Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование бизнес

В последнее время, все чаще открываются новые предприятия, оперирующие на разных рынках. Однако, далеко не каждая фирма может добиться успехов и завоевать некоторую долю рынка, особенно в условиях интенсивной конкуренции. По этой причине, процесс детальной разработки предпринимательского проекта является одним из основополагающих этапов, предшествующих получению финансовых выгод. Более того, разработка успешной стратегии развития предприятия, учитывающая специфику внутренней среды и влияния окружающей среды, занимает большую часть в структуре успеха проекта. Проведение вышеперечисленных мероприятий, невозможно без проведения стратегического анализа, поскольку он обеспечивает комплексное понимание ситуации отрасли, ее основных движущих сил и трендов и других факторов, которые могут повлиять извне на развитие конкретного бизнеса. На основе результатов проведения стратегического анализа может быть разработана конкурентоспособная бизнес-модель, составляющая основу для любого предпринимательского проекта.

Рассматриваемая тема находит отражение в работах таких известных авторов, как М. Портер, А. Томпсон и А. Стрикленд, С. Бланк, А. Остервальдер и И. Пинье и др. Однако, основная проблема заключается в том, что на сегодняшний день не существует универсальной методики по разработке предпринимательского проекта, которая могла бы учитывать специфику любого рынка. По этой причине, для того, чтобы разработать успешный бизнес-проект необходимо детально проанализировать этапы его создания. Это во многом определяет актуальность настоящего исследования.

Цель данной выпускной квалификационной работы - провести детальную разработку проекта нового бизнеса, предполагающую применение основных инструментов стратегического анализа, основываясь на основных теоретических аспектах процессов стратегического анализа внутренней и внешней среды предпринимательского проекта, бизнес-моделирования и детального планирования бизнеса.

Достижение поставленной цели подразумевает следующие задачи:

1) рассмотреть процесс создания нового бизнеса в контексте проектного управления;

2) рассмотреть структуру проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды проекта

3) определить набор инструментов, необходимых для проведения стратегического анализа конкретного бизнес-проекта

4) рассмотреть понятие бизнес-модель и выявить его основные дефиниции и подходы;

5) рассмотреть процесс детального планирования предпринимательского проекта;

6) провести комплексное исследование внутренней и внешней среды проекта, применяя инструменты стратегического анализа;

7) построить бизнес-модель и разработать бизнес-план проекта.

Объект данного исследования - бизнес-проект и его окружение.

В свою очередь, предметом настоящего исследования являются инструменты и методы анализа макро и микроокружения проекта, разработки и планирования предпринимательского проекта.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе проводится обзор основных теоретических вопросов, связанных с разработкой проекта нового бизнеса. Вторая глава предполагает описания процедуры и результатов проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды проекта. При проведении исследования были использованы такие количественные и качественные методы, как: полуформализованный опрос, фокусированное интервью, невключенное наблюдение. Третья глава настоящей работы состоит из процесса построения бизнес-модели, а также бизнес-плана проекта.

1. Теоретические основы разработки проекта нового бизнеса

1.1 Проектный подход к созданию нового бизнеса

В целом, процесс создания нового бизнеса очень схож по своим характеристикам и природе с проектной деятельностью. Более того, условия рыночной экономики и постоянная изменчивость внешней среды обуславливают необходимость предприятий в постоянном мониторинге ситуации на рынке и изменении существующих в компании бизнес-процессов, а также созданию и выводу на рынок новых продуктов и услуг в соответствии с последними рыночными трендами и изменениями рыночной конъюнктуры. Большинство крупных отечественных и зарубежных компаний, таких как «Hewlett-Packard», «Lenovo», «Yota», «Ростелеком» рассматривают данные мероприятия именно как проекты. В целом, рассмотрение процесса создания нового бизнеса или продукта именно через призму проектного управления является обычной практикой для большинства компаний, осуществляющих свою деятельность на разнообразных рынках [Алешин, 2013].

На сегодняшний день, большинство авторов трактует понятие «проект» по-разному. Это обусловлено тем, что различные исследователи рассматривают данное явления с различных позиций, выделяя определенные характеристики и особенности проекта, в зависимости от сферы его применения. Рассмотрим некоторые определения понятия проект, представленные в современных периодических изданиях и учебной литературе.

В рамках институт управления проектами США, допускается следующее понимание понятия проект - это «ограниченная во времени деятельность, учрежденная с целью создания уникального продукта или услуги». Иными словами, проект это любая, ограниченная во времени, деловая активность, в рамках которой происходит процесс разработки или создания продукта, как уникального, так и стандартизированного продукта, но с применением уникальной технологии производства. [Duncan W.R, 2008, p. 4].

В то же время, в российской практике менеджмента встречается такое определение «проект», как «совокупность, комплекс задач и действий, имеющих такие отличительные признаки, как четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, наличие определенных сроков начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта» [Малюк, Немчин, 2008, c. 220].

С другой стороны, И. И. Мазур, Н. Г. Ольдерогге и В. Д. Шапиро рассматривают данное понятие как «целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [Мазур, Шапиро, 2010, c. 20].

