Теория вертикального лидерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Управление талантами: понятие, принципы, особенности

1.1 Базовые принципы и понятия теории управления талантами

1.2 Особенности управления талантами в государственном секторе

1.3 Опыт построения системы управления талантами в государственном секторе зарубежных стран

Глава 2. Теория вертикального лидерства и возможности её применения в государственном секторе

2.1 Понятие и основные теории лидерства

2.2 Кризис лидерства: причины и следствия

Глава 3. Модели применения вертикального лидерства при развитии талантов в российском государственном секторе на примере Правительства г. Москвы

3.1 Характеристика основных аспектов кадровой деятельности правительства г. Москвы

3.2 Разработка модели развития талантов через применение теории вертикального лидерства на примере правительства Москвы

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы

Неотъемлемой составляющей эффективной государственной службы являются профессиональные кадры, способные стать базисом в управлении государством, обладающие навыками принятия эффективных решений в условиях неопределенности.

Качественная реализация государственных функций предполагает необходимость привлечения талантливых специалистов, которые обладают максимальным уровнем компетенций для этой работы, а также мотивацией на получение намеченного результата.

В связи с вышесказанным, привлечение и развитие талантов становится актуальной на современном этапе развития целью, на достижение которой должны быть направлены имеющиеся механизмы осуществления государственной службы. Возникает необходимость в нахождении, отборе, развитии и сохранении талантливых кадров в системе государственной службы.

На актуальность совершенствования управления кадрами, применяемого на государственной службе, указывается в Указе Президента РФ от 7.05.2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

В то же время в сфере государственной службы пока преобладают старые подходы к кадровой работе. Имеющиеся недостатки в области поиска и подбора персонала, наличие корыстных факторов мотивации у кандидатов препятствуют формированию нового поколения эффективных государственных служащих, которые были бы заинтересованы вести Россию по качественно новому, прогрессивному пути. А самое главное, что, несмотря на регулярные обсуждения наличия «кадрового голода» и возрастающее количество желающих работать в сфере государственной службы, в том числе и среди молодых специалистов, реальная возможность для трудоустройства весьма ограничена.

Среда государственной службы характеризуется несовершенными механизмами конкурсного отбора, неэффективными принципами и подходами, лежащими в основе системы, ориентированной на процесс, а не на результат. Все это обуславливает разочарование молодых, ярких, инициативных, амбициозных россиян; профессиональная деятельность в государственном секторе выглядит недостаточно престижной и интересной.

Необходимость повышения эффективности государственной службы, в первую очередь, за счет качественно нового подхода к управлению кадрами, делает выбранную тематику актуальной.

Целью выпускной квалификационной работы является оценка возможности применения теории вертикального лидерства при развитии талантов в государственном секторе на примере Правительства города Москвы.

Задачи исследования:

- раскрытие понятия и подходов к управлению талантами;

- анализ теории вертикального лидерства;

- исследование методологических аспектов применения теории вертикального лидерства при развитии талантов в государственном секторе;

- разработка модели применения вертикального лидерства в управлении талантами в российском государственном секторе на примере Правительства г.Москвы.

Объект исследования - управление талантами в государственном секторе.

Предмет исследования - применение теории вертикального лидерства для развития талантов.

Гипотеза состоит в том, что методы управления талантами, успешно применяемые в бизнес-организациях, могут быть использованы и в государственном секторе, но в адаптированном виде.

Новизна состоит в том, что в данной работе теория вертикального лидерства рассматривается как метод управления талантами применительно к российскому государственному сектору.

Методологическая основа работы. В ходе выполнения работы использовались такие методы научного исследования, как анализ документов, группировка, монографический метод, сравнительный анализ, синтез и классификация, аналитический метод.

Информационной основой работы выступили нормативные акты, монографии, учебная литература, периодические научные издания, ресурсы Интернета, где рассматриваются вопросы, связанные с теоретическими и практическими аспектами управления талантами и теорией вертикального лидерства.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных результатов при организации работы с кадрами в государственном секторе.

Степень разработанности темы

Различные аспекты управления талантами, теория вертикального лидерства изучались следующими российскими исследователями: Андреева И.Н., Захарова Ю.Н., Ковалева И.Г., Лысенко Е.В., Митин А.Н., Ушева М.Н., Шерлыгин А.

Вопросами применения теории управления талантами и теории вертикального лидерства на государственной службе занимались Асылбекова Л.У., Охотский Е.В., Поликанов Д.В.

Среди зарубежных исследователей особое внимание в ходе написания работы было уделено работам таких зарубежных ученых, как: Cappelli P.,MichaelsEd., Sleiderink D.E.M., R. Chran, S.Drotter, J. Noel, Bell D., Buckingham, M., Burkus, D., Osula, B.,Creelman, D.,Lewis, R.E., Heckman,R.J., Stahl, G.K., M. Devine, M.Powell, и других.

Структурно работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения. Во введении обосновывается актуальность темы, определяется степень ее разработанности, ставятся цель и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, устанавливаются методологическая и информационная основы работы, определяется практическая значимость исследования.

В первой главе раскрываются основы управления талантами, при этом рассматриваются базовые принципы и понятия теории управления талантами, критерии отбора талантов в государственном секторе, освещаются проблемы привлечения талантов на государственную службу, дается оценка построения системы управления талантами на примере различных международных организаций.

Вторая глава посвящена анализу возможности применения теории вертикального лидерства при развитии талантов в государственном секторе.

В третьей главе разрабатывается модель развития талантов через применение теории вертикального лидерства на примере правительства Москвы.

В заключении подводятся основные итоги проделанной работы, делаются выводы о результатах исследования.

управление вертикальный лидерство государственный

Глава 1. Управление талантами: понятие, принципы, особенности

1.1 Базовые принципы и понятия теории управления талантами

Понятие «управление талантами» (англ. «Talent management») вошло в практику стратегического управления человеческими ресурсами в 1990-х годах. Причиной возникновения данного понятия стал спрос рынка труда на исключительно компетентных, талантливых сотрудников. Термин «война за таланты» был введен в практику консультантами консалтинговой компании Mc.Kinsey&Company: «Не организации выбирают сотрудников, скорее наоборот...».

Под термином «талант» они понимают совокупность способностей человека: присущих ему дарований, интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта и энергии, а также его склонностей к обучению и росту. Талантом называют определенную совокупность способностей, позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимостью.

Под управленческим талантом понимается некая комбинация острого стратегического ума, эмоциональной зрелости, лидерских способностей, навыков коммуникабельности, предпринимательских способностей и интуиции, функциональных навыков, умения достигать поставленной цели, а также наличие способностей привлекать и вдохновлять других талантливых людей.

В рамках данной работы мы будем называть талантами самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать организации добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Рассуждая о понятии талантов в государственном секторе, можно обратиться к публикации по управлению талантами на государственной службе APS, в которой под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность, направленная на создание в организации системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в работе.

Рассматривая вопросы управления талантами в государственном секторе, можно отметить, что, с одной стороны, правительства должны участвовать в борьбе за таланты, если они хотят привлечь и удержать компетентных сотрудников. С другой стороны, контекст государственного сектора характеризуется многочисленными правилами, предписаниями, нормами и ценностями, которые ограничивают гибкость современной кадровой политики государственного сектора. Это необходимо иметь в виду при проектировании системы управления талантами в контексте государственного сектора.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом, внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15% до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

Зарубежными авторами подчеркивается, что то, как организация определяет талант, зависит от контекста. Среди факторов для определения таланта выделяются: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

Важным шагом, который государственный орган должен сделать в рамках управления талантами, является определение ключевых компетенций сотрудников, имеющих решающее значение для успеха каждого служащего и, следовательно, государственной службы в целом.

Нидерландскими учёными было выделено два подхода к управлению талантами, исходя из двух оснований - распространённость таланта и его изменчивость.

Изначально управление талантами (далее ТМ) было ориентировано на сотрудников, соответствующих необходимым организации критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие корпоративным ценностям. Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (High Potential - высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): специалисты по управлению талантами работают не со всеми, а только с исключительными сотрудниками (эксклюзивный подход). Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников.

То есть эксклюзивный подход к управлению талантами можно назвать сегментирующим и элитарным.



Рис. 1 Подходы к управлению талантами

Следует отметить, что такой подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве.

Методами данного подхода являются выявление и привлечение талантов, а не их развитие у всех сотрудников.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками (инклюзивный подход). (см. Рис. 1)

Основными причинами появления такого рода систем стали многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность. Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. В это же время появились альтернативные подходы к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков.

По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза, практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:

- Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу: сравнение индивидуальных показателей друг с другом), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из учреждения.

- Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность, предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека.

- Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности для любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему учреждением. Практика ротаций помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Говоря об эффективности именно инклюзивного подхода, можно привести в подтверждение исследование Bersin 2015 года, которое показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. Исследователи, ссылаясь на метаисследования, в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Наиболее яркими примерами применения инклюзивного подхода в государственном секторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура и система развития госслужащих Индии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Применение концепции управления талантами основано на ряде принципов (см. рис. 2)

Рис.2 Принципы концепции управления талантами

Корпоративная стратегия -- естественная отправная точка при построении системы управления талантами. Система управления талантами должна в основе своей содержать методы, позволяющие достигать стратегические задачи, которые стоят перед учреждением, то есть быть согласованной с корпоративной стратегией.

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Система управления талантами должна соотноситься с принятой в организации культурой. Многие организации считают свою корпоративную культуру источником преимущества. Они предпринимают сознательные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов деятельности в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Управление талантами включает в себя определенные процессы и практики, направленные на привлечение, развитие, мотивирование и удержание талантливых сотрудников. Управление талантами может быть эффективным и устойчивым длительное время, если оно выступает неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех организационных уровнях предприятия.

Основной целью управления талантами ставится видение организации как высокоэффективной и жизнеспособной, с преобладанием возможностей стремительного реагирования и однозначного соответствия целям.

Управление талантами как процесс представляет собой цикл с основными компонентами, представленными на рис. 3:



Рис.3 Основные компоненты процесса управления талантами

Основными элементами управления талантами выступают привлечение талантов, их групповое и индивидуальное развитие, оценка, планирование карьеры, удержание талантов, организационное развитие, планирование преемственности и управление эффективностью, то есть развитие лидерства.

Лидер характеризуется такими качествами как активная жизненная позиция, последовательность, честность, видение перспективы, ответственность, справедливость, что обуславливает потребность в лидерах в государственном секторе. Значимость развития лидерства как компонента управления талантами обусловлена тем, что именно лидеры способны побуждать других к новым достижениям, что соответственно приводит к развитию организации, грамотному построению системы управления, успешности реализации функций организации, умелому руководству в условиях нестабильной внешней среды.

