Разработка проекта создания нового бизнеса

Данные для сравнения потенциальных конкурентов были получены в ходе анализа сайтов и невключенного наблюдения в «оффлайновых» точках продаж фермерских продуктов. Кроме того, был проведен анализ ценовой политики производителей продукции в рамках b2b сотрудничества с ритейлерами.

Сравнение игроков, присутствующих на пермском рынке, по вышеперечисленным критериям представлено в Таблице 11, размещенной в Приложении 3.

На следующем этапе, перейдем к составлению карты стратегических групп с целью сравнения конкурентных позиций вышеперечисленных игроков. Принимая во внимание то факт, что в результате проведения опроса потребителей было выявлено, что основными проблемами, с которыми сталкиваются потребители в процессе покупки фермерских продуктов, и соответственно критериями, являются цена продукции и ассортимент, будет построена карта стратегических групп по данным показателям. Принимая во внимание допущения, перечисленные выше, произведем построение карты стратегических групп по уровню наценки на продукты и количеству поставщиков продукции, как показатель уровня ассортимента. Карта стратегических групп по уровню наценки на продукты и количеству поставщиков продукции представлена на Рис. 9.

Проводя анализ построенной карты стратегических групп, можно сделать вывод, что на данном рынке существует свободная ниша с размером наценки менее 40% и количеством поставщиков более 8. Стоит отметить, что в рамках рассматриваемого проекта предполагается делать среднюю наценку в 35-40%, что обеспечит конкурентное преимущество, если рассматривать потребительские сегменты, чувствительные к цене в качестве целевых. Таким образом, одним из акцентов является ориентация на стратегию лидерства по цене.

Кроме того, в результате проведения фокусированного интервью было выявлено, что представители подобных сегментов более склонны к переключению на новые товары и услуги в случае их лидерства по фактору цены даже на ранних стадиях развития проекта. Вышеперечисленные данные благоприятствуют успешному развитию рассматриваемого бизнес-проекта.

PEST - анализ

Оценка влияния основных факторов внешней среды рассматриваемого бизнес-проекта проводилась при помощи использования PEST - анализа. Процесс применения данного метода можно разделить на несколько этапов. На первом этапе была собрана экспертная группа, состоящая из представителя министерства сельского хозяйства и продовольствия Пермского края, представителя одного из фермерских хозяйств Пермского края, а также представителя одного интернет-проекта по продаже фермерских продуктов в г. Пермь. Далее состоялась стратегическая сессия, на которой был определен ряд наиболее значимых факторов внешней среды, которые могут повлиять как на отрасль в целом, так и на деятельность конкретной организации, функционирующей в данной отрасли. На следующем этапе значимость последствий изменения выделенных факторов была оценена представителями экспертной группы по трехбалльной шкале, после этого каждый эксперт лично оценил вероятность изменения каждого из факторов по пятибалльно шкале. Завершающим же этапом проведения PEST-анализа был расчет средней оценки с поправкой на вес по каждому фактору, ранжирование факторов по убыванию величины оценки, а также анализ получившихся данных. Таблица оценки факторов, анализируемых в ходе PEST-анализа представлена в Таблице 12 [Аналитическое агентство PowerBranding, 2016].

Таким образом, проведение PEST анализа макроокружения предпринимательского проекта «ЕшьФреш» показало, что наиболее весомыми факторами внешней являются:

1) изменения в развитии программ по поддержке сельскохозяйственных производителей;

2) продление продуктового эмбарго на продукты из Евросоюза, США и др. Стран;

3) увеличение курса основных валют (доллар/евро);

4) изменение отношения к натуральным и экологически чистым продуктам.

Рассмотрим детальнее каждый из вышеперечисленных факторов.

Возможные изменения государственных программ нацеленных на поддержание сельскохозяйственных производителей можно рассматривать с двух позиций, а именно с точки зрения положительных и отрицательных изменений. Положительные изменения, например, увеличение объема бюджетных средств, направленных на субсидирование фермеров, приведет к увеличению количества производителей и развитию новых направлений производства продуктов, производимых фермерами в рамках конкретной территории.

