Вторая часть итоговой анкеты представляет собой тест «Motype» (Приложение 3, блок вопросов анкеты №2, вопросы №1-18.2). Ее цель состоит в определении типов мотивации, характерных для работников вышеуказанной рганизации.

2.3 Операционализация основных понятий

Измерение уровня вовлеченности

Ключевым понятием настоящего исследования является вовлеченность. Будучи абстрактным понятием, оно нуждается в эмпирической интерпретации через конкретные, однозначно толкуемые индикаторы - фрагменты действительности.

Основанием для интерпретации стали результаты анализа литературы, а также интервью, проведенные с сотрудниками компании Cushman & Wakefield Russia - эмпирическим объектом исследования.

С целью получения более целостной картины об особенностях проявления поведения, характеризуемого в данной конкретной организации, как вовлеченное, в качестве респондентов были выбраны сотрудники разных должностных уровней, разного пола и возраста. Всего было проведено 4 полуструктурированных интервью (транскрипты интервью приведены в Приложении 2) с сотрудниками 3-х разных отделов и 4-х разных должностных уровней:

1. Менеджер по финансовым и операционным вопросам, финансовый отдел

2. Консультант, отдел стратегического консалтинга

3. Директор по бизнес-инфраструктуре, отдел исследований

4. Заместитель руководителя отдела, отдел стратегического консалтинга.

Вопросы интервью, отраженные в гиде (Приложение 1), были составлены с учетом структуры и содержания определения вовлеченности Уильяма Кана (Kahn, 1990).

Ответы респондентов позволили сформировать представление об особенностях вовлеченности персонала в данной конкретной организации и улучшить формулировки вопросов в соответствующей части анкеты (Приложение 3 - блок вопросов №1, вопросы №1-15), изначально составленной лишь на основании результатов анализа литературы.

Результатом интерпретации ответов респондентов явились 15 индикаторов, отражающих различные аспекты работы в организации.

Таблица 2 Индикаторы вовлеченности

№	Описание индикатора
1	Творческий подход к делу и стремление к совершенству
2	Внесение предложений по улучшению работы отдела или всей компании в целом
3	Приоритет работы над личной жизнью в рабочее время
4	Работа с напряжением всех сил
5	Проявление инициативы, помощь коллегам
6	Испытывание радости от содержания работы
7	Ощущение беспокойства о качестве и результатах работы
8	Чувство командного духа, радение за общее дело
9	Испытывание азарта от содержания работы
10	Полнота энтузиазма, чувство воодушевления и желание совершать активные действия
11	Ценность возможности максимально реализовать трудовой потенциал
12	Легкое переключение с задачи на задачу и с деятельности на деятельность
13	Ценность креативности и инновационности в работе
14	Критический анализ качества любой выполненной работы
15	Ценность возможности обучения

Каждый индикатор представляет ту или иную составляющую вовлеченности: деятельную, эмоциональную или когнитивную.

Таблица 3 Соответствие составляющих вовлеченности утверждениям анкеты

Составляющая вовлеченности	Индикаторы
Деятельная	· 1-5
Эмоциональная	· 6-10
Когнитивная	· 11-15

Вышеуказанные индикаторы легли в основу блока анкеты №1 (Приложение 3 - блок вопросов №1, вопросы №1-15), направленного на измерение уровня вовлеченности персонала. Индикаторы были преобразованы в утверждения, формулировки которых были незначительно изменены с целью снижения эффекта социальной желательности при ответах (см. Результаты пилотажа анкеты исследования).

Степень согласия респондента со вышеуказанными утверждениями выражается в виде баллов, которые в свою очередь отражают степень выраженности составляющих вовлеченности.

Для того, чтобы начать оценивать состояние респондента как вовлеченное, необходимо сделать следующее примечание. В ходе ответов на 15 вопросов анкеты по каждой из 3 составляющих вовлеченности должно быть набрано не менее 15 баллов из 25 возможных (45 баллов в сумме, как точка отчета - нулевое состояние вовлеченности). Это представляется необходимым условием дальнейшего перехода к измерению уровня вовлеченности, поскольку определение вовлеченности базируется на всех трех аспектах поведения работника - деятельного, эмоционального и когнитивного. Если у работника не выражен или слабо выражен хотя бы один из трех аспектов, даже при условии сильной выраженности остальных, его состояние, согласно определению, нельзя характеризовать как вовлеченное.

Таким образом, сумма баллов по всем ответам на вопросы анкеты в конечном счете выражается в уровне вовлеченности. В ходе исследования была разработана следующая градация уровней вовлеченности:

Таблица 4 Соответствие составляющих вовлеченности утверждениям анкеты

Уровень вовлеченности	Сумма баллов
Высокий (3)	· 66-75
Средний (2)	· 56-65
Низкий (1)	· 46-55

На каждый уровень вовлеченности приходится равное количество бальных отметок (10).

Определение выраженности типов мотивации

Блок анкеты №2 представляет собой тест Motype Владимира Исаковича Герчикова. Единственным отличием от оригинального теста является то, что паспортичка, общая для обоих блоков анкеты, была пермещена в конец анкеты. Этот шаг был обусловлен целью в формировании у респондентов чувства доверия к заявленной анонимности опроса, положительно влияющего на искренность при ответах.

Информация о соответствии нумерации оригинального теста Motype и теста Motype, включенного в состав анкеты настоящего исследования, приводится в Приложении 4.

2.4 Результаты пилотажа анкеты исследования

Для пилотажа анкеты были отобраны 5 участников. С 3 из них был проведен пилотаж только в отношении первой части анкеты - направленной на определение уровня вовлеченности персонала компании. С двумя остальными был проведен пилотаж полной версии анкеты. Пилотаж первой части анкеты занял около 5 минут. Пилотаж полной версии анкеты занял чуть более 22 минут. В ходе отдельного пилотажа первой части анкеты никто из 3-х участников не внес комментариев по поводу составления анкеты. В ходе пилотажа полной версии анкеты участники высказали ряд замечаний и предложений, на основании которых были внесены соответствующие коррективы.