Рассмотрим основные признаки проекта, выявленные в результате анализа вышеперечисленные определения:

1) Наличие четко поставленной цели. Безусловно, любой проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на решение ряда задач, поставленных для реализации какой-либо конечной цели, как, например, создание нового продукта для обеспечения диверсификации деятельности предприятия.

2) Ограниченность во времени. Данный признак подразумевает наличие четких временных границ проекта, таких как начало и конец проекта. Кроме того, учитывая такой признак проекта, как наличие четкой цели, достижение какой-либо четко поставленной цели предполагает выполнение ряда мероприятий, имеющих некоторую продолжительность, которая, конечно, может варьироваться в зависимости от компетенций команды проекта, имеющихся ресурсов и других факторов, но, в конечном итоге, имеет определенный временной предел.

3) Наличие определенной специфики. Каждый проект имеет соответствующую специфику, которая зависит, в первую очередь, от цели проекта, а также от ряда других факторов, к которым можно отнести: сферу деятельности, процедуру применения инструментов анализа, различные стандарты, действующие в отрасли и т.д.

4) Уникальность результата. Это подразумевает наличие определенной степени новизны, как для результатов проекта в целом, так и для результатов, полученных в рамках отдельных его этапов.

5) Ограниченность ресурсов.

Однако, В.Н. Фунтов дополняет данный список такими признаками, как [Фунтов, 2008, с. 20]:

a) «Комплексность» и «разграничение» проекта. В данном случае, под «комплексностью» понимается необходимость рассмотрения всех факторов как внешней, так и внутренней среды, которые могут повлиять на ход выполнения проекта, что, в конечном итоге, позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т.д.»

b) Особая организация проекта. Это означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.

c) Наличие руководителя и команды проекта. Данный признак определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда появляется при возрастании масштаба проекта.

На основе некоторых из вышеперечисленных признаков, можно выделить и другие особенности проекта. Так, например, из признака ограниченности во времени вытекает такая особенность проекта, как наличие стадийности его развития, представляющей собой жизненный цикл проекта. В целом, разделение всего проекта на отдельные этапы является распространенной практикой во многих компаниях [Ньютон, 2007]. Стоит отметить, что это справедливо и для процесса создания бизнеса, поскольку построение бизнеса представляет собой такой же проект, отправной точкой которого служит процесс генерации идеи о том как удовлетворить потребность или решить проблему, существующую у потенциальных клиентов. В свою очередь, на основе бизнес-идеи формируется цель проекта, для достижения которой необходимо определить стратегию проекта. Вместе с тем, успешная реализация стратегии проекта предполагает проведения ряда мероприятий, к которым относятся: анализ факторов внутренней и внешней среды, оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии, реализация и контроля стратегии проекта [Заренков, 2010, с. 17].

Рассматривая различные определения жизненного цикла проекта, было обнаружено, что большинство авторов трактуют данный термин примерно одинаковым образом. Рассмотрим определение, предложенное А.И. Балашовым и Е.М. Роговой: «Жизненный цикл проекта-- набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта -- это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации». Безусловно, жизненный цикл проекта формирует определенный базис при формировании стратегии управления процессами в проекте, поскольку каждая из фаз жизненного цикла проекта характеризуется определенными особенностями, исходя из которых будет определен характер управленческих решений.

Традиционно, как зарубежные, так и отечественные авторы выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: «определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение» [Рогова, Балашов, 2013, с. 54]. Характеристика данных фаз представлена в Таблице 1 [Троцкий, и др., 2006].

Таблица 1. Характеристики основных фаз жизненного цикла проекта

Фаза	Разработка концепции проекта	Планирование и организация выполнения	Реализация проекта	Завершение проекта
Характер деятельности	Концептуальная деятельность	Организационная, планирование	Исполнительная, координационная, контрольная	Внедренческая, отчетная
Этапы	Инициирование. Определение. Создание проектной команды	Определение структуры проекта. Планирование выполнения проекта. Планирование ресурсов проекта. Организация выполнения	Реализация проекта. Координация. Контроль	Завершение
Издержки	Незначительные, медленно растут	Средние, растут	Высокие, быстро растут	Средние, снижаются
Участники	Заказчик, спонсор, руководство предприятия, специалисты	Проектная команда, спонсор, руководство	Инвестор, исполнители, проектная команда	Проектная команда, исполнители, руководство, заказчик, инвестор

Вместе с тем, успешное исполнение проекта невозможно без комплексного, последовательного выполнения процессов управления проектом, к которым, по мнению В.А. Заренкова, относятся [Заренков, 2006, с. 50]:

1) инициация;

2) разработка;

3) планирование;

4) выполнение;

5) контроль;

6) завершение;

7) гарантийные обязательства.

В рамках инициации проекта, предполагается проведение комплексной диагностики анализа проекта для того, чтобы убедиться в его жизнеспособности. В свою очередь, процесс комплексной диагностики включает в себя [Заренков, 2006, с. 50]:

· проведение оценки экономической эффективности;

· маркетинговый анализ проекта;

· проведение оценки бюджета и времени реализации нового проекта;

· формирование команды для реализации проекта.

