Контекстные и личностные факторы организационной и профессиональной приверженности

Таблица 4.1. Статистически значимые связи между аффективной профессиональной приверженностью и другими показателями.

Методика	Шкала	Аффективная проф. приверженность
ДТМ	Общение	Корр.Пирсона	0,211*
Карьерные ориентации	Служение	Корр.Пирсона	0,235*
	Проф. мастерство	Корр.Пирсона	0,486**
	Карьера вглубь	Корр.Пирсона	0,427**
Профес-сиональное выгорание	Эмоциональное истощение	Корр.Пирсона	- 0,329**
	Деперсонализация	Корр.Пирсона	- 0,392**
	Редукция профессионализма	Корр.Пирсона	0,484**
	Интегр. индекс выгорания	Корр.Пирсона	- 0,492**
Удовлетворен-ность трудом	Вовлеченность	Корр.Пирсона	0,548**
	Удовл. содержанием работы	Корр.Пирсона	0,581**
* Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.) ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.)

Обнаружена значимая положительная связь между аффективной приверженностью и такими карьерными ориентациями, как служение на благо людям (r = 0,235; p < 0,05) и стремление развивать профессиональное мастерство (r = 0,486; p < 0,01). Автор методики относит эти ориентации к направленности сотрудника на построение карьеры вглубь, в связи с этим, значимая положительная корреляция с аффективной профессиональной приверженностью также была обнаружена (r = 0,427; p < 0,01). Ориентация на построение карьеры вглубь выражается в стремлении сотрудника развивать свои профессиональные навыки и повышать уровень мастерства. Для работников, у которых выражен данный тип карьерных ориентаций, приоритетным является достижение профессионализма и признание их достижений со стороны коллег-профессионалов, а не получение более высокой должности. Кроме того, для них важно, чтобы их работа приносила пользу людям, вносила вклад в развитие общества и служила важной и полезной цели. Как пишет автор методики Мельникова Н.Н., данная карьерная направленность может быть противопоставлена ориентации на построение карьеры вверх, которая выражается в стремлении продвигаться по карьерной лестнице, получать руководящие должности и заниматься предпринимательской деятельностью.

Исследование показало, что аффективная профессиональная приверженность сильно коррелирует со всеми шкалами, которые оценивают уровень профессионального выгорания. Отрицательные корреляции наблюдаются со всеми шкалами, кроме показателя «редукция профессионализма», это связано с тем, что это обратная шкала. «Интегральный индекс выгорания» - это общий показатель, который учитывает значения по каждой шкале и показывает, насколько сотрудник подвержен синдрому профессионального выгорания. В целом, результаты показывают, что сотрудники, которые гордятся своей профессией, продолжают с энтузиазмом заниматься своей работой, она их не тяготит и не разочаровывает. Кроме того, они ощущают ценность и важность своей работы и легко выстраивают доброжелательные отношения с коллегами. В свою очередь сотрудники, которые не привержены профессии, склонны переживать сильное эмоциональное истощение, испытывать усталость и нежелание продолжать работу. Они безразлично, а иногда даже негативно относятся к своим обязанностям и окружающим людям.

Результаты показывают, что аффективная профессиональная приверженность достаточно сильно связана с такими показателями удовлетворенности трудом как «вовлеченность» (r = 0,548; p < 0,01) и «удовлетворенность содержанием работы» (r = 0,581; p < 0,01). Шкала вовлеченности показывает, чувствует ли сотрудник, что его работа приносит существенную пользу и, что его ценят за проделанную работу. Вторая шкала показывает, насколько работа позволяет сотруднику проявить все свои навыки и способности, и соответствует ли она ожиданиям и представлениям работника.

Затем, для того, чтобы определить, какие из описанных корреляций наиболее существенные, мы провели множественный регрессионный анализ, результаты которого представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Регрессионный анализ аффективной профессиональной приверженности.

Сводка для модели
Модель	R	R-квадрат	Скорректированный R-квадрат	Стд. ошибка оценки
3	0,650c	0,422	0,405	0,71145
Коэффициенты
Модель 3	Нестан. коэф.	Станд. коэф.	t	Знч.
	B	Стд. Ошибка	Бета
	(Константа)	1,678	0,458		3,661	0,000
	Удовлетворенность	0,235	0,050	0,413	4,668	0,000
	Редукция профессионализма	0,032	0,014	0,208	2,298	0,024
	Карьера вглубь	0,032	0,015	0,191	2,235	0,028

Результаты множественного регрессионного анализа показывают, что на аффективный компонент профессиональной приверженности наибольшее влияние оказывает удовлетворенность содержанием работы, возможность наиболее полно использовать свои навыки и способности.

Также мы видим, что значительная связь наблюдается с таким показателем, как «редукция профессионализма». Данный показатель относится к опроснику профессионального выгорания и имеет инвертированную шкалу, то есть, чем выше показатель, тем слабее у сотрудника проявляется редукция его профессиональных качеств. Связь этого показателя с аффективным компонентом профессиональной приверженности может говорить о том, что сотрудник, который любит свою профессию и гордится тем, что является ее представителем, будет в большей степени уверен в себе, как в профессионале, в своей компетентности и продуктивности.

