Влияние внешних и внутренних характеристик предприятия на роль HR-службы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ РОЛЕЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ВЛИЯЮЩИХ НА НИХ ФАКТОРОВ

1.1 Классификации роли службы управления персоналом в организации

1.2 Внешняя и внутренняя среда деятельности службы УЧР как факторы, определяющие ее роли в компании

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ НА РОЛЬ УЧР В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

2.1 Методология исследования

2.2 Операционализация понятий, эмпирическая модель исследования, методы анализа данных

2.3 Результаты исследования

2.4 Практические рекомендации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На начальном этапе, когда формируется компания, как правило, отсутствует служба управления персоналом, и отдельные сотрудники выполняют самые базовые hr-функции для поддержания операционной деятельности. На этом этапе в качестве основных ресурсов выступают финансовые и материальные ресурсы. Когда компания заявляет о себе рынку, процесс развития идет более активно, бизнес-процессы становятся более сложными, штат расширяется и тогда появляется необходимость выделения отдельного hr-департамента (Базаров, Еремин,1998). Далее по мере развития компании в зависимости от условий на рынке, формы собственности фирмы, стили руководства и иных внешних и внутренних характеристик предприятия hr-отдел в каждой компании развивается по-разному.

На сегодняшний день наблюдается все более полное использование человеческих ресурсов, так как компании приходят к пониманию, что организация представляет собой совокупность взаимодействующих людей, которые составляют неотъемлемую часть предприятия. Это ведет к созданию и непрерывному совершенствованию системы управление персоналом на первый план, что все чаще выступает в качестве конкурентного преимущества в стратегическом развитии бизнеса. Соответственно, за последние годы роль hr-департамента из оперативной превращается в стратегическую, из качественной в количественную, из административной в консультационную, из функционально-ориентированной в бизнес ориентированную.

Роль кадровой службы начало возрастать в силу того, что выполняемые её функции начали расширяться. HR - служба стала предлагать больше чем просто прием/увольнение, ведение документации, а также расчёта и выплат заработной платы. Многие функции, которые ранее воспринимались как традиционные основополагающие функции hr-департамента, на сегодняшний день отданы на аутсорсинг, в целях большей концентрации на реализации стратегии бизнеса. Но все же во многих компаниях кадровые службы пока не выполняют стратегическую роль (Benedict A., 2008).

Так какие же факторы влияют на роль службы персонала? Как организации определяют, какие области необходимо развивать для реализации стратегии бизнеса, как привлекать hr-специалистов для эффективного развития компании? Какие роли hr-служб наиболее распространены в российских компаниях? Какие факторы в большей степени влияют на роль кадровых служб в отечественных организациях?

Актуальность данной работы заключается в том, что в ней определяется пока еще не самая распространенная, но перспективная роль отечественных кадровых служб и изучаются взаимосвязи между внешней и внутренней компании для определения наиболее сильных воздействующих факторов. Данная тема является недостаточно изученной в российской практике управления человеческими ресурсами.

Целью диссертационной работы является выявление влияния внешних и внутренних характеристик предприятия на роль HR-службы в компании посредством определения наличия и тесноты связи. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выявить теоретические подходы и классификации ролей кадровых служб, представленные в научной литературе.

2. Выделить индикаторы, характеризующие роль hr-службы в компании.

3. Определить характеристики внутренней и внешней среды деятельности hr-службы в компании.

4. Сформировать системное описание объекта на основе теоретического исследования.

5. Провести операционализацию основных понятий.

6. Сформулировать частные гипотезы исследования.

7. Провести вторичный анализ данных опроса руководителей и специалистов кадровых служб

8. Разработать практические рекомендации по результатам исследования.

Объектом исследования являются связи между ролью кадровой службы и характеристиками организации, которые рассматриваются в качестве воздействующих факторов.

Предметом исследования выступают факторы, оказывающие влияние на роль кадровой службы.

Теоретической основой исследования выступают работы российских и зарубежных авторов в области изучения классификаций ролей служб управления персоналом и определяющих их индикаторов, внешней и внутренней среды компании, оказывающих влияние на деятельность службы, характеристик кадровой службы, которые также определяют её роль в компании.

В частности углубленного изучения ролей службы УЧР были использованы подходы зарубежных авторов Д. Стори, Ш. Тайсона, К. Трасса, Д. Ульриха и отечественных П. В. Бизюкова, А. Г. Эфендиева. В целях определения влияющих факторов на деятельность кадровой службы были изучены работы С. Е. Джексона и Р. С. Шулер, которые выделяли факторы внешней и внутренней среды компании, Д. Е. Димик и В. В. Мюррей, изучавшие экономические, организационные и институциональные факторы и П. С. Будвар и Е. Дебра, которые выделили не только организационный контекст, но и характеристики самой кадровой службы. Кроме этого в работе рассматриваются факторы, выделенные авторами Zupan, N. и Kase, R, Budhwar, P. и Khatri, N., Cunha R. C. и Cunha M. P и т.д.

Эмпирической базой исследования являются данные, собранные по анкете международной сети исследователей практик управления персоналом CRANET в 2014-2015 гг. Российские респонденты были изучены исследовательской группой Национального Исследовательского Университета Высшей Школы Экономики. В опросе приняли участие 131 компания, 74 из которых были заполнены руководителями кадровых служб.

В рамках данного исследования был проведен вторичный анализ данных для проверки выдвинутых гипотез. Обработка данных осуществлялось с помощью статистического пакета SPSS.

Практическая значимость магистерского исследования может заключаться в том, что сделанные выводы и результаты анализа могут быть применены топ-менеджерами, руководителями кадровых служб и hr-специалистами в целях формирования и развития стратегически ориентированной службы управления персоналом, которая способствует реализации бизнес-стратегии, повышению эффективности функционирования hr-службы и тем самым улучшению имиджа службы управления персоналом.

Структура диссертации состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении раскрывается актуальность темы исследования, определяется цель и соответствующие ей задачи. Также обозначаются объект и предмет исследования, эмпирическая база, теоретическая и методологическая основа исследования.

В первой главе «Теоретические подходы к определению ролей кадровой службы и влияющих на них факторов», изучаются различные классификации ролей служб управления персоналом зарубежных и отечественных авторов, определяются индикаторы изучаемых ролей в ходе данного исследования. Также выделяются факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на выделенные роли кадровых служб.

Во второй главе «Эмпирическое исследование влияния факторов на роль УЧР в российских компаниях» описывается методология исследования, проводится операционализация понятий, строится эмпирическая модель исследования. Также в этой главе представлены результаты анализы данных и автором даются практические рекомендации.

В заключении обобщаются теоретические и практические выводы, сделанные в ходе данного исследования.

В приложениях приводятся таблицы проверки нормальности распределения (одновыборочный критерий Колмагорова-Смирнова) и таблицы корреляции.

управление персонал кадровый

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ РОЛЕЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ВЛИЯЮЩИХ НА НИХ ФАКТОРОВ

1.1 Классификации роли службы управления персоналом в организации

Исследователи связи между развитием hr-службы и внешними, внутренними условиями предприятия и его успешностью делятся на две группы: приверженцы универсалистской теории и контингентного подхода. Первые утверждают, что компании в независимости от размера, отрасли, бизнес-стратегии должны принимать опыт лучших практик и развиваться как отдельная структура. Вторые считают, что такое возможно только при определенных условиях, но, как правило, hr-служба развивается наравне с компанией (April Chang W. J., Chun Huang T.,2005). В данной работе мы будем придерживаться второго подхода, поскольку первый не дает ответа, почему компании со стратегически ориентированной hr-службой оказываются более успешными, чем с неразвитой кадровой службой.

Перед тем как изучить классификацию ролей кадровых служб, для начала необходимо определить понятие «роль службы УЧР».

Роль - в широком смысле, это описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определённого процесса.

Под ролью кадровой службы можно понимать объем и характер (сложность) трудовых функций, которые выполняет данная управленческая структура. Это понятие появилось в ходе дискуссий о системе УЧР в 20-30-х годах прошлого века, когда одним из элементов этой системы была названа отдельная управленческая структура, реализующая в организации обобщенную функцию управления персоналом (Иванова-Швец, Корсакова, Тарасова, 2008)

Наличие в компании отдельного департамента, занимающегося управлением персоналом, дает следующие преимущества. Во-первых, hr-отдел выступает в качестве политической силы в организации, которая способствует развитию hr-деятельности. Во-вторых, имея формальный отдел можно привлекать высококвалифицированных hr-специалистов, применять уникальные методы управления персоналом. В-третьих, наличие отдельного департамента повышает приверженность высшего руководства и появляется возможность осуществлять политику управления персоналом при поддержке топ менеджеров, следовательно, роль кадровой службы становится более стратегически ориентированным. Как показали исследования Cohen и Pfeffer (1984) в компаниях, где организованы отдельные департаменты управления персоналом, внутренний рынок используется более активно. В исследовании сингапурских организаций Fisher и Shaw (1995) выявили, что компании с кадровой службой используют селективный метод найма персонала, имеют несколько видов обучения, применяют более продвинутую систему оценивания, а также имеют прописанные должностные инструкции и зафиксированную в документах кадровую политику.

Наличие специализированного подразделения не всегда гарантирует стратегическое управление персоналом. В литературе, существует достаточно большое количество классификаций ролей hr-служб. По мере развития управления человеческими ресурсами каждая модель дополнялась новыми функциями, которые должны выполняться для достижения целей компании. Далее рассмотрим несколько моделей более подробно.

Шоу Тайсон в 1987 году разработал первую типологию ролей кадровых служб. Потребность возникла в силу того, что компании становились более стратегически ориентированными, а службы управления персоналом должны были шагать в ногу со временем, однако функции, которые они должны были выполнять, не были изучены. Провалы в знаниях заключались в неопределенности решаемых задач на стратегическом уровне, вклада в достижение целей компании и результативности персонала, а также противоречий между интересами менеджмента и персонала в целом. Это породило необходимость изучения различных ролей hr-служб. Так, Ш. Тайсон выделял три типа (Tyson, S., 1987):

«Клерки». Эта кадровые службы, которые оказывают административную поддержку и не принимают участия в выработке решений относительно бизнес стратегии компании. Полномочия по управлению персоналом принадлежат только линейным руководителям, а hr-специалисты не имеют власти. Они занимаются наймом персонала, кадровым делопроизводством и социальным обеспечением.

«Контрактники». По сравнению с «клерками» администратор контрактов более специализирован в области управления персоналом, имеет больше власти по управлению персоналом, но действует от имени линейных руководителей. Такие hr-службы занимаются решением тактических проблем, и разрабатывают план развития департамента управления персоналом на 1-2 года.

«Архитектор». Его главной задачей является в создание и поддержание эффективной системы управления персоналом, которая способствует достижению целей компании. Архитектор играет ключевую роль в развитии бизнеса, регулирует отношения между линейным руководителем и сотрудниками. Он принимает на себя роль управления изменениями, также применяет практики, разработанные в русле социальных наук для обеспечения системного подхода в управлении человеческими ресурсами организации.

Однако в модели Тайсона отсутствует четкая граница между вышеперечисленными ролями. Они выделены достаточно условно и не до конца раскрывают область ответственности каждого типа кадровых служб.

В 1992 году впервые Стори определил роли с помощью эмпирического бенчмаркинга. Модель Джона Стори предлагает двухмерную схему реализации службой управления персоналом своего предназначения: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика для определения типа управления персоналом. Исходя из этого, он выделяет четыре возможных роли (Storey, J., 1992):

1. Консультант

2. Исполнитель

3. Регулировщик

4. Реформатор

Исполнитель. Служба реагируют на требования и запросы руководителей среднего звена. Выполняется по большей части техническая работа по кадровым вопросам, и деятельность службы носит тактический характер. Как правило, имеет обслуживающие отношения с линейными руководителями.

Консультант. Служба управления персоналом может выступать консультантом другим менеджерам и определяет стратегические направления в области управления человеческими ресурсами. Стратегическая ориентированность означает, что hr-руководитель и специалисты в меньшей степени занимаются повседневными кадровыми вопросами и передают эти обязанности линейным руководителям и/или на аутсорсинг.

Регулировщик. Такая кадровая служба самостоятельно разрабатывает и проводит мониторинг правил и процедур по управлению персоналом. В отличие от консультанта она больше занимается управленческими вопросами и не перекладывает это на линейных руководителей. Но её вмешательство больше носит тактический характер.

Реформатор. Департамент УЧР с таким типом управления ориентирован на долгосрочные бизнес-цели и занимается тем, чтобы служба управления персоналом способствовала достижению этих целей. Он разрабатывает политику и процессы, которые внедряются в решение повседневных кадровых вопросов и в другие аспекты бизнеса.

Однако позже данная модель критиковалась за то, что в ней не учитывался комплекс сложных задач, выполняемых hr-службой (Singh, S., 2012).

Truss et al. предложил классификацию hr-службы: Тип А и Тип Б (Truss et al, 2002). Типа А обладает авторитетом и властью в компании. Такие кадровые службы считают себя и бизнес, и стратегическим партнером. Они работают в тесном партнерстве с руководством, и способствуют эффективному управлению изменениями в бизнес-среде. В противовес этому, Тип Б концентрируется на выполнении работ, связанные только с основными hr-функциями, и ориентирован на традиционном подходе управления человеческими ресурсами. Классификация, предложенная Truss et al., является достаточно узкой для изучения всего спектра деятельности hr-службы.

В 1997 году Ульрих представил другую модель, учитывающую множественность и гибкости роли кадровой службы. Его цель заключалась в изменении представления о менеджерах по персоналу. Кадровая служба должна стать партнёром, игроком и новатором, а кадровая политика должна быть направлена на повышение эффективности деятельности фирмы. Он сосредотачивает внимание на двух аспектах кадровой политики фирмы: процессы/люди и стратегический/операционный фокус. Соответственно, в зависимости от степени выраженности данных компонентов Ульрих выделил 4 роли кадровых служб (Армстронг, М., 2010):

1. Административный эксперт

2. Защитник сотрудников

3. Агент изменений

4. Стратегический партнер

Административный эксперт. Эта роль считается одной из самых традиционных, выполняемых hr-службами. Административный эксперт отвечает за формирование (дизайн) и эффективность протекания hr-процессов для рекрутинга, мотивации, обучения, оценки персонала и т.д. Эффективность выполнения роли оценивается по расходам на каждую hr-функцию, затрат на одного сотрудника, количеству оптимизаций, которые приходятся к соответствующему эффекту. Если в компании осуществляются программы по повышению эффективности работы службы персоналом, реинжиниринг hr-процессов, то это говорит о выполнении роли административного эксперта hr-руководителем.

Защитник сотрудников. Главная задача такой кадровой службы заключается в сотрудничестве с сотрудниками компании, представлении их интересов перед топ менеджментом, выявлении и удовлетворении потребностей персонала путем создания необходимых систем, политик и процедур. Защитник сотрудников тесно взаимодействует с профсоюзами предприятия, что обеспечивает им высокую степень влияния на принятие решений относительно интересов персонала. Эффективность данной роли можно оценить с помощью уровня вовлеченности и компетенций сотрудников компании. Характерными чертами защитников сотрудников являются наличие каналом коммуникаций с сотрудниками, в том числе и для получения обратной связи, исследований и мер по повышению уровня вовлеченности персонала. Соответственное большое внимание уделяется развитию внутренних коммуникаций в компании.

Агент изменений. Данный тип службы также взаимодействует с бизнесом организации, но его главная цель - повышение способности компании к внутренним и внешним изменениям. Соответственно, большее внимание уделяется развитию сотрудников: управлению знаниями, формированию корпоративного университета, составлению и развитию личного плана развития для каждого сотрудника и т.д. (Зеленова О. И., Зиньковский К.В., 2008). Агент изменений занимается также формированием системы управления персоналом, корпоративной культуры, которая необходима для достижения целей компании в условиях изменений. В качестве атрибута роли агента изменений можно привести наличие плана по изменениям внутри компании, это могут быть проекты по оптимизации бизнес-процессов, изменению компетенций.

Стратегический партнер. Основной задачей такого типа департамента управления персоналом является участие в разработке бизнес-стратегии и внедрение ее на практике через разработку соответствующей политики и процедур управления человеческими ресурсами. То есть hr-служба не только берет утвержденную бизнес-стратегию, но и принимает непосредственно участие в процессе её разработки, анализирует её с точки зрения эффективного доведения до сотрудников и при необходимости вносит соответствующие корректировки в бизнес-стратегию. Соответственно, руководитель кадровой службы должен обладать знаниями не только в области HR, но и бизнес-процессов, протекающих в компании, отрасли и экономики в целом. Степень выполнения бизнес целей показывает эффективность работы hr-службы. Признаком стратегического партнера является участие в процессе разработки бизнес-стратегии (именно бизнес, а не только функциональной) и внесение вклада в ее операционализацию.

Hr-служба выступает в качестве бизнес-партнера для компании в том случае, когда она выполняет все роли, т.е. разрабатывает и внедряет кадровую стратегию в соответствии с бизнес-стратегией, оперативно реагирует на изменения и соответствии с ними меняет корпоративную культуру, защищает интересы сотрудников и при этом все hr-процессы протекают без «швов».

Уникальность модели Ульриха является то, что каждая выделенная роль может быть исполнена в зависимости от жизненного цикла компании. На этапе создания при формировании кадрового состава эффективно применять роль защитника сотрудников, который будет осуществлять рекрутинг в соответствии с интересами бизнеса, сотрудников и кандидатов. Когда компания находится на этапе роста, то hr-руководителю целесообразно исполнять роль административного эксперта, который будет оптимизировать процессы управления персоналом. Чаще всего, в компаниях, находящихся на этапе зрелости разрабатываются и осуществляются стратегия управления персоналом, в таком случае hr-служба является бизнес-партнером для компании. На этапе упадка у компании два пути дальнейшего развития: реорганизация либо ликвидация. При реорганизации в целях эффективной трансформации компании hr-служба должна исполнять роль агента изменений, а при ликвидации бизнес-партнера. В кризисных ситуациях также возникает потребность управления изменениями, соответственно, кадровая служба должна быть агентом изменений. Таким образом, кадровая служба определяет, на каком этапе находится компания и, прогнозируя будущие потребности может выполнять ту или иную роль.

Преимущество модели заключается также в том, что исполнение вышеперечисленных ролей можно рассматривать не только с точки зрения жизненного цикла компании, но и в зависимости от взаимодействия hr-директора с другими подразделениями и внешней средой. Как правило, hr-служба выполняет обслуживающую функцию для всех уровней управления: топ-менеджмента, линейных руководителей, а также для сотрудников компании, при этом она должна оперативно реагировать на изменения внешних условий, выполнять традиционные административные функции.

Бизнес-партнер для высшего руководства выступает в качестве стратегического партнера, принимая участие в разработке и реализации стратегии компании и УЧР. Также консультирует топ менеджеров и линейных руководителей, при осуществлении кадровой политики, в области управления человеческими ресурсами. Для сотрудников компании hr-директор исполняет роль защитника, адвоката, который представляет их интересы перед высшим руководством. Поскольку организация является живым организмом и на нее сильное влияние оказывает внешняя среда, где непрерывно происходят изменения. Это в первую очередь влияет на персонал: их настроение, мотивацию, качество работы, постепенно на качество кандидатов. Соответственно, бизнес-партнер, выступая в качестве агента перемен, играет ключевую роль в управлении изменениями. Наконец, оперативная деятельность заключается в ведении кадрового делопроизводства, различных отчетностей для внутренней и внешней среды компании, где hr-руководитель, кадровая служба, воспринимается как административный эксперт, который обеспечивает непрерывный обмен информацией.

Кроме зарубежных авторов, отечественные исследователи также занимаются классификацией ролей кадровых служб. В качестве примера можно привести типологию Эфендиева и его коллег (Эфендиев, Балабанова, Ребров, 2013) , которые выделяли три кластера фирм в зависимости от наличия программно-регламентирующих документов по управлению персоналом. Кластеры следующие:

1. Кадрово-административный, который характеризуется наличием должностной инструкции, правила внутреннего распорядка, коллективного договора, положения об оплате труда. Такие кадровые службы скорее занимаются кадровым администрированием, чем управлением персонала.

2. Комплексно-личностно-ориентированный. К ним относятся фирмы, имеющие документ не только кадрового администрирования, но и управленческо-организационные (описание основных бизнес-процессов, положение структуре управления, приказы о распределении полномочий) и документы, ориентированные на персонал (положение о персонале, программа развития персонала, положение о найме и увольнении, программа адаптации, положение о наставничестве, положение о соц. гарантиях, о кадровом резерве, проф. образовании и оценке)

3. Управленческо-административный тип, который отличается от кадрово-административного типа наличием регламентирующих документов, содействующих повышению эффективности управления фирмы: приказы о распределении полномочий, описание основных бизнес-процессов, положение о структуре управления и т.д.

Преимуществом данной классификации является то, что она была разработана на основе эмпирических данных по российским компаниям, т.е. она является реалистичной. Также идентификация ролей кадровых служб по данной классификации проводится достаточно просто. Но данная модель не может быть применена в нашем исследовании, поскольку в анкете CRANET представлены не весь перечень вопросы относительно наличия всех видов регламентирующих документов в компании.

Другая классификация была предложена Петром Бизюковым. В рамках проекта «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях» (2002-2006 гг.) проводилось исследование кадровых служб. По результатам анализа опроса 39 hr-руководителей, статистического паспорта предприятий и данных из «Анкеты работников» П. Бизюков (Бизюков, 2007) выделил типологию систем управления персоналом на российских предприятиях. В основу типологии легли два критерия. Первый - это специализированность управления, который показывает развитость управления. Т.е. чем более значимой является функция, тем больше ей уделяется внимание управленцами, она разделяется на подфункции, собирается необходимая информация, и нанимаются специалисты для её выполнения. Второй критерий - это централизация управления функцией. Суть централизации в том, что существует единый центр управления, устранения несогласованности между его подразделениями. Так, были выделены следующие типы системы управления персоналом:

1) неспециализированная система управления персоналом. Данный тип характерен для небольших компаний, где нет кадровой службы, функции управления персоналом выполняется одним сотрудником, чаще всего руководителем среднего звена, который может совмещать несколько должностей. Он занимается приемом, увольнением и простыми формами обучения.

2) децентрализованная система характеризуется наличием специализированного отдела по УП, однако он выступает в качестве центра исполнения, а основные решения принимаются другими лицами, например, прием, увольнение и частично обучение проводится линейным руководителем, аттестация, изменения заработной платы - высшим руководством. Данная система отличается от предыдущей тем, что здесь действует специализация, но нет единого подхода к управлению персоналом.

3) централизованная система, где есть единый специализированный центр управления персоналом, чаще характерный для крупных предприятий. Многие функции управления персоналом централизированы в hr-службе холдинга, на решения которого не может влиять ни дочерние предприятия, ни линейные менеджеры или топ- менеджеры других функциональных направлений.

Таким образом, в литературе одни авторы выделяются две крайние роли hr-служб: «тип А»/»тип Б» (Truss et al. 2002); вторые три типа ролей: «клерки», «контрактники», «архитекторы» (Tyson, S., 1987); кадрово-административный, комплексно-личностно-ориентированный и управленческо-административный (Эфендиев, Балабанова, Ребров, 2013), неспециализированный, децентрализованный и централизованный тип (Бизюков, 2005), а другие четыре типа с двумя промежуточными между двумя крайними типами: исполнитель, консультант, регулировщик, реформатор (Storey, 1992); административный эксперт, защитник сотрудников, агент изменений и стратегический партнер (Ulrich, 1997).

В ходе сравнительного анализа было выявлено, что ряд классификаций не соответствует актуальному набору функций, выполняемых hr-руководителями. А именно, в модели Тайсона несмотря на то, что самый высокий уровень развития hr-директора предполагает его участие в разработке hr-стратегии, автор не предусмотрел её возможную интеграцию с общей бизнес-стратегией в организации.

Модель Стори была разработана уже с учетом недостатков множества классификаций, где учитывается разнообразие функций hr-руководителя. Выделенные роли отражают уровень развития кадровой структуры и тем самым статус ее руководителя в компании. Однако, в данной модели функции по каждой роли приводятся достаточно упрощенно, исполнение одной роли исключает другую. Но на практике существует и промежуточные роли, к примеру, руководитель может выступать и в качестве консультанта, и участвовать в разработке и интеграции бизнес-стратегии компании. Кроме этого, границы между ролями достаточно размыты, в силу чего существует сложность по однозначному определению роли, которую исполняет руководитель. Подобные недостатки рассматриваются и в модели Трасса, руководители разделяются условно на две группы: стратегов и исполнителей.

Классификации, предложенные Эфендиевом и его коллегами, П. В. Бизюковым, безусловно, адаптированы к российской практике, однако используемые ими критерии не представлены в анализируемой нами анкете CRANET, что является ограничением для применения данных моделей в нашем исследовании.

Модель Ульриха считается наиболее комплексной и всеобъемлющей, которая отражает все выполняемые функции руководителя hr-службы. Все возможные роли, можно рассматривать с точки зрения его коммуникаций с топ менеджментом, линейными руководителями, персоналом, внешней средой компании, и, безусловно, внутри самой службы с hr-специалистами. Ульрих также приводит конкретные индикаторы для определения ролей кадровых служб.

Модель ролей кадровых служб исследования

В ходе данного исследования выделяются две крайние роли (административная и стратегическая) в целях получения наиболее сильных факторов, оказывающих влияние на их формирование. Устранение промежуточных типов позволит, во-первых, избежать возможных неточностей возникающих за счет смытых границ между типами. Во-вторых, оставить только взаимоисключающие типы, так как иногда, как уже упоминалось выше, одна кадровая служба может исполнять несколько ролей по Ульриху, например, администратор и защитник сотрудников. Определение факторов влияющих на крайние типы ролей способствует разработке более конкретных рекомендаций для воздействия на них в целях совершенствования работы hr-служб в российской практике.

Административный тип кадровой службы сосредотачивается на технических заданиях, обработке кадровой документации, хранении и предоставлении информации на запросы о персонале (Truss, 2008). «Администраторы» не привлекаются к принятию долгосрочных, стратегических решений в компании (Ulrich, 1998), соответственно, руководитель кадровой службы не является членом Правления или аналогичного органа, не входит в группу топ-менеджеров компании. Отсутствует стратегия, политика управления персоналом. Управление персоналом компании осуществляется в основном линейными руководителями, а служба выступает в качестве обслуживающего органа (Зеленова, 2004). Индикаторами отнесения кадровой службы к административному типу являются:

1. Не включение hr-руководителя в состав Правления.

2. Отсутствие стратегии управления персоналом.

3. Выполнение основных функций управления персоналом линейными менеджерами.

4. Включение в процесс реализации бизнес-стратегии на поздних этапах.

Стратегический тип. В своем исследовании C. Truss в качестве индикатора стратегической кадровой службы рассматривала вхождение hr-руководителя в топ-менеджмент, построение партнерских отношений hr-специалистов с линейными менеджерами, привлечение их к разработке стратегии на уровне бизнес-единиц, а также ориентация на развитие долгосрочной и комплексной стратегии и политика управления персоналом (Truss, 2008). Вхождение hr-директора в состав Правления и принятие участия в разработке бизнес-стратегии способствует развитию компании с учетом кадрового потенциала. Далее руководитель кадровой службы на основе данной стратегии разрабатывает стратегию управления персоналом, реализовывает соответствующую кадровую политику, т.е. формализовывает процедуры управления персоналом, и развивает корпоративные ценности (Beer, 1997; Welbourne, Cyr, 1999). Формализация процедур свидетельствует о том, что управление человеческими ресурсами осуществляется систематично, в соответствии с нормативными актами и существуют нормы по урегулированию конфликтов, возникающих по этим вопросам. Участие hr-специалистов в реализации бизнес и hr-стратегии способствует более оперативному доведению до каждого сотрудника главной цели компании в понятной для него форме. Таким образом, в качестве индикаторов стратегической кадровой службы можно выделить:

1. Вхождение hr-руководителя в состав Правления.

2. Наличие прописанной стратегии управления персоналом.

3. Наличие прописанной кадровой политики.

4. Привлечение hr- руководителя к разработке бизнес-стратегии с самого начала.

5. Привлечение hr-специалистов к разработке стратегии бизнес-единиц.

6. Выполнение hr-функций совместно с линейными руководителями.

В дальнейшем некоторые из вышеперечисленных индикаторов (а именно, те из них, которые представлены в анкете CRANET) будут использованы в данном исследовании для определения роли кадровых служб в российских компаниях.

1.2 Внешняя и внутренняя среда деятельности службы УЧР как факторы, определяющие ее роли в компании

Согласно ситуационной теории, деятельность hr-службы во многом определяется факторами окружающей среды организации. Организация стремится достигать соответствия между тем, чем она является, и тем, чем она хочет быть (стратегией, основными целями, технологиями, сотрудниками и т.д.) и тем, что компания делает (организационная структура, процессы, процедуры и методы) (Армстронг, 2004). Hr-служба может быть эффективна, только если она учитывает специфику компании и окружающей среды (e Cunha R. C., e Cunha M. P., 2009). Таким образом, для определения наиболее типичных влияющих факторов необходимо рассмотреть классификации внешней и внутренней среды организации в целом и УЧР, в частности.

Авторы научных публикаций предлагают различные классификации характеристик предприятия. Рассмотрим несколько из них более подробно и выделим одну для данного исследования.

Susan E. Jackson и Randall S. Schuler рассматривают окружающую среду компании как внутренние и внешние факторы. Внутренними факторами являются используемая технология производства, структура компании, размер, этап жизненного цикла, а также бизнес-стратегия. К внешним факторам они относят правовые, социальные и политические условия, условия на рынке труда, особенности сферы деятельности компании/отрасли и культуру страны (Jackson, S. E., Schuler, R. S., 1995).

В 2007 году Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management) было проведено исследование, в котором участвовали представители кадровых служб различных компаний. В нем анализировались различия функционирования hr-служб в разрезе размера и отрасли компаний. Данное исследование доказало существование различий кадровых служб малых, средних и крупных предприятий, а также коммерческих/не коммерческих и частных/государственных компаний. Так, например, крупные предприятия по сравнению с малыми больше пользуются услугами аутсорсинга при осуществлении политики в области обучения и развития (60% против 36%), компенсации (52% против 37%), найма рабочих (53% против 32%) и в стратегическом бизнес-планировании (14% против 2%). Обслуживание информационной системы УЧР в государственных организациях больше чаще отдано на аутсорсинг (50%), чем в частных коммерческих компаниях (26%) (Benedict, 2008).

По результатам этого исследования, некоторые факторы, предложенные Randall, Jackson и Schuler, находят свое подтверждение в качестве важных факторов, определяющих деятельность службы УЧР. Однако в данной классификации не представлены все факторы, которые могут оказывать влияние на деятельность hr-службы, такие, например, как тип компании по собственности (государственная/частная) и отношения к получению прибыли как цели деятельности (коммерческая/некоммерческая).

Другая классификация была предложена Dimic и Murray, которая включает в себя более широкий спектр факторов (Dimick, D.E., Murray, V.V., 1978). Они разделяли их на три группы:

Экономические факторы

1. Конкурентные рынки;

2. Отсутствие специфических преимуществ.

Организационные факторы

1. Размер компании;

2. Техническая сложность производства;

3. Отсутствие волатильности.

Институциональное влияние на политику управления человеческими ресурсами

1. Характеристики рабочей силы (сила профсоюзов, уровень образования);

2. Форма собственности/ возраст;

3. Особенности рынка сбыта.

Наиболее комплексная классификация внутренней и внешней среды компании была разработана в 2001 году исследователями Budwar и Debrah.

К внешним характеристикам они относят:

· Национальные и культурные особенности

· Институты

· Бизнес-среда

· Особенности отрасли

С нашей точки зрения, внешние факторы оказывают опосредованное воздействие на hr-службы через изменения в самой организации. По этой причине в данном исследовании будут рассмотрены внутренние факторы организации и характеристики самой службы управления персоналом.

К внутренним факторам УЧР Budhwar и Debrah относят:

1. Размер компании

2. Возраст

3. Отрасль

4. Форма собственности

5. Уровень развития технологий в организации

6. Статус профсоюзов

7. Интересы различных стейкхолдеров

8. Структура компании

9. Жизненный цикл развития организации

Размер компании. Институциональная теория предполагает, что крупные организации должны использовать более сложную и социально ориентированную систему управления человеческими ресурсами, так как эти наиболее видные организации находятся под большим давлением при получении легитимности. Экономическая теория утверждает, что, из-за расходов, связанных со многими аспектами управления персоналом, в крупных компаниях достигается экономия от масштаба, за счет чего они могут осуществлять более комплексное управление человеческими ресурсами. В соответствии с данными теориями, кадровая служба систематически изменяется в зависимости от размера организации. В частности, по сравнению с небольшими организациями, крупные меньше ориентированы на временных работников, используют более сложное штатное расписание, сложные процедуры обучения и развития, имеют более развитый внутренний рынок труда и т.д.

В 2008 году в США проводилось исследование по изучению роли hr-специалистов в компании и их влияние на стратегию бизнеса. В нем приняли участие 2 744 сотрудников hr-подразделения различных компаний. В вопросах относительно роли УЧР в организации наблюдается существенная разница по размеру компаний. Так, 42% hr-руководителей малых предприятий отметили, что они играют больше исполнительскую роль, против 26% hr-директоров крупных компаний. В малых организациях бизнес стратегия чаще разрабатывается топ-менеджментом, а hr-служба привлекается только на этапе реализации, также она не располагает достаточными денежными средствами для осуществления hr-практик на высоком уровне. Кроме этого, до 80% кадровых служб малых компаний выполняют работу, не связанную с управлением персонала, в то время как всего 22% крупных компаний выполняют не hr-функцию, что указывает и на недостаточность времени в малых компаниях для эффективной реализации кадровой политики (Society for Human Resource Management, 2008). Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что размер компании может оказывать влияние на роль кадровой службы. Соответственно можно предположить следующее:

Гипотеза 1. Существует значимая прямая связь между размером компании и стратегической ролью службы персонала, т.е. с большей вероятностью в крупных компаниях служба персонала будет играть стратегическую роль.

Отрасль. При анализе отрасли, чаще всего, рассматривают, к какому сектору относятся компании - к производству или сфере услуг, а отрасли также классифицируются по степени предсказуемости, стабильности. Например, поскольку в секторе услуг клиенты играют ключевую роль, в отличие от производственного, они отчасти рассматриваются как субъекты системы управления персоналом. Как утверждают Jackson и Schuler, сотрудники сферы услуг рассматривают клиентов как источник их дохода. Отличия в управлении персоналом проявляются и в других функциях hr-службы, таких, как рекрутинг, обучение и развитие, компенсационная политика, использовании временных работников, а также в создании и поддержании корпоративной культуры в компании.

Гипотеза 2. Существует значимая прямая связь между отраслью компании и стратегической ролью службы персонала.

Этап жизненного цикла развития компании/ Возраст. Как отмечалось выше, при обсуждении модели Ульриха, автор модели предположил, что на каждом этапе жизненного цикла меняются управленческие приоритеты, что имеет последствия и для службы управления персоналом. Теоретическое предположение Ульриха получило подтверждение в эмпирических исследованиях. Например, Buller и Napier (1993) обнаружили, что руководители компаний и руководители кадровых служб быстро растущих предприятий рассматривают набор и отбор персонала как являются самыми важными аспектами управления человеческими ресурсами, в то время как в зрелых фирмах кадровые службы больше занимаются широким кругом мероприятий, связанных с поддержанием внутреннего рынка труда.

В качестве дополнения к вышеизложенному, можно указать на фактор, тесно связанный с этапом жизненного цикла, а именно, длительность существования компании на рынке, который - был предложен Budhwar. Значимость этого фактора была подтверждена в его исследовании, проведенном среди 500 британских компаний с численностью более 200 человек (Budhwar, 2000b).

Гипотеза 3. Существует значимая связь между возрастом компании и ролью службы УЧР.

Тип компании. В одном из исследований, проведенных в Брунее Даруссаламе среди 465 отечественных и международных компаний, была обнаружена связь между ролью hr-директора и типом компании. Выяснилось, что в транснациональных компаниях руководитель кадровой службы играет более стратегическую роль, чем в местных. Особенно высокая статистически значимая связь были получена с такой характеристикой роли hr-службы, как участие в разработке и внедрении стратегии в компании (Singh, S., Darwish, T. К., Anderson, N., 2012.). Стратегическую роль УЧР в международных компаниях подчеркивали и другие исследователи (Brewster и Scullion, 1997; Huselid, Jackson и Schuler, 1997; Wright and Snell, 1998; Harvey et al., 1999; Farndale, 2010 и Scullion, Starkey, 2000). Транснациональные компании, которые не в состоянии разработать соответствующие стратегии HR не способны эффективно реализовать международные стратегии бизнеса (Harvey, 1996). По мнению Блэка и Ульриха (Black, Ulrich, 1999), от того на какой рынок нацелена компания, зависит и роль службы УЧР.

Гипотеза 4. Существует значимая связь между типом компании и ролью службы УЧР.

Уровень развития технологий в организации. Технология относится к системе формирования сырья в готовую продукцию. Она различается по длительности, по уровню знаний необходимых для ее применения, степени рутинизированности и предсказуемости, а также взаимосвязи и взаимозависимости между задачами и людьми. Как утверждали Snell и Dean, управление человеческими ресурсами находится под непосредственным влиянием технологии производства, тотального менеджмента качества (TQM) и технологии Just-in-time. По данным 512 производственных компаний обнаружилось, что фирмы, использующие передовые технологии наиболее вероятно используют селективный отбор персонала, всеобъемлющую подготовку кадров, оценку и применяют справедливую систему оплаты труда. Так, можно предположить следующую гипотезу:

Гипотеза 5. Существует значимая связь между уровнем развития технологий в организации и ролью службы УЧР.

Статус профсоюзов. Профсоюзы обеспечивают право голоса для работников, оказывают влияние на политику и процедуры по получению справедливой заработной платы и рассмотрению жалоб, способствуют обеспечению безопасности рабочих мест и социальными льготами. Однако с усилением конкуренции на рынке, развитием сектора услуг, профсоюзы начали отходить от своей традиционной функции до такой степени, что исследователи уже могут проводить сравнение между компаниями, где организованы профсоюзы и теми, где они отсутствует (Jackson, Schuler, 1995). Это оказывает влияние и на изменение характера отношений между работниками и работодателем, что также влияет на деятельность кадровой службы. Теперь hr-служба отчасти берет на себя функции профсоюза по обеспечению конкурентной заработной платой, права голоса, получению обратной связи и выступает как связующее звено между топ-менеджментом и работниками.

Гипотеза 6. Существует значимая связь между статусом профсоюзов в организации и ролью службы УЧР.

Структура компании. Организационная структура организации характеризует особенности распределения задач и обязанностей между работниками, формальные отношения, как между отдельными индивидами, так и между группами внутри компании. Каждая организационная структура имеет свои особенности, которые впоследствии влияют на роли службы УЧР. К примеру, Jackson и Schuler (1995) утверждали, что дивизиональная структура по сравнению с функциональной больше ориентирована на результаты компании, поскольку она предполагает тесную интеграцию всех подразделений. Для их сотрудников разрабатывается система стимулирования с использованием таких инструментов как акции, бонусы, размер которых зависит от достижения компании своих целей. В целом кадровая службы стремится вести такую кадровую службу, которая способствует достижению стратегии бизнеса. Таким образом, выдвигается следующая гипотеза.

Гипотеза 7. Существует значимая связь между структурой компании и ролью службы УЧР, т.е. в компаниях с дивизиональной структурой с большей вероятностью функционируют стратегически ориентированные кадровые службы.

Представленные факторы, безусловно, характеризуют внутреннюю среду компании. Но с другой стороны, на роль hr-службы может влиять также характеристики самого департамента, к которым можно отнести размер, особенности, место HR в компании и стратегию управления персоналом.

Так, при исследовании организационных и внешних факторов, влияющих на практику управления человеческими ресурсами, Shaw и его коллегами (1993) отдельно были выделены характеристики кадровых служб:

1. Размер отдела управления персоналом;

2. Уровень компетентности hr-специалистов;

3. Полномочия и ответственность, которыми наделяет высшее руководство.

Кроме вышеперечисленных факторов, в научных публикациях по УЧР выделяются следующие характеристики внутренней среды:

1. Бизнес-стратегия (Армстронг, 2004, Минцберг, 2004)

2. Опыт работы hr-руководителя (Zupan, Kase, 2005)

3. Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями (Budhwar, Khatri, 2001).

4. Пользование услугами аутсорсинга (Buyens & De Vos, 1999)

5. Автоматизация управления персоналом (Jackson, Schuler, 1992)

6. Оценка кадровой службы (Cunha, Cunha, 2009)

7. Степень участия кадровой службы в процессах слияния, поглощения и т.д. (Schuler, Jackson, 2001)

Далее рассмотрим, как каждый из перечисленных факторов может оказывать влияние на роль службы управления персоналом.

Бизнес-стратегия. Как известно из модели Минцберга, изначально разрабатывается миссия, далее бизнес-стратегия, стратегия управления человеческими ресурсами и в соответствии с ней осуществляется практика управления человеческими ресурсами. Схожая модель была разработана Шулером (Schuler, 1992), который утверждал, что эффективность модели 5-P (HR Philosophy, Policies, Programs, Practices, Processes), т.е. - hr-философия, политики, программы, практики и процессы, зависит не от долгосрочности/краткосрочности или фокусировании в руках власти или других специалистов, а от их соответствия бизнес-стратегии. Т.е. исходя из этих двух моделей, можно сказать, что деятельность Hr-службы определяется стратегией компании, соответственно, она влияет и на роль службы УЧР.

Гипотеза 8. Существует значимая связь между наличием стратегии компании и стратегической ролью службы УЧР.

Опыт работы hr-руководителя. В связи с тем, что управление человеческими ресурсами носит больше практический характер, чем теоретический, и работа в данной области напрямую связана с самым трудно прогнозируемым - человеческим фактором, не на все возникающие проблемы можно найти решения в теоретических материалах. Это приводит к тому, что руководителям hr-служб приходится принимать решения, опираясь на собственные суждения, интуицию, опыт и практику других компаний. Чаще всего, если hr-директор имеет большой опыт в управлении персоналом, особенно в данной компании, то он способствует развитию hr-отдела (Zupan, Kase, 2005). Также, по утверждению Zupan и Kase, уровень образования hr-руководителя прямо пропорционально связано с уровнем развития стратегии УЧР в компании. Здесь подразумевается не профессиональное образование в целом, а получение знаний в области управления человеческими ресурсами в ходе работы. Именно специфические знания являются предиктором включения hr-директора в разработку бизнес стратегии, внедрению и реализации стратегии УЧР.

Гипотеза 9. Существует значимая связь между профессиональным опытом (стажем) работы руководителя службы персонала и ролью службы УЧР.

Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями. В литературе по стратегическому развитию управления человеческими ресурсами выделяется два ключевых аспекта: выполнение hr-функций в соответствии с бизнес-стратегией и осуществление hr-практик линейными менеджерами. В условиях, когда hr-служба все чаще принимает участие в достижении целей компании, разработке и внедрении hr-стратегии оперативное управление должно делегироваться линейным руководителям. Это видится целесообразным, поскольку именно линейные менеджеры активно взаимодействуют с сотрудниками, имеют возможность мотивировать их содержанием труда, оперативно реагировать на их потребности и, зная каждого сотрудника лично, управлять, избегая излишней бюрократии в компании (Budhwar, Khatri, 2001). Когда линейные руководители активно принимают участие в отборе, оценке и обучении сотрудников, hr-служба может сконцентрироваться на стратегических задачах, исполнять роль бизнес-партнера, консультировать, обучать и развивать руководителей в области УЧР. Как показывает практика, если оперативные задачи решаются на низшем уровне управления, то это приводит к более качественному развитию hr-отдела компании.

Гипотеза 10. Существует значимая связь между разделением полномочий и ответственности hr-службы с линейными менеджерами и ролью службы УЧР.

...