Не менее важную роль при разработке нового бизнеса играют процессы разработки и планирования проекта. При планировании проекта, прежде всего, определяется какие ресурсы необходимы для успешной его реализации, К таковым относятся временные и финансовые ресурсы, а также определяются требования к качеству выполненных работ [Попов и др., 2003]. Иными словами, в результате процесса планирования становится ясен перечень мероприятий, необходимых для реализации проекта и сроки их исполнения, круг лиц причастных к их осуществлению, а также объем необходимых ресурсов [Заренков, 2006, с. 61]. Результатом процесса планирования проекта, в случае создания нового бизнеса, является набор данных, на основе которого будет построена дальнейшая бизнес-модель проекта и, при необходимости, бизнес-план потенциального предприятия.

Реализация проекта, несомненно, является одним из наиболее важнейших этапов, на котором кроется наибольшее количество «подводных камней», и именно по этой причине некоторая часть бизнес-проектов так и не начинает свое функционирование. Данный этап включает в себя не только осуществление списка работ, определенных в процессе планирования проекта, но и корректировку и изменение текущего плана проекта, что, безусловно, является неизбежным, поскольку любой бизнес сталкивается с некоторой степенью неопределенности, особенно если речь идет об инновационных проектах.

Отдельное внимание хотелось бы уделить процессу контролю качества выполненных работ. Данный этап обуславливает некоторую степень эффективности проекта, и, возможно, качество будущего конечного продукта или услуги, которые планируется осуществлять в рамках бизнес-проекта. Алгоритм контроля включает в себя следующие этапы [Заренков, 2006, с. 71]:

1) проверка и корректировка планов;

2) проведение оценки хода работ;

3) сравнение плановых и фактических результатов;

4) принятие соответствующих мер.

Таким образом, рассмотрев основные принципы управления проектами, можно отметить, что процесс создания нового бизнеса можно рассматривать через призму проектного управления. Кроме того, можно сказать, что применение принципов проектного управления является уместным и рациональным при построении нового бизнеса. Данная практика на сегодняшний день является часто встречаемой в большинстве успешных компаний. Это обусловлено тем, что проектная деятельность и создание нового бизнеса имеет схожие цели, задачи и признаки. Более того, применение принципов проектного управления справедливо не только на стадии создания бизнеса, но и в процессе его функционирования.



1.2 Применение инструментов стратегического анализа при планировании бизнес-проекта

Процесс создания нового бизнеса невозможен без четкого понимания стратегии, поскольку именно от нее зависит то, насколько успешно предприятие будет осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе. Однако, на сегодняшний день не существует четкого определения понятия стратегия в силу того, что различные авторы по-разному понимают данный термин, поскольку это понятие является достаточно обширным. Рассмотрим некоторые определения стратегии, предложенные разными авторами.

Так, например, Альфред Чандлер давал следующее определение стратегии: «Стратегия - это постановка долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей» [Chandler, 1962, p. 13].

С другой стороны, по мнению Д. Хасси: «Стратегия - это совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей» [Хасси, 2001, с. 12].

В то же время, Р. Грант утверждает: «Стратегия - это не детальный план или программа инструкций; это объединяющая тема, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или организации» [Грант, 2011, с. 19].

На сегодняшний день большинство научных трудов описывают процесс стратегического анализа, однако большая часть из них не дают четкого его определения. В связи с этим, целесообразно определить понятие стратегического анализа основываясь на исследовании его целей, задач и его месте в системе стратегического управления.

Безусловно, стратегический анализ имеет существенное значение в системе стратегического управления, поскольку данные, полученные в результате его проведения, производят базис для принятия управленческих решений разного уровня. Основными задачами стратегического анализа являются:

· анализ факторов микро и макросреды, в которой функционирует предприятие;

· выявление конкурентных преимуществ предприятия, на основе проведенного анализа макро- и микроокружения предприятия, а также определение вероятных возможностей и угроз;

· генерация обоснований для принятия стратегических управленческих решений;

· определение ряда критериев для оценивания эффективности принятых стратегических решений.

В качестве объекта стратегического анализа, как правило, выделяют деятельность анализируемой бизнес-единицы, ее бизнес модель и бизнес-процессы. Субъектами являются лица, проводящие анализ организации. К процессу проведения анализа рекомендовано привлекать не только его непосредственных исполнителей, но и экспертов, к которым могут относиться руководители разных уровней менеджмента, поскольку привлечение экспертных групп для оценки тех или иных факторов внешней или внутренней среды обуславливает большую степень объективности анализа.

В свою очередь, основной целью стратегического анализа, выявляемой большинством современных авторов, является оценка ключевых воздействий на текущее и будущее положение организации, а также определение степени их специфического влияния на стратегический выбор [Зуб, 2002]. Однако, более конкретное определение цели стратегического анализа предлагает Т. Б. Кувалдина: «Обеспечение органов управления предприятий информацией о возможных способах достижения определенных результатов хозяйственной деятельности в перспективе, определение объективных закономерностей развития хозяйственных процессов, оценка реалистичности тех или иных плановых решений и их соответствия внутренней логике развития экономики» [Кувалдина, Метелев, 2006, с. 86]. В то же время, М.А. Вахрушина утверждает, что: «Цель стратегического анализа будет достигнута лишь в том случае, когда основанные на нем долгосрочные управленческие решения позволят добиться адекватности между требованиями внешней среды и возможностями организации» [Вахрушина, 2005, с. 39].