Как показывают результаты исследования, аффективная профессиональная приверженность достаточно сильно связана со стратегией построения карьеры вглубь. Данная стратегия предполагает стремление сотрудника к профессиональному самосовершенствованию, и достижению мастерства в своей профессиональной сфере.

Обобщая результаты можно сказать, что для сотрудников, которые ценят свою профессию, наибольшее значение имеет содержание их профессиональной деятельности и те задачи, которые они выполняют. Кроме того, для них важен постоянный профессиональный рост, который проявляется в оттачивании мастерства и достижении вершин профессионализма.

Далее мы рассмотрим наиболее сильные корреляции, которые удалось обнаружить между аффективной организационной приверженностью и показателями по другим методикам, которые мы использовали в нашем исследовании. Для большего удобства и наглядности в таблице 4.3. приведены только наиболее значимые связи, которые были нами получены.

В приведенной таблице не указаны результаты, которые были получены, при проведении корреляционного анализа связей аффективной организационной приверженности и трудовых мотивов, потому что нам не удалось обнаружить статистически достоверных взаимосвязей между данными показателями.

Таблица 4.3. Статистически значимые связи между аффективной организационной приверженностью и другими показателями.

Методика	Шкала	Аффективная орг. приверженность
Карьерные ориентации	Предпринимательство	Корр.Пирсона	-0,441**
	Служение	Корр.Пирсона	0,239*
	Проф. мастерство	Корр.Пирсона	0,517**
	Карьера вглубь	Корр.Пирсона	0,447**
Профес-сиональное выгорание	Деперсонализация	Корр.Пирсона	- 0,369**
	Редукция профессионализма	Корр.Пирсона	0,521**
	Интегр. индекс выгорания	Корр.Пирсона	- 0,522**
Удовлетворен-ность трудом	Вовлеченность	Корр.Пирсона	0,607**
	Удовл. содержанием работы	Корр.Пирсона	0,735**
* Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.) ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.)

В ходе исследования была обнаружена значимая положительная корреляция между аффективной профессиональной приверженностью и такими карьерными ориентациями, как «служение» (r = 0,239; p < 0,05) и «профессиональное мастерство» (r = 0,517; p < 0,01). Как уже было сказано выше, данные ориентации входят в стратегию построения карьеры вглубь, соответственно с данным показателем также была обнаружена сильная положительная корреляция (r = 0,447; p < 0,01). При этом была обнаружена значимая отрицательная связь аффективной организационной приверженности и ориентации на предпринимательскую деятельность

(r = -0,441; p < 0,01). Таким образом, можно говорить о том, что сотрудники, которые хорошо относятся к своей организации, ориентированы на развитие своих профессиональных навыков и не стремятся к ведению самостоятельной предпринимательской деятельности.

В ходе проведения корреляционного анализа, была обнаружена значимая отрицательная корреляция, между аффективным компонентом организационной приверженности и интегральным индексом профессионального выгорания (r = -0,522; p < 0,01). Данные результаты показывают, что сотрудники, которые любят и гордятся своей организацией, работают с интересом и энтузиазмом, работа не тяготит их и не вызывает негативной эмоциональной реакции.

Исследование показало, что существует значимая положительная связь между аффективной организационной приверженностью и такими показателями удовлетворенности работой, как «вовлеченность» (r = 0,607; p<0,01) и «удовлетворенность содержанием работы» (r = 0,735; p < 0,01). Эти результаты позволяют говорить о том, что сотрудники, которые хорошо относятся к своей организации, больше всего в работе ценят возможность максимально использовать имеющиеся у них профессиональные знания и заниматься тем, что действительно им нравится и интересно.

Затем был проведен регрессионный анализ, который показал, какие из полученных связей оказывают наибольшее влияние на аффективную организационную приверженность (таблица 4.4).

Таблица 4.4. Регрессионный анализ аффективной организационной приверженности.

Сводка для модели
Модель	R	R-квадрат	Скорректированный R-квадрат	Стд. ошибка оценки
3	0,783c	0,613	0,601	0,58469
Коэффициенты
Модель 3	Нестан. коэф.	Станд. коэф.	t	Знч.
	B	Стд. Ошибка	Бета
	(Константа)	1,112	0,369		3,015	0,003
	Удовлетворенность	0,313	0,043	0,547	7,205	0,000
	Проф. мастерство	0,060	0,020	0,212	3,022	0,003
	Редукция профессионализма	0,030	0,011	0,195	2,741	0,007

Результаты множественного регрессионного анализа показывают, что наибольшее влияние на аффективный компонент организационной приверженности оказывают такие показатели, как удовлетворенность содержанием работы, направленность на достижение профессионального мастерства и высокий уровень профессионализма.

В заключение важно отметить, что результаты регрессионного анализа аффективной профессиональной приверженности (таблица 4.2) и аффективной организационной приверженности (таблица 4.4) достаточно близки. Это является еще одним доказательством в пользу того, что аффективный компонент приверженность является внеконтекстным.

Обсуждая результаты, описанные выше, можно говорить о том, что аффективный компонент организационной и профессиональной приверженности зависит от содержания деятельности. От того, насколько сотрудник удовлетворен той работой, которую он выполняет, позволяет ли она реализовывать весь его потенциал, использовать все имеющиеся у него профессиональные навыки и знания. Таким образом, мы подтвердили вторую гипотезу нашего исследования, о том, что аффективный компонент приверженности связан с содержанием деятельности. Кроме того, можно говорить о том, что сотрудники, у которых выражен аффективный компонент приверженности, будут стремиться и далее развивать свои профессиональные навыки. Также, они будут меньше подвержены эмоциональному и профессиональному выгоранию.

Далее мы рассмотрим взаимосвязи второго внеконтекстного компонента - продолженной приверженности, с другими показателями. В таблице 4.5. приведены наиболее значимые корреляционные связи между продолженным компонентом организационной приверженности и другими измеряемыми показателями.

Была обнаружена значимая положительная корреляция между продолженной организационной приверженностью и такими трудовыми мотивами, как общение с коллегами (r = 0,284; p < 0,01) и условия труда (r=0,281; p<0,01). Данные результаты показывают, что для сотрудников, которые вынуждены продолжать работу в компании за неимением более выгодных предложений, наиболее важными характеристиками организации являются комфортные условия труда, удобный график и качественное оборудование, а также дружный и сплоченный рабочий коллектив.



Таблица 4.5. Статистически значимые связи между продолженной организационной приверженностью и другими показателями.

Методика	Шкала	Продолженная орг. приверженность
ДТМ	Общение	Корр.Пирсона	0,284**
	Условия труда	Корр.Пирсона	0,281**
Кар. ориентац.	Управление	Корр.Пирсона	- 0,263**
Проф. выгорание	Деперсонализация	Корр.Пирсона	- 0,349**
	Эмоциональное истощение	Корр.Пирсона	- 0,439**
Удовлетворен-ность трудом	Условия работы	Корр.Пирсона	0,320**
	Карьера, обучение	Корр.Пирсона	0,360**
** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.)

Исследование показало, что существует значимая отрицательная корреляция между продолженным компонентом организационной приверженности и ориентацией на построение карьеры, связанной с управленческой деятельностью (r = - 0,263; p < 0,01). Сотрудники, вынужденные продолжать работу в организации из-за невозможности ее смены, не стремятся занимать высокие руководящие должности. Объяснить это можно тем, что сильная выраженность продолженного компонента приверженности, вероятно, связана с боязнью человека что-либо менять, чувством неуверенности в нестандартных и неожиданных ситуациях. В свою очередь, такие страхи и переживания могут негативно сказываться на стремлении человека к руководящим позициям в организации. В тоже время сотрудник, уверенный в своих знаниях и навыках, и готовый пойти на риск и сменить организацию, вероятно, в большей степени будет готов занять пост руководителя. Однако данные гипотетические предположения, о влиянии определенных личностных особенностей на организационную приверженность и выбор карьеры, требуют дополнительного эмпирического подтверждения.

Корреляционное исследование показало, что существует значимая отрицательная связь между продолженной организационной приверженностью и такими показателями профессионального выгорания, как «эмоциональное истощение» (r = -0,439; p < 0,01) и «деперсонализация»

(r = -0,349 ; p < 0,01). Сотрудники, у которых сильно выражен продолженный компонент приверженности, вопреки возможным ожиданиям, не теряют интереса к работе, у них также не возникает чувства равнодушия и безразличия по отношению к своим коллегам.

Также, значимая положительная корреляция обнаружена между продолженной организационной приверженностью и удовлетворенностью условиями работы (r = 0,320; p < 0,01), и возможностями обучения и карьерного роста (r = 0,360; p < 0,01). Данные связи подтверждают результаты, полученные по другой методике, о том, что для сотрудников, с выраженным продолженным компонентом приверженности, важную роль играют гигиенические условия труда, безопасность рабочего места, а также наличие необходимого оборудования для эффективной работы. Как мы уже говорили выше, такие сотрудники мало стремятся к тому, чтобы занимать руководящие должности в компании, однако, как мы видим, для них важно, чтобы компания предоставляла возможности обучения и карьерного роста.

Затем мы провели регрессионный анализ, для того, чтобы оценить, какие из описанных ранее корреляций оказывают наибольшее влияние на продолженную организационную приверженность.

Как можно увидеть из таблицы 4.6. в модель вошли сразу два показателя из разных методик, близких по содержанию - это условия труда.

Таблица 4.6. Регрессионный анализ продолженной организационной приверженности.

Сводка для модели

Модель	R	R-квадрат	Скорректированный R-квадрат	Стд. ошибка оценки
4	0,572	0,327	0,300	0,84119
Коэффициенты
Модель 4	Нестанд. Коэф.	Станд. Коэф.	t	Знч.
	B	Стд. Ошибка	Бета
	(Константа)	3,031	0,691		4,389	0,000
	Эмоциональное истощение	-0,049	0,014	-0,319	-3,584	0,001
	Условия труда	0,138	0,047	0,243	2,932	0,004
	Общение	0,117	0,045	0,216	2,581	0,011
	Условия работы	0,111	0,055	0,179	2,034	0,045

Также значимые связи обнаружились между продолженной организационной приверженностью и таким мотивом трудовой деятельности, как общение с коллегами по работе. Отрицательная значимая связь наблюдается между продолженным компонентом организационной приверженности и эмоциональным истощением. Это позволяет говорить о том, что приверженность достаточно тесно связана с эмоциональным благополучием сотрудника и уровнем его профессионального выгорания.