Коррективы в первой части анкеты (определение уровня вовлеченности персонала) (Приложение 3 - блок вопросов №1, вопросы №1-15):

1. В вопросе №5 была убрана фраза "проявляет инициативу".

Один из респондентов обратил внимание на то, что из-за этой фразы содержание вопроса №5 перекликается с содержанием вопроса №2. В то же время в обоих вопросах речь действительно шла об инициативе, однако в вопросе №5 был сделан акцент на такой категории, как помощь коллегам.

Коррективы во второй части анкеты (определение степени выраженности различных типов мотивации персонала) (Приложение 3 - блок вопросов №2, вопросы №1-18.2):

1. Добавлены уточняющие комментарии (в скобках курсивом) к вопросам №6 и №17. В этих вопросах респондентов смутило отсутствие конкретики. Для вопроса №6 отсутствие или наличие конкретики являлось критичным - оно влияло на выбор ответов обоими респондентами.

Общие коррективы:

1. Были исправлены варианты ответов в вопросе "Ваш отдел" в паспортичке - после проведения пилотажа они стали отражать следующее:

a. Отделы, осуществляющие функцию поддержки бизнес-процессов. Сотрудники отдела получают единовременную денежную премию по итогам года (важен вклад в работу отдела за год)

b. Отделы, генерирующие денежный поток. Сотрудники отдела получают единовременную денежную премию по итогам года (важен вклад в работу отдела за год)

c. Отделы, генерирующие денежный поток. Сотрудники отдела получают премию в виде % от денежной стоимости оказываемых услуг по каждой закрытой сделке (важна текущая активность)

Данное деление предложено в связи с тем, что содержание работы и вид денежного стимулирования за ее выполнение предположительно могут оказывать то или иное влияние на уровень вовлеченности. Это влияние представляется ценным для учета с точки зрения возможности формирования дополнительных выводов в ходе дальнейшего анализа результатов анкетирования.

2. Была исправлена фраза на титульном листе, указывающая на приблизительное время заполнения анкеты: «Опрос займет совсем мало времени - не более 20 минут»

3. Было изменено форматирование - исправлены ошибки форматирования, уменьшен шрифт, удалены лишние строки. За счет этого было уменьшено количество страниц анкеты - с 8 до 6

4. Были исправлены опечатки и грамматические ошибки.

Все внесенные коррективы были согласованы с научным руководителем исследования.

По итогам пилотажа была сформирована окончательная версия анкеты исследования, учитывающая не только результаты проведенного анализа литературы (теорию), но и результаты анализа транскриптов интервью и пилотажа (эмпирику). Финальная версия анкеты состоит из 46 вопросов, в том числе 5 вопросов паспортички.

2.5 Выборка и ход исследования

Для исследования была сформирована невероятностная квотная выборка. Было опрошено 60 из 155 сотрудников организации.

Таблица 5 Основные характеристики генеральной совокупности и выборки

Основные характеристики	Генеральная совокупность работников (N=155), в %	Выборка работников (N=60), в %
Пол
Мужской	40,00%	26,67%
Женский	60,00%	73,33%
Возраст
18 - 25 лет	10,32%	0,00%
26 - 30 лет	34,84%	43,33%
31 - 40 лет	40,00%	36,67%
41 - 50 лет	10,32%	16,67%
51 год и более	4,52%	3,33%

С целью обеспечения большей репрезентативности выборка для анкетирования формировалась таким образом, чтобы в ней были представлены сотрудники разных полов, возрастных групп, стажей, отделов и должностей в пропорциях, примерно соответствующих пропорциям генеральной совокупности. Однако в результате по значениям этих показателей между структурой выборки и структурой генеральной совокупностью образовались расхождения (по значению признака «Пол» - в пределах 13,33%, по значению признака «Возраст» - в пределах 10,32%), обусловленные недоступностью охвата работников всех половозрастных характеристик. В частности, труднодоступной категорией респондентов были представители руководства компании, которые в подавляющем большинстве являются мужчинами. Данные расхождения являются ограничением настоящего исследования.

С целью увеличения показателя доли ответивших (response rate) анкетирование проводилось в бумажном варианте. Всего было отдано 60 анкет. Количество полученных заполненных анкет составило 60. Таким образом, доля ответивших составила 100%.

Данные заполненных анкет были занесены в компьютерную программу Microsoft Excel, где на их основе был произведен расчет уровня вовлеченности по первой части анкеты и степеней выраженности различных типов мотивации - по второй (см. Приложение 5). Следующим шагом в процессе исследования стал экспорт обработанных данных из компьютерной программы Mircrosoft Excel в компьютерную программу IBM SPSS Statistics, где они были подвергнуты соответствующей статистической обработке с помощью проведения корреляционного анализа. Для дальнейшей интерпретации были отобраны корреляции на основании уровня статистической значимости.

Корреляционный анализ был выбран в качестве основного метода в связи с тем, что, во-первых, он позволяет установить наличие и силу связей между порядковыми переменными исследования, а, во-вторых, его проведение возможно при малом размере выборки - ограничении, которым характеризуется настоящее исследование.



3. Анализ результатов эмпирического исследования

Прежде, чем мы перейдем к обоснованию выбора статистического метода проверки гипотез, приведем и прокомментируем дескриптивную статистику.

Данные с дескриптивной статистикой приведены в Приложении 6. Выборка характеризуется преобладанием работников со средним уровнем вовлеченности. Стоит отметить, что наиболее низким уровнем вовлеченности характеризуются работники женского пола в возрастной группе от 21 до 30 лет, не имеющие подчиненных, и работающие в отделах, осуществляющих функцию поддержки бизнес-процессов (не генерирующих денежный поток) и оцениваемых по итогам года (бонус раз в год), а не за текущую активность. Работники с наиболее высоким уровнем вовлеченности распределены равномерно по всем рассматриваемым признакам (пол, возраст, стаж, отдел, должность (наличие подчиненных)).