Таким образом, основная цель стратегического анализа заключается в определении степени влияния ряда факторов внешней и внутренней среды на текущее и будущее состояние бизнес-единицы, основанного на анализе микро и макро окружения проекта, его ресурсного потенциала, а также степени достижения поставленных целей.

Рассмотрим стратегический анализ с точки зрения его положения в системе стратегического управления. Зачастую, выделяют следующие составляющие процесса стратегического менеджмента:

· стратегический анализ;

· разработка управленческих стратегий;

· исполнение выбранной стратегий.

Принимая во внимание позицию А. Т. Зуб: «Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и её деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений»

Таким образом, справедливо дать следующее определение стратегическому анализу: это инструмент стратегического управления, помогающий определить текущее, а также дальнейшее положение организации и провести оценку степени влияния на него факторами внешней и внутренней среды посредством анализа. Вместе с тем, стратегический анализ является объективным обоснованием для принятия стратегических решений, поскольку процесс их принятия связан с неопределенностью, уровень которой снижает проведение стратегического анализа.

Вид стратегического анализа зависит от объекта анализа и целей, которые преследуют аналитики, учреждая его иерархии управления.

Прежде всего, стратегический анализ целесообразно разделить на анализ внешнего окружения организации и анализ её внутренней среды. В рамках анализа внешнего окружения предприятия проводятся стратегический анализ отрасли, рынка и конкуренции. Анализ же внутренней среды организации подразумевает анализ сильных и слабых сторон предприятия, анализ стратегических показателей, анализ конкурентных преимуществ и возможностей, выявленных на предыдущих стадиях.

Рассмотрим каждый вид стратегического анализа, представленный в классификации.

1) Корпоративный стратегический анализ нацелен на выявление перспектив развития фирмы, исполнение её главных целей, таких как рост стоимости компании и увеличение достатка её собственников. Кроме того, стратегический анализ ориентирован на корректирование деятельности предприятия в соответствии с положением его миссии. Информация, полученная в результате корпоративного стратегического анализа, предлагается к рассмотрению собственникам и представителям топ-менеджмента организации.

2) Стратегический анализ деятельности структурных бизнес-единиц представляет собой комплексное исследование положения дел подразделения предприятия, на основе которого представители менеджмента принимают стратегические решения о внедрении новых технологий на производстве, разработке новых продуктов, смене кадровой политики и других.

3) Функциональный стратегический анализ конкретизирует результаты корпоративного анализа относительно основных направлений деятельности компании, к которым относятся финансы, производство, маркетинг и другие. К числу пользователей данных, полученных в результате стратегического анализа, можно отнести руководителей функциональных подразделений предприятия.

Однако, при анализе данной классификации было выявлено, что она рассматривает стратегический анализ лишь с позиции уже существующих, диверсифицированных компаний, не затрагивая стратегический анализ, проводимый в рамках создания нового, недиверсифицированного или «моно» бизнеса. В связи с этим, считается целесообразным доработать данную классификацию, путем выделения дополнительного вида анализа, такого как стратегический анализ проекта, который предполагает исследование факторов внешней и внутренней среды в контексте конкретного проекта, с целью определения его жизнеспособности, и, соответственно, целесообразности его учреждения. Стоит отметить, что под проектом в данном случае подразумевается не только предпринимательские проекты, но и мероприятия, осуществляемые как в рамках одного, так и в нескольких функциональных подразделениях компании. Данный факт обуславливает отсутствие необходимости выделения функционального типа стратегического анализа, поскольку его основные цели и задачи учтены в стратегическом анализе проекта.

Исследуя схему процесса стратегического анализа, можно сказать, что на сегодняшний день не существует универсального состава стратегического анализа, а разные авторы выделяют разные элементы в его системе. Прежде всего, характер и количество элементов стратегического анализа может изменяться в зависимости от того комплексный или частный анализ проводится. Рассмотрим схемы стратегического анализа, представленные разными авторами.

В то же время, В. Лубков выделяет следующие элементы стратегического анализа [Лубков, 2013, с. 41]:

· идентификация этапа жизненного цикла организации;

· анализ и выявление наиболее важных и стратегически значимых факторов бизнес-модели на данном этапе жизненного цикла;

· детальный анализ внутреннего содержания стратегических компонентов бизнес-модели;

· разработка адекватных бизнес-стратегий;

· контроль за реализацией выбранных и внедренных в хозяйственную практику стратегических инициатив.

Подводя итог, стоит отметить, что существует множество видов стратегического анализа, каждый из которых имеет свою специфику, функционал, сферу применения. Корректность выбора вида стратегического анализа напрямую влияет на конечный результат и его интерпретацию пользователями. Однако в рамках данной работы, учитывая вышеупомянутые классификации, а также замечания к ним предполагается уделить особое внимание стратегическому анализу проекта, поскольку его цели и задачи максимально соответствуют процессу создания нового бизнеса.

При проведении стратегического анализа могут использоваться как формализованные методы, так и неформализованные. К формализованным методам, чаще всего, относят экономико-математическое моделирование и общие методы экономического анализа, к которым относятся, например, факторный анализ, дисконтирование, операционный анализ.

Методы анализа внутренней среды помогают аналитику произвести объективную оценку стратегического потенциала компании. В рамках анализа внутренней среды могут быть подвержены оценке такие важнейшие факторы, как цели и задачи предприятия, организационная структура, трудовые и финансовые ресурсы, маркетинговая политика и др. Данные, полученные в результате анализа внутренней среды предприятия, позволяют ответить на такие вопросы, как: «Позволяет ли стратегический потенциал компании воспользоваться возможностями внешней среды?» и «Какие факторы внутренней среды предприятия могут усилить отрицательное влияние угроз внешней среды?».

Группа методов анализа внешней среды

Главная цель проведения анализа внешней среды - оценка стратегического климата. При проведении анализа внешней среды производится комплексная оценка окружения компании, к которому относятся потребители, конкуренты, поставщики, государство. В результате проведения анализа внешней среды организации выявляются и оцениваются возможности и угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации. Выделяют следующие методы анализа внешней среды организации:

Методы интегрированного анализа внутренней и внешней среды

Интегрированный анализ внутренней и внешней среды организации нацелен, главным образом, на оценку стратегических позиции организации, а также выявление и оценку ее конкурентного преимущества. К методам, позволяющим провести данный анализ относится SWOT- анализ.

Как уже было отмечено, набор методов, используемых при проведении стратегического анализа, в рамках каждой из перечисленных групп, напрямую зависят от целей, поставленных учредителями предприятия и лицами, которые будут проводить анализ. Поскольку данная работа рассматривает процесс стратегического анализа в контексте создания нового бизнеса, главной его целью будет является получение данных, которые позволят провести детальную проработку бизнес-модели будущего предпринимательского проекта. Исходя из этого, предполагается использование следующих методов стратегического анализа (Рис. 5).

Рассмотрим подробнее характеристики вышеперечисленных методов стратегического анализа.

SNW-анализ. Данный метод анализа внутренней среды организации, в рамках которого выделяются слабые, сильные и нейтральные стороны организации.

Главное отличие SNW-подхода от традиционного SW-подхода, применяющегося в рамках проведения SWOT анализа, это введение дополнительная позиция - N, которая отражает нейтральные факторы, что позволяет произвести наиболее глубокую оценку внутреннего потенциала компании. Зачастую, в рамках применения данного метода, под нейтральной компонентой понимают ситуацию в среднем по рынку, касаемо определенного фактора. Следовательно, применение данного инструмента анализа предполагает все преимущества традиционного SW-подхода, а также обозначение среднерыночного состояния по конкретной стратегической позиции. В процессе проведения SNW анализа рекомендовано произвести оценку следующих факторов внутренней среды предприятия:

· стратегия;

· финансовое положение;

· производство;

· маркетинговая стратегия;

· деловая репутация;

· человеческие ресурсы;

· корпоративная культура;

· организационная структура;

· уровень инноваций;

· послепродажное обслуживание.

Проведение анализа 5 сил М. Портера является отправной точкой при анализе внешней среды организации, поскольку данная модель позволяет выявить и оценить основные силы отрасли, которые могут негативно или позитивно повлиять на отрасль, а, следовательно, и положение компании.

Рассмотрим подробнее силы, выделенные М. Портером.

Рыночная власть поставщиков. По мнению М. Портера, степень рыночной власти поставщиков зависит от следующих факторов [Lynch, 2004]:

· Количество поставщиков на рынке. Данный фактор находится в обратной зависимости с уровнем рыночной власти поставщиков.

· Наличие заменителей товаров/услуг, предлагаемых поставщиками. Количество заменителей, также находится в обратной зависимости с уровнем рыночной власти поставщиков.

· Доля объема затрат на сырье, приобретаемое у поставщиков, в структуре издержек предприятия. Чем больше доля затрат на продукт или услугу, предоставляемых конкретным поставщиком, тем больше степень влияния поставщиков.

· Наличие издержек по переключения между поставщиками. Чем выше издержки переключения, тем больше рыночная власть поставщиков.

· Ограниченность ресурсов поставщиков. Чем выше ограниченность ресурсов поставщиков, тем больше вероятность повешения цены, а следовательно и больше объем рыночной власти поставщиков.

На основе оценки вышеперечисленных факторов, лицо проводящее анализ может сделать вывод о степени влияния поставщиков.

Рыночная власть покупателей. Для оценки рыночной власти покупателей необходимо проанализировать такие факторы, как:

· Чувствительность покупателей к цене. Чем выше чувствительность к цене у покупателя, тем выше вероятность того, что потребитель уйдет к конкурентам.

· Уровень дифференциации продукта и склонность потребителя к переключению на товары-субституты. Чем ниже степень уникальности продукта или услуги, тем выше степень склонности потребителя к переключению на товары-заменители, а следовательно и вероятность переключения потребителя на субститут.

· Количество покупателей и доля «крупных» покупателей на рынке. Чем меньше покупателей на рынке и выше доля потребителей, совершающих закупку в больших объемах, тем выше их рыночная власть.

· Уровень удовлетворенности потребителя существующим товаром или услугой. Чем ниже уровень удовлетворенности потребителя, тем выше уровень скрытого спроса, который может быть удовлетворен конкурентами.

Угроза появления новых игроков на рынке. Факторы, влияющие на уровень угрозы появления игроков, напрямую связаны со степенью привлекательности отрасли. К таким факторам относятся:

· наличие экономии от масштаба при производстве товара или услуги;

· наличие на рынке брендов с высоким уровнем лояльности;

· степень дифференциации продукта;

· уровень инвестиций для входа в отрасль;

· доступ к каналам распределения;

· политика государства, в отношении данного рынка;

· темпы роста отрасли.

Угроза появления товаров-субститутов. Для оценки данной угрозы необходимо проанализировать следующие факторы:

· наличие субститутов для данного товара или услуги;

· угроза устаревания продукта;

· наличие издержек переключения для потребителя.

Для анализа уровня внутриотраслевой конкуренции необходимо оценить такие факторы, как:

· количество игроков;

· темп роста рынка;

· уровень дифференциации продукта;

· ограничение в повышении цен.

Конкурентный анализ. Под конкурентным анализом понимается выявление и исследование сильных и слабых сторон конкурирующих фирм. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре основные цели: выявить будущие стратегии и планы конкурентов, предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы, определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям, и понять слабые стороны конкурента [Фляйшер, 2005, c. 185]. Стоит отметить, что в результате проведения конкурентного анализа становится понятно какие возможности и угрозы стоят перед предприятием, анализ которых упрощает процесс принятия стратегических решений.

PEST- анализ - методика проведения анализа макросреды организации, позволяющая выявить и оценить возможные политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды, которые могут повлиять на деятельность организации. При составлении PEST-анализа на первом этапы выделяются возможные факторы, относящиеся к вышеперечисленным группам. На следующем этапе определяется степень влияния каждого из факторов и определяется вероятность изменения данного фактора. Проведение PEST-анализа возможно как и индивидуально, так и с привлечением группы экспертов, однако, во втором случае оценка изменения будет более объективной [Lynch, 2004].

К группе политических могут относиться такие факторы, как:

· текущее законодательство, например, налоговый кодекс;

· государственное регулирования деятельности;

· взаимосвязь государства и предприятия;

· регулирование конкуренции.

Группа социальных факторов может включать в себя следующие:

· изменения в ценностях и культуре;

· изменения уровня жизни населения;

· отношение граждан к работе;

· демографические изменения;

· экологические аспекты;

· распределение доходов населения и уровень социального неравенства;

· отношение граждан к обучению и здравоохранению.

Категория экономических факторов включает в себя следующие аспекты:

· ВВП на душу населения;

· текущий уровень инфляции;

· уровень ключевой ставки и ставки рефинансирования;

· цикличность экономики;

· уровень безработицы;

· уровень издержек;

· уровень потребительских расходов и располагаемого дохода;

· инвестиционный климат.

В качестве технологических факторов можно выделить:

· появление новых патентов и инновационных продуктов;

· скорость изменения технологий и уровень адаптации к ним;

· уровень затрат конкурентов на НИОКР;

· инвестиционная политика государства.

Таким образом, можно утверждать, что PEST-анализ дает некоторый прогноз в отношении развития определенного рынка, используя данные уже произошедших событий. Данные, полученные в результате использования данного метода, несомненно, облегчат процесс принятия стратегических решений.

SWOT анализ - метод экспертных оценок, используемый для сопоставления стратегии предприятия с его слабыми и сильными сторонами, а также возможностями и угрозами внешней среды. При проведении SWOT анализа на первом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды. Сильные стороны компании - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности [Липсиц, 2012, с. 63]. В противопоставление этому, слабая сторона - отсутствие чего-либо в организации или то, в чем компания проигрывает. Аналогично, возможности - благоприятное событие внешней среды, а угроза - то, что может угрожать текущему положению фирмы. На следующем этапе составляются возможные стратегии, которые образуются на пересечении, а именно (Таблица 2).

Квадрант 1 предполагает стратегические приоритеты, а именно стратегии связанные с использованием сильных сторон организации в соответствии с возможностями внешней среды.

Квадрант 2 описывает стратегии по использованию сильных сторон предприятия для предотвращение угроз внешней среды.

Квадрант 3 показывает то, как можно использовать возможности внешней среды для улучшения слабых сторон предприятия.

Квадрант 4 иллюстрирует центральные проблемы компании, а именно какие отрицательные изменения в результате соотношения слабых сторон предприятия с угрозами внешней среды.

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны(S)	1 SO	2 ST
Слабые стороны (W)	3 WO	4 WT

Таким образом, можно утверждать, что не существует универсального набора методов для проведения стратегического анализа предприятия, поскольку некоторые методы применимы только для компаний, обладающих определенными свойствами. Однако, существуют и ряд традиционных методов, без которых трудно представить процесс составления комплексного стратегического анализа. К таковым относятся, например SWOT-анализ, PEST-анализ, конкурентный анализ, анализ 5 сил М. Портера. Каждый из рассмотренных методов обладает уникальностью и преимуществами, но в тоже время стоит учитывать недостатки, к которым относится субъективность результатов, моделирование ситуации без учета динамических изменений и т.д.

Некоторые из слабых сторон данных методов могут быть скорректированы, например, проблему субъективности можно решить привлечением экспертной группы, однако не все слабые стороны могут быть исправлены. Принимая во вниманию специфику данной работы, цель проведения стратегического анализа - получение необходимых данных для построения последующей бизнес-модели предпринимательского проекта. Соответственно, учитывая вышеперечисленные классификации, предполагается уделить особое внимание стратегическому анализа проекта, в рамках которого будет проведен анализ факторов макросреды и макросреды, которые могут оказать влияние на будущее положение потенциального предприятия. Для выполнения обозначенных выше целей предполагается использовать следующий набор инструментов стратегического анализа: анализ ключевых факторов успеха проекта, SNW-анализ, анализ 5 сил М. Портера, конкурентный анализ, PEST-анализ, анализ потребительских «проблем» и предпочтений, SWOT-анализ.

1.3 Разработка бизнес-модели и детальное планирование проекта по созданию нового бизнеса

Безусловно, процесс создания нового предпринимательского проекта невозможен без разработки бизнес-модели и его дальнейшего планирования посредством составления детального бизнес-плана организации. Формирование бизнес-модели проекта помогает создать целостное представление о конкретном бизнесе, определить его основные характеристики, а также выявить источники для получения конкурентного преимущества.

Несмотря на частое использование понятия «бизнес-модель», как в российских, так и в зарубежных изданиях по менеджменту, на сегодняшний день не существует общепринятого определения данного термина. По этой причине, рассмотрим несколько определений бизнес-модели, предложенных разными авторами.

Например, согласно мнению В. Ю. Котельникова, бизнес-модель показывает как предприятие будет генерировать прибыль, и какое место оно занимает в цепочке создания ценности в контексте своей отрасли. Кроме того, он утверждает, что формирование бизнес-модели подразумевает следующие составляющие: стратегия, предпринимательство, экономика и финансы, конкурентные стратегии, операции, маркетинг и стратегии устойчивого роста экономика и финансы, конкурентные стратегии, операции, маркетинг и стратегии устойчивого роста [Котельников, 2007, с. 9].

В то же время, В. Гусаков под бизнес-моделью понимает как объяснение того, как и почему компания зарабатывает деньги. При этом, он выделяет 5 характеристик бизнес-модели, к которым относятся: цели и видение компанией своих перспектив, структура и система управления, рынки и продукты компании, корпоративная культура и цепочка создания ценностей внутри компании [Маркова, 2010].

Рассматривая мнения зарубежных авторов, хотелось бы выделить определение бизнес-модели, предложенное А. Остервальдером и И.Пинье: «Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации» [Остервальдер, Пинье, 2012, с. 20].

Более развернутое определение бизнес модели, было предложено А. Сливотски. Согласно его мнению, «Бизнес - модель бизнеса -- это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной? системе действий? и взаимоотношении?, которая представляет собой? бизнес-модель компании». [Сливотски, 2006, с. 6].

Резюмируя все вышесказанное, стоит отметить, что все перечисленные определения понятия бизнес-модель являются схожими по смыслу, однако некоторые авторы выделяют разные характеристики и составляющие бизнес-модели. При этом, эффективно работающая бизнес-модель обязательно должна отвечать на 3 вопроса, а именно [Сооляттэ, 2010, с.11]:

1) как компания задает ценность для внешних клиентов;

2) как компания зарабатывает деньги;

3) как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

На сегодняшний день, выделяют несколько наиболее часто используемых подходов к бизнес-моделированию: бизнес-модель по методу А. Остервальдера и И. Пинье, бизнес-модель М. Джонсона, К. Кристенсена и Х. Кагерманна и модель С. Бланка. Однако, в рамках данной работы, предполагается уделить особое внимание подходу Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Методика построения бизнес-модели, предложенная Александром Остервальдером и Ивом Пинье, является достаточно универсальной и позволяет практически любой компании описать и проанализировать свою бизнес-модель. Стоит отметить, что данный подход к построению бизнес-модели является востребованным и используется такими крупными корпорациями, как Google, Deloitte, IBM и др. Бизнес-модель по Остервальдеру и Пинье состоит из 9 блоков, к которым относятся [Остервальдер, Пинье, 2012, с. 28-46]:

1) потребительские сегменты (в рамках данного раздела определяется круг клиентов предприятия);

2) ценностные предложения (описание ценности использования продукта или услуги для конкретной группы клиентов);

3) каналы сбыта (взаимодействие компании с потребителями);

4) взаимоотношения с клиентами (отношения, которые выстраивает компания с представителями выделенных потребительских сегментов);

5) потоки поступления доходов (описание источников дохода, которые будет иметь организация);

6) ключевые ресурсы (определение набора ресурсов, необходимых для обеспечения жизнедеятельности предпринимательского проекта);

7) ключевые виды деятельности (описание основных видов деятельности, которые будут приносить прибыль в рамках бизнес-проекта);

8) ключевые партнеры (определение ряда партнеров, сотрудничество с которыми обеспечивает появление конкурентного преимущества);

9) структура издержек (расходы, которые возникают в результате функционирования компании).

Наглядно шаблон бизнес-модели по Остервальдеру и Пинье представлен в Таблице 3 [Остервальдер, Пинье, 2012, с. 28-46].

Таблица 3. Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
	Ключевые ресурсы		Каналы сбыта
Структура издержек	Потоки поступления доходов

Подводя итог всему вышесказанному, при помощи бизнес-модели представители менеджмента предпринимательского проекта детально описывают наиболее важные характеристики своего бизнес-проекта, что в конечном итоге формирует более комплексное понимание наиболее важных процессов, протекающих в новой организации. Формирование бизнес-модели проекта является одним из основополагающих этапов в рамках процесса создания нового бизнеса, поскольку наличие четко определенной и эффективной бизнес-модели является одним из важнейших критериев успеха предпринимательского проекта.

Однако, в процессе создания нового бизнеса, не стоит ограничиваться лишь формированием бизнес-модели проекта. Учреждение эффективной компании, также требует процесса детального планирования предпринимательского проекта посредством составление бизнес-плана.

В последнее время бизнес-план является таким документом, без которого в предпринимательской сфере не принимается ни одно важное решение. В отечественной и зарубежной литературе существует большое количество определений понятия бизнес-план. Рассмотрим некоторые из них.

Существуют разные подходы к определению понятия бизнес-план. В некоторых источниках бизнес план определяется как документ исключительно для внутрифирменного пользования.

Например, О. Карамов определяет бизнес-план следующим образом: «Бизнес-план - конфиденциальный документ, в котором дается описание основных разделов развития фирмы на конкретном рынке с учетом собственных и заемных источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков» [Карамов, 2000, с. 5]. При анализе данного определения, можно заметить что при помощи слова «конфиденциальный» он подчеркивает то, что доступ к данному документу для внешнего пользователя закрыт.

Иное определение данного понятия предлагает П. Барроу: «Бизнес-план подробное предложение сделать что-то или добиться чего-то» [Барроу, 2006, с. 24]. Бизнес-план с точки зрения Б. Форда: «Бизнес-план - документ, предназначенный для обозначения направления деятельности компании в течение определенного периода времени» [Ford, 2007]. Отличием последнего определения является отсутствие привязки к определенной группе пользователей бизнес-плана, что делает это определение наиболее универсальным. Необходимо отметить, что бизнес-план может рассматриваться и как оценка деятельности организации.

Например, В. Черняк детерминирует бизнес-план следующим образом: «Бизнес-план - объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией» [Черняк, 1996, с. 8].

Наиболее обширное понятие бизнес-плана дает Э. Уткин: «Бизнес-план - это программа действий предпринимателя, обоснованная целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг, собственных задач и ресурсов» [Уткин, 1998, с. 21]. Стоит отметить, что данная формулировка бизнес-плана является наиболее часто применяемой в современной практике.

Таким образом, бизнес-план можно представить не только как документ, но и как программу действий или инструмент проектно-инвестиционных решений. Если рассматривать его как документ, то он содержит подробное предложение сделать что-либо, описывает процесс развития предприятия за определенный период времени. Кроме того, он предполагает оценку предпринимательской деятельности, а так же детальный анализ конъюнктуры рынка. Он применим не только к создаваемым организациям, но и для действующих фирм.

Главная цель бизнес-планирования - планирование хозяйственной деятельности фирмы на определенный период времени в соответствии с возможностями получения необходимых ресурсов и реальными потребностями рынка.

При помощи бизнес-планирования можно решить такие задачи как:

· постановка краткосрочных и долгосрочных производственных целей, а также определение стратегии и тактики их достижения;

· определение направления деятельности предприятия, целевых рынков и места фирмы на данных рынках;

· составление плана маркетинговых мероприятий необходимых для изучения рынка и определение состава маркетинговой кампании;

· прогнозирование проблем, которые могут помешать достижению поставленных целей и возможные пути их решения;

· оценка финансового положение предприятия и сопоставление имеющихся ресурсов с поставленными целями.

Существует две категории пользователей бизнес-плана.

· Внешние пользователи. К их числу относятся: инвесторы, кредиторы, партнеры.

· Внутренние пользователи. К таковым можно отнести инициатора бизнес - идеи, учредителей и работников предприятия.

В процессе создания бизнес-плана крайне важно удовлетворить требования и соблюсти интересы всех сторон, а именно: потребителей, разработчиков бизнес-плана, возможных партнеров, инвесторов, кредиторов, органов власти различных уровней, подрядных организаций.

Первая функция, связанная с разработкой стратегии бизнеса жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени [Сергеев, 1999, с. 24].

При анализе основных функций бизнес-плана можно прийти к следующим выводам:

1) Процесс бизнес-планирования помогает руководству компаний проанализировать результативность своих действий и оценить внутрифирменные возможности. Кроме того при помощи бизнес-плана можно бороться с такой проблемой, как рассогласование целей в организации. Бизнес-планирование помогает сотрудникам осознать цели организации. Это очень важно, поскольку рассогласование целей в организации приводит к неэффективному функционированию предприятия.

2) Бизнес-план имеет очень большое значение для потенциальных партнеров предприятия, так как именно этот документ помогает им оценить возможные перспективы развития компании.

3) Бизнес-план дает реальную оценку того, насколько эффективна деятельность предприятия, указывает на ее слабые стороны, помогает разработать возможные методы их решения.

...