Развитие процессов управления знаниями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления знаниями в современных корпорациях

1.1 Роль управления знаниями в новой экономике

1.2 Специфика управления внутрикорпоративными базами данных

1.3 Цепочка создания знания как инструмент развития процессов управления знаниями в корпорации

2. Анализ процесса использования внутрикорпоративных баз данных на примере Департамента Сервиса компании Schneider Electric

2.1 Ключевые знаниевые активы Департамента сервиса Schneider Electric и их формализация

2.2 Подходы к отбору и генерации внутрикорпоративных знаний

2.3 Подходы к анализу внутрикорпоративных баз данных и возможность его применения

3. Организационные и мотивационные механизмы материализации знаний в корпорации

3.1 Процесс построения цепочки создания знаний, как инструмент создания организационной поддержки процесса управления знаниями

3.2 Методические рекомендации по созданию организационных и мотивационных механизмов процесса управления знаниями

Заключение

Список использованных источников



Введение

внутрикорпоративный база знание

Актуальность темы исследования.

Большинство крупных корпораций используют инструменты по управлению знаниями, накопленные в результате многочисленных слияний и длиной истории существования. Быстрые изменения производственных и информационных технологий в современной рыночной среде приводят к тому, что корпорации, стремясь завоевать устойчивые конкурентные преимущества, все чаще обращаются к внутренним корпоративным ресурсам, в виде интеллектуального капитала, который повышает как стоимость бизнеса, так и силу бренда.

Так, например крупная электроэнергетическая корпорация Schneider Electric в 2011 году успешно внедрила кейс по управлению базой знаний проданного оборудования. Благодаря этому сегодня компания знает и обслуживает около 17% проданного ей оборудования, что приносит Департаменту Сервиса ежегодно основную прибыль и позволяет правильно выстраивать долгосрочные отношения с конечными клиентами. Очевидно, что если бы в компании формализация этих данных была внедрена, по меньшей мере, 20 лет назад, бизнес компании выглядел бы сегодня совершенно иначе. К концу 2016 года планируется восстановить эту базы до 35%, что принесет прибыль в размере 500 миллионов евро.

Актуальность данной темы обусловлена потребностью крупных корпораций в эффективных инструментах анализа и использования внутрикорпоративных баз данных, который направлен на совершенствование процессов управления знаниями и их материализацию.

Теоретическая и методологическая база исследования. Становление и развитие современной концепции управления знаниями берет начало в западной литературе. Основоположником теории и практики управления знаниями считается П.Друкер, который в 50-х годах XX века ввел понятие «интеллектуальный капитал» и «Knowledge worker». Он впервые обратил внимание на роль знаний в производстве, которые в информационном обществе становятся важным ресурсом, как для индивидуумов, так и для экономики [8]. Майкл Поланьи в 1959 году разделил знания на явные и неявные, сказав о том, что неявных или скрытых знаний в организации значительно больше и заслуживает внимания. Любое знание является личностным, основывается на индивидуальных суждениях, а каждый из индивидуумов знает больше, чем может сказать [5]. Питер Сенге ввел термин «обучающаяся организация» и изложил принципы построения организации, в которой происходит непрерывное обучение на всех уровнях [6]. Учеными И. Нанака и Х.Такеучи была разработана модель «спираль знаний», в которой ими было подробно описано, как зарождаются и развиваются инновации в японских фирмах, как их поддерживать и направлять [7]. Российские ученые в 1970-х годах также заинтересовались проблемами управления знаниями, которые были отражены в трудах В. М. Глушкова, Ю. А. Шрейдера, Р. Ф. Гиляревского, Л. С. Козачкова.

Однако в настоящее время вопросы развития процессов управления знаниями в корпорациях с учетом их специфики, а также наличия большого количества неявных, скрытых знаниях, пока еще не нашли должного отражения в отечественной и зарубежной литературе, что определяет научную направленность диссертации и ее вклад в теорию и методологию управления.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-мотивационных механизмов процессов управления внутрикорпоративными базами данных, ориентированных на применение в корпорациях, с учетом их специфики.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

-выявить роль управления знаниями в новой экономике

- выявить специфику создания и управления внутрикорпоративными базами данных

- охарактеризовать ключевые знаниевые активы Департамента Сервиса компании Schneider Electric

- разработать подходы к анализу корпоративных баз данных.

Объектом исследования является: Департамент Сервиса компании Schneider Electric.

Предметом исследования является: управление знаниями в департаменте сервиса компании Schneider Electric.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования разработанного подхода генерации и материализации знаний любой крупной корпорацией, в которой присутствует работа со знаниями, однако процесс не дает нужной отдачи. Разработанная модель создания цепочки знаний в корпорации, позволяет усовершенствовать процесс управления базами данных через поэтапное исполнение основной и вспомогательной деятельности в корпорации. Разработанные организационные и мотивационные механизмы поддержки данного процесса, являются практическим результатом, который может быть использован крупной компанией для управления знаниями. Основные результаты работы доведены до практических рекомендаций и выводов, которые могут быть использованы в корпорациях.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно-методических рекомендаций по развитию процесса управления знаниями, сущность которых состоит в построении в организации цепочки создания знания.

К научным результатам, обладающим новизной, следует отнести:

- выявлена специфика управления базами знаний в корпорации;

- на основе анализа использования внутрикорпоративных баз данных крупной электроэнергетической Schneider Electric, выявлены подходы к отбору и генерации знаний;

-создана модифицированная цепочка создания знания в компании, с учетом специфики корпорации и внутренних баз данных.

Структура и объем работы.

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Основные результаты исследования изложены на 57 странице, 7 рис. Список использованной литературы содержит 48 наименований.



1 Теоретические основы управления знаниями в современных корпорациях

1.1 Роль управления знаниями в новой экономике

В настоящее время управление знаниями иногда называют окном в новую экономику. В экономике знаний ценность знания как ресурса и как продукта растет, знание становится ключевым составляющим того, что продают и покупают (явно и неявно), информационные ресурсы становятся все более и более значимыми по сравнению с традиционными ресурсами, возникают новые технологии и методики управления знаниями. Управление знаниями заключается в том, чтобы нужное знание было доступно в нужной форме нужным агентам в нужное время по нужной цене. Совершение действий по управлению знаниями в попытках добиться цели приводят к возникновению потоков информационных ресурсов внутри фирмы.

Умение эффективно осуществлять действия по управлению знаниями способствует росту компании, помогая ей выступать с маркетинговыми и бизнес инициативами, а также увеличивать ценность и обеспечивать конкурентные преимущества с помощью постоянных улучшении [10]. Возникшая экономика знаний породила революцию, которая стимулирует компании искать пути реинвестирования в собственный бизнес. По мнению авторов [24, 27, 34, 40] успешными становятся те компании, которые ценят информацию и у которых есть стратегия систематически ей управлять. Компании могут получить выгоду от управления знаниями, поскольку это позволяет им внедрять инновации в постоянно изменяющейся бизнес среде. Тем не менее, в то время, как у большинства фирм есть методология для управления знаниями, немногие ее используют в полной мере по утверждению консалтинговой фирмы KPMG [43].

В процессе поиска наиболее эффективных методов управления компанией, ученые сформировали множество различных теорий. Свой вклад в развитие менеджмента внесли различные школы, формировавшиеся в результате изменения и развития подходов к управлению: классическая, научная, административная и другие. Многие из них рассматривали процесс управления в комплексе, на уровне всей организации, пытаясь объяснить, что первично - личность и ее потребности, лидерские способности, харизма и т.д. или общество (коллектив). Таким образом, в научные теории были оформлены: иерархия потребностей человека, концепции лидерства и мотивации, ключевые движущие силы организации, модели жизненного цикла и т.д.

На протяжении двух столетий эпохи индустриальной революции американские и европейские компании активно развивались, промышленность работала на полную мощь, добывая, выплавляя и производя колоссальное количество продукции для нужд строительства, транспорта, дорог, в том числе и военные нужды. Этому способствовало бурное развитие науки и техники. Работая и управляя компаниями в прежнем режиме, по установленным правилам, американский бизнес к середине 20-го столетия пришел к тому, что отличительными чертами их культуры стали бюрократия и организационная раздробленность. В 50-е годы прошлого столетия большой популярностью, к примеру, пользовались статьи Уильяма Алана Уайта и Слоана Уилсона об отсутствии заинтересованности в производстве. Гиганты американского машиностроения, металлургии становились неэффективными, неповоротливыми компаниями, закрытыми к новым веяниям. Тем временем европейские и японские компании, заново отстраивающие свои экономики после войны, старт-апы современности, работавшие по новому, показывали успехи на рынке. В 70-е и 80-е годы начали появляться новые концепции управления, такие как стратегическое управление, управление качеством, процессный подход, реинжиниринг. В начале 80-х консалтинг начал предлагать американским компаниям выйти из кризиса посредством проведения тотального реинжиниринга их бизнеса, однако очень быстро стало понятно, что он не дает компаниям получить или развить сильные конкурентные преимущества. Реинжиниринг очень быстро отбрасывал компании назад, давая лишь кратковременный результат.

Рисунок 1 - Влияние реинжиниринга на итоговые ожидания менеджмента компании [11]

Как схематически показано на рисунке 1, инжиниринг как подход внутрикорпоративной трансформации не давал нужного результата в долгосрочной перспективе. Бизнес искал новые подходы и инструменты управления корпорациями. Одним из таких направлений стала концепция управления знаниями.

Управление знаниями до сих пор остается молодой наукой, только оформляющейся концептуально и содержит множество противоречий. Последние 20 лет все больше внимания управлению знаниями уделяют крупнейшие компании мира, такие как Cisco, Apple, General Electric, Росатом, Raifeisenbank , осознавая его важность и измеряя свой интеллектуальный капитал. Ниже приведены несколько определений понятия управление знаниями:

«Управление знаниями - это процесс извлечения, распространения и эффективного использования знаний» [20].

«Управление знаниями - процесс, который позволяет организации извлекать прибыль из объема знаний, или интеллектуального капитала, который имеется в ее распоряжении. Прибыль возможно получать в том случае, если организация использует свои знания для создания дополнительной ценности для потребителя» [1].

«Не существует единственного ясного подхода к развитию систем управления знаниями - оно является многогранным процессом. Управление знаниями - это динамичный, непрекращающийся организационный феномен, состоящий из взаимозависимых процессов разного характера и с разными характеристиками. Для управления знаниями могут использоваться информационные технологии, помимо традиционного хранения и извлечения закодированных знаний» [14].

Знания одно из важных понятий или категорий, с которым мы сталкиваемся ежедневно не только на работе, но и в повседневной жизни. На первый взгляд можно сказать, что знания это информация, или база данных, но в теории это не совсем так. В технических дисциплинах, знания в большей степени отождествляются с ИТ-базами данных, и определяют как кодифицированную информацию. Однако все намного глубже. На рисунке можно увидеть так называемую пирамиду знания.

Рисунок 2 - Пирамида знаний [11]



Проиллюстрированная концепция была впервые описана в 1999 году. На первой ступени пирамиды находится база данных - неструктурированные факты об окружающей действительности, относящиеся к теме, но не организованные должным образом. На второй ступени располагается дефиниция под названием «информация», отличающаяся тем, что является обдуманной и категорированной базой данных, предназначенная для конкретного пользователя и имеющая заданную структуру. Верхушкой пирамиды являются знания, либо «информация об информации» как по другому их называют, это описанный опыт пользователя информации, это апробация данных, пользовательская обратная связь, а также то, что называют ноу-хау. Одно из определения знаний дают ученые Дэвенпорт и Прусак [20]: «Знания это смесь конкретного опыта, ценностей, контекстуальной информации и экспертной оценки, а также обоснованной интуиции, которые определяют среду и структуру для оценки и восприятия нового опыта и информации».

Существует несколько способов превращения информации в знания:

- сравнение - когда информация о данной ситуации сравнивается с другими известными ситуациями;

- последствия - когда выясняется, какие решения и действия могут быть приняты в результате использования данной информации;

- связи - когда определяют, как относится данная часть информации и знаний с другими частями;

- разговоры - когда выясняют, что думают другие люди об этой информации [5].

В настоящий момент в рамках теории управления знаниями не существует единого определения знания как научной категории. Наиболее распространенные термины приведены в таблице 1.



Таблица 1 - Определение понятия «знания»

№	Определение	Ссылка из списка литературы
1	2	3
1	Знание - это практическая информация, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений.	Мильнер Б.З.
2	Знание - это любая форма представления частей реального и предполагаемого мира на носителе.	Machlup F., Mansfield U

В приведенных определениях подчеркивается связь знаний с данными и информацией, эти термины являются близкими друг к другу, но не взаимозаменяемыми, как это уже было определено выше.

По мнению авторов [11] следует отметить, что имеющиеся данные и даже информация далеко не в каждой голове менеджера рождают новое знание. Можно говорить о двух видах генерации знания:

1. Восстановление знания из информации в процессе обучения. При этом задается контекст, который позволяет интерпретировать данные и переводить их в информацию, которая в свою очередь в голове достаточно подготовленного в этой предметной области пользователя преобразуется для него в знание первого порядка - личное знания как восстановление знания других людей.

2. Знание второго порядка генерируется в голове пользователя не как восстановление предшествующего знания других, а как создание уникального личного знания на основе приобретения знания первого порядка, соединения его с личным опытом, свойствами и качествами личности. Это личное знание может быть в дальнейшем формализовано и переведено в информацию, предназначенную для дальнейшей передачи. Этот процесс получил название интеллектуального предпринимательства.

Таким образом, развитие процессов управления знаниями в корпорации зависит от успешной генерации знаний, которая в свою очередь тесно связана со способностями конкретных управленцев, их опыта и личных качеств. Дальнейшая материализация сгенерированного знания зависит от:

- уровня квалификации управленцев,

- возможности поддерживать и повышать качество их знаний,

- склонности компании к интеллектуальному предпринимательству.

Наличие двух видов создания знаний предполагает различия в видах мотивации для его генерирования. В первом случае это может быть необходимость, связанная с деятельностью человека в организации, которое и рассматривается большинством авторов, обсуждающих управление знаниями. Во втором случае это может быть получение положительных эмоций, драйва от самого процесса создания нового знания.

Представители восточной школы, изучающие управление знаниями в организациях, Икуджиро Нонака и Хиротакой Такеучи развили идею о существовании различных форм знаний [7]:

- явные знания - это знания, которыми люди могут свободно обмениваться с помощью слов или других способов общения - изображений, звуков, жестов;

- неявные знания не могут быть четко выражены индивидуумом и поэтому зачастую не могут быть преобразованы в информацию. Они неотделимы от человека. Также существует знания потенциальные (формализованные, то есть переведенные в информацию, которая при соединении с интеллектом человека, являющегося ее потребителем, может стать знанием).

Карл Вииг, например, разделяет знания на четыре уровня по степени осознанности и простоте использования [38]:

- знания о цели, или идеалистические знания (мировоззрение, цели, система понятий) по большей части являются скрытыми, используемыми подсознательно

- систематические знания (знание систем, схем и методов) в основном являются явными и хорошо известными

- практические знания (умение принять решение и фактические знания) - явные.

- автоматические знания (используются человеком автоматически) по большей части скрытые, бессознательные.

Идеалистические знания связаны с созданной в организации корпоративной культурой, которая влияет на обмен и использование новых и старых знаний. Практические и систематические знания или квалификация персонала проверяются во время найма сотрудника на работу. Автоматические знания как объект изучения являются наиболее сложными и тяжело идентифицируемы.

Интерес к управлению знаниями остается высоким по ряду причин:

сотрудники тратят слишком много времени на поиск необходимой информации;

опыт наиболее квалифицированных сотрудников используется только ими самими, при этом уходя, они уносят знания с собой;

ценная информация захоронена в огромном количестве документов и данных, доступ к которым по каким-то причинам затруднен. Порой в организации существует несколько баз данных;

дорогостоящие ошибки повторяются из-за недостаточной информированности и игнорирования предыдущего опыта.

Например, компания General Electric называет три основные причины необходимости управления знаниями в своей компании:

1) упрощение способа принятие решений;

2) построение обучающейся организации через повседневное обучение;

3) стимулирование культурных изменений и инноваций.

Все фирмы проходят через создание, распространение, обновление и применение знаний для поддержания своего существования в условиях постоянных изменений среды [19] Управление знаниями использует подходы, позволяющие организации быть конкурентоспособной [16]. Однако помимо общих утверждений о ключевом значении управления знаниями для поддержания конкурентоспособности и множества подтверждающих это примеров, было проведено совсем незначительное количество исследований зависимости конкурентоспособности от управления знаниями. Многие технологические компании, например, из отрасли машиностроения, авиастроения, электроэнергетики, на сегодняшний день достигли пика своего технологического развития, технологии, как таковые, не дают им конкурентных преимуществ. Ключ в формировании конкурентных преимуществ дают:

- управленческие технологии (выстроенная организационная система, логистика, мощная корпоративная культура, управление рисками, управление знаниями и иные инструменты);

- близость к клиенту (умение удовлетворять потребности клиентов лучшим образом, чем это делают конкуренты).

Ответ на этот вопрос, какие действия по управлению знаниями могут повысить конкурентоспособность, помогут выявить сами компании, которые эффективно используют и превращают знания в конкурентное преимущество. Какое такое действие может послужить фокальной точкой для улучшений, которые будут не менее или даже более эффективны аналогичного действия конкурентов. Эффективность каждого действия, в конечном счете, призвана увеличить стоимость самой компании.

1.2 Специфика управления внутрикорпоративными базами данных

Успешная деятельность корпорации зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних. К внутренним факторам можно отнести: созданную организационную структуры, качество бизнес-процессов, наличие корпоративной культуры, инновационность и гибкость, создание конкурентных преимуществ и другие. Ряд международных и отечественных ученых подчеркивают значимость интеллектуального капитала компании, и приводят результаты исследований, доказывающих положительное влияние этого фактора на внутреннюю среду компании.

База данных, называемая также электронная база данных - любой коллекция данных или информации, которые специально организованы для быстрого поиска и извлечения информации с помощью компьютера. Базы данных корпораций структурированы, чтобы облегчить хранение, поиск, изменение и удаление данных в сочетании с различными операциями по обработке данных. Базы данных содержат в себе часть интеллектуального капитала компании, чаще формализованный, в виде стратегии, ценностей, бизнес-процессов и всех внутренних документов подобного рода.

Проблема эффективного использования баз данных корпорации, в которых скрыты ценные общекорпоративные знания, обусловлены размерами самих корпораций. Зачастую ценные данные доступны внутри одной страны, одной бизнес-единицы, потому что каждая единица корпорации имеет некую самостоятельность и способна сама генерировать знания, и не распространять их, это не их задача. Далее, в главе 1.3, будет описан подход к эффективному использованию корпоративных баз данных, но вначале нужно проанализировать, как интеллектуальный капитал влияет на деятельности компании, и нужен ли он вообще.

Результаты исследований на тему влияния интеллектуального капитала на деятельность компании представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные эмпирические исследования влияния интеллектуального капитала на результаты деятельности компании

№	Авторы, год публикации	Информационная база	Основные результаты
1	[Molodchik, Shakina, Bykova, 2012]	401 предприятие Пермского края за 2005-2007 гг.	Обнаружена положительная связь между уровнем интеллектуального капитала и темпом роста выручки компании вне зависимости от отрасли
2	[Предприятия и рынки…, 2010]	1 тыс. предприятий обрабатывающей промышленности России (2009)	Обнаружено положительное влияние отдельных компонентов технологического капитала на уровень производительности по валовой добавленной стоимости
3	[Pulic, 2000]	30 выбранных случайным образом компаний с биржи FTSE (1992-1999)	Обнаружена положительная корреляция уровня ИК с рыночной стоимостью компании
4	[Bontis, Keow, Richardson, 2000]	107 компаний Малайзии	Наблюдается значимая и положительная связь между ИК и результатами деятельности вне зависимости от отрасли. Влияние отдельных компонентов ИК на результаты деятельности различается по отраслям
5	[Chen, Cheng, Hwang, 2005]	Публичные компании Тайваня (1992-2002), 4254 наблюдения	На рентабельность активов положительно влияет уровень ИК, расходы на НИОКР и рекламу. Наилучшие результаты получены для панельных данных
6	[Subramaniam, Youndt, 2005]	93 американские Компании	Существует положительное, с выраженным эффектом комплементарности отдельных составляющих влияние ИК на тип инновационной активности (радикальная/ нерадикальная инновация)
7	[Попов, Власов, 2006]	Около 100 предприятий Уральского региона	Обнаружено положительное влияние инвестиций в производство новых знаний на прибыльность предприятия

Интеллектуальный капитал в Европейском руководстве делится на три категории [6].

1. Человеческий капитал - то, что привносит отдельный сотрудник в добавленную стоимость компании. К данному капиталу можно отнести квалификацию, навыки, опыт, лидерские задатки, навыки общения и мотивацию сотрудников.

2. Структурный капитал - то, что связывает организационную структуру и процессы компании. Например, корпоративная культура, общение и взаимосвязь между сотрудниками, разработка новых продуктов и услуг, производственные инновации.

3. Отношенческий капитал - то, что выражает отношения между акционерами, собственниками, деловыми партнерами, инвесторами, клиентами, поставщиками и т.д.

Интеллектуальный капитал влияет на ежедневную работу компании, скорость и надежность бизнес-процессов, а также определяет качество товаров и услуг

Интеллектуальный капитал огромных корпораций требует систематизации и хранения, а также простоты в поиске и восприятии. Эти требованию должны удовлетворять эффективные информационные и коммуникационные технологии хранения и использования корпоративных баз данных.

Информационные и коммуникационные технологии (далее ИКТ) являются мощными организационными система обеспечения процессов управления знаниями. Значительное количество публикаций, посвященных управлению знаниями, содержат утверждения, что использование соответствующей системы ИКТ является неотъемлемой частью успешного управления знаниями. Например, Адамс и Ламонт [13] утверждают, что системы управления знаниями, т.е. технологических информационных систем, состоящих из аппаратных средств, программного обеспечения и процессов, которые применяются в организации для облегчения коммуникаций и обработки информации, играют решающую роль в установления и поддержания устойчивого конкурентного преимущества.

Анализируя использование ИКТ в организационных проектах по управлению знаниями, Дэвенпорт [20] и его коллеги пришли к выводу, что IT технологии, как правило, применяется для двух основных целей. Во-первых, для создания хранилищ знаний, которые могут включать в себя:

- внешние знания, такие как конкурентная разведка (competitive intelligence);

- структурированные внутрикорпоративные знания (например, отчеты исследований, маркетинговые материалы, методы);

- неформальные внутренние знания (например, заученные тренинги).

Во-вторых, IT технологии используют для улучшения доступа к знаниям, через создание корпоративных каталогов - директорий (например, желтые страницы) и экспертных сетей.

Различные гибкие возможности ИКТ, можно создать к различным формам поддержки систему управления знаниями, расширяя традиционные способы хранения и извлечения формализованных знаний [40]. Авторы указывают на четырех основных вклада ИКТ:

- ИКТ поддерживают создание знаний путем объединения новых источников знаний и содействия обучению «точно в срок» через уменьшение времени задержки обмена знаниями между членами организации;

- ИКТ представляют собой серьезную поддержку при хранении и извлечении организационной памяти, которая выступает в качестве платформы ценных знаний, полученных организацией;

- ИКТ способствуют обмену знаний путем предоставления большего количества каналов связи в организации;

- ИКТ также поддерживает применение знаний путем их интеграции в организационную рутину.

В целом, применение информационных технологий, которые позволяют формализовать знания, может создать организационную поддержку, которая способствуют управлению знаниями путем расширения возможности их применения

Специфика управления внутрикорпоративными базами данных, обуславливается особенностями самой корпорации, в отличие от компании [15, 22, 25], а именно:

- многопрофильность, вместе с крупным форматом и сложной организационной структурой. Большие формы предпринимательства, такие как корпорации, характеризуются усложнением материальных, информационных и денежных потоков, протекающих внутри и выходящих за их пределы, введением нескольких уровней управления (иерархичностью структуры), а также сложной формой: корпорации часто существуют в виде образования, состоящего из нескольких компаний;

- корпоративное управление должно обеспечить участникам процесса (совету директоров и менеджменту) соответствующие стимулы для достижения целей, в которых заинтересованы корпорация и акционеры. Оно также должно способствовать осуществлению действенного контроля, поощряя более эффективное использование корпорацией своих ресурсов. При этом всегда существует конфликт интересов между акционерами и менеджментом;

- корпорации тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между подразделениями или передачу информации, знаний, в том числе между странами;

- в корпорацию может входить несколько компаний. Компания, входящая в корпорацию, трактуется в организационной структуре как бизнес-единица (бизнес-юнит). При этом она может обладать сложной структурой. Но предназначение такой компании достаточно узкое, так как она входит в «команду», где каждая бизнес-единица имеет свои функции, что в итоге должно приводить к специализации и синергетике. Обеспечение выполнения единых общекорпоративных целей не только является служебной, инструментальной задачей, но также влияет на выработку и корректировку этих целей.

- компании или бизнес-единицы, входящие в корпорацию, могут находиться на территориях различных стран, попадая под разную юрисдикцию. Кроме того, различия в менталитете и культурах, так или иначе, влияют на межкультурные коммуникации, этим фактом нельзя пренебрегать при совершенствовании процессов управления.

Таким образом, при управлении знаниями корпорации, которые содержатся в базах данных, следует учитывать следующие особенности:

- размер корпорации. Сложная организация, характер процессов, количество коммуникации требуют значительные временные и человеческие ресурсов при развитии процессов управления (знаниями в том числе);

- конфликт интересов акционеров и менеджмента. Высшее руководство стремится сохранить баланс интересов, при этом не каждая новая процессная инновация будет востребован и принят всеми стейкхолдерами;

- эффективность процессов зависит от стоимости обмена знаниями в корпорации: чем лучше организована ИКТ, тем проще генерировать и материализовывать знания в корпорации;

- цели и ценности корпорации должны быть едины, они должны быть понятны и доступны всем;

- различие в культуре и менталитете разных стран должны учитываться при построении коммуникаций по совершенствованию процессов управления знаниями.

1.3 Цепочка создания знания как инструмент развития процессов управления знаниями в корпорации

В последнее время все больше исследователей и практиков признают важность управления знаниями как основного источника развития, роста бизнеса в компании, формирования ее конкурентных преимуществ. Существует совсем незначительное количество исследований, касающихся методологических основ для изучения взаимосвязи между управлением знаниями и ростом бизнеса.

В этой главе будет описана цепная модель знаний, характеризующая деятельность по управлению знаниями, на которой компания должна сконцентрироваться для собственного роста. Данная модель подобна модели цепочки создания ценности Портера и берет начало в исследованиях по управлению знаниями, получивших развитие благодаря Дельфи исследованию, вовлекшему международных экспертов данной области [36]. Модель состоит из пяти основных процессов, которые управляющие знаниями компании должны внедрить для управления информационными ресурсами и из четырех второстепенных процессов, цель которых - поддерживать и направлять весь процесс.

Чтобы подчеркнуть идею о том, что конкурентное преимущество изначально исходит из стоимости фирмы, Портер изобрел цепную модель стоимости, включающую девять увеличивающих стоимость компании действий: пять основных и четыре вспомогательные или поддерживающие. Эти действия по созданию ценности являются связующим звеном между постановкой стратегии и ее исполнением.

Рисунок 3 - Цепочка ценностей организации М.Портера

Подобно тому, как Портер смоделировал основную и вспомогательную деятельность любой организации, цель которой получение прибыли, была создана концепция цепочки создания знания в организации.

Основные действия, которые совершают управленцы при управлении информационными ресурсами, сведены в таблице 3. Действия по управлению знаниями совершаются группой исполнителей. При этом роль исполнителей могут играть, как люди, так и компьютеры. Многие исполнители могут быть ответственны за исполнение определенного вида действия. И наоборот, несколько видов действий могут осуществляться одним исполнителем. Кроме того, каждое действие в свою очередь еще подразделяется на действия, как подробно описано в главах 2 и 3.

Таблица 3 - Основная деятельность в цепочке создания знаний [36]

Вид деятельности	Описание
Приобретение знаний	Получение знаний из внешних источников и их видоизменение с целью дальнейшего использования
Отбор знаний	Выбор необходимых знаний из внутренних источников и их видоизменение с целью дальнейшего использования
Генерация знаний	Производство знаний путем открытия или извлечения из уже приобретенного знания
Интернализация знаний	Изменение состояния информационных ресурсов организации путем распределения и хранения приобретенных, отобранных или созданных знаний
Материализация знаний	Воплощение знаний в продукции или услугах организации

Организация может обладать лучшими информационными ресурсами и лучшими навыками по их управлению, однако в этом нет никакого смысла до тех пор, пока все эти умения и навыки не будут эффективно использованы. Экспертное сообщество с помощью исследование Делфи выявило три основных силы, которые влияют на осуществление управления знаниями в организации:

- влияние управленцев,

- влияние ресурсов,

- влияние внешней среды.

Поскольку влияние управленцев изменяет действия, которые играют важную роль или полностью определяют распределение ресурсов в модели управленческих действий, они считаются вспомогательными действиями в цепной модели знаний. Таблица 4 описывает эти вспомогательные действия по управлению знаниями, которые поддерживают и направляют осуществление основной деятельности. Между ними также существует определенная взаимозависимость; одно действие может поддерживать или определять осуществление другого. Они также могут идти параллельно.

Таблица 4 - Вспомогательная деятельность в цепочке создания знаний

Вид деятельности	Описание
1	2
Лидерство	Создание условий, которые способствуют эффективному управлению знаниями
Координация знаний	Управление взаимозависимостями между действиями по управлению знаниями с той целью, чтобы нужные процессы и ресурсы оказывались в нужное время в нужном месте
Контроль знаний	Обеспечение того, чтобы исполнители и ресурсы были в достаточном количестве и достаточного качества, привязанного к требованиям безопасности
Измерение знаний	Оценка ценности информационных ресурсов, исполнителей управления знаниями и их распределения

Конечной целью управления знаниями является создание стоимости.

Далее необходимо более подробно рассмотреть каждое основное действие цепочки создания знания.

1) Приобретение знаний относится к действиям по выявлению знаний во внешней среде организации, либо, как частный случай - во внутренней среде, и трансформации этих знаний с целью их интернализации, использования для генерации новых знаний или материализации. Шаги по приобретению знаний включают в себя:

-выявление необходимых знаний в разных источниках путем нахождения, получения доступа к ним, оценки и/или выбора;

- поглощение выявленных знаний путем извлечения и/или сбора информации достаточной надежности, обоснованности и значимости;

- структурирование поглощенных знаний путем извлечения сути, уточнения, упорядочивания, интерпретации, оформления, компоновки и/или трансформации с целью их дальнейшего использования;

- передача структурированных знаний исполнителям, которые немедленно используют их или внедряют в организацию для дальнейшего использования; действия по передаче знаний могут осуществляться как тем же исполнителем, которые был задействован в приобретении знаний, так и другим исполнителем

Примеры приобретения знаний: проведение анкетирования, покупка компаний, внешнее обучение работника, найм работника (таким образом, привнесение знаний работника в организацию), покупка баз данных, мониторинг технологических новшеств, использование патентов, и получение информации при помощи интеллекта.

2) Отбор знаний включает в себя выявление необходимых знаний из уже существующих информационных источников организации и придание этим знаниям нужной формы для другого действия, для осуществления которого эти знания необходимы (например, для таких действий, как приобретение, интернализация, генерация и материализация). Шаги, предпринимаемые для отбора знаний, включают в себя:

- выявление необходимых знаний из существующих ресурсов организации путем определения их местонахождения, получения доступа к ним, их оценки и /или отбора;

- усвоение выявленных знаний из внутренних источников путем извлечения и/или сбора знаний достаточной достоверности, надежности и значимости;

- структурирование усвоенных знаний путем извлечения сути, уточнения, упорядочивания, интерпретации, оформления, компоновки и/или трансформации с целью их дальнейшего использования;

- передача структурированных знаний исполнителям, которые немедленно используют их или внедряют внутри организации для дальнейшего использования; действия по передаче знаний могут осуществляться как тем же исполнителем, которые был задействован в приобретении знаний, так и другим исполнителем.

Отбор знаний аналогичен их приобретению с той лишь разницей, что отбор имеет дело с теми информационными ресурсами, которые уже существуют внутри организации, а не с внешними ресурсами. Данное действие играет значительную роль в управлении знаниями организации. Именно с помощью этого действия другие действия взаимодействуют с уже существующими в организации информационными ресурсами. Таким образом, оно служит посредником между информационными ресурсами организации и другими действиями по управлению знаниями. Кроме того, связь между отбором знаний и их интернализацией также является ключевой. Только интернализованные знания могут быть отобраны, и плохая интернализация может привести к плохому отбору даже при наличии хороших способностей к отбору.

Некоторые примеры отбора знаний включают выбор квалифицированных работников для участия в группах по разработке продукции, выбор подходящей процедуры анализа, извлечение необходимой информации из базы данных (например, из корпоративной библиотеки или из памяти работника) или наблюдение за поведением участников организации. Подходы к отбору знаний, использованные в компании Schneider Electric, будут более подробно описаны в главе 2.

3) Генерация знаний - это действие по производству знаний путем их открытия или извлечения из уже существующих знаний (то есть полученных ранее через приобретение, отбор). Шаги по генерации знаний следующие:

- мониторинг информационных источников организации и внешних источников путем отбора и/или приобретения знаний;

- оценка выбранных или приобретенных знаний с точки зрения возможности их использования для генерации новой информации;

- производство знаний на основе существующих путем создания, синтеза, анализа и конструирования;

- передача созданного знания для материализации и/или интернализации; действие по получению переданного знания может быть осуществлено как тем же исполнителем, который осуществил генерацию, так и другим исполнителем.

Извлечение подразумевает использование процессного знания (например, процедуры, правила) и описательного знания (например, факты, информация) для генерации нового процесса и/или описательного знания, задействующего навыки по управлению знаниями аналитического, логического и творческого характера. Несмотря на то, что результат является «новым» для исполнителя, осуществляющего данное действие, он мог существовать ранее, но просто не быть материализован или мог существовать где-либо в другом месте организации, но не отобран в результате поверхностного отбора. Открытие позволяет получить знания в менее структурированной форме с помощью таких навыков, как креативность, воображение и синтез.

Примеры генерации знаний включают прогнозирование, принятие решения, выявление или решение проблемы, изобретение процесса, мозговой штурм, разработку стратегии продвижения, разработку программы системы программного обеспечения, моделирование и достижение творческого подхода.

4) Интернализация - это действие, которое видоизменяет информационные источники организации, основанные на приобретенном, отобранном и сгенерированном знаниях. Шаги данного действия включают:

- оценку знаний для интернализации путем детализации и фильтрации; выбор информационных источников, которые должны быть видоизменены путем интернализации;

- структурирование знаний в форме, подходящей для целевых ресурсов, включая конспектирование, каталогизирование, сортировку, создание ссылок и меток, классифицирование и объединение в группы;

- донесение знаний до целевых информационных источников. В результате информационные источники модифицируются.

Возможные примеры интернализации знаний включают обмен знаниями, внутренние тренинги в организации, накопление знаний для базы данных, публикация идеи в интернете, издание стратегии в виде руководства, транслирование нового предписания через электронную почту, видоизменение корпоративной культуры и инфраструктуры, обеспечение доступности к знаниям профессионалов путем внедрения экспертных систем. Как и для всех предыдущих действий по управлению знаниями, различные примеры интернализации знаний могут значительно отличаться друг от друга манерой осуществления. Одной из задач, которую приходится решать при интернализации знаний, состоит в попытке решить, как интернализировать знания, чтобы облегчить последующий отбор знаний.

5) Материализация знаний - это действие, которое использует существующее знание при производстве продукта или оказании услуги компании. Результат действия - конечный продукт компании (то есть, воплощение знания во внешней форме) для внешнего потребления, в сравнении с интернализацией, которая тоже может приводить к производству конечного продукта, однако который сохраняется в информационных ресурсах компании. Материализация только частично является действием по управлению знаниями, поскольку она также может подразумевать физические действия, например, производство путем трансформации сырьевых ресурсов. Материализация включает:

- производство путем применения, воплощения, контроля и использования существующего знания для выпуска для целевых объектов. Этот выпуск представляет собой воплощение знаний, использованных для его производства;

- передача выпуска путем упаковывания и доставки выпуска целевым объектам окружающей среды. Процесс эффективного выпуска увеличивает стоимость организации. Стоимость может быть добавлена различными способами, такими как прибыль, создание образа, приверженность клиентов и прозрачность. Как только произошла экстернализация, ее вклад может быть зафиксирован через действие по приобретению знаний [36].

Примеры экстернализации знаний включают обеспечение технической поддержки, проведение лекций и презентаций, производство продукта, разработка рекламы, подготовка обзора рынка и публикация. Примеры экстернализации знаний могут быть рассмотрены с точки зрения предпринимаемых шагов, их исполнителей, а также механизмов, использованных для их осуществления.

Учитывая специфику управления корпоративными базами данными, описанную в главе 1.2, цепочка создания знаний может быть модифицирована и выглядеть следующим образом:

Вспомогательная деятельность	Лидерство	МАТЕРИАЛИЗАЦИЯ
	Координация знаний
	Мотивация
Основная деятельность	Отбор знаний	Анализ знаний	Генерация знаний	Формализация знаний	Приобретение знаний	Интернализация знаний

Рисунок 4 - Создание цепочки знаний, как механизм совершенствования процессов управления знаниями в корпорации

Отличительная черта лидерства состоит в том, что данное действие является катализатором, поскольку обладает такими свойствами, как мотивирование, наставничество, подача примера, создание атмосферы доверия и уважения, насаждение сплоченной и творческой культуры, создание образа, прослушивание, запоминание, обучение и обмен информацией. Из трех вспомогательных действий по управлению знаниями, лидерство - самое главное. Оно задает тон (то есть, формирует культуру) для координации, мотивации. Лидерство способствует выполнению каждого из этих действий. Проще говоря, лидерство создает условия для успешного управления знаниями на основе осуществления остальных действий.

Координация знаний подразумевает отслеживание управления информацией в организации. Координация включает в себя управление зависимостью между информационными ресурсами, между действиями по управлению знаниями, между информационными и другими видами ресурсов (например, финансовыми, человеческими и материальными), а также между информационными ресурсами и действиями по управлению знаниями. Также координация знаний позволяет учесть необходимые навыки для осуществления разных действий, своевременную организацию этих действий, а также интеграцию управления знаниями с остальными процессами организации. Действия по согласованию знаний включают:

- соотнесение необходимых шагов по управлению информацией с желаемыми результатами,

- отслеживание действий по управлению знаниями,

- создание свободных каналов для информационных потоков,

- создание программ по стимулированию обучения.

Примеры координации знаний включают введение механизмов поощрения подходящего поведения по управлению знаниями, определение подходящих каналов связи для информационных потоков, установка программ по поощрению обучения, структурирование моделей поведения для выполнения конкретных действий по управлению информацией, видоизменение действий на каждом этапе управленческой деятельности, а также назначение подходящих людей, ответственных за каждый этап управления.

Мотивация является важным действием в создании цепочки знаний. Она является непрерывным поддерживающим действием в движении знаний в корпорации. Сочетание денежных поощрений, похвала, признание заслуг является более эффективным механизмом. При создании мотивационной политики, стоит учитывать такие факторы как: особенности менталитета страны, особенности законодательства. По мнение авторов [3, 15] мотивация к накоплению, систематизации и обмену явными знаниями основана на создании и стремлении сохранить комфортные условия существования человека в организации. Это один тип мотивации. Мотивация по генерированию нового неявного знания не может осуществляться этими же методами, так как источник удовольствия, возникающего при этом, другого рода, он сопряжен с эмоциональным, а не рациональным удовлетворением. Поэтому, в зависимости от того, какие цели поставлены - обмен знаниями, либо поиск нового неявного знаниями, мотивационная политика должна различаться.

Анализ отобранных знаний является важным этапом процесса создания цепочки знаний, так как на основе полученных результатов можно строить дальнейший план действий по их генерации и следующий за ней процессов.

Материализация стоит отдельно от основной и вспомогательной деятельности по созданию знания, так как это процесс, ради которого запускаются все предыдущие 8 действий. Материализация знаний - это то, на что направлен весь процесс создания знания в корпорации, так как ее главное цель - получение прибыли. Те участники, кто будет эти знания материализовывать - получатели нового знания в виде нового процесса,

Так как корпорация сама по себе обладает большим количеством собственных баз данных, которые могут быть использованы для улучшений процессов, приобретение знаний важно перенести после этапов отбора, генерации и формализации, чтобы пройдя эти этапы точно знать, каких именно знаний не хватает и как их нужно приобретать. Такой подход позволяет существенно сократить издержки компании и не тратить деньги на внешнее обучение, возможно, в корпорации есть нужные знания, их нужно выявить и сгенерировать, тогда этапа приобретения вообще может не быть.

Очень важен этап формализации знаний, причем для корпорации должен быть выработан в идеале единый стандарт для регистрации знаний в одной IT базе данных. Это существенно облегчает процесс доступа к информации, пользователь сможет получить необходимые данные за короткий срок, в полном объеме и в любое время.

Управленец должен изучать теорию на практике. Далее в главе 2 описано, как модель создания цепочки знаний была применена на практике в компании Schneider Electric - ведущей электроэнергетической компании в мире.



2 Анализ процесса использования внутрикорпоративных баз данных на примере Департамента Сервиса компании Schneider Electric

2.1 Ключевые знаниевые активы Департамента сервиса Schneider Electric и их формализация

Компания Schneider Electric является мировым экспертом в управлении энергией и автоматизации. Schneider Electric предлагает интегрированные энергоэффективные решения для энергетики и инфраструктуры, промышленных предприятий, объектов гражданского и жилищного строительства, а также центров обработки данных. Подразделения компании успешно работают более чем в 100 странах мира [44].

В настоящее время компания работает в четырех бизнес-направлениях, формирующие , и преследует следующие цели:

Энергетика и инфраструктура: создание сложных инфраструктурных проектов "под ключ";

-комплексное предложение для распределительных сетей 35/20, 10, 6/0,4 кВ, в том числе системы диспетчерского контроля, управления энергообъектом и учета электроэнергии;

- понижающие и повышающие подстанции и центры питания;

- комплектные трансформаторные подстанции и др.

Промышленность: обеспечение производительности, безопасности возможности оперативного контроля;

- автоматизация производственных процессов;

-распределение электроэнергии среднего и низкого напряжения;

...