Всего в исследовании использовалось 6 переменных:

1. Уровень вовлеченности персонала

2. Выраженность инструментального типа мотивации персонала

3. Выраженность профессионального типа мотивации персонала

4. Выраженность патриотического типа мотивации персонала

5. Выраженность хозяйского типа мотивации персонала

6. Выраженность профессионального типа мотивации персонала

Все вышеуказанные переменные являются порядковыми.

Данные о распределениях приведены в Приложении 7. Проверка соответствия реальных распределений переменных нормальному проведена с помощью теста Колмогорова-Смирнова. Тест показал существенные отклонения от нормального распределения для всех 6 переменных исследования (значения р < 0,05). .

С точки зрения большого количества исследуемых параметров выборка характеризуется малым размером. Предполагаемые связи между переменными являются вероятностными - один и тот же уровень вовлеченности может быть у людей с разными выраженности типов мотивации и наоборот. В связи с этими ограничениями в качестве статистического метода проверки гипотез будет использован корреляционный анализ.

То, что все переменные исследования являются порядковыми, а распределение - ненормальным, обуславливает выбор коэффициента корреляции Спирмена (Филиппенко, Поветкин, 2010). Коэффициент корреляции Спирмена используется для установления меры взаимосвязи между значениями переменных изучаемых выборок, численность которых незначительная, и распределение которых не соответствует нормальному (Слепко, Цымбалюк, 2010). Малый размер выборки указывает на возможность надежного установления только тесных связей между переменными.

Перейдем к рассмотрению результатов проведенного исследования через проверку выдвинутых ранее гипотез. Начнем с частных гипотез.

Гипотеза 2:

Чем выше выраженность инструментального типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Таблица 6 Корреляция - уровень вовлеченности и выраженность инструментального типа мотивации

	Уровень вовлеченности	Выраженность инструментального типа мотивации
Уровень вовлеченности	Ро Спирмена	1,000	-,082
	Знач. (двухсторонняя)		,535
	N	60	60
Выраженность инструментального типа мотивации	Ро Спирмена	-,082	1
	Знач. (двухсторонняя)	,535
	N	60	60

Как можно наблюдать из корреляционной матрицы, уровень вовлеченности и выраженность инструментального типа мотивации характеризуются крайне слабой отрицательной корреляцией. Однако уровень значимости превышает допустимое значение 0,05, что говорит о статистической недостоверности. Гипотеза о связи выраженности инструментального типа мотивации и уровня вовлеченности в целом не принимается.

Возможной причиной отсутствия связи является сравнительно низкая степень выраженности инструментального типа мотивации в среднем по персоналу (24,4%) при малом размере выборки (см. Приложение 6).

Гипотеза 3:

Чем выше выраженность профессионального типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Таблица 7 Корреляция - уровень вовлеченности и выраженность профессионального типа мотивации

	Уровень вовлеченности	Выраженность профессионального типа мотивации
Уровень вовлеченности	Ро Спирмена	1	,328**
	Знач. (двухсторонняя)		,011
	N	60	60
Выраженность профессионального типа мотивации	Ро Спирмена	,328**	1
	Знач. (двухсторонняя)	,011
	N	60	60

**. Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).

Согласно корреляционной матрице, уровень вовлеченности и выраженность профессионального типа мотивации характеризуются слабой положительной корреляцией. Уровень значимости является высоким (р<0,05), что говорит о статистической достоверности.

Это свидетельствует в пользу подтверждения гипотезы и означает наличие прямой связи: чем выше значение выраженности профессионального типа мотивации, тем выше уровень вовлеченности персонала.

Стоит отметить, что подтверждение гипотезы согласуется с тезисом, выдвинутым в ходе предшествующего анализа литературы о том, что ценностные ориентации именно профессионального типа мотивации наиболее близки по смыслу к определению вовлеченности.

Гипотеза 4:

Чем выше выраженность патриотического типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Таблица 8 Корреляция - уровень вовлеченности и выраженность патриотического типа мотивации

	Уровень вовлеченности	Выраженность патриотического типа мотивации
Уровень вовлеченности	Ро Спирмена	1	,114
	Знач. (двухсторонняя)		,384
	N	60	60
Выраженность патриотического типа мотивации	Ро Спирмена	,114	1
	Знач. (двухсторонняя)	,384
	N	60	60

Как можно видеть из корреляционной матрицы, уровень вовлеченности и выраженность патриотического типа мотивации характеризуются крайне слабой положительной корреляцией. Уровень значимости превышает допустимое значение 0,05, что говорит о статистической недостоверности. Гипотеза о связи выраженности патриотического типа мотивации и уровня вовлеченности не принимается.

Причиной отсутствия связи может служить относительно низкая степень выраженности патриотического типа мотивации в среднем по персоналу (27,5%) при малом размере выборки (см. Приложение 6).

Гипотеза 5: Чем выше выраженность хозяйского типа мотивации персонала, тем выше его уровень вовлеченности.

Таблица 9 Корреляция - уровень вовлеченности и выраженность хозяйского типа мотивации

	Уровень вовлеченности	Выраженность хозяйского типа мотивации
Уровень вовлеченности	Ро Спирмена	1	,024
	Знач. (двухсторонняя)		,853
	N	60	60
Выраженность хозяйского типа мотивации	Ро Спирмена	,024	1
	Знач. (двухсторонняя)	,853
	N	60	60

На основании данных корреляционной матрицы уровень вовлеченности и выраженность хозяйского типа мотивации характеризуются крайне слабой положительной корреляцией. Уровень значимости превышает допустимое значение 0,05, что говорит о статистической недостоверности. Гипотеза о связи выраженности хозяйского типа мотивации и уровня вовлеченности не принимается.

Возможной причиной отсутствия связи является низкая степень выраженности хозяйского типа мотивации в среднем по персоналу (16,2%) при малом размере выборки (см. Приложение 6).

Гипотеза 6:

Чем выше выраженность избегательного типа мотивации персонала, тем ниже его уровень вовлеченности.