При рассмотрении данного вопроса в контексте конкретного проекта предполагается увеличение ассортимента продукции, доступного для конечного потребителя, а также, возможно, снижения цены на некоторые товары, в силу увеличение объемов производства отдельными сельскохозяйственными производителями. Рассматривая же негативные изменения данного фактора, можно выделить такие последствия для отрасли, как увеличение цены продуктов, произведенных локальными сельскохозяйственными производителями, а также снижения общих объемов производства продукции ввиду несостоятельности отдельных производителей. Действия компании в данном случае, в первую очередь, будут связаны с налаживанием отношений с поставщиками, а также поиск поставщиков из других регионов.

Продление продуктового эмбарго на продукты, произведенные за пределами Российской Федерации, приведет к росту объема спроса на продукты отечественного производства, что в отраслевом разрезе обусловит увеличение объемов производства, а также увеличение количества сельскохозяйственных производителей, что приведет к расширению ассортимента производимой продукции.

Соответственно, основными изменениями в компании, в данном случае, будет являться заключение договоров с новыми поставщиками, а также увеличение объема закупок с целью удовлетворения увеличившегося спроса.

Изменение курса основных иностранных валют также, предположительно, приведет к росту спроса на продукцию локальных производителей по причине подорожания импортных аналогов и, как следствие, переключения покупателей на продукцию от отечественных производителей. Основными отраслевыми тенденциями, в данном случае, будет максимальная минимизация использования импортного сырья и материалов, для производства конечной продукции, а также увеличение объемов производства.

В контексте рассматриваемого проекта основными действиями будут: расширение базы поставщиков, увеличение объема закупок, усиление маркетинговых мероприятий с целью привлечения новых клиентов.

Изменение отношения к натуральным и экологически чистым продуктам. В данном случае целесообразно рассматривать лишь положительные изменения данного фактора. Изменения данного фактора приведут к росту спроса на продукцию, произведенную локальными сельскохозяйственными производителями, что повлечет за собой увеличение объема производства, с целью удовлетворения возросшего спроса со стороны населения.

Таблица 12. Экспертная оценка факторов в рамках проведения PEST анализа

В данном случае, в контексте отрасли возможно также увеличение количества производителей, расширение ассортимента продукции, которую производят фермеры.

С позиции компании, в данном случае, необходимы действия по увеличению производственных мощностей, дополнительные маркетинговые мероприятия, направленные на привлечение представителей новых потребительских сегментов.

Остальные факторы, оцененные в рамках проведения PEST - анализа макроокружения интернет-портала «ЕшьФреш», а также последствия их изменения для отрасли в целом представлены в Таблице 13, размещенной в Приложении 4.

Таким образом, в рамках проведения PEST - анализа, в соответствии с текущими трендами были выявлены и оценены основные факторы, изменение которых может повлиять на состояние как отрасли в целом, так и на положение компании. Кроме того, были смоделированы основные действия в рамках рассматриваемого проекта, которые позволят снизить ки или усилить выгоды от сложившейся на рынке ситуации. По оценке экспертов, наиболее весомыми факторами являются:

· изменения в развитии программ по поддержке сельскохозяйственных производителей;

· продление продуктового эмбарго на продукты из Евросоюза, США и других стран;

· увеличение курса основных валют (доллар/евро);

· изменение отношения к натуральным и экологически чистым продуктам.

2.3 Исследование внутренней среды проекта

SNW - анализ

В рамках проведения SNW-анализа была проведена качественная оценка ключевых характеристик внутренней среды рассматриваемого бизнес проекта, а также было проведено сравнение данных характеристик с аналогичными предприятиями, функционирующими на данном рынке. В процесс проведения оценки факторов внутренней среды рассматриваемого бизнес-проекта была вовлечена экспертная группа, состоящая из руководителя данного проекта, специалиста по маркетингу, а также потенциального инвестора. В качестве основы для проведения анализа был использован набор стратегических позиций и характеристик, предложенный Д. В. Арутюновой [Арутюнова, 2010, с. 45]. Исходя из специфики данного проекта, вышеупомянутый набор характеристик был изменен и детализирован в целях достижения наибольшей точности анализа. Матрица SNW-анализа для данного проекта представлена в Таблице 14.

Таким образом, в результате применения инструмента SNW- анализа внутренней среды предпринимательского проекта «ЕшьФреш», был определен ряд сильных сторон. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Общая стратегия развития предпринимательского проекта

В рассматриваемом бизнес-проекте присутствует четко выделенная стратегия развития, согласно которой предполагается провести процесс масштабирования посредством продажи франшиз или самостоятельной экспансии в другие регионы Российской Федерации сразу после подтверждения жизнеспособности выработанной бизнес-модели через бета-версию интернет портала «ЕшьФреш».

В свою очередь, большинство игроков на Пермском рынке фермерских продуктов существуют уже не первый год, однако с их стороны не наблюдается действий по масштабированию. Данный факт иллюстрирует сильную сторону рассматриваемого бизнес-проекта.

Таблица 14. SNW-анализ

Конкурентоспособность услуг, предлагаемых компанией

Конкурентоспособность услуг, предоставляемых в рамках рассматриваемого предпринимательского проекта, определяется рядом преимуществ для пользователей. В данном случае, преимущества можно разделить на две группы, а именно: выгоды для поставщиков продукции и преимущества для покупателей продукции. Более подробно данные преимущества описаны в Таблице 15.

Таблица 15. Преимущества использование интернет-портала «ЕшьФреш»

Конкурентоспособность бизнес-модели, используемой в предпринимательском проекте

В данном случае, под конкурентоспособностью бизнес-модели понимается преимущества выделенной бизнес-модели в сравнении с другими, традиционными бизнес-моделями, представленными на рассматриваемом рынке. К таковым можно отнести: меньшая трудоемкость процесса масштабирования, минимальная величина постоянных издержек, большая гибкость и адаптивность к требованиям покупателей и др.

Конкурентоспособность ассортимента предлагаемой продукции

В данном случае, конкурентоспособность ассортимента продукции определяется тем, что в процессе функционирования веб-портала «ЕшьФреш» планируется сотрудничество с большим количеством поставщиков продукции. Таким образом, покупатель может осуществлять выбор производителя продукции в рамках одной продуктовой категории.

Структура издержек предпринимательского проекта

Как уже было отмечено выше, использование выбранной бизнес-модели предполагает минимальные постоянные издержки, что, в сравнении с другими игроками, служит источником для конкурентного преимущества.

Уровень маркетинга в предпринимательском проекте

В результате проведения исследования маркетинговой политики игроков, оперирующих на рынке фермерской продукции г. Перми было выявлено, что они уделяют основное внимание лишь «оффлайновым» каналам коммуникаций с клиентами, в то время как «онлайн» коммуникациям не уделяется должного внимания. В рамках предполагаемого бизнес-проекта был разработан комплексный маркетинговый план, предполагающий использование набора инструментов для продвижения веб-портала «ЕшьФреш», которые не используются конкурентами, что, предположительно, позволит привлечь дополнительный поток клиентов.

Стратегические альянсы

Данная характеристика анализируемого бизнес-проекта, подразумевает наличие партнерских взаимоотношений с предприятиями, которые могут являться источниками конкурентного преимущества. Список предполагаемых стратегических партнеров, а также возможных конкурентных преимуществ, возникающих в результате сотрудничества интернет-портала «ЕшьФреш» с данными компаниями представлен в Таблице 16.

Однако, в результате проведения SNW-анализа рассматриваемого предпринимательского проекта были также выявлены и слабые стороны. Рассмотрим подробнее выявленные слабые стороны рассматриваемого предпринимательского проекта.

Таблица 16. Предполагаемые стратегические партнеры интернет-проекта «ЕшьФреш»

Опыт работы менеджмента проекта в данной отрасли

Представители команды бизнес-проекта «ЕшьФреш» не имеют опыта работы в рассматриваемой отрасли. Однако, на подготовительном этапе реализации проекта был проведен ряд исследований, а также интервью с экспертами в данной отрасли (представители министерства сельского хозяйства и продовольствия Пермского края, представители Фермерских хозяйств, действующие предприниматели), в ходе которых были выявлены основные тренды и особенности отрасли. Кроме того, сотрудничество с одним из партнеров предполагает консультационную поддержку, в том числе и по вопросам продаж и маркетинга, что вкупе с информацией, полученной в ходе исследований, позволит снизить риск принятия неэффективных управленческих решений.

Логистическая система предпринимательского проекта

Принимая во внимание предполагаемую бизнес-модель проекта, можно сказать о том, что логистическая функция полностью отдается на подряд сторонней организации, что в конечном итоге приводит к возникновению ряда рисков, поскольку большинство продуктов - скоропортящиеся. Однако, с целью минимизации данных рисков, предполагается сотрудничество только с именитыми компаниями, в которых работают только опытные водители.

Репутация на рынке

В силу того, что данный проект находится на стадии подготовки, у компании отсутствует своя клиентская база, что безусловно делает ее менее конкурентоспособной по сравнению с другими игроками. С другой стороны, отчасти это можно компенсировать при помощи партнеров бизнес проекта, например «Яндекс такси» и «Экспедиции», которые обладают безупречной репутацией.

Отношения с поставщиками продукции

Как уже было отмечено, рассматриваемый бизнес-проект находится на стадии проектирования по этой причине, что партнерские отношения с производителями продукции отсутствуют. Однако, предполагается, что отношения с поставщиками будут налажены с самого начала реализации проекта, поскольку предполагаемая бизнес-модель обуславливает ряд преимуществ для фермеров по сравнению с конкурентами.

Таким образом, в результате проведения SNW-анализа были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого предпринимательского проекта, что в конечном итоге формирует базис для принятия решения о выборе бизнес-модели рассматриваемого предпринимательского проекта. В свою очередь, качественная оценка сильных сторон внутренней среды проекта в сравнении с уже существующей на пермском рынке ситуации позволяет выявить источники для получения конкурентного преимущества. В то же время, выявленные слабые стороны проекта позволяют спрогнозировать и предложить стратегии минимизации рисков проекта, что, безусловно, приведет к более качественной проработке отдельных элементов бизнес-модели.

SWOT - анализ

В результате применения всех вышеперечисленных методов анализа внутренней и внешней среды предпринимательского проекта был определен ряд сильных и слабых сторон, а также были выявлены возможности и угрозы, возникающие в макроокружении бизнес-проекта. С целью систематизации полученных данных, а также разработки стратегий компании представляется рациональным применение такого инструмента стратегического анализа, как SWOT-анализ. Полученная матрица SWOT-анализа представлена в Таблице 17.

Таким образом, процесс разработки стратегий, предполагающий детальное рассмотрение возможностей и угроз со стороны макроокружения проекта, является необходимым для успешной реализации предпринимательского проекта.

Таблица 17. SWOT - анализ

В силу того, что рассматриваемый проект предполагается к реализации на развивающемся рынке, представителям команды данного проекта рекомендуется придерживаться стратегии развития потенциальных конкурентных преимуществ с целью максимизации финансовых выгод посредством достижения большой доли рынка.

Резюмируя все вышесказанное, применение выбранных инструментов стратегического анализа позволило провести детальный анализ внешней и внутренней среды проекта, в рамках которого были определены основные тренды рассматриваемого рынка, потребительские сегменты существующие на нем, а также источники для основных конкурентных преимуществ.

Далее, используя полученную в ходе стратегического анализа информацию, необходимо определить бизнес-модель проекта, а также провести процесс детального планирования проекта при помощи написания бизнес-плана.

Литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно - методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 332 с.

2. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. Управление проектами: фундаментальный курс. - М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. - С.620.

3. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с

4. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Томск, 2004 - 53 с.

5. Барроу П. Бизнес-план, который работает. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 281 с.

6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие. - М.: Омега-Л, 2005. - 432с.

7. Галицкий Е. Б. Методы маркетинговых исследований. Учебник. - Москва: Институт Фонда «Общественное мнение», 2004.

8. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. С англ. Под ред. В.Н. Фунтова. -- СПб.: Питер, 2011. -- 560 с.

9. Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие. 2-е издание М.: Изд-во АСВ;СПб.: СПБГАСУ, 2006. 312С..

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

11. Карамов О.Г. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2000. - 124 с.

12. Котельников В.Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями: бизнес-коуч. - М: Эксмо, 2007. - С.7.

13. Кувалдина Т.Б., Метелев И.С. Стратегический анализ в современной учетно-аналитической системе // Российское предпринимательство. -- 2006. -- № 7 (79). -- c. 81-87

14. Кудринская, Л. Методика исследований в социальной работе. Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2010

15. Липсиц И.В. Маркетинг: учебник. - М.:ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 576с.

16. Лубков В.А. Объект и этапы стратегического анализа организации // Российское предпринимательство. -- 2013. -- № 8 (230). -- c. 46-51.

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации. - М: Издательство «Омега-Л», 2010. - С.960.

18. Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учебное пособие. - СПб: Питер, 2008. С. 220.

19. Маркова В.Д. Бизнес-модель: сущность и инновационная составляющая// Проблемы современной экономики выпуск №2. 2010.

20. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.180.

21. Остервальдер, А, Пинье, И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора - М: Альпина Паблишер, 2012. С.288.

22. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. - М.: КноРус, 2003. - 448 с.

23. Рогова Е.М., Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. - М: Издательство Юрай, 2013. С.383.

24. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 305 с.

25. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? - М: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. С.175.

26. Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модель - ключ к развитию бизнеса на основе инноваций// Менеджмент инноваций, №1 (09). 2010.

27. Теплова Т.В. Инвестиции: Учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. - 724 с. - Серия: Учебники НИУ ВШЭ.

28. Томпсон-мл Артур А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание: Пер. С англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 928 с.

29. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2006. С.302.

30. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ЭКСМОС, 1998. - 96 с.

31. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541с.

32. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие. 2-е изд. СПб: Питер, 2008. С. 336.

33. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. - СПб.: Питер, 2001. - 384с.

34. Черняк В.3. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1996. - 176 с.

35. Chandler A. Strategy and Structure 1962. - 463 р.

36. Covielo N., Joseph R. Creating Major Innovations with Customers: Insights from Small and Young Technology Firms// Journal of Marketing, 2012. № 11(76). -- c. 87-104  

37. Crego E., Schiffrin P., Kauss J. How To Write A Business Plan. 4th ed. 1995. 238 p.

38. Duncan W.R. (2008). Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): Fourth Edition. USA.

39. Edvaedsson B., Matthing J., Sanden B. New service development: learning from and with customers// International Journal of Service Industry Management, 2004. № 5(14). -- c. 479-498  

40. Ford B., Bornstein J., Pruitt P.The Ernst & Young Business Plan Guide. 3rd ed. 2007. 256 p.

41. Lynch R. Corporate strategy 4th ed. 2004. - 830 p.

42. Schwetje G., Vaseghi S. The Business Plan. How to Win Your Investors' Confidence 2007. 180 p.

43. Stokes D., Wilson N. Small Business Management &Enrepreneurship 5th ed. 2006. 480 p.

44. Volkmann K., Tokarski O., Grunhagen M. Enterpreneurshipin a European Perspective 2010. 450 p.

Размещено на Allbest.ru