Влияние внешних и внутренних характеристик предприятия на роль HR-службы

Пользование услугами аутсорсинга. В ходе работы с человеческими ресурсами всегда возникают неопределенные ситуации, которые могут быть связанны с личными характеристиками, жизненным опытом человека, со здоровьем сотрудников и их членов семей, непредвиденным отпуском или увольнением, конфликтами в организации и прочее. Но при разработке соответствующих норм и правил и тщательно проведенного рекрутинга, найма, обучения и развития персонала hr-службы можно избежать определенных рисков. С другой стороны, службе управления персоналом также приходится заниматься трудозатратной административной (непрофильной) работой (Buyens & De Vos, 1999), что в меньшей мере способствует снижению рисков. К административной работе, которую большинство развитых компаний отдают на аутсорсинг, относится расчет заработной платы, отпускных, больничных, компенсаций при увольнении сотрудников, вознаграждение и т.д. Это, во-первых, способствует экономии денежных средств, во-вторых, высвобождению времени для hr-специалистов на выполнение профильной функции подразделения. Кроме того, работа по снижению неопределенности в области управления человеческими ресурсами положительно влияет на развитие hr-службы в компании. В большинстве компаний, где было достигнуто значительное снижение (более 50%) расходов на обеспечение административных hr-функций, с помощью высвободившихся ресурсов была разработана стратегия управления человеческими ресурсами с последующей её интеграцией с общей бизнес стратегией предприятий (Caldwell, R. 2008). Значит, если компании пользуются услугами аутсорсинга, то они более стратегически ориентированы.

Гипотеза 11. Существует значимая связь между пользованием услугами аутсорсинга и стратегической ролью службы УЧР.

Автоматизация управления персоналом. Как правило, если в компании применяются продвинутые технологии, то кадровая служба, скорее всего, играет значительную роль в компании (Jackson, Schuler, 1992). Один из видов таких технологий является автоматизированные системы управления персоналом, через которые hr-специалисты могут получать своевременную обратную связь, что в будущем дает возможность службе оперативно реагировать на потребности сотрудников компании.

Гипотеза 12. Существует значимая связь между применением электронных систем управления персоналом и стратегической ролью службы УЧР.

Оценка кадровой службы. Cunha R. C. и e Cunha M. P. при изучении роли hr-службы включили такой показатель, как оценка кадровой службы, что способствует постоянному мониторингу деятельности отдела и прослеживанию вклада в развитие компании. Проведение оценки кадровой службы способствует развитию hr-специалистов, повышении роли их в компании, стимулированию их к принятию участия в проведении структурных изменений в организации (Beer, Eisenstat, 1996). Если hr-служба проводит оценку, то она заинтересована в своем развитии и повышении имиджа в компании, соответственно играет более стратегическую роль в организации.

Гипотеза 13. Существует значимая связь между проведением оценки деятельности hr-службы и стратегической ролью службы УЧР.

Степень участия кадровой службы в процессах слияния, поглощения и т.д. В процессе поглощения и слияния в компании роль hr-специалистов оказывается ключевой в проведении успешных изменений в организации. Причиной большинства провальных поглощений и слияний стало отсутствие соответствующих мероприятий в области УЧР. Причем в таких ситуациях необходимо решать стратегические и тактические задачи УЧР как до, так и после слияния компании (Schuler, Jackson, 2001). В исследовании (Chew, Sharma, 2005), проведенном в 2005 году в сингапурских компаниях, где проводилось слияние и поглощение, была обнаружена положительная связь между эффективностью управления человеческими ресурсами и финансовой эффективностью компании. Задача hr-службы, как правило, заключается от выявления причин слияния и формирования эффективной команды для его осуществления, непрерывной мотивации персонала и мониторинга результатов, заканчивая оценкой проведенных изменений и подведением итогов полученного опыта, урока для кадровой службы и компании в целом (Schuler, Jackson, 2001).

Гипотеза 14. Существует значимая связь между степенью участья кадровой службы в процессах слияния, поглощения и т.д. и стратегической ролью службы УЧР.

Если смотреть на вышеперечисленные факторы, то их можно разделить на внутреннюю среду компании (организационные факторы) и внутреннюю среду (характеристики hr-службы) кадровой службы. С нашей точки зрения, именно эти факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность и роль службы в компании. По этой причине данная классификация факторов будет использована в нашем исследовании.

Таким образом, на основе анализа научной литературы, можно построить следующую теоретическую модель (смотри рис. 4):

Теоретическая модель исследования

Организационные факторы		Административная роль hr-службы
Размер компании Этап жизненного цикла развития компании/Возраст Отрасль Тип компании Статус профоюзов Уровень развития технологий в организации Статус профсоюзов Структура компании Наличие стратегии бизнеса		Не включение hr-руководителя в состав Правления. Отсутствие стратегии управления персоналом. Выполнение основных функций управления персоналом линейными менеджерами. Включается в процесс реализации бизнес-стратегии на поздних этапах.
Внутренние факторы hr-службы		Стратегическая роль hr-службы
Размер отдела управления персоналом Уровень компетентности hr-специалистов Полномочия и ответственность, которыми наделяет высшее руководство Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями Пользование услугами аутсорсинга Оценка кадровой службы Степень участия кадровой службы в процессах слияния, поглощения и т.д. Автоматизация управления персоналом Опыт работы hr-руководителя		Вхождение hr-руководителя в состав Правления. Наличие прописанной стратегии управления персоналом. Наличие прописанной кадровой политики. Привлечение hr- руководителя к разработке бизнес-стратегии с самого начала. Привлечение hr-специалистов к разработке стратегии бизнес-единиц. Выполнение hr-функций совместно с линейными руководителями



ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ НА РОЛЬ УЧР В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

2.1 Методология исследования

Данное исследование базируется на вторичном анализе результатов международного исследования CRANET практик управления персоналом. Опрос российских респондентов был проведен в 2014-2015 гг. членами научно-учебной группы сравнительных исследований практик УЧР - преподавателями кафедры УЧР Высшей школой экономики и студентами магистерской программы. Автор магистерской работы являлась членом НУГ и принимала участие в сборе данных.

Анкета состоит из 7 разделов:

1. Деятельность по управлению персоналом в организации

2. Практики обеспечения персоналом

3. Развитие персонала

4. Компенсации и льготы

5. Трудовые отношения и коммуникации

6. Информация об организации

7. Личные данные

Раздел I: Первый раздел посвящен базовой информации о функции управления персоналом в организации (например, обязанности службы управления персоналом, их формализация, использование информационной системы HR, участие службы УЧР в управлении компанией), а также о персонале компании (например, количество сотрудников, возрастная структура, уровень образования).

Раздел II: Этот раздел относится к рекрутинговой деятельности и методов отбора организации.

Раздел III: Основная цель этого раздела является получение информации о потребностях в подготовке кадров, разработке, реализации и оценки обучения, а также о методах развития карьеры.

Раздел IV: Этот раздел содержит вопросы системе выплат и бонусов, а также оплаты за сверхурочные часы работы.

Раздел V: Этот короткий раздел посвящен вопросам о влиянии профсоюзов, ассоциаций работодателей и методах коммуникации с работниками.

Раздел VI: В последнем разделе рассматриваются характеристики организации более подробно. В нем также содержится информация о респонденте, например, опыт работы, пол, образование.

Исследование проводилось среди российских компаний с численностью более 100 человек, расположенных в различных субъектах Российской Федерации.

Поскольку в рамках настоящего диссертационного исследования изучается влияние характеристик предприятия на роль службы управления персоналом, то будут использована информация о деятельности службы управления персоналом (1 раздел), информация об организации (6 раздел) и личные данные (7 раздел), если анкета заполняется руководителем hr-подразделения.

В данном исследовании приняли участие 131 компания. Из них были отобраны 127 компаний, в которых организованы кадровые службы как отдельный департамент/отдел, и где численность сотрудников компании составляется более 100 человек.

Анкета CRANET была переведена на русский и обратно на английский язык, чтобы устранить недостатки перевода. После пилотирования анкеты на 10 респондентах были устранены недостатки анкеты. Опрос проводился первоначально путем онлайн-опроса с использованием ресурсов Интернета, затем данные собирались путем рассылки анкеты по электронным адресам компаний, являющихся членами РСПП.

2.2 Операционализация понятий, эмпирическая модель исследования, методы анализа данных

В теоретической части исследования был отобран большой список характеристик предприятия, которые могут оказывать влияние на роль службы. Однако используемая анкета CRANET не позволяет проверить влияние всех факторов, которые были указаны в научных публикациях. Часть из них была исключена по причине отсутствия вопросов, раскрывающих следующие факторы:

1. Уровень развития технологий в организации

2. Структура компании

3. Уровень компетентности hr-специалистов

4. Полномочия и ответственность, которыми наделяет высшее руководство.

В то же время, в анкете содержится ряд вопросов, которые позволяют сформировать дополнительные индикаторы, характеризующие саму службу УЧР. По этой причине в эмпирической части данной работы выдвигаются дополнительные гипотезы.

В качестве дополнения к имеющимся факторам, оказывающим влияние на роли кадровых служб в России, можно также добавить следующие организационные характеристики из анкеты CRANET:

1. Возрастная структура сотрудников

2. Структура сотрудников по образованию

Внешние характеристики кадровой службы, представленные в анкете, не рассматриваются в силу того, что, как упоминалось в теоретической части работы, они, скорее всего, оказывают косвенное влияние на роли кадровых служб.

В результате к проверке остаются следующие организационные факторы:

1. Размер компании

2. Возраст

3. Отрасль

4. Тип компании

5. Статус профсоюзов

6. Наличие стратегии бизнеса

7. Возрастная структура сотрудников

8. Структура сотрудников по образованию

А также из внутренних факторов кадровой службы:

1. Размер отдела управления персоналом

2. Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями

3. Пользование услугами аутсорсинга

4. Оценка кадровой службы

5. Применение электронных систем управления персоналом

6. Опыт работы hr-руководителя

Для дальнейшего анализа требуется определить индикаторы данных факторов в соответствии с вопросами анкеты.

Размер компании, как выделяют многие авторы, определяется численностью персонала компании. Этот индикатор в нашем исследовании также будет рассматривать через показатель «численность персонала», отраженный в вопросе №1 первого раздела:

«Какова списочная численность работников Вашей организации?»

Возраст компании отражен в разделе №6 под вопросом№15:

«В каком году была основана Ваша организация?»

Показатель «Отрасль» предприятия также выделен в разделе «Информация об организации» первым вопросом с возможными вариантами ответов:

«Укажите основную сферу деятельности Вашей организации».

Индикатор «Тип компании» можно было раскрыть наиболее полно 2 вопросом 6 раздела, где указывается информация о том, частная/государственная компания, является ли она акционерным обществом, если находится в собственности, то федеральная, региональная или муниципальная, находится ли бизнес в собственности одной семье. Но, поскольку по данным вопросам очень много пропущенных ответов, кроме информации о частности или государственности компании, показателем формой собственности в данном исследовании является пункт «а» 2 вопроса:

«Ваша организация: частная____/государственная___/ Общественная, некоммерческая организация___/ Смешанная форма (государственный и частный сектор)___»

Индикатор «Статус профсоюзов» в анкете указан вторым вопросом в разделе 5, где оценивается степень влияния профсоюзов в компании:

«Какое влияние имеет профсоюз в Вашей организации?»

Индикатор «Наличие стратегии бизнеса» в анкете указан в первом разделе 6-м вопросом

«Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию бизнеса?»

Возрастная структура сотрудников в анкете представлена в нестандартной форме, где невозможно увидеть количество представителей всех возрастных групп. Мы можем только определить процент сотрудников 25 лет и моложе, а также 50 и старше. Это представлено в вопросах 11 и 12 раздела 6.

«Какова доля сотрудников в возрасте 25 лет и моложе?»

«Какова доля сотрудников в возрасте 50 лет и старше?»

Структура сотрудников по образованию. Данный индикатор также не представлен в полной форме, где можно увидеть представителей всех уровней образования - от среднего образования до двух или более высших образования. Из анкеты можно определить долю сотрудников, которые получали высшее образование. Показатель:

«Какова доля сотрудников с высшим образованием (степенью бакалавра и выше)?»

Индикаторы характеристик кадровых служб представлены в первом разделе.

Размер отдела управления персоналом отражается в вопросе 3b:

«Сколько примерно сотрудников занято в кадровой службе (департаменте, отделе) в Вашей организации?»

Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями. Этот индикатор измеряется 8-м вопросом, который звучит как:

«Кто несёт основную ответственность за политику в следующих областях?»

A. Зарплата и премии

B. Набор и отбор

C. Обучение и развитие

D. Трудовые отношения и работа с профсоюзами

E. Сокращение/увеличение численности персонала

Индикатор «Пользование услугами аутсорсинга» в анкете представлен 9-м вопросом, где респондентам предлагает оценить степень использования аутсорсинга от 0 до 4. Однако в нашем исследовании мы перекодируем данный показатель в дихотомическую, где 0 - «не используется», 1-4 - «используется», так как целью является узнать наличие связь роли кадровых служб с фактором пользования услугами внешних организаций. В вариантах ответах перечислены hr-функции, которые могут быть отданы на аутсорсинг. Они следующие:

A. Расчёт и выплаты зарплаты

B. Расчёт и выплаты пенсий

C. Социальные льготы

D. Обучение и развитие персонала

E. Сокращение персонала

F. Информационные системы (ИС) управления персоналом

G. Отбор персонала

H. Ответы на текущие запросы менеджеров и работников (колл-центр в кадровой службе)

Вопрос звучит следующим образом: «В какой степени Вы пользуетесь услугами внешних организаций (аутсорсингом) в следующих областях?»

Индикатор «Оценка кадровой службы» измеряется вопросом 11:

«В какой степени оценивается деятельность кадровой службы в Вашей организации?»

Применение электронных систем управления персоналом. Уровень автоматизации управления персоналом измеряется 10-м вопросом:

«Используете ли Вы следующие электронные системы в управлении персоналом?»,

где необходимо указать наличие/отсутствие информационной системы управления персоналом, системы самообслуживания для менеджеров и работников.

Опыт работы hr-руководителя измеряется количеством отработанных лет в профессиональной сфере, что отчасти свидетельствует о наличии явных и неявных знаний, способствующих использованию более уникальных методов управления персоналом. Во-вторых, оценивается количеством отработанных лет в данной компании, что частично показывает уровень знания hr-руководителем особенностей компании, персонала, которые необходимо учитывать при управлении персоналом. В анкете CRANET содержатся эти вопросы, но на них отвечали только руководители кадровых служб. Их численность в общей выборке составляет 74 человека. Соответственно, выводы могут распространяться только данные компании, а не на всю выборку. Поэтому в нашем исследовании будет использован другой показатель, который характеризует качественную часть опыта hr-руководителя. Этот вопрос звучит следующим образом:

«Руководитель кадровой службы до назначения на эту должность работал» и в качестве вариантов ответов предлагаются «работал в кадровой службе данной организации», «специалистом в другом подразделении данной компании», «hr-специалистом в другой компании» и «в другой профессиональной сфере в другой компании»

Ранее в теоретической части были определены показатели, которые могут характеризовать административную/стратегическую роль кадровой службы. К hr-службам, которые административно ориентированы, относятся при выполнении следующих условий:

1. Не включение hr-руководителя в состав Правления.

2. Отсутствие стратегии управления персоналом.

3. Выполнение основных функций управления персоналом линейными менеджерами.

4. Включается в процесс реализации бизнес-стратегии на поздних этапах.

Поскольку в анкете не представлены два последних критерия, за основы отнесения кадровых служб к административным были взяты первые два. Однако таких компаний оказалось всего 25, что не может быть использовано для проведения анализа. Кроме этого, два фактора недостаточны для формирования новой переменной - индекса административной ориентированности кадровых служб.

В данном исследовании мы будем анализировать факторы, влияющие на стратегически ориентированные кадровые службы. Индикаторы, через которые будут определяться данная роль следующие:

Вхождение hr-руководителя в состав Правления.

«Входит ли лицо, ответственное за работу с персоналом (руководитель кадровой службы, директор по персоналу), в состав Правления или в аналогичный орган руководства организацией?»

Наличие прописанной стратегии управления персоналом.

«Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию управления персоналом?»

Наличие прописанной кадровой политики. Данный индикатор не выражен в анкете, однако, как упоминалось в теории, под ним также понимается формализованность процессов управления персоналом, соответственно, мы можем воспользоваться следующим вопросом из анкеты:

«Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию/положение о подборе персонала, по обучению и развитию персонала, по КСО».

Привлечение hr- руководителя к разработке бизнес-стратегии с самого начала.

«Если Ваша организация имеет стратегию бизнеса, на каком этапе руководитель, ответственный за управление персоналом, включается в её разработку?»

Эти индикаторы будут объединены в единый индекс с помощью факторного анализа, и последующий анализ проводится с данным индексом «стратегической ориентированности кадровых служб».

В результате эмпирическая модель данного исследования выглядит следующим образом (смотри рис. 5):

Эмпирическая модель исследования

Организационные факторы		Стратегическая роль кадровой службы
1. Размер компании 2. Возраст 3. Отрасль 4. Тип компании 5. Статус профсоюзов 6. Наличие стратегии бизнеса 7. Возрастная структура сотрудников 8. Структура сотрудников по образованию
Внутренние факторы кадровой службы		1. Вхождение hr-руководителя в состав Правления. 2. Наличие прописанной стратегии управления персоналом. 3. Наличие прописанной кадровой политики. 4. Привлечение hr- руководителя к разработке бизнес-стратегии с самого начала.
1. Размер отдела управления персоналом 2. Разделение полномочий между hr-отделом и линейными руководителями 3. Пользование услугами аутсорсинга 4. Оценка кадровой службы 5. Применение электронных систем управления персоналом 6. Опыт работы hr-руководителя

В результате сопоставления теоретической модели исследования с имеющимися эмпирическими данными для дальнейшего анализа остаются следующие гипотезы, выдвинутые в теоретической части работы:

Гипотеза 1. Существует значимая прямая связь между размером компании и стратегической ролью службы персонала, т.е. с большей вероятностью в крупных компаниях служба персонала будет играть стратегическую роль.

Гипотеза 2. Существует значимая прямая связь между отраслью компании и стратегической ролью службы персонала.

Гипотеза 3. Существует значимая связь между возрастом компании и ролью службы УЧР.

Гипотеза 4. Существует значимая связь между типом компании и ролью службы УЧР.

Гипотеза 6. Существует значимая связь между статусом профсоюзов в организации и стратегической ролью службы УЧР.

Гипотеза 8. Существует значимая связь между наличием стратегии компании и стратегической ролью службы УЧР.

Гипотеза 9. Существует значимая связь между профессиональным опытом (стажем) работы руководителя службы персонала и ролью службы УЧР.

Гипотеза 10. Существует значимая связь между разделением полномочий и ответственности hr-службы с линейными менеджерами и ролью службы УЧР.

Гипотеза 11. Существует значимая связь между пользованием услугами аутсорсинга и стратегической ролью службы УЧР.

Гипотеза 12. Существует значимая связь между применением электронных систем управления персоналом и стратегической ролью службы УЧР.

Гипотеза 13. Существует значимая связь между проведением оценки деятельности hr-службы и стратегической ролью службы УЧР.

Кроме того, дополнительно выдвигаются следующие гипотезы:

Гипотеза 14. Существует значимая связь между возрастной структурой сотрудников компании и стратегической ролью службы УЧР.

Гипотеза 15. Существует значимая связь между численностью сотрудников с высшим образованием и ролью службы УЧР.

Гипотеза 16. Существует значимая связь между размером hr-службы и стратегической ролью службы УЧР.

Таким образом, на основе анализа теоретических подходов к определению ролей кадровой службы, а также влияющих на них факторов и учета вопросов анкеты CRANET были выделены индикаторы, характеризующие организационные и внутренние факторы кадровой службы. Также был определен индикатор стратегической ориентированности службы управления персоналом. Это позволило выдвинуть гипотезы, которые далее будут проверены.

Методы анализа данных

При обработке полученных данных, во-первых, будет использован одномерный частотный анализ, с помощью которого будет получена характеристика выборки, общие характеристики компаний и кадровых служб. Далее вопросы с альтернативным выбором ответов (численность, возраст) перекодируются для удобства дальнейшего анализа.

В теоретической модели были выделены четыре индикатора, определяющих стратегическую ориентированность hr-службы. При рассмотрении связи каждого из них с характеристиками предприятия в отдельности невозможно определить роль службы. По этой причине с помощью факторного анализа выводится единый показатель стратегической ориентированности службы, который в дальнейшем используется как единая переменная.

Затем проводится корреляционный анализ в целях подтверждения или опровержения наличия связи между стратегической ролью служб управления персоналом и влияющим на них факторами. В зависимости от типа шкалы и нормальности распределения переменной применяется коэффициент Пирсона или Спирмена. Коэффициент Пирсона применяется, если переменная:

А) имеет нормальное распределение;

Б) измерена в интервальной шкале.

Коэффициент Спирмена применяется в случае, если переменная:

А) имеет отклонение от нормального распределения;

Б) измерена порядковой шкалой.

Нормальность распределения переменных проверяется методом Колмогорова-Смирнова. В случае, если уровень значимости p>0,05, то это свидетельствует о нормальности распределения, если p?0,05 об отклонении от нормального распределения.

2.3 Результаты исследования

Дескриптивный анализ

Значительная часть опрошенных компаний являются российскими (85%). Они в большей степени занимаются сельским и лесных хозяйством, добычей полезных ископаемых (17%), строительством (13,4%), 12% осуществляются деятельность в сфере ИТ и телекоммуникации (12%), а также металлургии и производства металлов и неметаллургических материалов (10%). Поскольку на территории Российской Федерации в данных отраслях в основном функционируют крупные компании, в анализируемой выборке в большей степени принимали участие предприятия с численностью более 500 человек (70%) (смотри табл.1).

Таблица 1

Численность сотрудников компании

Численность	Частоты	Проценты
100-250	23	18,1
251-500	16	12,6
501-1000	32	25,2
1001-2500	24	18,9
более 2500	32	25,2
Всего	127	100,0

Также опрошенные компании являются достаточно долго функционирующими, около 48% из них существуют более 20 лет на рынке (смотри диаграмму 1).

Диаграмма 1

Возраст компаний

Основными рынками сбыта продукции/услуг являются российские рынки (41%) и почти для 30% компаний - мировые рынки.

Учитывая финансовый кризис, который, безусловно, влияет на российский бизнес, значительная часть компаний отметили, что рынок, на котором они сейчас работают, падает (47%), и 14% оценили свой рынок как растущий. Около треть опрошенных компаний пережили изменения (поглощение, покупка другой организацией, слияние, перемещение и разъединение) за последние три года, где в большинстве из них кадровая служба принимала активное участие с начала этого процесса (53%) или в ходе последующих совещаний (30%), что частично свидетельствует о возрастающей роли службы управления персоналом в компаниях.

Далее охарактеризуем кадровые службы более подробно.

Как уже упоминалась выше, в анализируемой выборке высока доля крупных компаний, соответственно, количество сотрудников кадровой службы также достаточно большое. Так, всего в 21% компаний в кадровой службе работают до 3 человек и в около 40% - более 10 человек. Почти в половине из предприятий коллектив службы управления персоналом составляют только женщины. Всего в 30% - компаний работают два или более мужчин.

Относительно формализованности процессов в организации и hr-функций можно сказать, что в большинстве из них прописаны и миссия организации (70%), и стратегия бизнеса (80%). Наряду с этим, компании имеют стратегию управления персоналом (70%), положения о подборе персонала (68%) и об обучении и развитии персонала (80%), однако меньшее внимание уделяется корпоративной социальной ответственности компании, всего 40% компаний имеют положение по КСО (смотри табл.2).

Таблица 2

Формализация процессов управления персоналом (%)

	Миссия	Стратегия бизнеса	Стратегия УЧР	Стратегия/ положение о подборе персонала	Стратегия/ положение по обучению и развитию	Стратегия/ положение по КСО
Не прописано	28,3	18,9	29,1	23,6	13,4	52,8
Прописано	69,3	78,7	67,7	70,1	80,3	39,4
Пропущенные значения	2,4	2,4	3,1	6,3	6,3	7,9

Как упоминалось в первой главе, когда в литературе, речь идет о степени развитости или зрелости кадровой службы, авторы часто обращают внимание на распределение полномочий между hr-специалистами и линейными руководителями. По результатам опроса выявилось, что такие основные hr-функции, как набор, отбор, обучение развитие персонала, политика в области зарплаты и премии, сокращения/увеличения численности персонала осуществляется кадровой службой при консультации с линейными менеджерами (см. табл. 3). А политика в области трудовых отношений и работы с профсоюзами в отечественных компаниях остаются в зоне ответственности кадровых служб.

Таблица 3

Распределение ответственности за hr-функции между кадровой службой и линейными руководителями (%)

	Политика в области з/п и премии	Набор и отбор персонала	Обучение и развитие персонала	Тр. отношения и работа с профсоюзами	Сокращение и увеличение персонала
Линейные руководители	24,4	3,1	6,3	7,9	8,7
Линейные руководители при консультации с кадровой службой	18,1	21,3	15,0	9,4	29,9
Кадровая служба при консультации с линейными руководителями	36,2	59,1	55,1	29,9	45,7
Кадровая служба	15,7	12,6	18,9	44,9	8,7
Пропущенные значения	5,5	3,9	4,7	7,9	7,1

Аутсорсинг в России является недостаточно распространенной практикой в работе кадровых служб. В качестве подтверждения этого факта можно привести результаты данного опроса (см. табл. 4), где отбор персонала (75%), расчёт и выплата зарплат (80%), пенсий (78%), социальные льготы (80%), сокращение персонала (94%), а также обслуживание информационных системы управления персоналом (65%) и колл-центра кадровой службы (91%) осуществляется силами самих компаний. Но стоит отметить, что в 40% компаниях набор персонала отдан на аутсорсинг. Единственным направлением, переданным на внешнее управление большинством компаний (66%), является обучение и развитие персонала.

Таблица 4

Аутсорсинг hr-функций (%)

	Расчёт и выплата з/п	Расчёт и выплата пенсий	Соц. льготы	Обучение и развитие	Сокращение персонала	ИС	Набор персонала	Отбор персонала	Обслуживание колл-центра КС
Не применяется	80,3	77,2	80,3	33,9	93,7	62,2	57,5	70,1	83,5
Применяется	19,7	21,3	19,7	64,6	6,3	33,1	37,0	22,8	7,9
Пропущенные значения	-	1,6	-	1,6	-	4,7	5,5	7,1	8,7

В большинстве российских компаний (77%) hr-процессы автоматизированы, однако системы самообслуживания для менеджеров и работников, с помощью которых они могут самостоятельно решать задачи по управления персоналом (менеджеры), своевременно обновлять персональную информацию в регистрационных формах, заполнять заявления и т.д. (работники), используются недостаточно часто. Система самообслуживания для менеджеров организована всего в 30%, а для работников - в 22% компаний.

Кадровые службы в 50% компаний проводят полную оценку своей деятельности. Возможно, службы управления таким образом стремятся доказать свою эффективность и занять более стратегическую позицию в компании.

В ходе данного исследования приняли участие 74 руководителя кадровых служб. Большинство из них (70%) оказались женщины со стажем работы от 6 до 10 лет (41%). Практически все руководители имеют высшее образование (99%), среди которых 31% обучались по специальности менеджмент или коммерция (смотри табл. 5), почти 30% в области экономики и 19% в области технических наук. Руководителями в российской практике в основном становятся те, кто либо работали hr-специалистом в данной организации (40%), либо в другой компании (37%).

Таблица 5

Специальность высшего образования hr-руководителей

Специальность образования	Частоты	Проценты
Менеджмент или коммерция	22	29,7
Экономика	21	28,4
Социология или психология	5	6,8
Гуманитарные науки/искусство/языки	7	9,5
Право	2	2,7
Технические науки	14	18,9
Естественные науки	1	1,4
Системные пропущенные	2	2,7

Если говорить о степени активности hr-руководителей и участит в управлении компанией в целом, то всего 38% из них входят в состав Правления или в аналогичный орган руководства, но 55% руководителей с самого начала включаются в разработку стратегии бизнеса организации.

Делая вывод по описанию кадровых служб российских компаний, принявших участие в данном исследовании, можно сказать, что в целом они принимают достаточно активное участие в ведении бизнеса предприятия. Это можно проследить по тому, что они с раннего этапа включаются в проведении различных изменений в компании, hr-руководители участвуют в разработке стратегии бизнеса, а также разрабатывают соответствующие стратегии управления персоналом.

Для более полного представления роли службы УЧР в организации требуется изучение факторов, влияющих на роли кадровой службы в российских компаниях.

Корреляционный анализ

В результате объединении индикаторов «Вхождение hr-руководителя в состав Правления», «Наличие прописанной миссии», «Наличие стратегии управления персоналом», «Наличие стратегии/положения о подборе», «Наличие стратегии/положения по обучению и развитию», «Этап включения hr-руководителя в разработку бизнес стратегии» факторный анализ выявил два фактора (см. табл.6).

1. «Формализованность процессов», куда вошли индикаторы «Наличие стратегии управления персоналом», «Наличие стратегии/положения о подборе», «Наличие стратегии/положения по обучению и развитию».

2. «Стратегическая ориентированность службы УЧР», который включает индикаторы «Вхождение hr-руководителя в состав Правления», «Наличие прописанной миссии», «Наличие стратегии управления персоналом», «Этап включения hr-руководителя в разработку бизнес стратегии».

Таблица 6

Повернутая матрица компонентов

	Компоненты
Показатели	Формализованность процессов УП	Стратегическая ориентированность службы УЧР
Входит ли лицо, ответственное за работу с персоналом в состав Правления или в аналогичный орган руководства организацией?		,749
Имеет ли Ваша организация в письменном виде формулировку миссии		,725
Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию управления персоналом	,695	,425
На каком этапе руководитель, ответственный за управление персоналом, включается в разработку стратегии бизнеса?		,489
Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию/положение о подборе персонала	,773
Имеет ли Ваша организация в письменном виде стратегию/ Положение по обучению и развитию персонала	,739

Второй фактор объясняет 25% дисперсии, следовательно, данный фактор может быть использован в последующем анализе в качестве индекса «стратегической ориентированности hr-служб». Шкала переменной - порядковая.

Далее для проведения корреляционного анализа необходимо проверить переменные на нормальность распределения (Приложение 1). Результаты показали, что кроме переменных «сфера деятельности службы УЧР» и «численность сотрудников кадровой службы», все переменные имеют отклонения от нормального распределения (p<0,05), откуда следует, что необходимо применять непараметрические тесты. Соответственно, для вышеназванных 2-х переменных используется коэффициент Пирсона, а для остальных коэффициент Спирмена (Приложение 2).

На основе проделанного анализа можно проверить выдвинутые ранее гипотезы.

Гипотеза 1. Существует значимая прямая связь между размером компании и стратегической ролью службы персонала, т.е. с большей вероятностью в крупных компаниях служба персонала будет играть стратегическую роль.

Показатель численность персонала приведен в порядковую шкалу, он имеет ненормальное распределение, в силу чего был использован коэффициент Спирмена для определения тесноты связи с показателем стратегической ориентированности hr-службы. Данный коэффициент показал значение 0,304** (p<0,01), что означает наличие умеренной положительной между стратегической ролью службы УЧР и размером компании.

Вывод: гипотеза 1 подтвердилась.

Гипотеза 2. Существует значимая связь между отраслью компании и стратегической ролью службы УЧР.

Переменная сфера деятельности компании имеет нормальное распределение. Поэтому был применен коэффициент Пирсона для определения связи со стратегической ролью службы УЧР. Значение данного коэффициента равно -0,106, что говорит об отсутствии значимой связи.

Вывод: гипотеза 2 не подтвердилась.

Гипотеза 3. Существует значимая связь между возрастом компании и ролью службы УЧР.

Переменная «Возраст компании» также был перекодирован в порядковую шкалу, она имеет ненормальное распределение, что позволяет использовать коэф. Спирмена. Его значение равно 0, 252* на уровне значимости 0,05. Это свидетельствует о наличии связи между возрастом компании и стратегической ролью кадровой службы.

Вывод: гипотеза 3 подтвердилась.

Гипотеза 4. Существует значимая связь между типом компании и ролью службы УЧР.

Данная гипотеза была проверена также коэффициентом Спирмена, который не показал значимую связь (-0,022) между типом компании и ролью hr-службы.

Вывод: гипотеза 4 не подтвердилась.

Гипотеза 6. Существует значимая связь между статусом профсоюзов в организации и стратегической ролью службы УЧР.

Коэффициент Спирмена показал значимую связь (0,228*) на уровне p<0,05 между статусом профсоюзов в компании и стратегической ролью кадровой службы.

Вывод: гипотеза 6 подтвердилась.

Гипотеза 8. Существует значимая связь между наличием стратегии компании и стратегической ролью службы УЧР.

Наличие прописанной стратегии бизнеса по коэффициенту Спирмена показало значимую связь на уровне p<0,05 со значением 0,206*.

Вывод: гипотеза 8 подтвердилась.

Гипотеза 9. Существует значимая связь между профессиональным опытом работы руководителя службы персонала и стратегической ролью службы УЧР.

Как упоминалось выше, для проверки опыта hr-руководителя нами был использован вопрос о предыдущем месте работы. Коэффициент Спирмена не обнаружил значимую связь (0,057) со стратегической ролью службы УЧР.

Вывод: Вывод: гипотеза 9 не подтвердилась.

Гипотеза 10. Существует значимая связь между разделением полномочий и ответственности hr-службы с линейными менеджерами и ролью службы УЧР.

Показатель распределения полномочий по выполнению hr-функций определяется пятью составляющими. Два из них имеют значимые корреляции со стратегической ролью hr-служб. Это разделение ответственности за политику в области набора и отбора персонала (0,213*) и за обучение и развитие (0,263**).

Вывод: Вывод: гипотеза10 подтвердилась частично.

Гипотеза 11. Существует значимая связь между пользованием услугами аутсорсинга и стратегической ролью службы УЧР.

Данная гипотеза состоит из нескольких составляющих, поскольку использование аутсорсинга в анкете оценивается рядом hr-функций по-отдельности. Значимая связь была обнаружена со следующими переменными:

Аутсорсинг расчётов и выплат пенсий (коэф. Спирмена - 0,216*)

Аутсорсинг колл-центра кадровой службы (коэф. Спирмена - 0,224^*)

Остальные функции, которые отдаются на аутсорсинг, не имеют значимой связи со стратегической ролью кадровой службы.

Вывод: гипотеза 11 подтвердилась частично.

Гипотеза 12. Существует значимая связь между применением автоматизированных электронных систем управления персоналом и стратегической ролью службы УЧР.

В ходе анализа оценивалось применение автоматизированных систем в управлении персоналом, для самообслуживания менеджеров и работников. Но ни по одному из этих показатели не обнаружилась значимая связь со стратегической ролью кадровой службы (коэф.Спирмена -0,022; 0,116; 0,131, соответственно).

Вывод: гипотеза 12 не подтвердилась.

Гипотеза 13. Существует значимая связь между проведением оценки деятельности hr-службы и стратегической ролью службы УЧР.

В данном случае оценивалась степень проведения оценки деятельности кадровой службы. Поскольку показатель имеет отклонение от нормального распределения и измеряется порядковой шкалой, был применен коэффициент Спирмена, который не показал значимую связь между переменными (0,078).

Вывод: гипотеза 13 не подтвердилась.

Гипотеза 14. Существует значимая связь между возрастной структурой сотрудников компании и стратегической ролью службы УЧР.

При оценке возрастной структуры, как упоминалось выше, определяется доля сотрудников 25 лет и моложе и доля сотрудников 50 и старше. Значение коэффициент Спирмена (-0,034; -0,128, соответственно) говорит об отсутствии связи со стратегической ролью hr-службы.

Вывод: гипотеза 14 не подтвердилась.

Гипотеза 15. Существует значимая связь между численностью сотрудников с высшим образованием и ролью службы УЧР.

Предполагалось, что численность сотрудников с высшим образованием оказывает прямо пропорциональное влияние на стратегическую роль служба УЧР. Но коэф. Спирмена не показал значимую связь между данными переменными (0,049).

Вывод: гипотеза 15 не подтвердилась.

Гипотеза 16. Существует значимая связь между размером hr-службы и ролью службы УЧР.

Размер кадровой службы определяется численностью сотрудников кадровой службы. Поскольку данная переменная имеет нормальное распределение, связь со стратегической ролью службы УЧР была измерена коэффициентом Пирсона, который показал наличие слабой положительной связи (0,216).

Вывод: гипотеза 16 подтвердилась.

Выводы по результатам проверки гипотез обобщены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты проверки гипотез исследования

Гипотезы	Подтверждена/ не подтверждена
Гипотеза 1. Существует значимая прямая связь между размером компании и стратегической ролью службы персонала, т.е. с большей вероятностью в крупных компаниях служба персонала будет играть стратегическую роль.	Подтвердилась
Гипотеза 3. Существует значимая связь между отраслью компании и стратегической ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 3. Существует значимая связь между возрастом компании и ролью службы УЧР.	Подтвердилась
Гипотеза 4. Существует значимая связь между типом компании и ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 6. Существует значимая связь между статусом профсоюзов в организации и ролью службы УЧР.	Подтвердилась
Гипотеза 8. Существует значимая связь между наличием стратегии компании и стратегической ролью службы УЧР.	Подтвердилась
Гипотеза 9. Существует значимая связь между профессиональным опытом работы руководителя службы персонала и стратегической ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 10. Существует значимая связь между разделением полномочий и ответственности hr-службы с линейными менеджерами и ролью службы УЧР.	Подтвердилась частично.
Гипотеза 11. Существует значимая связь между пользованием услугами аутсорсинга и стратегической ролью службы УЧР.	Подтвердилась частично.
Гипотеза 12. Существует значимая связь между применением автоматизированных электронных систем управления персоналом и стратегической ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 13. Существует значимая связь между проведением оценки деятельности hr-службы и стратегической ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 14. Существует значимая связь между возрастной структурой сотрудников компании и стратегической ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 15. Существует значимая связь между численностью сотрудников с высшим образованием и ролью службы УЧР.	Не подтвердилась
Гипотеза 16. Существует значимая связь между размером hr-службы и ролью службы УЧР.	Подтвердилась

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что стратегическая роль службы управления персоналом связана с организационными факторам (а именно, размером компании, возрастом, статусом профсоюзов, наличием прописанной бизнес-стратегии) и характеристиками самой службы УЧР (размером департамента; распределенью полномочий с линейными руководителями в области отбора и набора, а также обучения и развития; пользования услугами внешних компаний при расчёте и выплат пенсий и при ответах на текущие запросы менеджеров и работников).

2.4 Практические рекомендации

В ходе количественного анализа собранных данных обнаружилась положительная значимая связь стратегической ролью службы управления персоналом и некоторыми характеристиками предприятия, а именно размером, возрастом и наличием прописанной стратегии бизнес, и характеристиками кадровой службы, размером службы, распределением полномочий с линейными руководителями и аутсорсингом hr-функций. На основе проделанного анализа можно сделать несколько рекомендаций для высшего руководства компании, hr-директору и hr-специалистам, которые заинтересованы в стратегическом развитии службы управления персоналом.

Относительно связи стратегической роли с размером и возрастом компании можно сказать, что они отчасти связаны между собой, т.е. организации, как правило, с каждым годом расширяются, соответственно, с возрастом размер компании увеличивается. Но данные характеристики складываются естественным образом, и на них невозможно оказывать влияние с целью развития hr-службы. Топ-менеджмент может повлиять на фактор наличия прописанной стратегии бизнеса.

Статуса профсоюзов оказывает положительное влияние на стратегическую роль службы УЧР. Это можно объяснить тем, что профсоюзы служат связующим звеном между работниками и работодателем. Данный орган в компании, во-первых, может эффективно передавать стратегию компании, информировать сотрудников о планах организации, с другой стороны, высшему руководству и hr-службе своевременно сообщать о потребностях сотрудников и их интересах. Такая оперативная коммуникация, позволяет более эффективно развивать службу УЧР и, безусловно, организацию. По этой причине топ-менеджерам рекомендуется уделять больше внимания на роль профсоюзов в деятельности компании.

Руководителям компании рекомендуется уделить особое внимание на процесс разработки стратегии компании. Во-первых, в состав группы, составляющей бизнес-стратегию, целесообразно включить hr-руководителя, который может дать рекомендации в области управления персоналом высшему руководству. Участие директора по персоналу на начальных этапах разработки бизнес-стратегии способствует дельнейшей разработке и реализации стратегии управления персоналом для достижения целей компании и повышения благополучия сотрудников. Стратегия бизнеса является основополагающим документом для создания стратегии УЧР. Необходимо не только сформулировать ее, но также важно зафиксировать в нормативных документах предприятия, что придает официальность, регулярность стремления к её достижению, мониторингу процесса, а также служит основой для разработки стратегий остальных отделов предприятия.

Размер департамента персонала, с одной стороны, так же, как размер и возраст компании, не контролируемый произвольно фактор, т.е. с увеличением численности сотрудников возникает необходимость расширения штата hr-специалистов. Если все специалисты по-прежнему занимаются кадровым делопроизводством и не происходит расширения функций, в таком случае количественное увеличение отдела персонала не приведет автоматически к выполнению им стратегической роли. С другой стороны, hr-руководитель и/или топ-менеджеры могут повлиять на качественное расширение отдела. Другими словами, проводится специализация управления персоналом, каждая hr-функция выполняется отдельным специалистом, либо группой, либо целым отделом в крупных компаниях. Таким образом, hr-руководителям рекомендуется нанимать сотрудников в отдел для каждой hr-функции. Однако при этом необходимо учитывать, какие именно функции выполняются, способствуют ли они достижению hr-стратегии, или их целесообразнее отдать на аутсорсинг.

Как показали результаты, компании, которые пользуются услугами внешних компаний при управлении персоналом, имеют более стратегически ориентированные кадровые службы. Значимые связи обнаружены с аутсорсингом расчёта и выплат пенсий и колл-центра, который отвечает на текущие запросы менеджеров и работников. Данная связь объясняется тем, что эти hr-функции являются затратными с точки зрения использования временных и трудовых ресурсов, в силу чего кадровым службам целесообразнее отдать подобные функции на аутсорсинг в целях фокусирования на стратегических задачах отдела. Так, рекомендуется пользоваться услугами внешних организаций для высвобождения hr-специалистов, которые могут заниматься разработкой и реализацией стратегии управления персоналом.

Высвобождать ресурсы можно также путем делегирования полномочий их линейным руководителям. В российских кадровых службах, которые выполняют стратегическую роль, разделяются ответственность с линейными руководителями в области отбора и набора, а также обучения и развития. Стратегически ориентированные hr-службы консультируют линейных руководителей при отборе кандидатов, предлагают программы обучения, соответствующие стратегии развития компании, разрабатывают программы развития сотрудников, которые реализовывают совместно с линейными менеджерами. Рекомендуется разделять полномочия не только по данным направлениям, но и по другим hr-функциям, поскольку линейные руководители более информированы о своих сотрудниках, могут оперативнее реагировать на их запросы и своевременно устранять потенциальные конфликты. Но в данном случае также необходимо помнить о двух пограничных ситуациях разделения обязанностей. Если hr-функции полностью делегируется руководителям среднего звена, появляется риск утраты власти кадровой службы в компании. В случае если все функции выполняются самой службой УЧР, то снижается вероятность исполнения стратегической роли в компании в силу трудозатратности традиционных функций управления персоналом.

Поскольку вышеперечисленные рекомендации основаны на эмпирическом исследовании, проведенном в компаниях с численностью более 100 человек, при их применении необходимо этот факт., , Так, в большинстве компаний, которые имеют численность менее 100 человек, нет необходимости разрабатывать стратегию бизнеса, нецелесообразно пользоваться услугами аутсорсинга и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема взаимосвязи характеристик предприятия и характеристик кадровой службы со стратегической ролью кадровой службы, изученная в данной работе, является актуальной в контексте отечественных компаний с учетом того факта, что данная тема недостаточно освещена в научной литературе. Наличие знаний в данной области может внести вклад в развитие стратегически ориентированной службы управления персоналом, способствующей достижению целей компании.

В теоретической части исследования были изучены наиболее распространённые модели ролей служб управления персоналом. На их основе автором была разработана собственная модель, включающая административную и стратегическую роли кадровых служб, и для каждой из них определены индикаторы. Далее рассматривались факторы, оказывающие влияние на эти роли. Они были разделены на две группы: организационные факторы и характеристики внутренней среды кадровой службы. В результате была разработана теоретическая модель исследования.

В силу того, что в анкете представлены не все показатели, выражающие внешние и внутренние факторы, которые влияют на роли кадровых служб, эти факторы не были включены в эмпирическую модель исследования. Также из 4-х индикаторов, характеризующих административную роль, два индикатора отсутствовали в анкете. По этой причине в нашем исследовании мы рассматривали взаимосвязи характеристик предприятия и кадровой службы только со стратегической ролью. На основе теоретических знаний и эмпирической модели были выдвинуты 14 гипотез.

В целях получения общего представления о выборке и характеристик основных понятий исследования был проведен дескриптивный анализ компаний и служб управления персоналом. Основным методом проверки гипотез выступил корреляционный анализ по коэффициенту Пирсона и Спирмена, применяемые в зависимости от типа переменных и нормальности распределения данных. Индекс стратегической ориентированности службы УЧР был сформирован с помощью факторного анализа. Данные были обработаны в программе SPSS.

По результатам корреляционного анализа можно сказать, что стратегическая роль кадровой службы определяется как организационными факторами, так и характеристиками самой службы персонала.

Из организационных факторов значимые связи со стратегической ролью hr-службы были обнаружены с размером компании, возрастом и наличием приписанной стратегии бизнеса.

Связь с размером и возрастом компании можно объяснить тем, что, обычно, год за годом компания расширяется по мере развития: увеличивается объем поставок, растет номенклатура товара, появляется необходимость развития новых для компании направлений (например, маркетинг, КСО, управление талантами и т.д.). Соответственно, нанимаются новые сотрудники. И с годами размер предприятия увеличивается. Эти два фактора является естественными, на изменение которых менеджеры зачастую не в силах оказывать влияние.

...