Таблица 10 Корреляция - уровень вовлеченности и выраженность люмпенизированного типа мотивации

	Уровень вовлеченности	Выраженность люмпенизированного типа мотивации
Уровень вовлеченности	Ро Спирмена	1	-,107
	Знач. (двухсторонняя)		,418
	N	60	60
Выраженность люмпенизированного типа мотивации	Ро Спирмена	-,107	1
	Знач. (двухсторонняя)	,418
	N	60	60

Корреляционная матрица показывает, что уровень вовлеченности и выраженность люмпенизированного типа мотивации характеризуются крайне слабой отрицательной корреляцией. Уровень значимости превышает допустимое значение 0,05, что говорит о статистической недостоверности. Гипотеза о связи выраженности люмпенизированного типа мотивации и уровня вовлеченности не принимается.

Причиной отсутствия связи может служить малый размер выборки (см. Приложение 6), в которой. выраженность люмпенизированного типа мотивации в среднем по персоналу является предположительно низкой (18,7%)..

Таким образом, исходная гипотеза (Гипотеза 1) о связи между уровнем вовлеченности и типами мотивации персонала подтвердилась частично: была показана связь уровня вовлеченности с профессиональным типом мотивации, однако связи с другими типами выявлены не были.



Заключение

Существует ли связь между вовлеченностью и типами мотивации персонала? В рамках выборки настоящего исследования, ограниченной одной отдельно взятой компанией, дать исчерпывающий ответ на этот вопрос представляется невозможным. Однако те результаты, которые удалось получить, позволяют предположить, что в отношении профессионального типа мотивации такая связь существует. Более того, полученные результаты нашли свои отражение в анализе литературы, показавшем очевидную связь между смысловыми структурами понятий «вовлеченность персонала» и «профессиональный тип мотивации персонала».

Эмпирическое подтверждение связи между уровнем вовлеченности и выраженностью профессионального типа мотивации имеет ограничение, связанное с невозможностью комплексного учета существующей системы стимулирования в организации-объекте исследования. В то же время анализ литературы показал, что по отношению к связи между мотивацией и вовлеченностью стимулирование играет роль модератора. Иными словами, оно предстает в роли переменной, которая влияет на силу связи между двумя другими переменными, но не саму связь. Более того, служба управления персоналом в организации-объекте исследования, в соответствии с моделью Дэйва Ульриха, играет роль «стратегического партнера» - она в большей степени направлена на развитие фирмы и ее долгосрочные цели, и в меньшей степени - на активное неденежное стимулирование работников к более эффективной трудовой деятельности. Распределение характеристик уровней вовлеченности работников по принадлежности к отделу, отражающей тип денежного стимулирования также оказалось равномерным. В связи с этим ограничение в виде невозможности комплексного учета существующей системы стимулирования в организации-объекте исследования не представляется критически значимым.

Критически значимым для формирования строгих выводов представляется другое вышеупомянутое ограничение - выборка. И дело даже не в ее вынужденно малом размере - корреляционный анализ с коэффициентом корреляции Спирмена позволяет нивелировать ограничение по размеру. Ключевым недостатком выборки представляется разновеликая степень выраженности всех типов мотивации. Проведенный анализ литературы дает основания полагать, что если бы выраженности инструментального, патриотического, хозяйского (мотивации достижения) и избегательного (мотивация избегания) типов были выше, результаты исследования их связи с уровнем вовлеченности могли бы измениться.

Таким образом, настоящая работа вносит вклад в изучение связи между вовлеченностью и мотивацией персонала. Однако для получения строгих выводов и их генерализации необходимо проведение дальнейших исследований в этой области путем увеличения выборки.

В качестве побочного результата исследования стоит отметить авторскую концептуализацию понятия «вовлеченность» и разработку инструмента для измерения уровня вовлеченности персонала.

В ходе работы был также разработан ряд практических рекомендаций, адресованный HR-менеджерам и руководителям среднего и высшего звена российских организаций:

· Анализировать типы мотивации работников и учитывать их при реализации системы стимулирования, поддерживая баланс между соблюдением корпоративной политики и применением индивидуальных подходов

· Комбинировать денежные и неденежные методы стимулирования в зависимости от общей выраженности типов мотивации всех работников организации

· Анализировать уровень вовлеченности работников до и после проведения мероприятий по стимулированию с целью получения более оперативной оценки результативности этих мероприятий (изменения в вовлеченности являются предикторами изменений в производительности).

Список литературы

1. Галкина Ю.А. Анализ сущности современных мотивационных концепций // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2009. № 2.

2. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53-62.

3. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. №3. С. 2-6.

4. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2004.

5. Долженко Р.А. Исследование понятий удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2014. № 9. С. 157-162.

6. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: Учеб. пособие для вызов / 2-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс, 2003.

7. Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации: Учеб. пособие. - М.: РУДН, 2008.

8. Кабалина В. И., Чеглакова Л. М. Вовлеченность работников через призму нормативного и сверхнормативного поведения // В кн.: Корпоративный менеджмент и бизнес-образование. М. : МАКС Пресс, 2015. С. 85-107.

9. Катков В.М., Галкина Ю.Е. Мотивы и стимулы в современных теориях мотивации // Экономика и финансы. - 2005. - № 9. - С. 45-49.

10. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем., 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

11. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

12. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. М.: 1990.

13. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

14. Николаев Н.А. Алгоритм повышения эффективности труда работников малых предприятий на основе управления вовлеченностью // Вестник Самарского государственного университета. 2015. № 5 (127). С. 194-209.

15. Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005.

16. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда // Социологические исследования. 2008. №5. С. 74-84

17. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией. Saarbrucken: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011.

18. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. 2011. № 3. С. 38-49.

19. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: 2004.

20. Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности персонала // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2 (22).

21. Слепко Ю.Н., Цымбалюк А.Э. Использование методов математической статистики в психологическом исследовании. Ярославль. 2010

22. Соколова Л.И., Мищенко Е.С., Пономарев С.В. Формирование подсистемы измерения и анализа удовлетворенности и вовлеченности персонала в процессы системы менеджмента качества образовательной организации. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2009.

23. Трапицына С. Мотивация персонала в современной организации. Спб: 2007.

24. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR - менеджера в организации: Пер. с англ. М., 2007. С. 304.

25. Филиппенко Н.Г., Поветкин С.В. Методические основы проведения клинических исследований и статистической обработки полученных данных. Курск, 2010.

26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005.

27. Шмелев А., Зеличенко А. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 1987. № 4. С. 33-42.

28. Armstrong, M. 2013. A Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition, London.

29. Bakker, A. B., & Demerouti, E. 2007. The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.

30. Conference Board (2006) Employee Engagement: A review of current research and its implications. Conference Board, New York.

31. Corporate Leadership Council (2004) Driving Performance and Retention through Employee Engagement. Corporate Executive Board, Washington, DC.

32. Harter, J.K., Schmidt, F.L., and Hayes, T.L. 2002. Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 87: 268-279.

33. Hersberg, F. 1963. The Motivation to Work / B. Mausner, B. Snyderman - Hew-York Wiley, -157 p.

34. Kahn, W.A. 1990. Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, Academy of Management Journal, 33: 702.

35. Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E. & Truss,K. 2008. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working Paper Series, No. 19.

36. Macey, W.S. 2009. Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage. Wiley-Blackwell, Chichester.

37. McClelland, D.C. 1987. Human Motivation. New York: Cambridge University Press.

38. Markos, S and Sridevi, M.S. 2010. Employee Engagement: The Key to Improving Performance, International Journal of Business and Management Vol. 5, 12: 89-97.

39. Maslach, C., and Leiter, M.P. 1997. The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.

40. Maslow, A.H. 1943. A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50: 370-396.

41. Newman, D. and Harrison, D. 2008 Been There, Bottled That: Are State and Behavioral Work Engagement New and Useful Construct “Wines”. Industrial and Organisational Psychology, 1: 31-36.

42. Reilly, P., & Brown, D. 2008. Employee Engagement: Future Focus or Fashionable Fad for Reward Management? World at Work Journal, 17 (4): 37-49.

43. Saks, A.M. 2006. Antecedents and Consequences of Employee Engagement, Journal of Managerial Psychology, 21: 600-619.

44. Salanova, M. & Schaufeli, W.B. 2008. Job Resources, Engagement and Proactive Behaviour. International Journal of Human Resource Management, 19: 116-131.

45. Schaufeli, W.B., and Bakker, A.B. 2004. Job Demands, Job Resources and their Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-sample Study, Journal of Organizational Behavior, 25: 293-315.

46. Schaufeli, W.B., Baker, A.A., and Salanova, M. 2006. Educational and Psychological Measurment. The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire. A CrossNational Study, 66 (4).

47. Wefald, Andrew J. and Ronald G. Downey. 2009. Construct Dimensionality of Engagement and Its Relation with Satisfaction. The Journal of Psychology, 143(1): 91-111.

48. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. 2007. The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14 (2), 121.

49. Yalabik, Z. Y., Popaitoon, P., Chowne, J. A. and Rayton, B. A., 2013. Work Engagement as a Mediator between Employee Attitudes and Outcomes. International Journal of Human Resource Management, 24 (14): 2799-2823.

50. Герчикова В.В. Биография В.И. Герчикова [Электронный ресурс]: Проект «Дельфы». 2007. URL: http://www.delfy.biz/node/151 (дата обращения: 15.05.2016).

51. Свергун О. Вовлеченность персонала [Электронный ресурс]: PRO-персонал. 2012. URL: http://www.pro-personal.ru/article/460105-01-03-2016-vovlechennost-personalatsennoe-preimushchestvo (дата обращения: 15.05.2016).

52. TPG Capital купит у семьи Аньели консалтинговую компанию Cushman & Wakefield [Электронный ресурс]: Ведомости, 12.05.2015. URL: https://www.vedomosti.ru/realty/news/2015/05/12/tpg-capital-kupit-u-semi-aneli-konsaltingovuyu-kompaniyu-cushman-wakefield (дата обращения: 15.05.2016)

53. Cushman & Wakefield и DTZ решили объединиться. TPG потратит на сделку около $2 млрд [Электронный ресурс]: Ведомости. 13.05.2015. URL: https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2015/05/13/cushman-wakefield-i-dtz-reshili-obedinitsya (дата обращения: 15.05.2016).

54. Смирнов П.С. Связь вовлеченности с мотивацией персонала. Курсовая работа / Москва, НИУ ВШЭ, 2015.»

Приложения

Приложение 1

Гид интервью

«Выявление наблюдаемых особенностей вовлеченности»

Интервью с менеджером компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд» (Cushman & Wakefield Russia)

Добрый день!

В рамках своей исследовательской работы я прошу принять участие в опросе, посвященном оценке уровня вовлеченности.

При ответах на вопросы, пожалуйста, старайтесь долго не задумываться - здесь нет правильных или неправильных ответов, мне важно Ваше личное мнение. Опрос анонимный, вся полученная в ходе исследования информация будет использована только в обобщенном виде.

Исследуемая характеристика: вовлеченность

Определение характеристики на уровне абстрактного мышления

1. В обиходной речи есть такое выражение: «Работник, у которого горят глаза» - это такой человек, глядя на которого можно сказать, что он «живет делом». Скажите, доводилось ли Вам наблюдать таких людей среди Ваших коллег - да или нет?

2. Можете ли Вы дать набор прилагательных, которыми Вы бы описали такого работника в Вашей организации?

Поведенческий аспект характеристики

3. Отмечали ли Вы какие-то характерные особенности делового поведения таких активных коллег? Как они работают?

4. Перерабатывают ли эти люди и, если да, то в связи с чем они это делают?

5. Делали ли такие люди какие-то инициативные предложения, которые могли бы улучшить работу их отдела или всей компании в целом?

Устойчивость характеристики: постоянная / переменная

6. Скажите, коллеги, о которых мы сейчас говорим, работают так всегда или с какой-то определенной периодичностью?

7. Как Вы думаете, с чем связана эта периодичность?

Эмоциональный аспект характеристики

8. Какие эмоции вы наблюдаете у людей, пребывающих в этом рабочем состоянии?

9. Часто ли они пребывают в таком состоянии?

Когнитивный аспект характеристики

10. Как Вы думаете, чем они руководствуются, работая таким образом? Какие у них установки?

Устойчивость характеристики: организационная / профессиональная / личностная

11. Как Вы думаете, эти люди были бы также активны на любом другом рабочем месте?

12. По Вашему мнению, были бы они также активны в другом виде деятельности, если бы, предположим, сменили свою профессию?

Социально-демографические данные респондента

12. Пол:

13. Возраст: 20 и ниже, 21-30, 31-40, 41-50, 51-60, 60 и выше

14.Как долго Вы работаете в компании (количество лет)?

15. Занимаемая позиция:

Спасибо за участие!



Приложение 2

Интервью «Выявление наблюдаемых особенностей вовлеченности»

Транскрипт интервью №1 с менеджером по финансовым и операционным вопросам

Цель проведения интервью: Усовершенствование анкеты для исследования, предусмотренного в рамках магистерской диссертации на тему «Связь вовлеченности с типами мотивации персонала»

Интервьюер: Смирнов Павел Сергеевич, студент группы МУЧ №141 (НИУ ВШЭ)

Респондент:Сотрудник компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд» (Cushman & Wakefield Russia)

Дата проведения интервью: 15 декабря 2015

Время проведения интервью: 19:14 - 19:30

Место проведения интервью: Офис компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд» (Cushman & Wakefield Russia)

Условия проведения интервью: Добровольное согласие респондента

Длительность интервью: 0 часов 16 минут 0 секунд

Информация о респонденте

Пол	Женский
Возраст	31-40 лет
Стаж работы в компании	9,5 лет
Занимаемая позиция	Менеджер по финансовым и операционным вопросам Финансовый отдел
Сфера деятельности компании	Стратегический консалтинг и брокерские услуги в сфере коммерческой недвижимости
Численность сотрудников	Свыше 150 человек
Местоположение компании	Центральный федеральный округ (г. Москва)
Наличие в составе собственников компании государственных органов или органов местного самоуправления	Нет
Наличие в составе собственников компании иностранных инвесторов	Да

Вопросы и ответы	Комментарии
1. Добрый вечер! Еще раз благодарю, что согласились принять участие в интервью. Я напоминаю, что в рамках моей исследовательской работы я прошу принять участие в опросе, посвященном оценке уровня вовлеченности. При ответах на вопросы, пожалуйста, старайтесь долго не задумываться - здесь нет правильных или неправильных ответов, мне важно Ваше личное мнение. Вся полученная в ходе исследования информация будет использована только в обобщенном виде. Давайте, перейдем к делу. В обиходной речи есть такое выражение: «Человек, у которого горят глаза» - это такой человек, глядя на которого можно сказать, что он «живет делом», активнее других проявляет себя в работе и выделяется этим на фоне окружающих. Скажите, доводилось ли Вам наблюдать таких людей среди Ваших коллег - да или нет? - Да, конечно 2. А можете ли Вы дать какой-то набор прилагательных, которыми Вы бы описали такого работника в вашей организации? - Непосредственно который работает или которого мы берем на собеседовании? Который уже работает. - Трудолюбивый человек, усердный. Человек, посвященный своему делу. Активный. Деловой. Быстрый, четкий. Умеющий работать в режиме многозадачности. Оперативный. 3. Отмечали ли Вы какие-то отличительные особенности в деловом поведении таких активных коллег? Как они работают? - Они обычно работают на износ. Они остаются… задерживаются на работе. Работают, не отвлекаясь на другие факторы, то есть 90% их времени посвящено обычно именно работе. Они может быть даже имеют какие-то пробелы во внешнем виде, потому что у них чрезмерная посвященность работе - из-за этого они, например, у них могут быть неаккуратно ухожены волосы, неправильно подобран костюм, но при этом у них действительно горят глаза, и они действительно серьезно относятся к той работе, которую они выполняют. 4. Вот Вы говорите, что они перерабатывают, да? А в связи с чем, как Вы думаете, они это делают? - В связи с тем, что сам рабочий процесс не предполагает работу с 09:00 до 18:00. Потому что у нас же не плановая экономика, а бизнес. Скажем так, существуют дни, и бизнес, он течет неравномерно. Существуют дни, когда человек, наоборот, может не иметь работы, когда человек, наоборот, имеет много работы. И на самом деле человек, действительно посвященный своему делу, он не откладывает на завтра то, что можно сделать сегодня. Поэтому в связи с этим, из-за такой неравномерности распределения объемов работы, стараясь сделать все сегодня, он соответствующим образом и остается - вместо того, чтобы уйти и оставить на завтра, скажем так, то, что можно сделать завтра. Человек, посвященный работе, он на самом деле беспокоится о результатах бизнеса, о, по сути дела, прибыли компании, о том, насколько быстро компания, на которую она работает, получит прибыль, и он в том числе - поэтому для него крайне важно сделать все сегодня, поэтому он и перерабатывает. 5. Как Вы думаете, он в большей степени так перерабатывает, потому что у него очень большой объем работы, и он не успевает делать ее вовремя, или же потому что, грубо говоря, занимается каким-то развитием бизнеса и старается больше делать сам? - Скажем так, здесь может быть и то, и то. То есть и то, и то присутствует безусловно среди людей, о которых мы говорим «люди с горящими глазами». Существуют люди, которые еще и несут на себе большой участок ответственности, безусловно, но это скорее дополнительное, возможное, но не обязательное качество этого сотрудника - когда человек переполнен работой. На самом деле действительно, если мы в целом говорим о «людях с горящими глазами», мы скорее можем сказать о людях, которые действительно стараются сделать свою работу лучше других. И даже, когда от них начальство может не требовать от них творческого подхода к работе или чрезмерной совершенства, тем не менее эти люди обычно в большинстве своем перфекционисты, в большинстве своем творческие люди. И поэтому они всегда пытаются сделать продукт, который будет лучше, чем продукт у других людей, и в связи с этим как раз связаны их переработки. В том, что они тратят время на то, чтобы… например, для людей, которые занимаются коррекцией (для бухгалтеров, для финансистов, юристов) - для низ важнее, например, вычистить документы, сделать идеальные документы, к которым нет никаких претензий ни со стороны проверяющих органов, ни со стороны клиентов. Если мы, например, берем брокерские сделки, то здесь может быть какой-то творческий подход - например, как сделать сделку наилучшим образом, какие подобрать слова для того, чтобы уговорить обе стороны, например, заключить сделки. Для какого-нибудь маркетолога - это может быть творческий процесс, когда он пытается пропиарить продукт на рынке, придумать наилучшие слоганы для этого, и на это он, естественно, тратит время. На этот творческий процесс, на этот перфекционистский подход. И понятное дело, что действительно 90% пересиживания на работе связаны с особенностями, с определенными качествами этих людей. Именно творческий подход и перфекционизм - это именно то, о чем я, кстати, еще не сказала при ответе на предыдущий вопрос про набор описательных прилагательных. 6. Хорошо. А замечали ли Вы, делали ли такие люди какие-то инициативные предложения, которые могли бы улучшить работу их отдела или, например, всей компании в целом? - Да, конечно, именно такие люди на регулярной основе делают инициативные предложения. И для них крайне важно иметь начальство, которое в состоянии оценить их подход и регулярно мотивировать их на то, чтобы они предлагали какие-то изменения, приходили со своими идеями для того, чтобы улучшить работу компании в целом. И именно да, действительно согласна с тем, что люди с горящими глазами - они как раз и пытаются, скажем так, улучшить мир вокруг себя, внутри бизнеса, поэтому эти люди на регулярной основе это делают и болеют за общее дело. 7. Скажите, а активность людей, вот эти активные люди, о которых мы сейчас говорим - они работают так всегда или они работают с какой-то определенной периодичностью? - Я бы сказала, что «человека с горящими глазами» все же в целом отличают не периодическая работа, а именно постоянная. Потому что каждый человек на работе в той или иной степени, каждый сотрудник, если его правильно смотивировать, он действительно сможет показать правильный результат, который нужен для компании и где он в какой определенной сделке, на каком-то определенном проекте отметился. Но если мы говорим о «людях с горящими глазами», которые ведут за собой бизнес, которые являются «моторами бизнеса», то это не те люди, которые иногда показывают какие-то особенные результаты - это люди, которые делают это на регулярной основе и которых бизнесу можно положиться. 8. Хорошо. Как Вы думаете, что чувствуют эти активные люди, какие ощущения они испытывают во время пребывания в этом активном рабочем состоянии? Вот именно с эмоциональной точки зрения - что они испытывают? - Я думаю, что они испытывают азарт, удовольствие, от того, что они делают, они испытывают определенный «кайф» от того «мозгового драйва», в котором они пребывают, выполняя ту или иную задачу. 9. Как Вы думаете, есть ли у них в сознании какие-то установки, настраивающие их на такую активность, определенная самомотивация? Что это за установки, о чем они думают? - Я думаю, что это опять же связано с историческим развитием той или иной личности - это идет из детства, я думаю, из воспитания, из образования, из каких-то, естественно, врожденных опреленных черт характера. Это склонность к перфекционизму - то, что человек в принципе не может делать что-то иначе. Склонность к творческому подходу - опять же человек не может иначе. Потом человеку важны вот эти верхние ступени пирамиды Маслоу, когда идет самореализация, когда человек понимает, что он реализуется в той или иной сфере. Человеку важно в определенной степени честолюбие, когда его коллектив его плоды труда правильным образом принимает, и он добивается определенных высот в своей карьерной лестнице, получает определенные награды за свои достижения. Потом это опять же уровень определенной причастности к общему делу, когда человек понимает, что его вклад в бизнес, он очень важен, и он видит этот вклад, для него очень важно быть частью компании, частью определенного брэнда, понимая, что он это сделал. Потом опять же какие-то элементарные когнитивные способности - тот же самый перфекционизм все-таки относится к когнитивным качествам, когнитивным способностям человека. То есть человек в принципе не может сделать ошибку, предоставить какую-то ошибочную информацию - будет ее двадцать раз проверять. Он в принципе не может выдать плохой продукт. То есть это происходит на каком-то подсознательном уровне, когда человеку просто неприятно - скажем так, как он учился на одни пятерки в школе и также он и не может выдать продукт, за который нельзя поставить пятерку, скажем так. Он будет добиваться, чтобы это сделать - это немножко другое уже качество. 10. Понятно. А Как Вы думаете, эти люди были бы также активны на любом другом рабочем месте? - Я бы не сказала. Я бы сказала, что безусловно он будет стараться быть активным на любом другом рабочем месте (вы знаете, например, большое количество голливудских фильмов о том, что люди, которые, грубо говоря, могли в одной жизни быть инвест-банкирами - например, фильм «Семьянин», а в другой жизни также активно продают шины. Безусловно отличники в вузе подрабатывают промоутерами и делают это всегда лучше, чем среднестатистические промоутеы, потому что они стараются. Но тем не менее с течением времени… скажем так, если этому сотруднику не предоставить правильную мотивацию, где помимо денежной мотивации, которая его будет устраивать, еще будет и мотивация нематериального характера, где, я так понимаю, главным образом, в отношении таких людей действуют именно поощрительный характер, характер причастности, похвала - она действует лучше всего на такого типа людей. Если этого не будет, если будет начальник, который будет бесконечно критиковать человека, не хвалить его, не видеть его достижений, то такого человека можно на этом рабочем месте «убить». Скажем так, то есть такого типа люди - они нуждаются в непосредственной… я бы не сказала, что критике, а именно в постоянной похвале, постоянном доказательстве того, что они нужны этой компании, их успехи важны для этой компании. И в том, что компания - не только они лояльны к этой компании, но и эта компания лояльна к ним. 11. По Вашему мнению, были бы они также активны в другом виде деятельности, если бы, предположим, сменили свою профессию? То есть, предположим, они пришли в компанию, где их тоже, ну, фактически подбадривают, можно так сказать - как Вы говорили, руководство лояльно к ним. Но при этом эта профессия была бы абсолютно другой. То есть полностью бы сменили род деятельности. Вот были бы они также активны? Это все индивидуально, естественно. Скажем так, есть такая теория о том, что универсалов не бывает - считается, что человек действительно может быть хорошим специалистом в каком-то определенном виде деятельности. Я бы скорее склонила так, что 90% этих людей не были бы так успешны, если бы они работали совершенно в другой сфере - под другой сферой я имею в виду, не совсем другую профессию, а профессию сходного характера. Например, маркетолог и пиарщик - это похожие специальности. Хотя это разные специальности, но это специальности из одного вида деятельности. Например, менеджер по продажам картофеля и менеджер по продажам офисной недвижимости - мы все-таки считаем, что это все-таки один тип деятельности. Продажи. - Да, как бы картофель ни отличался сильно от недвижимости. Если мы берем функционал, то я бы сказала, что 90% людей, скорее всего, будут успешны в одном функционале. Сколько бы я ни встречала людей - есть прекрасные люди юристы и финансисты, маловероятно, что они были бы хорошими продажниками. Есть прекрасные продажники, не знающие ничего в математике, и не умеющие и не желающие это делать. То есть 90… я бы даже сказала больше, чем 90, я бы сказала 99% людей при смене функционала, наверное, потеряют огонь в глазах. Но при этом существуют, естественно, уникальные 1% людей, которые в состоянии изменить собственный функционал. То есть это действительно универсалы, коих очень очень мало, которые имеют огромное количество увлечений, и прекрасно знают и математику, и прекрасно пишут тексты одновременно и прекрасно делают презентации… - существуют такие люди, безусловно, которые «на все руки мастера», но их очень мало. Большое спасибо за Ваши ответы!

Интервью «Выявление наблюдаемых особенностей вовлеченности»

Транскрипт интервью №2 с консультантом

Цель проведения интервью: Усовершенствование анкеты для исследования, предусмотренного в рамках магистерской диссертации на тему «Связь вовлеченности с типами мотивации персонала»

Интервьюер: Смирнов Павел Сергеевич, студент группы МУЧ №141 (НИУ ВШЭ)

Респондент: сотрудник компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд» (Cushman & Wakefield Russia)

Дата проведения интервью: 5 февраля 2015

Время проведения интервью: 16:00- 16:10

Место проведения интервью: офис компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд» (Cushman & Wakefield Russia)

Условия проведения интервью: добровольное согласие респондента

Длительность интервью: 0 часов 10 минут 0 секунд

Информация о респонденте:

Пол	Женский
Возраст	21-30 лет
Стаж работы в компании	3 года
Занимаемая позиция	Консультант Отдел стратегического консалтинга
Сфера деятельности компании	Стратегический консалтинг и брокерские услуги в сфере коммерческой недвижимости
Численность сотрудников	Свыше 150 человек
Местоположение компании	Центральный федеральный округ (г. Москва)
Наличие в составе собственников компании государственных органов или органов местного самоуправления	Нет
Наличие в составе собственников компании иностранных инвесторов	Да

Вопросы и ответы	Комментарии
1. Добрый день! В рамках своей исследовательской работы я прошу принять участие в опросе, посвященном оценке уровня вовлеченности. При ответах на вопросы, пожалуйста, старайтесь долго не задумываться - здесь нет правильных или неправильных ответов, мне важно Ваше личное мнение. Опрос анонимный, вся полученная в ходе исследования информация будет использована только в обобщенном виде. В оби...

Подобные документы

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах России

  Характеристика, понятие и классификация типов мотивации. Сопоставительный анализ основных теорий мотивации персонала и мотивационного процесса. Содержание альтернативного метода мотивации. Анализ системы мотивации, применяемой в бизнес-структурах России.
  
  курсовая работа [61,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

  Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 29.05.2012
  

• Основные задачи мотивации персонала

  Особенности мотивации и стимулирования персонала. Характеристика типов мотивирования. Теория мотивации А. Маслоу. Понятие философии фирмы, ее принципы и содержание. Составление философских морально-этических принципов для произвольно избранной фирмы.
  
  контрольная работа [415,6 K], добавлен 15.02.2015
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов "Фламинго"

  Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
  

• Анализ системы мотивации персонала предприятия

  Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
  
  курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

  Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.
  
  дипломная работа [768,1 K], добавлен 16.12.2010
  

• Управление системой мотивации персонала в торговой организации

  Сущность и принципы мотивации персонала. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД "Перекресток" и анализ системы мотивации персонала. Состав и динамика финансовых результатов деятельности. Экономическая эффективность мероприятий.
  
  дипломная работа [980,5 K], добавлен 09.07.2013
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию программ мотивации персонала на предприятиях индустрии гостеприимства

  Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.
  
  курсовая работа [159,2 K], добавлен 18.04.2011
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Анализ системы мотивации в организации

  Исследование понятия потребности, мотива и мотивации. Характеристика основных теорий и содержательных концепций мотивации. Иерархия потребностей человека А. Маслоу. Анализ трудовой мотивации персонала в ПО "Ундоровский завод минеральной воды "Волжанка".
  
  курсовая работа [278,4 K], добавлен 05.10.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"

  Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.
  
  дипломная работа [787,6 K], добавлен 29.04.2012
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Методы улучшения мотивации сотрудников

  Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.
  
  контрольная работа [31,8 K], добавлен 23.03.2013
  

• Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

  Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
  
  курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Мотивирование персонала в России: анализ современного состояния

  Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [53,9 K], добавлен 25.01.2009
  

• Исследование систем мотивации персонала на предприятии

  Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.
  
  дипломная работа [171,2 K], добавлен 06.09.2010
  

• Мотивация достижения стратегических результатов

  Теории и модели мотивации, ее связь с процессом стимулирования труда персонала. Анализ системы мотивации труда в салоне "Gloria Jeans". Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала. Анализ ответов экспертов.
  
  курсовая работа [127,1 K], добавлен 19.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам