментального типа мотивации персонала, представляется необходимым рассмотреть особенности денежного стимулирования работников.

Система оплаты труда в компании является бонусной. Заработная плата работников состоит из двух частей - оклада и премии.

Система оплаты труда в компании отличается для разных отделов в отношении способа начисления премиальной части. Для следующих отделов (неформально именуемыми в компании «брокерскими») премиальная часть оплаты труда начисляется в виде % от денежной стоимости оказанных услуг по каждой закрытой сделке:

· Отдел по работе с офисной недвижимостью (Office Agency)

· Отдел по работе с корпоративными клиентами (Occupier Services)

· Отдел по работе со складской и индустриальной недвижимостью (Warehouse & Industrial)

· Отдел по работе с земельными активами (Land)

· Отдел по работе с торговой недвижимостью (Retail)

Для следующих отделов премиальная часть оплаты труда начисляется в виде единовременной денежной премии по итогам года:

· Административный отдел (Administration)

· Финансовый отдел (Finance & Accounting)

· Отдел по работе с персоналом (Human Resources)

· Управление информационными технологиями (Information Technology)

· Юридический отдел (Legal)

· Отдел маркетинга и связей с общественностью (Marketing)

· Отдел исследований (Research)

· Отдел по работе с рынками капитала (Capital Markets)

· Отдел стратегического консалтинга (Development Consultancy)

· Управление инфраструктурой (Facilities Management)

· Отдел по работе с гостиничным сектором (Hospitality)

· Управление проектами (Project Management)

· Управление недвижимостью (Property & Asset Management)

· Отдел оценки (Valuation & Advisory)

· Отдел по работе над региональными проектами (Regional Projects)

Иные отличия в системах оплаты труда для разных отделов выявлены не были.

Неденежное стимулирование

Учитывая характеристику отличительных особенностей профессионального, патриотического, хозяйственного и избегательного типов мотивации персонала, необходимо также рассмотреть особенности неденежного стимулирования работников.

В компании организован целый ряд мер, направленных на неденежное стимулирование работников к эффективной трудовой деятельности и носящих систематический характер:

· Социальный пакет (медицинская страховка, оплата мобильной связи и интернета и другие)

· Организационные стимулы (автономия в работе, самоконтроль качества и результатов, гибкий график и другие)

· Моральные стимулы (общественное признание заслуг сотрудников)

· Патернализм (развитые неформальные отношения)

· Карьера и развитие (организация и проведение тренингов, мастер-классов)

· Участие в управлении (для представителей топ-менеджмента компании).

Данные виды неденежного стимулирования применяются по отношению к сотрудникам всех отделов компании.

2.2 Инструментарий исследования

В качестве основного метода сбора первичных данных был выбран количественный метод анкетирования. Итоговая анкета состоит из двух частей.

Первая часть итоговой анкеты, цель которой заключается в измерении уровней вовлеченности работников вышеуказанной организации, представляет собой авторскую разработку - анкету, составленную по результатам анализа литературы и с учетом особенностей операционной деятельности компании Cushman & Wakefield Russia (Приложение 3, блок вопросов анкеты №1, вопросы №1-15). Эти особенности, в свою очередь, были выявлены на качественном уровне - в ходе проведения серии полуструктурированных интервью (дополнительный метод исследования) с менеджерами организации (Приложение 1, Приложение 2).

...