Потребность в лидерах есть в любой организации. Роль лидера особенно ярко проявляется в экстремальных ситуациях. В таких ситуациях от точности, четкости действий лидера, его профессионализма зачастую зависит результат функционирования организации.

В российском кадровом менеджменте перечисленные на рис. 3 компоненты процесса управления талантами рассматриваются в отрыве от остальных. Если же происходит интеграция компонентов, то данный процесс превращается в уникальное и мощное средство достижения приоритетных целей организации.

Если перечислять элементы, из которых в практике различных организаций складывается процесс управления талантами, более подробно, то в их числе можно назвать, в порядке убывания распространенности (по данным исследования ASTD “Talent Management Practices and Opportunities”), следующие направления: управление эффективностью; корпоративное обучение и тренинг; развитие лидерства; развитие перспективных сотрудников; индивидуальное профессиональное развитие; найм; вовлечение персонала; оплата труда, компенсации и поощрения; планирование преемственности; удержание сотрудников; организационное развитие; оценка персонала; управление компетенциями; командное развитие; планирование карьеры; инициативы, связанные с разнообразием и предоставлением равных возможностей.

Согласно данным всё той же ASTD, среди популярных стратегий развития управления талантами представители различных компаний чаще всего называют: постоянное совершенствование качества управления талантами, расширение количества инициатив в связи с управлением талантами, обучение менеджеров для развития их способностей в связи с управлением талантами, использование новых технологий управления талантами, передача ответственности за эффективное управление талантами менеджерам, привлечение сотрудников к разработке контента для управления талантами, достижение экономичности процессов управления талантами, выявление показателей для измерения эффективности, и измерение ROI в связи с управлением талантами.

Таким образом, управление талантами - это целостный, циклический процесс, который призван на всех стадиях обеспечивать потребность организации в сотрудниках, обладающих необходимыми ей компетенциями (см прил. 1) и способностями.

1.2 Особенности управления талантами в государственном секторе

Современный курс аппарата государственного управления очень своевременно поставил задачи, которые направлены на определение ключевых приоритетов управления талантами на государственной службе. Это - совершенствование управленческого ресурса, внедрение современных инструментов менеджмента и принципов корпоративного управления в государственном секторе. Асылбекова Л.У., Белесова Н.А. определяют роль талантов следующим образом: «Среди развивающихся стран конкуренция за место будет ожесточенной. Нация должна быть готова к глобальному экономическому противоборству, ясно осознавая, что место под солнцем гарантировано лишь сильнейшим».

В условиях глобализирующейся экономики ставится задача изыскать новые ресурсы для оптимизации и повышения эффективности деятельности государственной службы. В этом контексте персонал становится самым главным субъектом конкурентной борьбы, его компетенции определяют, насколько он талантлив в разрешении конкретных вопросов.

Во многих странах (Сингапур, Южная Корея, Индия и т.д.) талантливые сотрудники подняли государственную службу (и не только) на высокий уровень, в котором отношения между населением и государственными органами основаны на взаимном доверии. Поэтому с каждым годом растет спрос на таланты.

Необходимость конкурентоспособного, ответственного персонала на государственной службе отмечает в своих трудах Е. Охотский: «Государственный аппарат, устроенный на принципах демократии и публично-правового императивного регулирования, нуждается в специалистах, для которых профессия - не только должность и место для ординарного зарабатывания денег, а призвание, место для честного и достойного служения обществу».

Способность привлекать и удерживать человеческие ресурсы требуемой квалификации является одним из ключевых факторов успеха госорганов. Уровень развития того или иного государственного органа, его имидж, организационная культура привлекают человеческие ресурсы, а также позволяют удерживать сотрудников, уменьшая текучесть талантливых кадров. Существует много методов, которые государственные органы могут использовать для определения критериев отбора или оценки талантливых сотрудников. Как правило, при оценке и определении четких критериев не представляется возможным полагаться только на один метод.

Во многих исследованиях, в зависимости от отрасли, критерии отбора талантов определяются по-разному. К примеру, в исследовании, проведенном в области медицины, были выявлены следующие критерии: креативность / творческое мышление; инициативность; лидерские качества; экспертные навыки; стремление; ответственность/контроль; компетентность.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер WardHowell, определил несколько моделей компетенций, существующих на рынке труда:

- любопытство к новому и способность интерпретировать новую информацию (curiosity);

- готовность меняться и постоянно развиваться (evolvement);

- собственная вовлеченность и умение вовлечь других (engagement);

- целеустремленность и способность преодолевать препятствия (determination).

Как можно увидеть, данные критерии вполне соответствуют требованиям к государственным служащим, поэтому они также могут быть использованы при разработке системы критериев при отборе талантов в государственный орган власти.

По мнению Ю.Н. Захаровой, талантливым можно считать такого государственного служащего, который:

- достигает стоящие перед ним цели и задачи;

- пользуется всем имеющимся научным и творческим потенциалом;

- имеет высокую производительность труда;

- обладает лидерскими качествами, заслуженным авторитетом среди коллег;

-мобилен, выдержан, тонко чувствует особенности организационной культуры;

-способен подчинить личные интересы общественным, характеризуется преданностью интересам организации;

-ему свойственна нацеленность на личностный и профессиональный рост в рамках данной организации.

Особенностью системы управления талантами в государственном секторе является то, что любой государственный служащий в первую очередь должен соответствовать той должности, на которую он претендует или занимает. Но, чтобы осуществлять свои обязанности максимально эффективно, он должен обладать определенными талантами.

