Теория вертикального лидерства

Больший фокус на новаторских методах развития лидерства

Не существует простых моделей или программ, достаточных для развития коллективного лидерства на том уровне, которого требует все более усложняющееся будущее. Назрел переход к стремительным инновациям: организации должны экспериментировать с новыми подходами, в которых нестандартно сочетаются различные идеи, и делиться результатами с другими. Технологии и всемирная сеть - достаточная инфраструктура и хороший двигатель таких изменений. Организации, способные в себя их впитать, добьются большего успеха, чем те, кто сопротивляется этому процессу.

Больший фокус на коллективном, а не на индивидуальном лидерстве

Развитие лидерства сегодня слишком сфокусировано на личности и стало чрезмерно элитарным.

Происходит переход от старой парадигмы, в которой лидерство основывалось на человеке или должности, к новой, в которой лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей

Отражая изменения среды, меняется и набор наиболее ценных для будущих лидеров компетенций. В числе таких навыков, способностей и качеств респонденты чаще всего указывали: адаптивность, самосознание, преодоление границ, сотрудничество, «сетевое» мышление (см. рис.5)

Рис.5 Развитие лидерства: четыре преобразования

Таким образом, в настоящий момент наблюдается смещение акцента с развития поведенческих особенностей на изменение самого мышления лидера.

Особенно хотелось бы остановиться на проблеме горизонтального и вертикального лидерства.

Горизонтальное развитие - развитие новых навыков, способностей и поведенческих паттернов. Это, фактически, техническое обучение. Горизонтальное развитие более полезно, когда проблема четко определена и существуют известные техники ее решения.

Можно прогнозировать, что горизонтальное развитие сохранит свою важность как метод развития лидеров, однако нельзя рассчитывать на него как на единственный метод. Необходимо выходить за пределы менталитета лидерских компетенций и охватить больше сотрудников, чтобы в будущем можно было воспитывать лидеров одновременно в горизонтальном и вертикальном направлении.

Вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на поэтапное развитие и умственных способностей, и эмоционального интеллекта. При этом вертикальное лидерство реализуется и естественным образом, но, создавая подходящие условия, можно ускорить его в несколько раз. Практический опыт многих лидеров и исследователей свидетельствует: важнее всего то, как мы познаем что-то, а не то, что мы познаем. Данное утверждение особенно справедливо, когда осуществляется управление посредством сложных изменений.

Вертикальное лидерство направлено на расширение картины мира и постоянного повышения уровня осознания, вследствие чего руководитель становится более внимательным и мудрым, переходит на новую ступень развития.

Развитие лидерства оказывает положительное воздействие на удовлетворенность своей работой для большинства сотрудников, в особенности у тех, что находится на более высокой иерархической ступени.

В свою очередь высокая степень удовлетворенности своей работой существенно снижает текучесть кадров, особенно, среди талантливых и перспективных сотрудников, которые в принципе являются более востребованными на рынке труда. Данный факт является очень важным для государственного сектора, в который сложно не только привлечь талантливых сотрудников, но и удержать их.

Одной из наиболее известных программ вертикального лидерства является разработанная специалистом по вопросам управления Б.Торбертом на основании исследовательской работы Д.Лёвинджер и С.Кук-Гройтер. Его модель включала 8 стадий, подробно изложенных в статье «Семь трансформаций лидерства» (см. приложение 4).

Торбертом описывается восемь стадий развития образа мышления лидера (от оппортунизма до иронии), при этом от стадии к стадии происходит повышение умственных и эмоциональных способностей и формирование нового мировоззрения. Каждую стадию он называет «логикой действия».

Пирамида «8 стадий развития лидеров»

Этой логикой описывается то, как лидер стремится исследовать окружающий мир, как он действует, когда ограничен в ресурсах и при наличии рисков.

В настоящее время наиболее активно развивается группа «Переоценка». К данной группе относятся около 10 % современных лидеров.

Стадий от 6-8 («Трансформация», «Алхимия» и «Ирония») достигли только 5 % лидеров. Данной группы свойственны прекрасно развитые умственные, эмоциональные и социальные способности, что обуславливает их эффективность при внедрении сложных и системных изменений.

Чтобы обеспечить выход организации на новую ступень развития, Торберт рекомендует лидерам изменить свой образ мышления, исходя из логики действия последних стадий (как минимум до стадии 6 «Трансформация»).

Сложность системных изменений и создание проектов высокой стоимости требуют развитых умственных и эмоциональных способностей и логики действия высоких уровней.

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное нужно «заработать» самому - оно требует самостоятельных усилий.

Мак-Гуайр и Родс описывают вертикальное развитие как трехэтапный процесс:

1. Пробуждение. Человек понимает, что существует другой подход к пониманию мира, и что можно вести себя иначе.

2. Отказ от усвоенных навыков и осознание различий. Старая парадигма анализируется и изменяется. Тестируются новые подходы, человек экспериментирует с ними как с новыми возможностями для повседневной работы и жизни.

3. Продвижение. Происходит тогда, когда новая идея, после некоторой отработки и приложения соответствующих усилий, укрепляется и начинает доминировать над прежними. Новый уровень развития (логика лидерства) приобретает большую целесообразность, чем предыдущий.

Торберт и другие исследователи обнаружили, что когнитивное развитие можно измерить и повысить не только на индивидуальном уровне, но и в команде, и в организации в целом. Мак-Гуайр и Родс (2009 г.) подчеркивали, что в организации, которая хочет добиться устойчивых изменений, лидерскую культуру необходимо развивать параллельно с развитием отдельных лидеров. В их методе используется шестиэтапный процесс, начинающийся с повышения лидерской культуры высшего руководства, после чего усилия направляются на менеджеров среднего звена организации. При этом, если вертикальное развитие касается отдельных лиц, то вертикальное развитие культуры влияет на организацию в целом.

Вызов для организации, желающей ускорить вертикальное развитие своих лидеров и культур, состоит в том, чтобы сформировать такие процессы и навыки, которые бы обеспечили внедрение этих принципов развития на рабочем месте.

Теория вертикального лидерства стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка). В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание).

В настоящее время теория вертикального лидерства используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующих на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для лидеров, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.

Разница между лидерами состоит не в управленческой философии и не в стиле руководства и даже не в особенностях личности, а в первую очередь во внутренней «логике действия» - в том, как лидер реагирует на ситуацию, когда есть риски для его уровня власти или безопасности. Однако очень сложно мотивировать лидера на изменение собственной логики действия, которое позволяет выйти на новый уровень лидерства.

При этом Торбертом рекомендуется ряд методик, направленных на личностное развитие.

1) Интегральная теория.

Людям свойственен целый ряд интеллектов, например, когнитивный, эмоциональный, музыкальный, кинестетический интеллекты и т.д. Чаще всего у людей хорошо развиты одна или две способности, но плохо развиты все остальные. Это обуславливает необходимость выявления своих слабых сторон и направление усилий на развитие области интеллекта, которая развита меньше других.

Кроме того, интегральная теория предполагает рассматривание проблемы с разных точек зрения.

Принимая решение, необходимо сопоставить, как это решение отразится на: себе самом, на своей семье, на своем трудовом коллективе, на потребителях (в гос. секторе - гражданах). То есть, принимая решение, служащий должен понять, как данное решение отразится на нем самом и членах его семьи, на отдельных членов команды, то есть что они будут чувствовать относительно этого решения. Далее он рассматривает точки зрения и чувства отдельных сотрудников, членов руководства. Служащий должен учесть, как эти изменения повлияют на государственное учреждение в целом, его имидж, в том числе восприятие с правовой позиции.

2) Исследование действием

Исследование действием является способом одновременного осуществления действия и исследования (познания) в качестве дисциплинированной практики лидерства, которая повышает общую эффективность действий.

Одной из важных способностей лидера, успешно применяющего исследование действием, является сверхвидение, состоящее из способности учитывать три вида петель обратной связи:

- Одиночная петля обратной связи: модификация поведения во время конкретной ситуации для решения проблемы на основании мгновенной обратной связи.

- Двойная петля обратной связи: трансформация и пересмотр используемой стратегии; оценка, насколько действия соответствуют критериям легитимности, эффективности и продуктивности. (Продуктивность -- это соответствие результатов ежедневным задачам [например, насколько хорошо справляется человек с ситуацией в настоящее мгновение: насколько быстро обслуживает клиентов, насколько вежливо с ними коммуницирует и т.д.]; эффективность -- это соответствие результатов избранной стратегии [например, насколько действия продвигают к воплощению стратегии]; легитимность -- это соответствие результатов общему видению [например, насколько стратегия и действия воплощают видение].)

- Тройная петля обратной связи: Принятие двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря собственной идентичности, своего «лица». Мы будем сопротивляться обращению к двойной петле обратной связи (то есть к оценке и переоценке стратегии наших действий), «пока мы не будем ощущать более глубокое духовное присутствие внутри нас, которое позволяет нам ощущать себя как самих себя, даже если мы пробуем другие роли, или маски, или стратегии. Это более глубокое духовное присутствие, или сверхвидение, основывается не на нашем образе себя, а скорее на переживании подлинного взаимообмена, происходящего между четырьмя территориями нашего опыта: нашим вниманием, нашими стратегиями, нашими действиями и нашими результатами». В теории систем это называется тройной петлёй обратной связи, «потому что она высвечивает текущее взаимоотношение между эффектами нашего поведения во внешнем мире и (1) нашими действиями, (2) нашей стратегией и (3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи позволяет нам прямо сейчас демонстрировать осознанность относительно себя самих».

Исследование действием предполагает следующие средства:

- иллюстрирование (высказывая какое-либо управленческое решение, иллюстрировать его небольшой конкретной историей, что позволяет в большей мере мотивировать людей на реализацию решения);

- Познавание: включает задавание вопросов собеседникам с целью чему-то у них научиться или наладить взаимопонимание, полезно переключиться от сосредоточенности на своей собственной точке зрения и попытаться вызнать у других, какие они выдвигают рамки, предложения и иллюстрации относительно обсуждаемого вопроса;

- Наблюдение: при переходе от одного типа деятельности к другому, нужно обратить своё внимание на этот переход путём замечания, что вы чувствуете в отношении завершения предыдущей деятельности и начала новой; ежедневно во время принятия пищи и перед сном проведите проверку самого себя и определите, какой момент был наиболее удовлетворительным для вас со времени последней проверки, и сделайте паузу, чтобы сформулировать для себя, что именно сделало его наиболее удовлетворительным; предлагается отмечать, как вы себя чувствуете после каждого осмысленного взаимодействия, которое вы провели с другим человеком или другими людьми.

- Называние. Предлагается постоянно называть свои эмоции и чувства (я чувствую, что…, я испытываю…) с определением причин этих эмоций.

Таким образом, данная методика направлена на стимулирование действий, повышение активности.

3) Медитация.

Освоение методики медитации позволяет обеспечить внутреннее спокойствие, эмоциональной уравновешенности, ясности мышления, умения слушать и слышать, договариваться ненасильственными способами и сотрудничать, а также улучшить здоровье нервной системы человека и снизить уровень стресса.

Медитация - это ментальная техника, которая на нейрофизиологическом уровне балансирует нервную систему человека, что подтверждается множеством научных работ ученых-неврологов.

Мозговая активность медитирующих людей в течение дня отличается большей когерентностью мозговых ритмов. Это значит, что у таких людей улучшается память, внимание, речь, восприятие реальности становится более адекватным, улучшается способность к самоконтролю и эмоционально-волевой саморегуляции. Проще говоря, человек становится более эффективным на «своем фронте» - за счет более ясного восприятия реальности музыкант лучше музицирует, шахматист лучше играет, бизнесмен придумывает лучшие решения для бизнеса, солдат эффективнее выполняет свои задачи.

При этом специалистами даются следующие рекомендации относительно медитации. Медитировать лучше всего два раза в день, минут по 10-15. Лучше медитировать в домашней и тихой обстановке. Нужно сосредоточиться на какой-то точке (мантра, дыхание). При этом лучше избегать попыток интерпретации мыслей, эмоций, ощущений, желаний, которые возникают внутри. Задача просто спокойно наблюдать свое дыхание или концентрироваться на мантре.

В основе лидерства в органах власти лежит принцип иерархичности, который позволяет выстроить вертикальную структуру власти, профессиональная и эмоциональная включенность лидера в процесс решения служебных задач и направленность на результат работы коллектива. Ключевым аспектом является профессиональная вовлеченность лидера в информационный процесс и процесс принятия решений.

Требования к лидеру в государственном секторе можно сгруппировать в три блока личностных качеств, на взращивание которых должна быть направления теория лидерства:

- функциональные характеристики лидера, направленные на успешное выполнение должностных обязанностей;

- коммуникативные, деловые качества;

- нравственно-этические качества.

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;

2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;

3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Таким образом, можно сделать вывод, что теория вертикального лидерства весьма актуальна и может быть применима в органах государственной власти.

2.2 Кризис лидерства: причины и следствия

В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.

За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.

В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.

Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.

- Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.

- стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.

- Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.

Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.

Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.

Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.

Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.

Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.

- Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.

- Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.

- Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.

- Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:

-- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;

-- управление интеллектуальным капиталом;

-- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;

-- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;

-- многоуровневая поддержка носителей знаний;

-- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.

-- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.

-- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).

Рис.6 Современная модель подготовки лидеров

В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:

- специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;

-профильные проекты (многофункциональные, региональные);

-организационная и территориальная ротация талантов;

- организация стажировок;

- развитие наставничества, менторинга и коучинга;

- внедрение оценки и обратной связи;

-индивидуальный план профессионального и личностного развития.

Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.

Вывод

Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.

Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;

2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;

3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Глава 3. Модели применения вертикального лидерства при развитии талантов в российском государственном секторе на примере Правительства г. Москвы

3.1 Характеристика основных аспектов кадровой деятельности правительства г. Москвы

Правительство Москвы является органом государственной власти, возглавляющим систему органов исполнительной власти Москвы, в состав которой входят отраслевые и функциональные органы исполнительной власти (департаменты, комитеты, главные управления, управления и инспекции), а также префектуры административных округов и районные управы.

Численность служащих Правительства Москвы составляет порядка 23 тысяч госслужащих.

В Правительстве Москвы работают молодые, образованные новаторы. На данный момент среди 23 тысяч госслужащих средний возраст - 39 лет. 44% госслужащих - это люди до 35 лет. Это самый продуктивный возраст людей, которые готовы много и ответственно работать. Среди руководителей, которые занимают управленческие посты разного уровня в Правительстве Москвы, порядка 23% - это люди в возрасте до 35 лет.

В основном госслужащие в Правительстве Москвы - это люди с высшим образованием. Часть из них имеет два и более высших образования.

Данные результаты были достигнуты за счет ротации кадров. За 3 года в Москве сменилось порядка 82% чиновников, занимающих управленческие посты.

Управлением персоналом в Правительстве Москвы занимается Управление государственной службы и кадров (УГСК Правительства Москвы).

Среди основных задач УГСК Правительства Москвы можно выделить:

- подготовку предложений по формированию и проведению кадровой политики в органах исполнительной власти г. Москвы, по совершенствованию организации государственной службы г. Москвы;

- подготовку предложений по совершенствованию структуры органов исполнительной власти;

- кадровое обеспечение деятельности Правительства Москвы и отдельных органов исполнительной власти города Москвы;

- организацию и проведение работы по реализации единой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и другие задачи.

УГСК Правительства г. Москвы, помимо контроля за соблюдением формальных требований (возраст, уровень квалификации, состояние здоровья, перечень предоставляемых документов), занимается разработкой менее формальных требований к должностям государственной службы, вводя «модель компетенций», которыми должен обладать эффективный государственный служащий, для успешного внедрения современных кадровых технологий, проведения объективной оценки кандидатов на замещение должностей госслужбы и работы государственных служащих г. Москвы. В данную модель входят следующие базовые компетенции: профессионализм, правосознание (честность, порядочность), коммуникация, управление и результативность.

Процедура отбора в Правительство Москвы состоит в следующем.

Все вакансии, которые существуют в Правительстве Москвы, публикуются на открытом сайте, который называется «Карьерный портал Правительства Москвы» - «talent.mos.ru». Все органы исполнительной власти обязаны публиковать все текущие открытые вакансии на этом портале. На данный момент за период существования портала там опубликовано более полутора тысяч открытых вакансий.

Через карьерный портал «talent.mos.ru» можно подать заявку и прислать свое резюме. На основании этого резюме гражданин может участвовать в конкурсе. Его резюме будет рассматриваться как достаточный источник для участия в конкурсе и прохождении конкурсных процедур. Все возможности открыты, вся информация абсолютно публична. Дальше кандидаты проходят одинаковую для всех процедуру оценки. На базе Московского городского университета управления был создан Центр оценки, который состоит из независимых экспертов. Их задача профессионально отбирать людей, понимать, кто может быть полезен, кто соответствует модели компетенции, заявленной Правительством Москвы, какая у человека мотивация, и выдавать заключение на людей, которые участвуют в конкурсах и претендуют на занятие должности. На данный момент через эту систему прошло более 5 000 госслужащих. Это совершенно уникальная практика, которая мало где существует.

Для того, чтобы всех оценивать одинаково, была разработана общая корпоративная модель компетенции, которая состоит в том, что человек, который хочет работать в Москве, первое - должен быть профессионалом, он должен отвечать должности и у него должен быть соответствующий опыт.

Перед кадровой службой Правительства Москвы стояла задача привлечь как можно больше талантливых молодых людей. С этой целью за последние годы был осуществлен ряд проектов. При этом можно выделить проект «Стажировка молодых людей». Это такая программа, которая позволила на рынке труда отобрать лучших молодых специалистов. Она проводится уже 3 года, и конкурс на эту программу составляет более 20 человек на место. Состоит она в том, что в Правительство Москвы приходят молодые люди, которым предлагается уникальная программа: в течение года они могут поработать в трех-четырех органах исполнительной власти, которые они выбирают сами. По завершению этого года они получают 3-4 предложения о работе. Самое главное, что, фактически, и чиновники и кадровики включились в борьбу за таланты, потому что, когда 4 руководителя готовы молодым людям сделать предложения о работе, то молодые люди выбирают, к кому из руководителей пойти. Для руководителей это значит, что нужно предлагать молодым людям как можно более интересные проекты, чтобы стать лучшим работодателем для них. Такая программа позволяет привлекать молодых людей и ставить им новые амбициозные задачи, и встраивать их после прохождения такой стажировки на управленческие позиции. Данная программа хорошо себя зарекомендовала и пользуется большой популярностью.

В Правительстве нужны люди, которые умеют создавать эффективные коммуникации, потому что все, что придется делать при выполнении обязанностей, связано с общением и обслуживанием населения.

Также принципиально важно, чтобы люди, которые хотят работать в Правительстве Москвы, были реальными патриотами, и существовали исключительно в правовом поле, пресекая все вещи, связанные с внеправовыми действиями.

Привлекательной для талантливых сотрудников работу в Правительстве делает не столько материальный аспект, им предлагается хороший социальный пакет: медицинское обслуживание для госслужащего и членов его семьи, отпуск от 30 дней, который увеличивается в зависимости от стажа, бесплатная или льготная санаторно-курортная путевка, дополнительные выплаты к отпуску, возможности для дополнительного обучения и развития. Однако профессионалов привлекает возможность решения интересных, нестандартных задач, которые по своему масштабу, уровню сложности, многокритериальности просто немыслимы в бизнесе.

Для очень многих из ведущих отраслевых управленцев и экспертов сложность, масштабность задач -- важнейший мотивирующий фактор. Людям зачастую становится тесно в рамках бизнеса, надоедает решать стандартные задачи. Человеку свойственно развиваться, отвечать на все более и более серьезные вызовы. Для кадровой службы стоит задача привлечь прежде всего тех, кто готов переходить от проекта к проекту: от одного сложного и масштабного начинания к другому, еще более сложному и масштабному -- будь то проект в сфере государственного управления или в бизнесе.

Перед Правительством Москвы стоит задача стать работодателем, работать у которого интересно, престижно. Для этого и реализуются передовые программы в кадровых технологиях.

Однако, стоит отметить, что оценка используемых методов по развитию талантов позволяет заключить, что в основном используемые методики и технологии направлены на привлечение, иногда даже переманивание из других учреждений или коммерческих структур талантливых сотрудников, но слабо развит инклюзивный подход, иначе говоря, практика систематического обучения и развитие талантов у всех сотрудников Правительства Москвы. Таким образом, предлагается разработать программу, основанную на указанном подходе для развития талантов всех сотрудников Правительства.

3.2 Разработка модели развития талантов через применение теории вертикального лидерства на примере правительства Москвы

Для дальнейшего развития талантов сотрудников и повышения эффективности их использования для Правительства Москвы предлагается разработать программу личностного развития государственного служащего на основе теории вертикального лидерства. Данный план должен включать программу индивидуального развития, которая будет основана на таких методах, как: интегральная теория, исследование действием, экспериментирование, медитации и ряд других.

Цель предлагаемой нами программы - обеспечение постоянного личностного развития служащего, развитие у него лидерских качеств.

Данная программа нацелена на решение следующих задач:

- переход на новый уровень мышления (освобождение от стереотипов мышления);

- повышение эффективности деятельности служащего;

- осознание своих подсознательных установок;

- снятие психологических барьеров;

- подключение к решению задач внутренних ресурсов;

- улучшение психологического и физического самочувствия;

- достижение целей наиболее простым и естественным путем.

Методика вертикального лидерства связана с практической деятельностью изучения большого количества данных и попыткой распознать имеющуюся в них структуру. Вертикальное лидерство направлено на укрепление и развитие эмоционального интеллекта.

Далее дадим рекомендации по практическому применению данной программы для служащих Правительства Москвы.

Для разработки были выбраны две должности Правительства Москвы:

- главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства;

- руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Рассмотрим основные характеристики данных служащих (см. табл. 2).

Таблица 2 Основные характеристики отобранных для оценки служащих Правительства Москвы

Должность	Пол	Возраст	Образование	Стаж работы
главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	Жен	29	Московский институт государственного и корпоративного управления	3 год
руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	Муж	37	Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ	12 лет

Далее был определен этап развития каждого служащего согласно приложения 5. Определение этапа основывалось на мнении самого служащего и прохождении им теста на развитие лидерских качеств и собеседования с коучем.

В результате был сделан вывод, что главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства находится на этапе 3 «Авторитетность», а руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства на этапе 4 «Целеустремленность».

Исходя из стадии развития лидерских качеств для каждой должности будет определен свой индивидуальный план личностного развития.

Предлагается внедрять программу в несколько этапов:

1 этап - подготовка программы. Предполагает разработку методических материалов, брошюр, организацию тренингов, лекций и т.д.

2 этап - добровольное участие. Предполагает участие в программе развития талантов с помощью методики вертикального лидерства. При этом участникам раздаются методические материалы, проводятся лекции, как применять методики, организуются специальные курсы изучения каких-то навыков, посещение музеев и выставок, курсы медитаций и т.д.

3 этап - участники 2 этапа пишут отчет о своем опыте использования программы, ее влиянии на уровень их развития, представляют презентацию и доклад служащим Правительства Москвы.

4 этап - на данном этапе программа включается в обязательный перечень материалов для освоения служащими - кандидатами в кадровый резерв, претендентами на повышение в должности, новичками и иными категориями служащих.

Главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства характеризуется хорошими навыками администрирования, структурирования информации, внимательна к деталям, предвидит возможные проблемы, очень хорошо организована и внутренне собрана. При этом слабо развиты навыки планирования, видение ситуации ограничено, мышление носит шаблонный характер, сложно выходить на рамки привычного, действовать в нестандартных ситуациях, принимать неоднозначные решения. Именно эти качества и мешают данному сотруднику в дальнейшем карьерном и профессиональном росте.

При этом находясь на данном уровне развития, важно: 1) освоить многозадачность; 2) сделать мышление нелинейным; 3) научиться действовать в необычных условиях и обстоятельствах.

Для развития нелинейного мышления рекомендуется выстраивать решение проблем с помощью построения блок-схем.

Язык блок-схем относится к визуальным, он позволяет выйти на свой нелинейный тип мышления, исходя из восприятия мира. Представление информации подобным образом позволяет ее упорядочить - структурировать. Такую возможность нам предоставляет язык блок-схем, обладающий специфическим свойством - элементы языка четко структурированы, выстроены в строгой последовательности и взаимосвязи. Представление решения какой-либо проблемы в виде взаимосвязанных частей способствует развитию системного и нелинейного мышления. Представление решения проблем в виде блок-схемы активизирует новые механизмы мышления и восприятия, соответственно, благоприятствует личностному развитию служащего.

Также будет полезно научиться играть в шахматы. Именно данная игра учит просчитывать наперед несколько шагов, умению видеть перспективу и общую картину.

Способность активно действовать в новых обстоятельствах развивается на практическом опыте. Для этого необходимо регулярно, возможно, искусственным путем, ставить себя в новые, необычные обстоятельства. Приведем несколько примеров: одеваться с закрытыми глазами, прокладывать новые маршруты, для правши - попробовать делать привычные дела левой рукой.

Также данный сотрудник отличается скрупулезностью и некоторой медлительностью. Преодолеть это возможно, ставя себе задачи, ограниченные по времени, это совершенно разные вещи, от рабочего задания, на которое можно отвести ограниченное время и пытаться уложиться в него, до посещения игровых тренингов, когда ставится задача решить вопрос, выйти из помещения, за строго ограниченное время.

Кроме того, данный тип лидера отличается категоричностью взглядов, исходя из чего нередко испытывает трудности совместного решения вопросов с коллегами. Решение данной проблемы возможно путем прохождения тренинга, направленного на достижение компромисса (тренинг переговоров, конфликтологический тренинг).

Далее разработаем рекомендации для второго сотрудника - руководителя отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства исходя из его стадии развития лидерства.

Данному сотруднику свойственен прагматизм, у него развиты навыки организации работы группы, коллектива. При этом ему сложно изменять традиционные формы организации рабочих процессов, внедрение любых новшеств вызывает у него затруднение.

Данному сотруднику можно рекомендовать помимо использования методов развития интеллекта (см, прил. 2 и 3), изучить курсы о разработке и внедрении инноваций.

В настоящий момент деятельность отдела носит традиционный характер, сложившийся там за несколько десятков лет. Такая структура порождает слишком медленный отклик на нововведения и изменения окружающей среды. Мышление сотрудников закостевает, организационные проблемы носят затяжной, инертный характер. При этом современные реалии требуют от организаций постоянного развития, роста, впитывания в себя новых ресурсов, умения адаптироваться в изменяющейся среде, видоизменятся.

Чтобы выйти на данный уровень, руководитель отдела должен обладать необходимыми для этого навыками. Рекомендуемый курс внедрения инноваций содержит в себе описание следующих этапов:

- информационное сопровождение перемен и инноваций. Сотрудники должны быть в курсе истории проблемы и необходимости ее решения, какие преимущества получит отдел за счет данной инновации, какие бонусы получит каждый сотрудник отдела от внедрения инноваций, какие проблемы могут возникнуть в ходе внедрения инноваций и к кому обратиться в случае их возникновения, что изменится в привычном укладе рабочего процесса;

- определение ответственных и конкретных исполнителей, необходимо учитывать, что ответственный за внедрение должен иметь к тому необходимую мотивацию, дабы не саботировать весь процесс, кроме того, ему необходимо делегировать ряд полномочий для обеспечения некой свободы действий.

- установка приоритета внедрения инноваций.

Затраты на реализацию предложенных планов индивидуального развития представлены в таблице 3.

Таблица 3 Расчет затрат на реализацию программы личностного развития служащих Правительства Москвы на основе методики вертикального лидерства

Статьи затрат	Стоимость, тыс.руб.
	главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства
Подготовка методических материалов	10	10
Проведение индивидуальных занятий с тренером личностного развития	3 занятия х 5 тыс.руб. = 15 тыс.руб.	3 занятия х 5 тыс.руб. = 15 тыс.руб.
Посещение тренингов	3	6
Прочие расходы	2	2
Итого	30	33



Таким образом, расходы на внедрение методики вертикального лидерства как средство личностного развития на примере двух сотрудников Правительства Москвы составят 63 000 руб.

Далее рассмотрим эффективность от данного мероприятия.

Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала.

Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит к потере денежных средств, которая, равна от 10% до 20% (в зависимости от уровня должности) годового заработка.

Эти потери вызваны затратами на поиск и подбор нового персонала, его обучение, сюда же относят затраты на адаптацию нового сотрудника и т.д.

Рассмотрим затраты организации при уходе сотрудников с проанализированных должностей (см. таблицу 4).

Таблица 4 Расчет чистого экономического эффекта от совершенствования профессиональной подготовки служащих Правительства Москвы

Показатели	главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства
Годовой заработок, тыс.руб.	816	1104
Потери при уходе сотрудника, тыс.руб.	10% - 81,6 тыс.руб.	20% - 220,8 тыс.руб.
Затраты на мероприятие, тыс.руб.	30	33
Чистый экономический эффект, тыс.руб.	51,6	187,8



Таким образом, чистый экономический эффект по двум сотрудникам составит 234,9 тыс. руб. Отметим, что мероприятие тем более эффективно, чем выше должность, для которой разрабатывается программа индивидуального развития.

Однако, для Правительства Москвы ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки служащих, который состоит в повышении их профессионализма и качества оказания государственных услуг.

Вывод

Управлением персоналом в Правительстве Москвы занимается Управление государственной службы и кадров. Все вакансии, которые существуют в Правительстве Москвы, публикуются на открытом сайте - «Карьерный портал Правительства Москвы» - «talent.mos.ru». Для оценки персонала была разработана общая корпоративная модель компетенции, которая состоит в том, что человек, который хочет работать в Москве, первое - должен быть профессионалом, он должен отвечать должности и у него должен быть соответствующий опыт.

При этом был сделан вывод, что слабо развит инклюзивный подход, иначе говоря, практика систематического обучения и развитие талантов у всех сотрудников Правительства Москвы.

Для дальнейшего развития талантов сотрудников и повышения эффективности их использования для Правительства Москвы была разработана программа личностного развития государственного служащего на основе теории вертикального лидерства.

Для разработки были выбраны две должности Правительства Москвы:

- главный специалист отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства;

- руководитель отдела по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства.

Исходя из стадии развития лидерских качеств для каждой должности был определен свой индивидуальный план личностного развития.

Данная программа нацелена на решение следующих задач: переход на новый уровень мышления; повышение эффективности деятельности служащего; освобождение от стереотипов мышления; осознание своих подсознательных установок; снятие психологических барьеров; подключение к решению задач внутренних ресурсов; улучшение психологического и физического самочувствия; достижение целей наиболее простым и естественным путем.

Расходы на внедрение методики вертикального лидерства как средство личностного развития составят 66 тыс. руб. Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала. Чистый экономический эффект составит 234,9 тыс. руб. Однако, для Правительства Москвы ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки служащих, который состоит в повышении их профессионализма и качества оказания государственных услуг.

Заключение

Целью выпускной квалификационной работы ставилась оценка возможности применения теории вертикального лидерства при развитии талантов в государственном секторе на примере Правительства города Москвы.

Раскрытие понятия и подходов к управлению талантами позволило сделать следующие выводы: талантами называют самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать компании добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Среди факторов, влияющих на определение таланта в госсекторе, выделяют: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

В управлении талантами выделяют два подхода: эксклюзивный и инклюзивный. Эксклюзивный подход предполагает выявление и привлечение талантов, а инклюзивный - развитие талантов у всех сотрудников. Инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Особенностью системы управления талантами в государственном секторе является то, что любой государственный служащий в первую очередь должен соответствовать той должности, на которую он претендует или занимает. Но, чтобы осуществлять свои обязанности максимально эффективно, он должен обладать определенными талантами.

Под соответствием должности государственного служащего понимаются наличие профессиональных качеств в соответствии с должностью, отношения преданности сотрудника профессиональной деятельности, его готовности служить своему народу, защиты публичных интересов.

В настоящий момент государственной службе свойственен «кадровый голод», то есть нехватка молодых, профессиональных, талантливых кадров.

Привлечение ярких, инициативных, талантливых, ответственных управленцев, которые способны решать масштабные и сложные задачи, требующие неординарного, творческого подхода, но с учетом прагматичных аспектов государственной службы и необходимости делегирования ответственности, позволит решить проблему «кадрового голода» на государственной службе и повысить эффективность государственного управления.

Анализ теории вертикального лидерства показал, что вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире. Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.

...