Далее мы рассмотрим наиболее значимые взаимосвязи между продолженной профессиональной приверженностью и показателями, которые были получены по другим методикам, в рамках нашего исследования.

Для более удобного и наглядного представления материала в таблице 4.7. указаны только наиболее значимые корреляции, которые мы получили в ходе исследования.

Таблица 4.7. Статистически значимые связи между продолженной профессиональной приверженностью и другими показателями.

Методика	Шкала	Продолженная проф. приверженность
Карьерные ориентации	Управление	Корр.Пирсона	- 0,262**
Удовлетворен-ность трудом	Коммуникации	Корр.Пирсона	0,409**
	Оплата труда	Корр.Пирсона	0,277**
	Карьера, обучение	Корр.Пирсона	0,323**
** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.)

Нами было обнаружено, что продолженная профессиональная приверженность связана с такими показателями удовлетворенности трудом, как хорошие коммуникации с коллегами (r=0,409; p<0,01), удовлетворенность уровнем оплаты труда (r=0,277; p<0,01) и возможностью проходить обучение в компании и продвигаться по карьерной лестнице (r=0,323; p<0,01).

Важно отметить, что продолженная профессиональная приверженность отрицательно коррелирует со стремлением работников занимать руководящие должности в организации (r = -0,262; p < 0,01). Таким образом, сотрудники, которые продолжают работать по своей профессии потому, что уход в другую профессию будет связан для них со значительными трудностями и, возможно, потерями, в том числе не рассматривают и не стремятся занять управленческие позиции в своей компании.

Обобщая результаты проведенного анализа можно сказать, что для сотрудников с высоким уровнем продолженной организационной приверженности наиболее важными факторами в работе являются комфортные условия труда и дружеские отношения с коллегами. Для сотрудников с выраженным продолженным компонентом профессиональной приверженности важную роль играют также хорошо отлаженные коммуникации с коллегами и такие условия труда, как удовлетворительный уровень заработной платы и возможность карьерного роста.

Таким образом, мы можем говорить о том, что нашла подтверждение третья гипотеза нашего исследования, о том, что на продолженный компонент приверженности оказывают влияние такие внешние факторы, как комфортные условия труда и характер взаимоотношений с коллегами.

3.4 Анализ различий между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов

Прежде чем приступить к описанию полученных результатов, мы подробнее остановимся на том, каких сотрудников мы относили к представителям производственных и непроизводственных отделов. Сотрудники производственных отделов - это работники, которые выполняют в организации работу, которая является непосредственной деятельностью данной компании. Пользуясь терминологией Минцберга, данных сотрудников можно было бы отнести к «операционному ядру» организации. В компании АО «Ленгидропроект» к таким сотрудникам относятся инженеры-гидротехники, инженеры-проектировщики, инженеры-конструкторы, инженеры-сметчики, архитекторы. Сотрудники непроизводственных отделов - это работники, которые обеспечивают возможность выполнения основной функции организации («вспомогательный персонал» по Минцбергу). В данной компании к ним относятся сотрудники экономического, финансового и юридического отделов, административный персонал, сотрудники отдела кадров.

Для проверки гипотезы, о том, у сотрудников производственных и непроизводственных отделов организации преобладают разные компоненты организационной и профессиональной приверженности, было проведено сравнительное исследование. Далее мы подробнее рассмотрим результаты, которые были получены в ходе его проведения.

Результаты сравнения уровня профессиональной и организационной приверженности у сотрудников производственных и непроизводственных отделов, полученные в ходе исследования, показаны в таблице 5.1. Для того чтобы предоставить более полную картину, мы включили все получившиеся результаты, а не только те, которые имеют уровень значимости меньше 0,05.

Таблица 5.1. Результаты анализа различий уровня организационной и профессиональной приверженности между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов

	Средние	t-критерий по Стъюденту
	ПО* (n=52)	НПО* (n=52)	t	р
Организационная приверженность	Аффективная	5,58	5,13	2,55	0,012
	Продолженная	4,32	4,65	-1,70	0,091
	Нормативная	4,52	4,49	0,15	0,880
	Общая	4,81	4,76	0,30	0,765
Профессиональная приверженность	Аффективная	5,66	5,17	2,83	0,005
	Продолженная	4,55	4,44	0,45	0,649
	Нормативная	4,28	4,10	0,69	0,492
	Общая	4,97	4,67	1,64	0,103
* ПО - производственный отдел НПО - непроизводственный отдел

Как можно заметить, у сотрудников производственного отдела преобладает аффективная организационная приверженность (t=2.55; p=0.012) и аффективная профессиональная приверженность (t=2.83; p=0.005) по сравнению с сотрудниками непроизводственных отделов. Это говорит о том, что сотрудники производственных отделов в большей степени гордятся своей профессией и любят организацию, в которой работают, по сравнению с сотрудниками непроизводственных отделов. Таким образом, мы подтвердили четвертую гипотезу нашего исследования о том, у сотрудников производственных отделов компании аффективная профессиональная и организационная приверженность выше, чем у сотрудников непроизводственных отделов.

Далее необходимо отметить, что у сотрудников непроизводственных отделов сильнее выражен продолженный компонент организационной приверженности (t=-1.70; p=0.091). Данная связь выражена на уровне статистической тенденции, однако она предоставляет информацию, достаточно интересную для интерпретации. Так, мы можем говорить о том, что частично подтвердилась наша гипотеза о том, что у работников непроизводственных отделов продолженная приверженность выше, чем у сотрудников производственных отделов.

Данные результаты можно объяснить тем, что основная деятельность организации имеет более высокую значимость для компании, чем вспомогательная. Сотрудники производственных отделов осознают значимость своей работы для организации, в то время как сотрудники непроизводственных отделов понимают, что их деятельность является второстепенной. Кроме того, особенность работы в производственных отделах заключается в том, что в них сотрудники занимаются только своей непосредственной профессиональной деятельностью. В связи с этим, у работников появляются достаточно стабильные профессиональные ценности, которые, вероятно, ложатся в основу формирования аффективной организационной и профессиональной приверженности. Сотрудники непроизводственных отделов, часто совмещают в своей деятельности различные профессиональные функции, в связи с этим для них большую ценность приобретает не профессия, а организация, в которой они работают. Таким образом, условия работы, которые предлагает компания, и коллектив, с которым необходимо взаимодействовать, формируют продолженную организационную приверженность сотрудников непроизводственных отделов.

Далее мы сравнили, как различается трудовая мотивация у сотрудников различных отделов, в таблице 5.2. представлены результаты данного сравнительного анализа.



Таблица 5.2. Результаты анализа различий трудовой мотивации между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов

	Средние	t-Стъюдента
	ПО*	НПО*	t	р
Трудовые мотивы	Самоактуализация	5,21	4,62	1,74	0,084
	Карьера	4,92	4,37	1,49	0,138
	Социальная защита	4,65	5,29	- 2,02	0,045
	Условия труда	5,00	5,63	- 1,85	0,067
	Личная безопасность	3,87	4,31	-1,034	0,304
	Общение	6,29	6,19	0,264	0,793
Степень устойчивости мотивов	0,57	0,46	2,78	0,006
* ПО - производственный отдел НПО - непроизводственный отдел

Авторы методики «Диагностика трудовой мотивации» Мельникова Н.Н. и Полев Д.М. отмечают, что не все мотивы одинаково способствуют эффективному выполнению трудовых задач. Они выделяют четыре группы мотивов:

1. Основные мотивы - соответствуют содержанию деятельности, способствуют повешению эффективности. К ним относится мотив самоактуализации в профессии.

2. Смежные мотивы - связаны с трудовой деятельностью, но не напрямую с основным ее содержанием, однако они могут повышаться продуктивность сотрудника. К таким относится мотив карьерного роста.

3. Периферические мотивы - напрямую не связаны с деятельностью, могут быть отвлекающим фактором. К ним относятся мотивы социальной защищенности, комфортности условий труда и общение.

4. Негативные мотивы - препятствуют основной деятельности, направляют усилия человека к другим целям (например, мотив сохранения личностной безопасности).

Наиболее предпочтительна ситуация, когда у сотрудников преобладают основные мотивы над периферическими и негативными, и когда наблюдается высокая степень устойчивости иерархии мотивов (Мельникова, Полев, 2008).

Исследование показало, что мотив профессиональной самоактуализации чаще встречается у сотрудников производственных отделов, однако эта связь обнаружена лишь на уровне статистической тенденции (p<0.1). В то же время, мы можем говорить о том, что у этих сотрудников степень устойчивости мотивов статистически значимо выше (p<0.01), чем у остальных работников. Кроме того, для сотрудников непроизводственных отделов более важными трудовыми мотивами являются социальная защищенность (p<0.05) и условия труда (p<0.1), в то время как для сотрудников производственных мотивов они играют меньшую роль.

Подводя итог этому разделу, отметим, что, по всей видимости, в производственных отделах складывается более предпочтительная ситуация, так как в них у сотрудников преобладают основные мотивы, в меньшей степени проявляются периферические и негативные мотивы и наблюдается высокая степень устойчивости иерархии мотивов. При этом, у сотрудников непроизводственных отделов на первый план выступают периферические мотивы, которые не препятствуют основной деятельности, но не связаны с ней напрямую.

Затем мы оценивали различия карьерных ориентаций сотрудников разных отделов, результаты представлены в таблице 5.3. Как можно увидеть, сотрудники производственных отделов в большей степени ориентированы на построение карьеры вглубь, то есть они предпочитают углублять знания, развивать свое мастерство, становиться лучшими в своей области, и не стремятся занимать руководящие, управленческие позиции. Кроме того, для них важно осознание того, что их работа полезна и важна для окружающих, а не то, что она, например, приносит большой доход. Также, на уровне статистической тенденции (p=1) мы видим, что для сотрудников производственных отделов характерна большая направленность на построение карьеры в целом, чем для сотрудников других отделов.

Можно предположить, что получившиеся результаты связаны со спецификой деятельности и особенностями организационной структуры.

Таблица 5.3. Результаты анализа различий карьерных ориентаций между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов

	Средние	t-критерий по Стъюденту
	ПО* (n=52)	НПО* (n=52)	t	р
Карьерные ориентации	Управление	4,04	3,88	0,43	0,661
	Предпринимательство	3,25	3,10	0,45	0,653
	Служение	6,08	5,40	2,37	0,019
	Проф. мастерство	5,69	4,96	2,10	0,038
	Карьера вверх	3,29	3,04	0,69	0,487
	Карьера вглубь	6,15	5,37	2,33	0,022
	Направленность на построение карьеры	4,52	3,98	1,63	0,105
* ПО - производственный отдел НПО - непроизводственный отдел

Статистически значимых различий в уровне профессионального и эмоционального выгорания у сотрудников разных отделов мы не обнаружили.

При оценке удовлетворенности сотрудников условиями труда, различия между отделами были обнаружены только по двум показателям - вовлеченности в работу и удовлетворенностью ежедневным менеджментом. Результаты, представленные в таблице 5.4. показывают, что сотрудники производственных отделов больше вовлечены в работу, они сильнее ощущают, что деятельность ценится обществом, и что они реализуют свой потенциал, имеющиеся навыки и знания (t=1.59; p=0.11). Однако данная связь проявляется только на уровне статистической тенденции.

Также, результаты исследования показывают, что сотрудники производственных отделов в большей степени удовлетворены своими непосредственными начальниками, тем, как они выстраивают работу с подчиненными и оценивают их работу (t=1.72; p=0.05).

Таблица 5.4. Результаты анализа различий удовлетворенности условиями труда ориентаций между сотрудниками производственных и непроизводственных отделов

	Средние	t-критерий по Стъюденту
	ПО* (n=52)	НПО* (n=52)	t	р
Удовлетворенность условиями труда	Вовлеченность	8,57	8,14	1,59	0,11
	Ежедневный менеджмент	8,55	7,93	1,72	0,05
* ПО - производственный отдел НПО - непроизводственный отдел

Выводы по главе

Полученные результаты позволяют сделать не только теоретические выводы, но и сформулировать некоторые практические рекомендации. Как уже говорилось выше, можно выделить две основных комбинации организационной и профессиональной приверженности. Первая основана на чувстве гордости по отношению к организации и профессии, а вторая - на необходимости продолжать работу, так как лучшего места на данный момент нет. Приверженность, основанная на аффективном компоненте, более стабильная и устойчивая к внешним изменениям. Потому что она опирается на аффективный компонент профессиональной приверженности, который формируется на этапе обучения и профессионального становления, когда закладываются и принимаются профессиональные ценности. Такая приверженность будет медленнее изменяться под воздействием внешних факторов. В отличие от второй комбинации организационной и профессиональной приверженности, в основе которой лежит продолженный компонент. В таком случае человек считает, что нет альтернативных и более привлекательных вариантов трудоустройства. Соответственно, в случае появления более выгодного предложения, продолженная организационная приверженность снизится и, если она не подкреплена чем-то еще, сотрудник уйдет из организации. Именно поэтому можно предположить, что большинство работодателей хотели бы, чтобы у их сотрудников преобладала аффективная приверженность, а не продолженная.

Для того чтобы спрогнозировать уровень аффективной организационной приверженности будущего сотрудника, при приеме на работу в компанию можно проводить оценку аффективной профессиональной приверженности сотрудника. Тогда, если сотрудник, который гордится своей профессией, сможет заниматься любимым делом в некоторой организации, то он будет ей достаточно сильно привержен. Можно также ожидать, что на его преданность не будут оказывать существенного влияния предложения от других компаний с более выгодными условиями труда. Однако аффективная приверженность организации быстро сойдет на «нет», если работник не будет получать интересных задач, и разочаруется в той деятельности, которой ему придется заниматься в компании.

Важно учитывать тот факт, что для сотрудников разных сфер деятельности характерна разная ориентация на аффективный компонент приверженности и продолженный компонент. Так в нашем исследовании у сотрудников производственных отделов, которые занимаются основной деятельностью компании, сильнее выражен аффективный компонент приверженности. В то время как у сотрудников непроизводственных отделов, которые осуществляют вспомогательную и поддерживающую деятельность в компании, сильнее выражен продолженный компонент приверженности.

Хотелось бы отметить, что знание ведущего компонента приверженности сотрудников разных отделов, может повлиять на особенности управления данными сотрудниками. Так, сотрудникам, у которых преобладает аффективный компонент приверженности, необходимо давать сложные и интересные профессиональные задачи. В то время как сотрудникам с высоким продолженным компонентом приверженности необходимо улучшать условия труда и поощрять дружеские отношения сотрудников друг с другом. Однако в любом управлении, необходим баланс. То есть, сотрудникам, которые ориентированы на выполнение сложных задач, безусловно, необходимо создавать комфортные условия труда и поддерживать дружеские взаимоотношения в коллективе. Тем не менее, важно помнить, что только удовлетворительных внешних условий им, для поддержания высокого уровня организационной приверженности, будет не достаточно. Если руководитель компании забудет об этом, он рискует потерять сотрудника, который уйдет в компанию, где ему, помимо хороших условий работы или высокой заработной платы, будет предложена работа с интересными и важными проектами.



ВЫВОДЫ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Организационная и профессиональная приверженность образуют единую структуру, которая включает в себя две составляющие. Первая - это сочетание профессиональной продолженной приверженности с профессиональной и нормативной организационной приверженностью. Таким образом, если человек не может сменить организацию, потому что не видит подходящих альтернатив, то на первый план выступает на эмоциональный компонент приверженности, а чувство долга и ощущение необходимости работать в своей компании и по своей профессии.

2. Вторая составляющая - это сочетание аффективной профессиональной приверженности с аффективной и нормативной организационной приверженностью. То есть, если человек любит свою профессию, то на первый план выходит его положительное эмоциональное отношение к компании и готовность служить в ней длительное время.

3. Для сотрудников, у которых сильнее выражен аффективный компонент (профессиональной и организационной) приверженности, важно содержание деятельности, которое включает в себя: возможность развития своего профессионального потенциала и мастерства, а также выполнение интересных задач в ходе профессиональной деятельности.

4. Для сотрудников с выраженным продолженным компонентом (организационной и профессиональной) приверженности важны условия труда (комфорт и безопасность, удобный график, качественное оборудование, хорошая заработная плата) и хорошие отношения с коллегами.

5. Сотрудники производственных отделов, которые занимаются основной деятельностью организации, проявляют более высокий уровень аффективной приверженности (профессиональной и организационной).

6. Сотрудники непроизводственных отделов, осуществляющие вспомогательную деятельность в организации, демонстрируют более высокий уровень продолженной организационной приверженности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ существующих подходов и проведенных ранее исследований показал, что недостаточно подробно изучено взаимовлияние организационной и профессиональной приверженности друг на друга. В то время как именно в этой взаимосвязи может лежать объяснение причин и особенностей приверженности. В связи с этим мы поставили своей целью изучать приверженность с этой точки зрения. Полученные в данном исследовании результаты подтверждают наши теоретические предположения о том, что компоненты организационной приверженности взаимосвязаны с определенными компонентами профессиональной приверженности. Кроме того, на основе полученных данных, была построена структура взаимосвязи этих компонентов. В результате мы выделили два ключевых компонента приверженности: аффективный и продолженный. Сотрудники, с более выраженным аффективным компонентом приверженности, гордятся своей профессией и работой, стремятся развиваться в ней и повышать уровень своего профессионализма. Такие сотрудники будут привержены организации, которая сможет обеспечить их интересными (с профессиональной точки зрения) задачами. Работники, с выраженным продолженным компонентом, привержены организации, потому что она удовлетворяет их требованиям и является наилучшим (или единственным) подходящим вариантом на рынке труда. Такой тип приверженности предполагает, что появление более подходящего места работы, приведет к уходу из текущей организации.

Результаты нашего исследования в изучаемой области, могут быть использованы в практической деятельности. Полученные знания можно применять для разработки эффективной системы мотивации различных сотрудников, и для снижения уровня текучести кадров и абсентеизма. Также для того, чтобы повышать уровень удовлетворенности трудом у сотрудников. Кроме того, полученные результаты могут быть полезны при оценке кандидатов на вакантные должности в организации.

Говоря о будущих исследованиях данной области, хотелось бы отметить, что необходимо продолжать комплексное изучение феномена приверженности. Кроме того, важно стремиться к формулированию единой теоретической концепции, которая сможет объединить различные точки зрения на проблему приверженности.

Вопрос, который также возник у нас в процессе анализа различных источников литературы, касался того, влияет ли принадлежность к определенной профессиональной деятельности на приверженность сотрудника. То есть, можно ли говорить о том, что представители одних профессий в большей степени предрасположены к профессиональной или организационной приверженности. Полученные результаты позволяют судить о том, что определенные различия существуют, однако они проявляются на уровне компонентов приверженности (аффективного, продолженного и нормативного).

На наш взгляд, необходимо продолжать изучение профессиональной и организационной приверженности у представителей различных профессий. Что особенно важно, следует изучать не только те профессиональные группы, где можно ожидать высокий уровень приверженности (врачи, ИТ-специалисты, юристы и др.), но и те профессии, представители которых меньше привержены организации или профессии (менеджеры по продажам, обслуживающий и административный персонал). Безусловно, данные исследования также должны включать в себя совместную оценку и профессиональной и организационной приверженности, потому что именно такой подход позволит получить наиболее полную картину.

В рамках данной работы для оценки профессиональной приверженности нами была переведена и проверена на надежность англоязычная методика «Шкала профессиональной приверженности» Дж.Мейер и Н.Аллен. В предстоящих исследованиях данная методика может быть проверена на надежность и валидность на большей выборке, в которую войдут представители различных организаций и профессиональных групп. Кроме того, дальнейшее развитие и подробное изучение взаимосвязи компонентов организационной и профессиональной приверженности, вероятно, станут основой для создания новых психодиагностических методик. Их можно будет использовать в будущих научных исследованиях и в практической деятельности (например, при оценке кандидатов при приеме на работу).

Выше представлена лишь небольшая часть возможных направлений будущих исследований в сфере профессиональной и организационной приверженности. Затронутая тема чрезвычайно обширная и имеет большой потенциал для дальнейшего изучения. Мы надеемся, что наш вклад в систематизацию теоретической информации и в изучение особенностей взаимодействия компонентов приверженности, поможет дальнейшему исследованию данного феномена.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

профессиональный приверженность сотрудник

1. Баранская С.С. Организационная справедливость как фактор организационной лояльности // Современная российская психология в мировой науке: материалы XIV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Психология XXI века». СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского Университета, 2011. С. 389-391.

2. Ван Дик Р. Преданность и идентификация с организацией / Пер. с нем. X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2006. 142 с.

3. Витман Д.С. Мотивация и стабильность персонала в организации, Авт. дисс. канд. психол. наук. СПб., 2004. 20 с.

4. Дейнека О.С. Экономическая психология: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского Университета, 2000. 160 с.

5. Доминяк В.И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 9 с.

6. Доминяк В.И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Персонал-Микс. 2002. № 5. С. 73-74.

7. Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс. 2003. № 1. С. 107-111.

8. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации исс. канд. псих. наук, СПб, 2006. 281 с.

9. Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 34-40.

10. Доценко Е.В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции «Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах». Ч. 2. СПб.: ГП «Иматон», 2001.

11. Ковров А.В. Лояльность персонала. М.: Бератор-пресс, 2004. 168с.

12. Ковров А.В. Предатели: «Пятая колонна в организации». М.: Арсин, 1999.

13. Ловаков А.В. Взаимосвязь организационной идентификации и организационной культуры // Психология индивидуальности: материалы II Всероссийской конференции / Под ред. А.К. Болотова. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2008. С. 324-326.

14. Лозинская Е.И., Лутова Н.Б., Вид В.Д. Системный индекс синдрома перегорания (на основе теста MBI). Методические рекомендации для врачей и медицинских психологов. СПб., 2007. 19 с.

15. Магура М.И. Приверженность работников своей организации. Дисс. на соиск. степ. канд. психол. наук. Москва, 1999. 150 с.

16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 45-50.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. 2001. № 6. С. 19-25.

18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: Аргумент, 2007. 656 с.

19. Маничев С.А., Кузнецова О.А. Соотношение организационной и профессиональной приверженности у врачей анестезиологов-реаниматологов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12: Психология. Социология. Педагогика. 2010. № 4. С. 173-179.

20. Марковская И.М., Черепанова А.Я. Опыт изучения приверженности организации сотрудников производственного предприятия. Вестник Южно-Уральского ГУ. Серия Психология, 2010. № 27. Вып. 10. С. 50-55.

21. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008. 352с.

22. Мельникова Н.Н. Карьерная направленность: векторная модель диагностики и интерпретации // European Social Science Journal. 2012. № 2. С. 270-277.

23. Мельникова Н.Н., Полев Д.М. Диагностика трудовой мотивации // Современная психодиагностика в изменяющейся России: сборник тезисов Всероссийской научной конференции / отв. ред. Н.А. Батурин. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. С. 79-81.

24. Мучински П. Психология, профессия, карьера. 7-е изд. СПб.: Питер, 2004. 539 с.

25. Наследов А. Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Учебное пособие. 3-е изд. СПб.: Речь, 2008. 392 с.

26. Наследов А. Д. SPSS: Компьютерный анализ данных в психологии и социальных науках. СПб.: Питер, 2005. 416 с.

27. Никифоров Г.С. Психология менеджмента: учебник для ВУЗов. 2-е изд., доп. и перераб. СПб.: Питер, серия «Учебник для вузов», 2004. 639с.

28. Новикова О.В. Особенности организационной приверженности у школьных педагогов // Педагогическое образование в России. 2012. № 2. С. 62-66.

29. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. 447 с.

30. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. М.: Мир и Образование, Оникс, 2011. 736 с.

31. Петрова В.А. Сегодня HR - это кровеносная система жизнедеятельности любой организации. Беседа с директором по персоналу Компании РУСАЛ Викторией Петровой // Управление персоналом. 2006. №3. С. 52-53.

32. Петрова О.А. Лояльное поведение сотрудников в организации как психологокономический феномен. Экономическая психология. Туризм. Экология (материалы девятой научно-практической конференции) / Под общ. ред. доктора психол. наук, профессора Карнышева А.Д. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. С. 71-75.

33. Почебут Л.Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. СПб.: Изд-во Речь, 2001. С. 283-287.

34. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. СПб.: Изд-во Речь, 2000. 298 с.

35. Присяжная А.Ф. Изучение приверженности сотрудников сервисной и производственной организации // General and professional education. 2010. № 1. С. 78-87.

36. Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. 279 с.

37. Ребзуев Б.Г. Четырехмерная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Вып. 27. № 2. С. 44-59.

38. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003. 312 с.

39. Соловейчик А.В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена. 2010. № 125. С.93-98.

40. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Издательство Питер, 2000. 416 с.

41. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. 2013. № 1. С. 28-36.

42. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. С. 360-362

43. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.

44. Харский К.В. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. 2004. № 11. С. 98-101.

45. Чистякова Т.Н., Моисеенко Н.В. О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации // Современная конфликтология в контексте культуры мира: состояние, перспективы, практические рекомендации: материалы 1-го международного симпозиума конфликтологов / под. ред. Е.И.Степанова. М., 2006. С. 63-67.

46. Чудакова Е.А. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 3. С. 35-41.

47. Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции. СПб.: ЗАО «Иматон-М», 2000.

48. Affum-Osei E., Acquaah E., Acheampong P. Relationship between organisational commitment and demographic variables: evidence from a commercial bank in Ghana // American Journal of Industrial and Business Management. 2015. № 5. Р. 769-778.

49. Aghaei N., Savari M. The relationship between psychological empowerment and prof...