Под соответствием должности государственного служащего понимаются наличие профессиональных качеств в соответствии с должностью, отношения преданности сотрудника профессиональной деятельности, его готовности служить своему народу, защиты публичных интересов. Каждый государственный служащий должен знать свои права и обязанности; активно, в полной мере и качественно оказать услуги гражданину, предусмотренные законодательством РФ. Однако, для того, чтобы быть талантливым сотрудником, помимо перечисленного выше он еще должен соответствовать критериям, необходимым государственному учреждению.

Критерии отбора талантов в государственных органах зависят от ряда факторов: особенности конкретной организации, специфики вакантной должности.

Так, основными особенностями государственных учреждений является некоммерческая направленность их деятельности, бюджетное финансирование, а это значит строгий контроль расходования средств, все сотрудники государственных учреждений должны следовать набору определенных инструкций.

При этом особенностями государственной должности являются: связь с реализацией государственно-властных полномочий, закрепление в нормативно-правовых актах, отнесение к структуре государственного аппарата, четкое разграничение организационно-распорядительных полномочий, возможность самостоятельно принимать юридически значимые решения, наличие полномочий по применению мер принуждения, наличие ограничений при возможности найма.

Определяя критерии отбора талантов на государственную службу, также нужно выделить существующие достижения служащего и его потенциал. При этом в сфере существующих достижений оценивается фактическое его состояние на момент оценки, а также его поведение в различных ситуациях. При анализе потенциала исследуется, каким образом сотрудник достигает поставленных целей, его производительность (какие цели были поставлены; как и каким образом они были достигнуты; какова степень эффективности достижения результата), насколько он высказывает понимание определенного поведения, соответствующего ситуации, насколько у него развито упорство достижения целей.

Австралийская государственная кадровая служба управления персоналом в государственном секторе выделяет следующие критерии отбора талантов:

- Объективность - под данным критерием понимается то, что назначение на должность, выдвижение, заключение контрактов должны осуществляться только исходя из профессиональных качеств и заслуг.

- Беспристрастность - деятельность в соответствии с законом и осуществление своего права на оценку, исходя только лишь из общественной пользы и объективных обстоятельств, не сталкивая личные интересы с должностными обязанностями.

- Готовность к услугам - установка в приоритет интересов гражданина при оказании государственной услуги.

- Ответственность - открытость и подотчетность обществу в соответствии с законодательством, соблюдение правил профессиональной этики и общепринятых норм морали.

- Этика - служащий демонстрирует лидерство, заслуживает доверия, и действует в соответствии с принятыми нормами и правилами функционирования государственного сектора.

Мы рассмотрели эти критерии помимо стандартных критериев, которые требуются при отборе на государственную службу (образование, стаж работы, достижения и награды).

Модернизация российского государства напрямую связана с улучшением качества государственного управления. Без решения указанной задачи наша страна обречена на дальнейший регресс, проигрыш на мировой арене. Вполне очевидно, что без формирования честного и эффективного государственного управления, пользующегося уважением у населения, невозможно вывести страну из той тупиковой ситуации, в которой она пребывает в настоящее время.

Особенностью подбора кадров в российском государственном секторе является то, что самые ключевые должности, в большинстве случаев, замещают родственники и "свои люди". Множество чиновников занимают государственные должности, требованиям к которым они не соответствуют. Многие для получения должности использовали взятки, интриги, обман. В результате к власти приходят те, для кого главная цель в жизни - собственный интерес, престиж и получение властных полномочий.

В этих условиях талантливые люди, способные и желающие послужить своей стране, вынуждены выбирать иной профессиональный путь, уходить в частный бизнес. И это приводит к еще большему ослаблению государственного аппарата.

Регулярное практическое взаимодействие с государственными служащими приводит к формированию определенного облика чиновника в глазах граждан.

Поликанов Д.В. приводит данные опроса граждан, из которых следует, что почти у половины опрошенных (46%) присутствуют положительные ассоциации о государственных служащих. Примерно такое же число респондентов (43%) о чиновниках отзываются негативно. При этом респонденты из сферы высшего управления настроены более скептично (51% негативных ассоциаций). При этом, 74-75% чиновников говорят о себе в положительном ключе (см. Рис. 4)

Опрошенные представляют типичного государственного служащего хорошо образованным, достаточно умным и ответственным в работе, обладающим стремлением соблюдать закон, при этом он находится в возрасте ниже среднего, консервативен, преследует собственные интересы. Уровень профессионализма оценивают чуть выше среднего. Низкие баллы респонденты приписали чиновникам, оценивая такие качества как вежливость, трудолюбие, активность и ориентация на результат.

Рис. 4 Ассоциации, возникающие у респондентов при упоминании о госслужащих, %

88% респондентов указывают на то, что на государственной службе важны не столько эффективные, сколько лояльные сотрудники.

Соответственно, если сопоставить характеристики, которыми наделен современный государственный служащий, с характеристиками талантливого управленца, можно увидеть, что они практически противоположны. Таким образом, люди, обладающие талантом в области управления, редко выбирают работу на государственной службе по причине того, что данная служба характеризуется консерватизмом, лояльностью к высшим чинам, а не профессионализму, ограничением личной инициативы и т.д.

Главным следствием «кадрового голода» на государственной службе выступает недостаток в сотрудниках, ориентированных на результат, а не на процесс, и использующих при этом новые методы и подходы в работе. С этим соглашаются и сами чиновники, принимавшие участие в анализируемом опросе. Многие из опрошенных говорят о недостаточном притоке молодежи, что в целом пересекается с идеей обновления кадров как способа решения вопроса совершенствования государственного управления.

Если усовершенствовать процедуры отбора, сделать сведения о конкурсах общедоступными, а систему продвижения -- транспарентной, то это в значительной степени сократит дефицит кадров. В этом смысле традиционные меры -- повышение зарплаты, установление социального пакета, усиление престижа государственной службы -- играют менее значимую роль.

Действующие чиновники придерживаются точки зрения, что нужно обеспечить максимально прозрачную систему карьерного роста и перемещения.

Одним из способов решения проблемы может быть применение практики оценочных мероприятий при приеме на государственную должность, а также применение более совершенных средств поиска и отбора специалистов (вертикальное лидерство, привлечение талантов), что позволило бы снизить дефицит профессиональных кадров в государственном секторе.

Привлечение ярких, инициативных, талантливых, ответственных управленцев, которые способны решать масштабные и сложные задачи, требующие неординарного, творческого подхода, но с учетом прагматичных аспектов государственной службы и необходимости делегирования ответственности, позволит решить проблему «кадрового голода» на государственной службе и повысить эффективность государственного управления.

Исходя из вышесказанного, можно привести высказывание Питера Каппелли: «Поставить нужных людей с нужными навыками на нужную позицию в нужное время» является описанием итогового результата совершения правильных действий по управлению талантами.

1.3 Опыт построения системы управления талантами в государственном секторе зарубежных стран

Создание системы управления талантами, в особенности в бюрократических организациях, к которым относятся государственные службы и естественные монополии, нередко приводит к серьезному внутреннему сопротивлению, так как систематизация, упрощение, повышение прозрачности процессов и процедур сокращают долю субъективности и минимизируют значимость личных отношений при принятии кадровых решений. Исходя из этого методичное и постепенное внедрение новых принципов, которые обуславливают накопление критической массы агентов изменений внутри организации, в целом можно назвать более эффективным, нежели одновременный ввод новой системы правил.

Необходимым условием прорыва в работе с людьми выступает появление лидера, который к построению системы развития талантов подходит не с формальной точки зрения, а как к делу, в которое он верит и которое ставит выше собственных интересов. Исходя из анализа практического опыта зарубежных фирм, использующих концепцию управления талантами, можно сделать вывод, что лидеры играют крайне заметную роль, успешные организации отличает налаженный процесс непрерывного воспроизводства лидерских качеств у сотрудников.

Государство должно быть успешным и конкурентоспособным игроком на рынке привлечения талантов. Поэтому можно было бы использовать примеры создания эффективных систем управления талантами в коммерческих структурах (с учетом особенностей госсектора, о которых мы говорили выше).

Для обеспечения эффективности внедрения системы управления талантами важно использовать арсенал средств, которые уже успешно применяются, в связи с чем представляется целесообразным рассмотреть опыт зарубежных государственных учреждений.

В исследовании, проведенном агентством Hudson, указывается, что государственный сектор отстает от других секторов в использовании решения по управлению талантами.

При этом достаточно эффективно построена система управления талантами в государственном секторе в ряде стран, среди которых можно назвать США, Великобританию, Сингапур, Индию, Австралию.

Например, в государственном секторе США на всех уровнях правительства реализуется несколько подходов, направленных на повышение результатов управления талантами, снижения затрат и повышения производительности труда государственных служащих:

- разработка планов развития для всех сотрудников (целенаправленное развитие карьеры для всех уровней, включающих оценку эффективности служащих, управление преемственности и обучения инициатив).

- построение базовых компетенций (установление компетенции, знаний, навыков и поведения, которые используются для разработки людей в организации, - это важный шаг для успеха любого подхода к управлению талантами, использование этих компетенций позволит организации определить профили и компетенции, которые будут в дальнейшем развиваться, определять развитие карьеры и повышение производительности).

- интеграция планирования развития карьеры и управления эффективностью сотрудника (для достижения наилучших результатов планы карьеры должны содержать мероприятия, которые помогают сотрудникам развивать навыки, необходимые для удовлетворения индивидуальных и общественных целей).

- использование возможностей неформального обучения (перераспределение в другие общественные или государственные организации для обмена опытом, участие в тренингах и курсах и т.д.).

Также интерес представляет система управления талантами, принятая в государственном секторе Великобритании. Данная система опирается на ряд стратегических перспектив:

- конкуренция (борьба за талант), т.е. принимается постулат, что если не предоставить таланту возможность реализовываться и развиваться, то он перейдет на другое, более перспективное место работы;

- процессный подход, т.е. упор на разработку и реализацию процессов, которые направлены на повышение производительности сотрудников путем внедрения в повседневную работу практик развития компетенций, кроме того, система управления талантом должна основываться на связи планирования карьеры и планирования преемственности;

- развитие, что предусматривает акцент на сотрудников с более высоким потенциалом, их развитие обеспечивается зачастую с помощью ускоренных путей развития карьеры.

При этом применяются такие методы привлечения талантов, как делегирование полномочий и индивидуальная ответственность с сокращением уровня подотчетности, гибкий рабочий график, проекты повышения продуктивности, гибкость заработной платы.

Также достаточно интересно процесс управления талантами организован в Индии. При этом можно выделить пять факторов, определяющих систему управления талантами:

- привлечение молодежи;

- брендинг работодателя (улучшение имиджа, обеспечение желания работать в данном секторе, в данной организации);

- производительность (повышенные уровни обучения и развития, а также награды и использование схем выделения факторов, необходимых для повышения производительности);

- технология (улучшение инфраструктуры и технологии обеспечивает большую гибкость в методах работы с талантами);

- культурные факторы (религиозные верования и общественные структуры (соблюдение социальной иерархии) остаются чрезвычайно важными в Индии).

Если говорить о наиболее эффективной системе управления талантами в государственном секторе, то многие исследователи отмечают в этой связи пример Сингапура.

В основе кадровой политики правительства Сингапура лежат три главных принципа:

- осознание стратегической важности и ключевой роли талантов и лидерства для государства;

- меритократия -- система набора и продвижения служащих на базе их профессиональных и деловых качеств;

- фундаментальное требование к лидерам -- честность и искренность.

Цель построенной системы -- отбор, развитие и удержание лучших из лучших для работы в государственном секторе. Продвижение и вознаграждение базируются на заслугах служащего, а не на старшинстве или политической принадлежности. Кадровыми вопросами при этом занимался специально созданный орган - комиссия по вопросам государственной службы (PSC -- PublicServiceCommission).

В настоящее время PSC занимается:

- назначением служащих на высшие должности и их дальнейшим продвижением;

- разбором жалоб от госслужащих на решения, принятые в комитетах по персоналу;

- дисциплинарным контролем госслужащих;

- контролем в комитетах по персоналу;

- управлением программой стипендиатов правительства Сингапура.

В основе системы отбора кандидатов на работу в госсекторе Сингапура лежит модель компетенций HAIR (Helicopterview, Analysis, Imagination, Reality).

В концепции HAIR описывается, как должен мыслить и действовать государственный служащий: в частности, обладать умением смотреть на вещи под разными углами и при необходимости фокусироваться на деталях (H), глубоко и рационально анализировать ситуацию (A) и применять воображение и творчество для генерации новых подходов к решению (I), но при этом не забывать о реальности (R).При оценке потенциала к модели HAIR добавляются компетенции «ориентация на результат» и лидерство.

Главный инструмент пополнения кадрового резерва высших управленцев страны, административной службы, -- стипендии правительства Сингапура.

В основе такого решения лежит убеждение в том, что академическая успеваемость является хорошим индикатором интеллекта и потенциала будущих сотрудников Административной службы (AS).

Стипендиатов отбирают по двум характеристикам: они должны относиться к 1% лучших выпускников школы и владеть компетенцией helicopter view.

Министерствами и комитетами самостоятельно формируется необходимое им число стипендиатов, при этом количество стипендий жестко не определено, и, если под критерии подходит большее число претендентов, то стипендии могут быть выданы всем.

Используется несколько способов первичного отбора потенциальных управленцев высшего уровня:

- программа специалистов по управлению (MAP, Management Associates Program), применяется с целью развития карьеры у стипендиатов-выпускников, которые только начинают карьеру в сфере государственной службы. По окончании программы стипендиаты или остаются в министерстве, или, если они проходят отбор PSC, попадают в AS;

- периодический мониторинг бывших стипендиатов, которые уже работают в министерствах, но не прошедших в AS сразу после окончания программы MAP;

- привлечение специалистов из коммерческих структур, находящихся в середине своей карьеры. Эта мера используется, в первую очередь, для обеспечения разнообразия взглядов и обогащения опыта сотрудников AS.

Большое внимание на государственной службе Сингапура уделяется и обучению, так, служащие имеют возможность тратить до 5% рабочего времени на посещение лекций, курсов и семинаров.

Помимо регулярных краткосрочных программ в колледже используются три ключевые программы, использование которых готовит служащих к новым должностям:

- вводный курс для вновь принимаемых сотрудников Административной службы. Программа предусматривает обучение основным знаниям о функционировании государства, какие основные вызовы стоят перед современным правительством, изучаются примеры удавшихся и неудавшихся реформ. Программа длится 10 недель;

- программа для управленцев высшего эшелона власти. В программу входит изучение расширенных и углубленных знаний о политике Сингапура, а также навыки управления людьми, формирования команд, построения взаимоотношений с прессой. Программа длится 6 недель;

- программа для лидеров Администрации. Программа направлена подготовку будущих потенциальных заместителей министров. Программа длится 5 недель.

Если говорить об организации карьерного роста, то сотрудники AS находят позиции в министерствах с помощью открытой системы вакансий (OPS -- Open Posting System), которая была внедрена в 2000 году. Программа позволяет сотрудникам самостоятельно выбрать открытые позиции в министерствах, которые они хотели бы занять. Программой отслеживается как необходимый карьерный рост сотрудников, так и заполняемость мест в министерствах.

Лидерам Сингапура удалось адаптировать систему управления эффективной корпорацией к управлению государством.

Таким образом, своими успехами в экономике и государственном управлении Сингапур во многом обязан именно аккуратно выстроенной системе управления человеческим капиталом, основанной на принципах меритократии и привлечения лучших из лучших, адаптирующей опыт эффективных корпораций для управления государством. Критическим условием появления такой системы явилась воля конкретного лидера, а условием развития и сохранения системы стала способность и готовность лидера выращивать преемников и передавать власть.

Под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Среди факторов, влияющих на определение таланта в госсекторе, выделяют: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей. В управлении талантами выделяют два подхода: эксклюзивный и инклюзивный. Эксклюзивный подход предполагает выявление и привлечение талантов, а инклюзивный - развитие талантов у всех сотрудников. И тот и другой подходы применимы для государственного сектора, однако подходы и методики должны быть подобраны индивидуально каждым государством, исходя из текущих потребностей, способностей служащего и его перспектив.

Глава 2. Теория вертикального лидерства и возможности её применения в государственном секторе

2.1 Понятие и основные теории лидерства

На современном этапе развития тема лидерства является одной из наиболее активно обсуждаемых в научном сообществе. Развитие лидерства является значимым фактором повышения результативности подчиненных и подразделения в целом, что и приводит к возрастанию интереса к данной тематике. Развитие лидерства в организации является одной из важнейших составляющих стратегии развития и управления талантами.

Для достижения лучших результатов в организации необходимо развивать лидерские навыки и качества перспективных и талантливых сотрудников.

На сегодняшний день недостаточно выявлять и развивать отдельные таланты организации. Необходимо создавать и развивать таланты всех сотрудников, в особенности на тех должностях, которые являются ключевыми для организации в будущем.

Прежде чем приступить к анализу теории вертикального лидерства, определимся с тем, что такое лидерство и какие современные теории существуют в данной области.

Лидер (англ. - ведущий) - один из членов группы, наделенный ею правом принятия ответственных решений в значимых для нее проблемных ситуациях. Лидер является авторитетом для остальных членов группы, он берет на себя ведущую роль в процессе организации совместной деятельности и в регулировании взаимодействия в группе.

Лидерство в государственном секторе можно классифицировать как по выполняемой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (авторитарный - демократический), в современных теориях данные стили иначе называют «ориентированный на задачу», «ориентированный на личность».

В государственном секторе выделяют несколько типов лидеров: формальный (на официальных постах), известный (влиятельный в обществе), влиятельный (реально оказывающий влияние), общественный (активно участвующий в неформальных группах).

Классическая теория лидерства акцентировала внимание преимущественно на качествах, которые делают из человека лидера. Позже акцент в исследованиях был смещен на поведенческие особенности лидера..

Выявление недостатков теорий, основанных на поведенческом подходе, привело к новому витку исследований, получивших название ситуационного подхода (ситуационного лидерства).

Чуть позднее П. Херси и К. Бланшард предложили модель, в которой ключевым ситуационным фактором выступала некая форма «зрелости» последователей, которая выражалась в соединении их готовности, желания выполнять работу и уверенности в своих силах. В настоящее время модель Херси-Бланшара лежит в основе разнообразных тренингов лидерства.

Далее развитие теорий лидерства перешло в область управления лидером командами. В данном направлении можно отметить теорию обмена (leader member exchange) Дж. Грэна,.

Примерно в этот же период были названы еще два понятия: трансакционное и трансформационное (преобразующее) лидерство. Трансакционное лидерство предполагало обмен между лидером и его последователями, а трансформационное -- сильное моральное воздействие на последователя, вплоть до преобразования его личности..

Далее перейдем к рассмотрению современных теорий лидерства. В середине 1990-х гг. Голман ввел такую характеристику индивидуального менеджера как «эмоциональный интеллект». Им было выделено пять навыков, свойственных лидеру: мотивация, самосознание, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки.

Еще одной достаточно популярной концепцией стала теория С.Кови, в которой было выделено семь навыков лидера, в том числе три навыка, направленных на личностное развитие лидера (проактивность, ориентированность на результат, умение расставлять приоритеты) и четыре на межличностное (эмпатия, синергия, а также непрерывное обучение). Эта теория также нашла применение в корпоративных тренингах.

Развитие сетевых технологий обусловило появление теории «горячих групп» и связующего лидерства (Липман, Блюмен, 2000), из которых следовало, что лидером должна быть установлена тесная связь между своими целями и целями группы. Такая группа называлась «горячей», т.е. полностью занятой реализацией стоящих перед ней задач.

Теория «Гибкости лидерства» (Leadership Agility) была представлена в 2007 году в работе Джойнера и Джозефса, которые писали, что лидер, развивая свои способности, проходит пять стадий: Эксперт, Достиженец, Катализатор, Соавтор, Синергист.

Еще одна интересная теория - «лидерство голубого океана» - предложенная Ч.Кимом и Р.Мауборном, основаная на разработанной ранее стратегии «голубого океана». Нераскрытый талант каждого сотрудника они назвали «голубым океаном» и разработали 4-х ступенчатый план по развитию их способностей, позволяющий получить лидеров на всех уровнях.

В настоящий момент в развитии теорий лидерства наблюдаются несколько тенденций (см. табл. 1):

Таблица 1 Тенденции развития лидерства

Тенденция	Характеристика
Больший фокус на вертикальном развитии	Существуют два различных типа развития - горизонтальное и вертикальное. До сих пор очень много времени отводилось «горизонтальному» развитию (компетенциям), и лишь немного - «вертикальному» (этапы развития). Методы горизонтального и вертикального развития сильно отличаются. Горизонтальное развитие может «передаваться» (от эксперта), а вертикальное развитие нужно заработать (самостоятельно).
Переход большей ответственности за собственное развитие на каждого человека	Люди развиваются быстрее, когда чувствуют ответственность за собственный прогресс. Текущая модель побуждает людей верить в то, что кто-то другой несет ответственность за их развитие - отдел по работе с персоналом, их менеджер или тренеры. Задача современного этапа развития - помочь людям занять ключевую позицию в собственном развитии ...

Подобные документы

• Теория лидерства: основные эволюционные направления. Типы лидеров

  Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 12.01.2011
  

• Лидерство как специфический тип отношений управления

  Природа и определение понятия лидерства. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств.
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 05.02.2011
  

• Лидерство в управлении организацией

  Проблема лидерства как одна из важных проблем менеджмента. Определение понятия лидерства, аналитическая разработка теории лидерства. Анализ поведенческого фактора и его роль в успешности лидерства. Основные положения ситуационных теорий руководства.
  
  реферат [93,5 K], добавлен 14.06.2010
  

• Концепции лидерства

  Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 22.01.2004
  

• Модели лидерства и их влияние на эффективность организации

  Понятие, сущность и основные концепции лидерства. Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом на примере ООО ТД "Сантехурал". Отличие менеджера от лидера. Принцип лидерства руководителя на предприятии.
  
  курсовая работа [343,3 K], добавлен 26.06.2013
  

• Поведенческие теории лидерства

  Сущность и характерные черты современного менеджмента. Понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства: концепция МакГрегора, теория К. Левина, четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты.
  
  курсовая работа [688,2 K], добавлен 21.11.2011
  

• Лидерство в организациях торговли и питания

  Теоретические основы лидерства. Сущность и определение понятия лидерства. Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер. Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства. Стили управления.
  
  курсовая работа [134,2 K], добавлен 15.06.2007
  

• Основные закономерности влияния феномена организационного лидерства на эффективность работы организации

  Основные понятия, характеристика и типы лидерства. Взаимосвязь власти, лидерства и менеджмента. Эффективное лидерство и лидерские качества. Лидерство как стиль управления современной компанией. Сущность и характерные качества неформального лидерства.
  
  курсовая работа [44,6 K], добавлен 10.09.2010
  

• Концепции лидерства в менеджменте

  Характеристика лидерства, как процесса, предполагающего наличие влияния, и как свойства, представляющего набор определенных личностных характеристик. Особенности теории черт, теории власти и влияния. Концепция харизматического лидерства Конгера и Канунго.
  
  контрольная работа [27,8 K], добавлен 30.10.2011
  

• Лидерство как основной инструмент управления предприятием

  Эволюция понятия лидерства, его значимость сегодня. Выполняемые роли руководителем, менеджером и лидером. Взаимодействие руководителя с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе. Теория лидерства, факторы эффективного лидерства.
  
  курсовая работа [93,5 K], добавлен 02.02.2009
  

• Лидерство и власть

  Сущность и отношения лидерства, его отличие от управления. Форма воздействия на людей для их мотивации к достижению целей организации. Работа с "трудным" руководителем. Заменители лидерства. Теория лидерских качеств. Концепция ситуационного лидерства.
  
  контрольная работа [24,8 K], добавлен 14.01.2011
  

• Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии

  Общая характеристика традиционных концепций лидерства: теории качеств и лидерского поведения. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. Особенности модели ситуационного лидерства Фидлера. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
  
  курсовая работа [745,2 K], добавлен 05.02.2011
  

• Лидерство в менеджменте: стиль, ситуация и эффективность на примере турфирмы "Транс-Тур"

  Оценка эффективности лидерства на зарубежных туристических предприятиях. Современные модели лидерства компаний сферы туризма в РФ. Анализ системы управления туристической фирмы, разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 14.11.2011
  

• Лидерство как основной инструмент управления предприятием

  Основные определения понятия и подходы к определению эффективного лидерства. Стили лидерства, теория лидерских качеств, ситуационное лидерство, различия между ролью лидера и менеджера, интуиция как навык руководителя. Гендерное исследование лидерства.
  
  курсовая работа [85,5 K], добавлен 08.03.2010
  

• Стили лидерства

  Отличительные черты между стилями лидерства и стилями руководства. Эксперимент по проблеме стиля лидерства, выполненным под руководством Левина, Липпита и Уайта в школе "групповой динамики". Стили лидерства по схеме Б.Д. Парыгина и Л.И. Уманского.
  
  контрольная работа [18,2 K], добавлен 19.09.2010
  

• Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

  Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".
  
  курсовая работа [568,5 K], добавлен 01.12.2012
  

• Направления совершенствования управления групповой динамикой и лидерством МПТ "Планета"

  Понятие и сущность лидерства. Положения основных теорий лидерства и ситуации их применения. Проблема соотношения лидера и менеджера и пути ее решения. Методы диагностики лидерских качеств в организации. Анализ лидерства и групповой динамики предприятия.
  
  курсовая работа [308,1 K], добавлен 06.05.2014
  

• Организационное лидерство: роль лидеров в развитии организационного поведения

  Понятие, содержание, основные понятия и характеристика лидерства. Социометрическое исследование лидерства как стиля управления современной компанией. Диагностика, методики и рекомендации эффективного управления, различия гендерных проявлений лидерства.
  
  курсовая работа [101,4 K], добавлен 10.09.2010
  

• Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства руководителя ПК "Инза"

  Понятия руководства и лидерства: основные подходы к изучению. Характерные черты эффективного лидерства. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза", рекомендации по его совершенствованию и их организационно-экономическая эффективность.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.06.2012
  

• Теории лидерства

  Понятие общественного лидерства как одного из механизмов объединения групповой деятельности. Характеристика основных теорий лидерства, исследование "Я"-концепции. Психологические потребности и мотивы лидера, его управление людьми, власть и авторитет.
  
  реферат [55,5 K], добавлен 18.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам