Развитие процессов управления знаниями

На данном этапе стоит одна из самых сложных задач программы - поменять корпоративные ценности сотрудников, которые привыкли работать по-старому. Другая ситуация складывается вокруг новых сотрудников.

Возможно, к этому этапу придется возвращаться несколько раз в ходе улучшения процесса, однако без понимания новой сотрудниками, без работающей схемы их мотивации, программа рискует быть неэффективной.

Основная деятельность завершается процессом интернализации всех сгенерированных знаний. Здесь создается документ, требования к которому были описаны выше.

Основная цель любой коммерческой организации, это получение прибыли. Действия, которые осуществляются для достижения этой цели, материализация знания на примере Schneider Electric представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Материализация знания на примере департамента сервиса Schneider Electric Разработано на основе внутренних данных компании

Пример материализации знаний представлен для департамента сервиса Schneider Electric:

Инженер, приходя на объект в результате планового либо аварийного вызова, помимо выполнения своей основной работы должен искать дополнительную возможность продать сервисное предложение. Для этого сначала нужно подготовить инженера к такому визиту. Подготовкой занимается координатор, который составляет документы для прохода инженера на объекты (иногда закрытые). Этап 1 предполагает, что координатор должен просмотреть на IT-базе все известное оборудование, находящееся у заказчика, также собрать список возможностей, которые были сгенерированы на данном объекте раньше и передать эту информацию инженеру. Инженер просматривает список и решает, что он может предложить клиенту. На месте он ищет и идентифицирует возможности, далее передает собранную информацию координатору. Информацию можно передавать несколькими способами в зависимости от уровня развития страны в программе. Внутри предложенных здесь вариантов есть место выбору и дальнейшим улучшениям. Например, на самом простом уровне можно разработать форму на бумаге, которую инженер будет заполнять в ходе визита и затем передавать в офис по возвращении с объекта. Существенным минусом данного способа является то, что инженер иногда проводит на стороне заказчика несколько дней или недель. Однако, для выигрыша возможности, ее нужно обработать и связаться с клиентом в течение максимум 7 дней. Ограничения технического характера могут помешать передаче информации. Тот недостаток характерен для оправки письма по e-mail. Один из вариантов предлагает использование мобильного приложения, что предполагает снабжение инженеров смартфонами. Это широко применяемая в компании практика, но для ее реализации требуется время для закупки и разработки приложения, и для закупки смартфонов инженерам. И последний вариант CRM доступ также предполагает наличие у инженера смартфона и время на его обучение использования CRM.

Координатор передает информацию продавцу. Продавец анализирует собранную информацию, связывается с заказчиком и далее работает с этой возможностью до ее выигрыша (подписания контракта). Один из участников команды ежемесячно собирает данные по выигранным инженерами возможностям и публикует их. По результатам инженера получается вознаграждение. На этом заканчивается процесс генерации возможностей. Он многократно повторяется внутри своего этапа.

Можно сказать что, владение знаниями в корпорации имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести огромный внутрикорпоративный опыт и потенциал для использования и роста - человеческий, организационный, структурный. Минусы - высокие издержки на процесс поиска и формализацию знаний, а также необходимость применения специальных методов управления, связанных с размерами компании и различиями в странах, экономическими и культурными.

3.2 Методические рекомендации по созданию организационных и мотивационных механизмов процесса управления знаниями

Как уже говорилось ранее, любая процессная инновация в крупной компании сопряжена с поиском специфических знаний и опыта в самой корпорации. Каждая компания имеет неповторимый опыт развития организации и обладает колоссальным количеством корпоративных баз данных, которые должны быть выявлены и применены для конечной цели - увеличения стоимости корпорации через материализацию знаний и создание конкурентных преимуществ.

Организационные подходы процесса управления знаниями в корпорации состоят из выполнения следующих действий:

1) выявление проблемы. Проблема может быть сформулирована высшим руководством.

2) построение модифицированной цепочки создания знаниями. Выстраивание максимально эффективной цепочки коммуникаций и действий процесса управления знаниями, состоящей из основной деятельности и вспомогательной.

3) создание End to End процесса материализации знаний (на этапе интернализация знания). Важно создать максимально точную и подробную процедуру на основе сгенерированных данных, заинтересовать участников процессов с помощью мотивационных схем.

4) создания бизнес-процесса (на этапе интернализация знания) с указанием всех участников процесса материализации знаний, ответственных участников, разработка для них KPI.

Мотивационные подходы при управлении знаниями в корпорации направлены на двух участников: генераторов знаний (команда лидеров) и пользователей новых знаний. Мотивационные схемы делятся на два типа в зависимости от участников.

Первым и самым главным ключевым фактором мотивации к использованию новых знаний в корпорации является формирование у сотрудников общей системы ценностей. Каждый участник процесса использования нового знания должен видеть и понимать выгоды, которые приобретает лично он, его компания, и клиенты, ради которых компания работает.

Создание End to End процесса выполняется командой лидеров на этапе интернализации в основной деятельности. Это «идеальный процесс» как он должен быть построен в отдельной стране или департаменте, чтобы решить проблему на входе и материализовать полученные знания.

Создание бизнес-процесса процесса материализации знаний в корпорации на примере Schneider Electric.

Как уже было сказано выше, для того, чтобы процесс материализации запустить, должен быть создан простой и понятный документ, наполненный готовыми к использованию решениями для исполнителей. Например:

1) Рекомендация по формированию у сотрудников общей системы понимания приобретения выгод от использования нового знания:



Таблица 9 - Выгоды от внедрения «Программы генерации бизнеса представителями сервиса» для инженеров в Schneider Electric Внутренние данные компании

Заинтересованная сторона	Приобретаемые выгоды
1	2
Страна	- увеличение знания единиц проданного оборудования - рост воронки продаж (особенно верхних стадий) - увеличение Hit rate - развитие отношений между заказчиком и инженером, растет лояльность клиента
Инженер	- дополнительные вознаграждения, которые влияют на совокупный доход в месяц - развитие карьеры - инженеры вносят вклад в рост бизнеса в стране
Клиент	- планирование бюджета для рекомендованного обслуживания - уход от аварийный ремонтов в сторону проведения плановых превентивных мероприятий - проактивная идентификация проблем, которые может предотвратить сервисное предложение Schneider Electric

Эти выгоды необходимо коммуницировать среди сотрудников, на первой встрече, где каждая заинтересованная сторона должна понимать положительный результат от внедрения программы.

2) Рекомендация по распределению ролей в новом бизнес процессе:

Таблица 10 - Рекомендация по распределению ролей и обязанностей в новом бизнес-процессе Разработано на основе внутренних данных компании

Роль	Обязанность
1	2
Президент Страны	Согласование необходимости запуска программы в стране
Вице-президент по сервису	Определяет цели и утверждает, кто (внутренние или внешние продавцы) продают сгенерированные инженерами возможности
Операционный директор	Определяет задачи, ставит цели инженерам и контролирует результаты
Лидер программы	Ответственный за подготовку, запуск, мониторинг и улучшения программы
Продавцы	Квалифицируют возможности, сгенерированные инженерами и работают с CRM
Координаторы	Планируют визит инженеров
HR	Адаптируют глобальные мотивационные политики к локальным правилам
Финансовый отдел	Проверяет результаты перед выплатой бонусов

Такой состав программной команды глобальный сервис посчитал оптимальным для управления процессом. Основные участники команды, занимающиеся операционной деятельностью, - лидер программы, операционный менеджер, продавец и координатор.

3) Мотивационные политики, которые могут выбирать для себя страны описаны в главе 2.3. Они носят рекомендательный характер, являются проверенными, работающими политиками.

4) План хода внедрения нового бизнес-процесса - документ, разработанный в ходе составления программы. Он позволяет отдельному департаменту корпорации выстроить свой план внедрения новых знаний, с учетом внутренней специфики.

Пример план внедрения инициативы для Schneider Electric представлен в Приложении 2.

5) Отдельных рекомендаций заслуживают исполнители процесса. Для них можно выработать требуемые компетенции, как это было сделано для Schneider Electric на одном их этапов процесса написания программы был подготовлен портрет тренера, который должен соответствовать следующим критериям:

- быть частью команды сервиса (продавец или операционный менеджер),

- иметь опыт коммуникаций с департаментом сервиса, в том числе с инженерами,

- быть уверенным в своих коммуникационных способностях, в том числе умении аргументировать свою точку зрения,

- тренер должен быть внутренне мотивированным к тому, чтобы стать экспертом в генерировании бизнеса от инженеров в своей стране.

Такие качества способствуют успешной подготовке самого тренера, а полученные знания во время тренинга помогут донести информацию до группы инженеров внутри страны.

6) Пример формы обратной связи о приобретенных знаниях указаны в Приложении 3.

7) Пример карты повышения компетенций инженера.

Для лучшего понимания, что именно инженеры могут продавать, была разработана таблица предложений сервиса Schneider Electric. Она была создана на основе практики повышения уровня знаний среди инженеров в США. Вообще в штатах часто используют классификации, они позволяют разделять категории на уровни и способствуют росту.

Таблица 11 - Сервисное предложение в Schneider Electric в зависимости от уровня квалификации инженера Разработано на основе внутренних данных компании

Уровень инженера/ Бизнес	IT	Энергетика	Промышленность	Строительство
1	2	3	4	5
Начинающий	Запасные части, замена батареек по контрактным единицам оборудования	Запасные части	Запасные части	Запасные части
Продвинутый	Техническое обслуживание, замена батареек по неконтрактным единицам оборудования, предложение по обслуживанию стареющего оборудования	Замена выключателей, предложение по обслуживанию стареющего оборудования	Переход, поддержание	Переход, поддержание
Эксперт	Аудит, DLCS, разработка сервис планов, перевод клиента на более высокий уровень в обслуживании по SLA	Сервисные планы, экофит	Сервисные планы	Сервисные планы, аналитика в строительстве



Разработанная таблица дает систематизированные знания о сервисном предложении, которая должна помочь операционным менеджерам ставить конкретные задачи инженерам по формированию предложений во время их визита к клиенту.

Итоги совершенствования процесса управления знаниями в корпорации Schneider Electric по описанному механизму:

Еще до того, как новый бизнес-процесс был запущен, эффективность организационных и мотивационных механизмов, которые частично применялись в разных странах, была очевидна.

Рисунок показывает динамику роста бизнеса, приносимого инженерами, за весь период совершенствования процесса управления знаниями по бизнес-единицам.

Рисунок 13 - Рост бизнеса, генерируемого инженерами, за период Внутренние данные компании с сентября по март

Наибольший рост наблюдался в IT бизнесе, потому что впервые программа была внедрена именно в этом сегменте, здесь она наиболее отработана. За указанный период удалось увеличить долю бизнеса энергетика и строительство.

Рисунок 14 - Доля выигранных контрактов, созданных инженерами, с разбивкой по бизнес-единицам компании, в начале соревнования и в конце Внутренние данные компании

К концу декабря 2015 года IT бизнес составлял 72% из общего числа контрактов, а далее, к концу соревнования его доля уменьшилась за счет роста контрактов в энергетике и строительстве.

Глобальная цель, которая ставится перед всем департаментом сервиса - это достичь показателя 20% продаж инициированных после визита инженеров к заказчику в последующие три года. По внутренним оценкам экспертов это принесет компании к 2018 году около 500 миллионов евро.

Таким образом, можно выделить следующие условия успешной материализации знаний в корпорации:

- наличие достаточного количества людей, которые генерируют знания - представителей креативной команды;

- плотность и прочность социальных сетей, которые способствуют постоянному обмену знаниями;

- особая организация бизнеса на основе созданной инновационной культуры - гибкой среде для внедрения новшеств;

- организация процессов обмена знаниями, дающих положительные эмоции, удовольствие. Соревнование - отличный инструмент, применённый в Schneider Electric;

- создание четкого, понятного End to End процесса для исполнителей, на основе отобранных и сгенерированных внутрикорпоративных баз данных;

- помимо описанного End to End процесса материализации знаний, необходимо создать документ, описывающий новый бизнес-процесс, участников, данного процесса, их роли, KPI. Документ должен быть наполнен практическими знаниями, выявленными в ходе основной деятельности цепочки создания знания.



Заключение

Любая современная организация владеет и работает с огромным количеством данных, которые формализуются пользователями различных корпоративных CRM, а затем применяются сотрудниками для получения информации, анализа тех или иных аспектов деятельности компании. Зачастую конкурентоспособность компании и эффективность управления знаниями напрямую зависят от созданных информационных и коммуникационных технологий, которые обеспечивают удобное и доступное использование корпоративных баз данных.

Интерес к управлению знаниями остается высоким по ряду причин:

- большие затраты времени на поиск необходимой информации;

- лучшие сотрудники уходя уносят знания с собой;

- ценная информация захоронена в огромном количестве документов и данных, доступ к которым по каким-то причинам затруднен;

- дорогостоящие ошибки повторяются из-за недостаточной информированности и игнорирования предыдущего опыта.

Специфика управления внутрикорпоративными базами данных глобальных компаний, обуславливается особенностями самой корпорации, а именно величиной, наличием разных стейкхолдеров иногда с разными интересами, межкультурными различиями и высокими издержками на выстраивание эффективных информационных и коммуникационных технологий.

Цепочка создания знания в корпорации - эффективный инструмент совершенствования процессов управления знаниями. На основе выявленной в главе 1.2 специфики управления внутрикорпоративными базами данных, по сравнению с концепцией Клайда Холсэппла и Мину Сайна, была разработана модифицированная цепочка создания знания, которая содержать в себе следующие виды деятельности:

1) Вспомогательная деятельность: лидерство, координация, мотивация.

2) Основная деятельность: отбор знаний, анализ, генерация, приобретение, формализация, интернализация.

Отдельным видом деятельности является материализация полученных знаний, которая является основной целью совершенствования процесса управления знаниями в корпорациях.

Концепция построения модифицированной цепочки создания знаний была применена в ведущей электроэнергетической компании мира, корпорации Schneider Electric и доказала свою эффективность, принеся компании за 7 месяцев дополнительно 64 миллиона евро.

В главе 2.1 описана деятельность компании Schneider Electric, ведущей электроэнергетической компании мира, также, описан кейс по успешной материализации знаний, который при более раннем его решении принес бы компании на сегодняшний день совершенно иное положение в мире среди конкурентов. В том числе выявлена и охарактеризована проблема управления знаниями на современном этапе.

В главе 2.2 обоснованы подходы к отбору и генерации знаний внутри корпораций, такие как:

- использование эмоциональной составляющей, например соревнование;

- создание эффективной коммуникации, в которую входят группа, отдельная страница на корпоративном портале, интервью; онлайн конференции; совещания;

- портфолио участников процесса генерации знаний.

В главе 2.3 проведен анализ использования корпоративных баз данных на примере Департамента сервиса Schneider Electric, результаты которого могут быть использованы корпорацией для принятия важных стратегических решений при совершенствовании процесса управления знаниями. Результатами анализа стали:

- выявление проблем формализации знаний,

- выявление проблем управления обучением в компании,

- выявление мест, где знаний недостает.

Также в главе 2.3 выявлены способы мотивации разных участников процесса управления знаниями и их различия: пользователей новых знаний и их генераторов.

В главе 3.1 создан механизм совершенствования управления корпоративными базами данных, который состоит из:

1) описания текущей проблемы;

2) описания вспомогательной деятельности, состоящей из

- лидерства: разработан примерный список участников процесса - спонсора, менеджера лидера, специалиста по BI и других экспертов;

- координации: проведение совместных встреч по координации действий, установление правил, разработка единого понятийного аппарата, определение целей и задач, разработка плана действий;

- мотивация: разработка мотивационных схем для двух выделенных типов участников, продвижение нового процесса;

3) описания основной деятельности, состоящей из:

- отбора знаний: соревнование, онлайн конференции, семинары, интервью, портфолио участников, публикации на внутреннем портале, опросы;

- анализа: анализ данных, анализ процессов.

- генерации: работа на ошибками в CRM, корректировка процессов, мониторинг, мозговой штурм;

- формализации: регистрация знаний в единой корпоративной CRM согласно разработанным правилам;

- приобретения: проведения обучающих тренингов в компании по формированию новых знаний и компетенций;

- интернализации: описание нового бизнес-процесса;

4) описания материализации знаний на примере Департамента Сервиса SE.

Методические рекомендации, описанные в главе 3, в виде построения модифицированной цепочки знания (структурная поддержка совершенствования процесса управления знаниями), обоснования мотивационных схем поощрения участников данного процесса, имеют практическую ценность для корпораций, которые нуждается в процессных инновациях, связанных с управлением знаниями.



Список использованных источников

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. Пер. с англ.-- М.: ИНФРА-М, 2002.-- XVI, 504 с.

Горлачева Е.Н. Управление знаниями -современная концепция теории организации // Машиностроитель, 2014. № 12. - 25-30 с.

Кравец И, Семенова М., Дугина И., Буднев М, Копытько А., Ефимов, Орешко А., Вашуркин В., Нефедов Е., итоговый доклад группы «Управление знаниями в условиях новой экономики», 2014.

Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). - Минск: Соврем. шк., 2006

Мильнер Б. Управление знаниями в современной экономике, Институт экономики РАН. - М: 2008 г.

Молодчик М.А. Интеллектуальный капитал компании: диагностика и подходы к управлению. Издательство Пермского национального исследовательского политехнического университета, 2012.

Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания (зарождение и развитие инноваций в японских фирмах). М.: Олимп-Бизнес, 2003. 384 с.

Питер Друкер. Классические работы по менеджменту = Classic Drucker. -- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. -- С. 220.

Пострелова А.В., Донскова М.В. Оценка интеллектуального капитала предприятия // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). СПб.: Реноме, 2013. С. 53-56.

Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / Пер. с англ. В. Ноздриной. - М.: Поколение, 2007.

Томас Кулопулос, Карл Фраппаоло Smart things to know about Knowledge Management, Capstone Publishing Limited, Oxford Centre for Innovation, Oxford OX2 0JX, United Kindom, 1999.

Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управление знаниями / Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 77с.

Adams, G.L. and Lamont, B.T. Knowledge management systems and developing sustainable competitive advantage / Journal of Knowledge Management, Vol. 7 No. 2, 2003. pp. 142-54

Almashari, M., Zairi, M., Alathari, A. An empirical study of the impact of knowledge management on organizational performance / Journal of Computer Information Systems, Vol. 42 Issue 5, 2002, pp.74-82.

Bhatt, G. D. Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people / Journal of Knowledge Management, vol. 5, no. 1, 2001. P. 68-75

Carneiro, A. How does knowledge management influence innovation and competitiveness? / Journal of Knowledge Management, Vol. 4, No. 2, 2001. Стр..87-98.

Chapman, R. and Magnusson, M. (2006), ``Continuous innovation, performance and knowledge management: an introduction'', Knowledge and Process Management, Vol. 13 No. 3, pp. 129-31

Cho, H.-J. and Pucik, V. (2005), Relationship between innovativeness, quality, growth, profitability, and market value. Strategic Management Journal, 26 (6): 555-575. (usage of SEM)

Darroch, J. (2005) “Knowledge management, innovation and firm performance”, Journal of Knowledge Management. Vol9 No.3, pp. 101-115.

Davenport, Tom (2008). "Enterprise 2.0: The New, New Knowledge Management?". Harvard Business Online, Feb. 19, 2008.

Foss, N., Husted, K. and Michailova, S. (2010), ``Governing knowledge sharing in organizations: levels of analysis, governance mechanisms and research directions'', Journal of Management Studies, Vol. 47,No. 3, pp. 455-82 с.

Greniner, M.E., Bohmann, T. and Kremar, H. (2007). A strategy for knowledge management. Journal of Knowledge Management, 2(6), 3-15.

Hsiu-Fen, L. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. International Journal of Manpower, 28(3/4), 315-332. (SEM)

Kenneth Chukwujioke Agbim, Zechariahs Benapugha Owutuamor The Impact of Knowledge Management Capabilities on Organizational Performance: A Survey of the Service Sector. Journal of Business Management & Social Sciences Research (JBM&SSR) ISSN No: 2319-5614 Volume 2, No.9, September 2013

Kianto, A. (2011), ``The influence of knowledge management on continuous innovation'', International Journal of Technology Management, Vol. 55 Nos 1/2, pp. 110-21.

Kiessling, T. S., Richey, R. G., Meng, J. and Dabic, M. (2009). “Exploring knowledge management to organizational performance outcomes in a transitional economy”, Journal of World Business, Vol. 44, Issue 4, pp.421-433.

Lee, H., Choi, B. (2003) “Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination”,Journal of Management Information Systems, Vol. 20 Issue 1, pp.179-228.

Liao, S., Fei, W., & Liu, C. (2008). Relationships between knowledge inertia, organizational learning and organization innovation. Technovation, 28(4), 183-195 (SEM)

Lуpez-Nicolбs, C., Meroсo-Cerdбn, A. 2011. `Strategic knowledge management, innovation and performance”, International Journal of Information Management, 31 (6): 502-509,

Marquйs, D.P. and Simуn, F.J.G. (2006). “The effect of knowledge management practices on firm performance”, Journal of Knowledge Management. Vol. 10, issue 3, pp. 143-156.

Peteraf, M., Barney., J. 2003 “Unraveling the resource-based tangle", Managerial and Decision Economics 24: 309 - 23

Rasula, J., Vuksic, V.B. and Stemberger, M.I. (2012). The impact of knowledge management on organizational performance. Economic and Business Review, 14(2), 147-168.

Richard, P.J., Devinney, T.M., Yip, G.S. and Johnson, G. (2009), ``Measuring organizational performance: towards methodological best practice'', Journal of Management, Vol. 35 No. 3, pp. 718-804.

Sabherwal, R., & Becerra-Fernandez, I. (2003). An Empirical Study of the Effect of Knowledge Management Processes at Individual, Group, and Organizational Levels. Decision Sciences, 34(2), 225. (usage of SEM)

Singh, M. D., Shankar, R., Narain, R. and Kumar, A. 2006. Survey of knowledge management practices in Indian manufacturing industries. Journal of Knowledge Management 10(6):110-128.

Singh Singh , Clyde W. Holsapple' and Menu ^ School of Management, Gatton College of Business and Economics, University of Kentucky, Lexington, KY, USA

Steyn, C. and Kahn, M. Towards the development of a knowledge management practices survey for application in knowledge intensive organisations'', South African Journal of Business Management, Vol. 39 No. 1, 2008. 45-53 с.

Sundiman, D., Idrus, M.S., Troena, E.A. and Rahayu, M. (2013). The role of knowledge management on individual, the community and the organization. International Organization of Scientific Research Journal of Business and Management, 7(1), 47-54.

Smart things to know about Knowledge Management

Wiig K. Knowledge Management Foundation. - Arlington: Schema Press. - 1993.

Yang, J. (2010) “The knowledge management strategy and its effect on firm performance: A contingency analysis”, International Journal of Production Economics, 125 (2): 215-223

Zack, M., McKeen, J. & Singh, S. (2009) “Knowledge Management and Organizational Performance: An Exploratory Survey” Journal of Knowledge Management, Vol. 13, No. 6, 2009, pp. 392-409

Zaim, H., Tatoglu, E., Zaim, S. (2007) "Performance of knowledge management practices: a causal analysis", Journal of Knowledge Management, Vol. 11 Iss: 6, pp.54

http://msk.treko.ru/show_dict_361 Неформальные, неявные знания.

http://www.reddiplom.org/psih12.htm Практический интеллект.

http://www.skyrme.com/pubs/articles.htm Capitalizing on Knowledge: From e-business to k-business, Butterworth-Heinemann (2001). Further Details. For updates and commentary visit the Capitalizing on Knowledge website.

http://www.skyrme.com/pubs/knwstrat.htm Developing A Knowledge Strategy David J. Skyrme.

KPMG Russia, [Электронный ресурс] http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/In-focus-corporate-governance-sustainbility/Pages/GS_Magazine_Sept_2014.aspx

Schneider Electric Russia, [Электронный ресурс, ]http://www.schneider-electric.ru/ru/

Размещено на Allbest.ru

...