Развитие процессов управления знаниями

-системы контроля и управления электроэнергией;

-комплекс инженерных систем (HVAC, отопление, водоснабжение, безопасность др.)

Центры обработки данных и сети (IT бизнес): создание комплексных решений для защиты вычислительных ресурсов любого класса, от небольшой серверной до крупного ЦОДа;

- адаптивная инженерная инфраструктура центра обработки данных

- источники бесперебойного питания (ИБП) для защиты ИТ-оборудования

- решения охлаждения для ИТ-сред;

- решения видеонаблюдения, контроля доступа и мониторинга параметров окружающей среды и тд.

Строительство: сокращение капитальных и эксплуатационных затрат без ущерба для комфорта и безопасности;

- распределение электроэнергии среднего и низкого напряжения;

АСУ зданием (HVAC, управление освещением, контроль доступа, охранная сигнализация и др.);

- решения по организации офисного пространства (кабеленесущие системы и электроустановочные изделия);

- системы контроля и управления электроэнергией и др.

В Приложении 1 представлены продукты Schneider Electric, классифицированные в зависимости от принадлежности к бизнес-единице.

Клиентами Schneider Electric являются: инжиниринговые компании, системные интеграторы, OEM, крупные промышленные предприятия, промышленные партнеры и дистрибьюторы электрооборудования, конечные клиенты и др.

История компании Schneider Electric берет свое начало с черной металлургии и сталелитейной промышленности, затем развивается в тяжелое машиностроение и судостроение в XIX веке. Электроэнергетика и автоматизация управления энергией становятся главными двигателями компании с XX века. За более чем 170 лет своего существования компании Schneider Electric удалось решить многочисленные проблемы и принять важные стратегические решения для успешного развития бизнеса.

Важную роль в компании играет сравнительно новое, созданное в 2010 году, подразделение - Департамент сервиса (далее ДС). Кризис 2008 года заставил многие компании пересмотреть свои стратегии и планы развития на будущее, так как продажи оборудования резко падали. Большинство клиентов отказывались от покупки нового оборудования, сокращая свои расходы, и продлевали жизнь старого оборудования путем проведения менее дорогостоящего ремонта, модернизации. До момента создания нового сервисного бизнеса как отдельно работающей единицы, сервис заключался в замене запасных частей несколькими инженерами по просьбе заказчика и мелких ремонтах.

В отсутствии сервисного подразделения, компания не создавала базу знаний проданного оборудования (наименования, места, времени продажи). С формированием нового департамента пришло понимание того, что без знания своего установленного оборудования, даты продажи и названия конечного клиента, проведение сервисных мероприятий, невозможно. Эта проблема коснулась абсолютно всех стран присутствия компании.

Для сервиса Schneider Electric понятие единица знания означает единицу известного проданного оборудования, занесенную в IT базу данных. База данных проданного оборудования является одним из ключевых знаниевых активов департамента сервиса Schneider Electric. Все знания, формализованные и неформализованные, которые компания накопила за долгие годы работы, приобретенные в результате слияний и поглощений, а также знания в форме человеческого капитала, являются еще одним знаниевые активом компании.

Более подробно остановимся на первом знаниевом активе.

Использование базы данных проданного оборудования можно рассмотреть через процессы, установленные в компании.

Стратегия развития департамента сервиса, разработанная глобальной командой, ставит задачу по поиску и формализации знания установленного оборудования в размере 35% из общего числа. Это знание принесет компании по оценке около 580 миллионов евро на сервисном сопровождении. В 2015 году показатель знания базы составил 17%. Стоит отметить, что с момента создания департамента сервиса и до настоящего дня, бизнес-единица сервис является главным зарабатывающим подразделением компании. Рост сервиса по странам ежегодно составляет 7-10%. Этот показатель варьируется по странам. Операционной задачей глобального сервиса на 2016 год является увеличение воронки продаж в два раза.

Основной документ, который подробно описывает процесс поиска и формализации знания проданного оборудования, является бизнес процесс «Field Schneider Electricrvices Installed BaSchneider Electric Marketing Country Deployment Kit - V3.0» 2015 года. Его целью является поддержка операционных менеджеров в запуске маркетинговой трансформации, направленной на работу с базой знаний. В документе содержатся принципы, определения, инструменты работы с базой знаний.

Укрупненно процесс можно разделить на 3 стадии:

1) Трэкинг установленного оборудования поиск, получение и регистрация единиц знания об установленном продукте (оборудовании) на объекте у клиента;

2) Работа с полученной единицей знания (информацией) полное возможное описание установленного оборудования (тип, место установки, дата, стоимость и иные данные) и регистрация единицы знания в IT базе под названием opportunity (возможность) с присвоением ей номера.

3) Генерация возможности. Указанные на предыдущем этапе характеристики являются основными, так как они позволяют дальнейшему пользователю информации составлять планы работы с возможностями, составлять планы продаж, развития бизнеса, стратегию работы с клиентом и тд. Зарегистрированная на 2 этапе воронки продаж opportunity, на данном этапе движется до стадии 7 (выигрыш, заключение контракта), либо стадии 0 (отказ от предложения). На данном этапе все зависит от отдела продаж.



Рисунок 5 Стадии процесса поиска, формализации и генерации бизнеса от знания установленного оборудования Внутренние данные компании

На рисунке наглядно показано, что трэкинг проданного оборудования - первый этап работы со знаниями. После него запускаются следующие этапы, каждый из которых распадается на свои подпроцессы. При этом генерация возможности или бизнеса, процесс многократно повторяющийся для каждой единицы оборудования, генерация возможности имеет разные источники и разные субъекты управления.

Детально рассмотрим 1 этап процесса поиска знаний установленного оборудованию. Он состоит из 3 шагов: подготовительный этап, этап исполнения и мониторинг.



Таблица 5 - Трэкинг в процессе поиска и формализации знания установленного оборудования и последующей генерации бизнеса.

Этап	Описание процесса
Старт	- ознакомление с принципами и определениями трэкинга оборудования: сервисные активы, доступность и т.д
	- ознакомление с рекомендуемыми сервисными активами по бизнес-единицам
	- консолидация знаний страны о проданном оборудовании
	- изучение доступных IT баз данных для формализации знаний о проданном оборудовании
Исполнение	- выбор источника получения знания о проданном оборудовании
	- поиск единиц проданного оборудования инженерами по всем бизнес-единицам
	- использование различных инструментов для трэкинга и регистрации единиц оборудования
	- изучение собранных лучших практик
Мониторинг	- знакомство с ключевыми показателями эффективности трэкинга оборудования и способом их подсчета
	- мониторинг прогресса трэкинга оборудования по каждому источнику, составление прогнозов и постановка задач Внутренние данные компании

Трэкинг, или поиск единиц проданного оборудования, а также регистрация в IT системах новых продаж, является первым этапом в генерации бизнеса.

Более подробно рассмотрим источники получения знания от установленного оборудования. На сегодняшний день глобальная команда сервиса предлагает использовать 11 источников получения информации, привлекая как внешние, так и внутренние ресурсы компании.



Рисунок 6 - Источники пополнения и пользователи базы знаний проданного оборудования Внутренние данные компании

Партнеры и покупатели являются внешними источниками пополнения, все остальные источники - внутренними. Информация, поступающая от этих источников, регистрируется и заносится в корпоративные базы данных. Далее она обрабатывается и дополняется под названием asset или актив. С готовыми активами работают пользователи: координаторы, отделы продаж, маркетинг, операционные менеджеры и другие заинтересованные лица. С помощью базы знаний можно оценивать и прогнозировать будущие продажи, осуществлять превентивные ремонты, строить коммуникационную стратегию с клиентами и партнерами, и самое главное - генерировать новый бизнес. Кейс по управлению этим знанивым активом был решен в 2011 году.

Роль инженеров Департамента сервиса Schneider Electric.

Инженеры или сервисные представители - это сотрудники компании Schneider Electric, которые проводят плановые, аварийные и любые другие виды ремонтов и аудитов на стороне заказчика, то есть в месте установки оборудования Schneider Electric. С созданием департамента, сервисное предложение было существенно расширено, оно включило в себя проведение обслуживания, комплексные аудиты, заключение долгосрочных сервисных контрактов, инжиниринговые контракты, сложные проектные решения, обновление устаревшего оборудования, сервисная поддержка 24/7 и другие виды работ.

Инженеры Schneider Electric это не просто высококлассные специалисты в области электроэнергетики, которые ремонтируют вышедшее из строя оборудование и меняют запасные части, это колоссальный ресурс, который:

1) ежедневно имеет личный контакт с конечным пользователем оборудования;

2) имеет возможность посещать объект заказчика;

3) при правильном подходе могут стать надёжными партнером, в которому доверяет заказчик.

Другими словами, инженеры, помимо своей основной плановой деятельности на стороне клиента, имеют возможность:

а) собрать крайне ценную информацию о клиенте и его оборудовании (asset) как известном в базе знаний Schneider Electric, так и о тех 83% процентах проданного оборудования, о котором в компании Schneider Electric не известно ничего;

б) помочь клиенту лучше понять и удовлетворить его потребности, а это является самой главной ценностью компании;

в) стать надежным консультантом для заказчика, которому верят и доверяют ремонты и модернизации.

С помощью детального анализа динамики продаж, было установлено, что в лучших странах инженеры приносят более 20% продаж сервисных предложений и помимо этого % знания инсталлированной базы. Это означает, что приходя на плановый ремонт, инженер способен увидеть либо с помощью специальной подготовки идентифицировать другие возможные сервисные предложения, которые можно продать клиенту. При этом продажами занимается отдел продаж, не инженер. Инженер только видит возможность, обосновывает ее клиенту и далее передают свои знания в отдел продаж.

Инженеры, являясь одновременно источником увеличения продаж сервисного предложения и источником пополнения базы знаний проданного оборудования, являются огромным ресурсом, которым управляют в странах по-разному, успешно и нет.

В 2015 году в компании Schneider Electric появилась потребность лучше понять, проанализировать и распространить единый процесс, а также создать комплексную программу управления этим ресурсом на основе лучших корпоративных практик.

2.2 Подходы к отбору и генерации внутрикорпоративных знаний

Все фирмы проходят через создание, распространение, обновление и применение знаний для поддержания своего существования в условиях постоянных изменений среды, для поиска внутренних точек роста и поддержания своей конкурентоспособности. При этом корпорации сталкиваются с такими проблемами, как невозможность предсказать поведение объектов управления. Зачастую, новшества, которые вводятся сверху, трудно приживаются внутри компании, по разным причинам: качество знаний и процесса их внедрения, способность самого объекта к обучению и другие особенности.

Schneider Electric огромная международная компания, которая, поглощая на протяжении долгих лет другие крупные компании, расширила свое присутствие более чем в 100 странах мира. Покупка других компаний - один из способов приобретения знаний, описанный в главе 1.3. Это позволило компании получить доступ к огромным внутренним ресурсам присоединившихся к бизнесу компаний, в первую очередь организационным и человеческим. Качественный поиск и использование накопленного опыта и знаний внутри компании по-прежнему остаются не до конца раскрытым потенциалом, хотя и находятся под вниманием топ-руководства компании. Одна из задач глобальной команды сервиса является выявление и распространение лучших кейсов со всего мира, и их внедрение в растущие страны.

Как уже было сказано в главе 2.1 компания Schneider Electric успешно внедрила кейс по управлению базой знаний проданного оборудования. Инструментом управления знаниями был выбран процессный подход. Очевидно, что если бы в компании интернализация знаний была внедрена, по меньшей мере, 20 лет назад и еще тогда регистрации всего продающегося оборудования была обязательна, бизнес компании выглядел бы сегодня совершенно иначе. До конца 2016 года компания будет знать и использовать 35% знания проданного оборудования, из возможных 100%, которые приносят реальную прибыль.

По состоянию на 2015, проблему, которая требовала систематизации знаний внутри компании, можно кратко охарактеризовать таким образом: одни страны компании успешно получали прибыль от сервисных инженеров от их плановых визитов к заказчику, благодаря сформированным структурным и мотивационным механизмам, другие страны такую возможность не использовали. Возник большой разрыв во владении и использовании знаний.

Для решения текущей задачи была успешно применена модель выявления и генерации внутрикорпоративных знаний, которая выглядит, как модифицированная цепочка создания знаний в главе 1.3. Эта теоретическая база является хорошим практическим инструментом при планировании действий по решению проблем при работе с корпоративными базами данных.

Важно понимать, каков портрет человека, выполняющий основную, вспомогательную деятельность в данном процессе. Впервые термин knowledge worker был предложен классиком П. Друкером еще в 1959 г. и широко используется в управлении знаниями и экономике знаний в настоящее время. Удачное толкование термина, выводящее его за рамки выражения «работник интеллектуального труда», дает Шон Лейк: «Knowledge worker - это не разновидность рабочей силы, а ее характеристика. Работник знания XXI века - это в принципе любой работник. Он может пользоваться данными, осмысливать их и применять для пользы предприятия и/или общества. Такой работник должен обладать способностью перерабатывать информацию, уметь анализировать, синтезировать и представлять свою точку зрения другим людям».

В качестве исполнителей в Schneider Electric была назначена команда, которая одновременно выполняла вспомогательную и основную деятельность в данной цепочке - лидерство.

Как основные, так и вспомогательные действия могут идти параллельно и выполнятся одной командой.

Краткая характеристика процесс отбора знаний.

Программы поощрения инженеров были первой попыткой увеличения продаж сервисного предложения от инженеров, в том ином виде они существуют во многих странах присутствия Schneider Electric. Локально страны разрабатывали политики стимулирования инженеров, направленные на получение больших результатов. Каждая страна самостоятельно решает, как поощрить инженера. Например, в России инженер получает 0,75% в случае продажи предложенного оборудования, а вторую половину получает координатор, планирующий плановый выезд. В Мексике инженеры получают разные баллы, в зависимости от стоимости проданного оборудования. Впоследствии они могут обменивать накопленные баллы на ваучеры, позволяющие приобрести покупки через интернет. В Турции инженер имеет право выбора: забрать ваучер или получить деньги в конце месяца. Страны Персидского залива устанавливают обязательную норму генерации бизнеса от инженеров в месяц и платят дополнительный бонус за трэкинг оборудования. Несмотря на успешные политики стимулирования, можно наблюдать, что % продаж от инженеров в России составляет 4%; в Мексике 2,2%; в Китае, с населением в 1,2 миллиарда в компании работают около 350 инженеров, этот показатель близится к 5%. Во Франции, к примеру, каждый инженер приносит 1 opportunity в неделю в плановом порядке; в США норма на человека 1,1 opportunity в месяц, а к 2020 году этот показатель увеличится до 2. Лучшие страны приносят более 20%, иногда более 50% бизнеса от инженеров.

Из этого последовал вывод: во всей компании Schneider Electric есть потребность управлять продвижением продаж сервисного предложения от инженеров, однако в компании нет единого процесса, который бы показывал, как наилучшим образом генерировать бизнес и увеличивать базу знания установленного оборудования от инженеров. Также нет указания, где быстро получить информацию о лучших практиках такого рода в других странах, наиболее полно и доступно, и как их внедрить в своей стране.

Для более глубоко вовлечения и анализа процессов, происходящих внутри стран, для поиска новых решений и выравнивания ситуации по миру в управлении инженерами, для выявления потенциала, связанного с их обучением и мотивацией, была запущена новая программа и сформирована команда.

В сентябре 2015 года стартовала глобальная программа под названием «Соревнование представителей департамента сервиса по генерации бизнеса», которая по своей сути также является интегрированным примером одной из успешных локальных практик по принесению новых opportunity (генерации бизнеса) и поиску проданного оборудования от инженеров. В программе, которая длилась в период с сентября по март, принимали участие все инженеры компании из 46 стран, поделенные на 3 региона (всего 770 человек).

Соревнование - подход к отбору и генерации внутрикорпоративных знаний, примененный в Schneider Electric.

Соревнование стало одновременно подходом к отбору и генерации знаний, так как позволило быстро перерабатывать входящую информации командой лидеров. одной стороны лидеры сначала отбирают необходимую информация, а затем с помощью экспертных оценок перерабатывают ее в готовое знание.

В рамках данного подхода была определена цель, задачи, установлены правила соревнования.

Цель соревнования:

- выявление и распространение лучших знаний в мире. Анализ продаж по странам показал, что условно страны можно разделить на 3 группы, в зависимости от % продаж от инженеров: группа А - 10% и выше, группа Б - от 5-10%, и С - менее 5%. Лучшие же страны, такие как Франция, Италия, Великобритания приносят более 20% прибыли от инженеров; % продаж от инженеров.

награждение, поощрение лучших в мире инженеров и мотивация остальных;

привлечение к соревнованию все 4 бизнес-департамента и 3 региона мира.

Проектная команда, состоящая из спонсора, лидера, менеджера, специалиста по коммуникациям и менеджера по трансформации, на протяжении 7 месяцев работала над данным проектом.

В рамках процесса координации действий, команда разработала и коммуницировала следующие практики:

правила проведения соревнования,

правила работы с ежемесячным процессом сбора данных,

были назначены лидеры соревнований внутри каждой страны,

каждый месяц проводился вебинар онлайн как способ коммуникации со странами с объявлением промежуточных результатов. На каждый вебинар приглашались лидеры стран, которые рассказывали о своем опыте участия в соревновании, проблемах, решениях и внутренней политике,

менеджер по трансформации (специалист по BI) запускал в странах-участниках автоматический процесс сбора данных через системы CRM, через которые в дальнейшем станет возможно отслеживать информацию на глобальном уровне.

В команде я работала на позиции менеджера проекта. В моей компетенции было решение задач: по сбору и обработке результатов со всех источников ежемесячно, публикация результатов внутри команды, сбор мотивационных практик по странам, работа по внедрению правил использования CRM, ведение страницы группы на портале, помощь в организации тренингов для стран, формирования отчетов по исполнению программы по странам и их презентация региональным лидерам, подготовка презентаций к вебинарам, коммуникации с победителями - сбор обратной связи.

Разработанные правила проведения соревнования были направлены на уравнивание инженеров в условиях конкуренции. Разные экономики имеют отличительные особенности в размерах бизнеса в стране, в широте сервисного предложения и т.д. Поэтому соревнующиеся была поделены на 3 региона (соревнование проходило внутри региона), Америка, Европа и Африка, Страны Азиатско-Тихоокеанского региона. Инженеры соревновались внутри своей бизнес-единицы в двух номинациях: в количестве выигранных возможностей и их контрактной стоимости. Для большего числа победителей были объявлены две волны награждений, а также одна глобальная волна, в которой победителей выбирали в мире, без делений на регионы. Победители получили три призовых места и награждения в денежном эквиваленте. 8 инженеров, золотые призеры глобальной волны, получили специальные призы. Всего было награждено 144 инженера.

Предполагалось, что часть стран, использующих CRM (customer relationship management), будут предоставлять свои результаты автоматически, через IT базу, а остальные, где процесс все еще не автоматизирован или используются старые системы, будут присылать отчеты в Excel. Уже на второй месяц соревнования был заметен огромный разрыв в процессах разных стран в связи с использованием CRM. В идеале все страны должны пользоваться одной CRM, куда вносятся данные о заведенных opportunity, с указанием источника ее возникновения. Кроме этого, при заведении opportunity в CRM, все должны использовать одни и те же правила, чтобы данная информация свободно выгружалась в единый отчет. Даже по истечению 8 месяцев некоторые страны все же не смогли наладить этот процесс.

Соревнование является эффективным подходом отбора знаний, так как сам процесс контролируется с нескольких сторон: самой командой лидеров, руководством компании, выделяющий бюджет на его проведение, и всеми странами-участниками, а это почти вся корпорация. Каждая заинтересованная сторона ожидает конкретных результатов, в виде полезных знаний и методик.

Глубокий и детальный отбор знаний осуществлялся через лидеров стран, которые специально были назначены на проект. Они собирали команды внутри своей страны, отчитывались перед региональным руководством о своих достижениях. Для этих участников процесса отбора знаний, назовем им генераторами, действует особая система мотивации первого типа, которая будет описана далее в главе 2.3.

Второй подход отбора и генерации знаний - создание эффективной коммуникации, в которую входят:

- создание на внутрикорпоративном портале страницы группы всех заинтересованных в соревновании лиц, куда были собраны все доступные материалы, отчеты о ходе соревнования, а также фотографии инженеров, их отзывы о соревновании, интервью. На протяжении нескольких недель публикации о соревновании входили в топ 10 самых обсуждаемых тем в компании. Также для стран были доступны афиши, постеры, баннеры, используемые для рекламы и привлечения внимания к соревнованию внутри страны.

- ежемесячные вебинары, где лучшие страны имели возможность рассказать об опыте участия своей страны в соревновании, о внутренней мотивационной политике, лучших решения, практиках и тд. В дальнейшем на основе этих знаний генерировались практики лучших организационных и мотивационных механизма идентификации новых контрактов инженерами. Вебинар представляет собой онлайн конференцию, на которой лидер страны докладывает о процессах, проблемах, решениях своей команды. Лидер страны - это человек, отбирающий и генерирующий знания внутри страны, он knowledge worker, и для него выступление от своей страны как раз дает те эмоциональные переживания, которые были описаны в главе 1.1. Сам процесс приносит ему удовольствие и он, тем самым, может показать себя с лучшей стороны перед высшим руководством. Именно поэтому данный подход успешно показывает себя на практике.

Третий подход - создание ID карточке самих участников соревнования. Это позволяет собирать знания непосредственно из первых уст. Портфолио участников генерации знаний - это способ мотивации, для того чтобы получить нужные компании знания. Инженеры Schneider Electric делились, как, благодаря чему они смогли найти и убедить покупателя о возможных поломках и других видах ремонтов. Такие портфолио также несут в себе эмоциональные сопереживания, так инженеры, передавая свои знания, одновременно признают свои заслуги и об этом узнает очень широкий круг лиц в компании, что не может не приносить эмоциональное удовлетворение.

Таким образом, основными подходами к отбору и генерации знаний внутри корпорации могут быть:

- создание команды, управляющей процессом. Как было сказано в главе 1.3 - лидерство самое главное действие в цепочки создания знания, так как является ядром управления знанием;

- использование эмоциональной составляющей, в случае Schneider Electric, был придуман креативный, творческий подход - глобальное соревнование;

- создание эффективной коммуникации - группа, отдельная страница на корпоративном портале; интервью; онлайн конференции; совещания;

- портфолио участников.

Применяемые подходы могут сами по себе стать инструментами поиска и генерации знаний внутри компании, а также толчком к дальнейшему усовершенствованию процессов управления всей компанией.

2.3 Подходы к анализу внутрикорпоративных баз данных и возможность его применения

Выявленная в ходе отбора знаний информация в дальнейшем подвергается дальнейшему анализу, который позволяет выделить текущие проблемы и выработать решения. Измерение, классификация собранных знаний позволяют сделать качественный анализ поступившей информации, применить ее на практике и, как итог, превратить знания в реальные продукты или услуги.

Глобальное соревнование «Генерация бизнеса от Представителей сервиса» в Schneider Electric позволило вовлечь 46 стран-участниц, заинтересованных в совершенствовании процесса управления прибылью через инженеров внутри стран. Для каждой страны внутри был назначен лидер - knowledge worker, который являлся проводников знаний для своей команды.

Помимо этого проект подключил административный ресурс в лице высшего руководства компании для дополнительного контроля и мотивации стран. Удалось собрать 12 лучших практик из разных стран мира по увеличению бизнеса от инженеров, 9 ID карточек с лучшими практиками выигранных контрактах самих инженеров, 7 онлайн-вебинаров.

Сам проект оказал гораздо большее влияние на департамент сервиса по всему миру, чем планировалось вначале. Соревнование позволило собрать данные, как именно страны внедряли эту инициативу, как она работает, какие проблемы существуют, и какие решения возможно предложить. Программа уже существовала в компании не первый год. Такие страны как США, Франция, Италия внедрили ее более шести лет назад. Глобальный сервис отслеживал изменения показателя % бизнеса от инженеров, не ставя конкретных задач и не анализируя глубоко детали. Неожиданно для многих менеджеров компании программа стала одной из важных стратегических инициатив в 2015 году, а в 2016 году она заняла второе место в списке приоритетных задач и находится под особым контролем у топ-руководства.

Для того чтобы знаниями можно было эффективно управлять их необходимо формализовать, поэтому важно понять, какие знания в компании формализуются и какие существуют проблемы.

В Schneider Electric, когда соревнование только запускалось, странам было предложено предоставлять данные о результатах в любой форме, в том числе файлы Excel - ручной труд. Однако одной из важных целей соревнования, было наладить процесс формализации знаний о генерации бизнеса от инженеров на регулярной основе и с использованием единой CRM системы. Этот процесс является важным для управления знаниями в компании. После того, как знание установленного оборудования выявлено и формализовано, этим знанием нужно управлять, чтобы оно приносило прибыль.

Для понимания, как используются IT-базы данных (CRM) в компании, можно провести опрос, наблюдение, как именно исполнители регистрируют всю поступающую информацию. На примере Schneider Electric страны были классифицированы в зависимости от способа регистрации данных.



Таблица 6 - Пример таблицы «Формализация знания в глобальной CRM по генерации бизнеса инженерами по странам в Schneider Electric» Внутренние данные компании

Не используют CRM Группа А	Используют локальные CRM Группа Б	Неправильно используют CRM Группа В	Используют CRM Группа Г
1	2	3	4
Греция	Швеция	Нидерланды	Португалия
Алжир	Швейцария	ЮАР	Австрия
Бельгия	Норвегия	Аргентина	Россия
Дания	Финляндия	Бразилия	Великобритания
Египет	Дания	Панама	Мексика
Марокко	Италия	Чили и Перу	Южная Корея
Испания	Франция	Колумбия и Венесуэла	Индия
США	Канада	Китай	Турция
Южные Карибы		Индонезия	Страны Персидского залива
Вьетнам		Тайвань	Сингапур
		Саудовская Аравия	Новая Зеландия
		Австралия	Польша
		Малайзия	Ливан
		Филиппины
		Таиланд

Из таблицы видно, что 22% представленных стран не используют CRM системы для учета opportunity, созданные инженерами.

Когда в корпорации нужные данные не формализуются, это несет следующие негативные последствия:

1) делает невозможным доступ к этим знаниям по первому требованию пользователя информации, без поддержки владельца этой информации;

2) не отражает статистику страны в глобальной панели управления (dashboard), которая является инструментом контроля ее операционной деятельности;

3) существует высокий риск потери знаний с уходом носителя знаний.

Это в настоящее время происходит в компании Schneider Electric: 17% стран хранят знания в локальных CRM, что также имеет негативные последствия 1 и 2.

Отдельная группа стран неправильно использует глобальную CRM IT базу данных для мониторинга своей деятельности. В общей доле это 33%, самая многочисленная группа. Однако при переходе к единой системе в эту группу войдет группа А и Б. С начала соревнования были созданы единые правила, которым должны следовать страны при управлении базой знаний сгенерированных инженером opportunity. Это означает, что ответственные за регистрацию и сбор информации сотрудники, чаще продавцы или координаторы, должны правильно вносить в IT базу данных всю необходимую информацию. Однако эти правила не используются, по разным причинам, которые нужно выявить. Для этого исполнитель должен проанализировать воронку продаж конкретной страны, найти ошибки и указать на них лидеру, чтобы он сделал соответствующие корректировки. А через время необходимо снова проверить, как страна следует рекомендациям.

28% стран используют глобальную CRM, в соответствии с правилами, для них важно разработать стратегию дальнейшего продвижения и развития программы для наращивания продаж сервисного предложения.

Важным этапом анализа баз данных является выявление узких мест - тех, где знаний не хватает внутри компании. После проведенного анализа узких мест следует этап приобретения знаний. В классической модели, знания приобретаются вначале. Этот этап является самым первым. Однако на практике этапы могут меняться, некоторые из них могут быть упразднены. В Schneider Electric данный этап был пройден в середине, после анализа узких мест.

Одним из важных этапов соревнования был запуск тренингов для инженеров по формированию и развитию их коммуникативных способностей, так называемые Soft Skills - навыки, которые сложно отследить и измерить. В работе с клиентами Schneider Electric инженер должен не только проявить и применить свои Hard Skills, или технические навыки, но и установить доброжелательные и доверительные отношения с заказчиком. Кроме того, он должен услышать и понять потребности клиента, которые иногда не сформулированы напрямую. Инженер должен уметь убедить, склонить к своей точке зрения, и при этом не выглядеть продавцом, а в глазах заказчика стать надежным наблюдателем и советником, «trusted advisor». В компании Schneider Electric трудятся около 5000 инженеров из 120 стран мира. Для формирования и раскрытия сложных Soft Skills способностей у сотрудников с техническим образованием, нужны тренинги в классах, при прямом контакте с тренером, с возможностью работы в командах и обменом мнениями в режиме on-line. От каждой страны должны быть номинированы тренеры, которых обучают в небольших классах и затем тренеры проводят обучения в своих странах. Такой подход существенно сокращает расходы на дорогостоящие курсы и перемещение сотрудников, а также преодолевается языковой барьер - не все сотрудники глобальных компаний говорят на английском языке. Тренер может провести обучение внутри страны на родном языке. Для того чтобы процесс обучения был проще, страны необходимо делить по регионам и после этого выбирать место проведения обучения, которое было бы доступно большинству.

В компании есть специальный департамент, который организует подобные тренинги на разные тематики для своих сотрудников. Это могут быть сессии в классе, онлайн консультации, а также внутрикорпоративный портал для изучения разных курсов по желанию. Единый центр занимается составлением договоров с контрагентами, ищет специалистов по обучения, оказывает информационную поддержку странам, публикует отчеты о своих результатах.

Важно проанализировать информация об имеющихся знаниях в корпорации и обучении в компании за последние три года, так как, во-первых, знания должны обновляться, так как они устаревают, но и во-вторых бессмысленно тратить деньги на дорогостоящее обучение также не стоит.

На основе анализа пройденного обучения, сроков, наличия тренеров на местах в странах, экспертная группа вправе принимать решения о целесообразности приобретения знаний в компании.

В Schneider Electric страны поделились на 3 группы: не прошедшие тренинги, успешно прошедшие тренинги и страны, рекомендуемые к повторному обучению. Эти группы стран представлены в таблице.

Таблица 7 - Страны-участницы глобальной обучающей сессии по формированию Soft Skills способностей у инженеров Внутренние данные компании

Регион	Пройденные тренинги	Рекомендация по прохождению тренингов в 2016 году
1	2	3
Юго-Восточная Азия и Ближний Восток	Сингапур Таиланд Индонезия Вьетнам Страны Персидского залива Турция	Австралия Малайзия Новая Зеландия Филиппины Южная Корея Китай Гонконг Тайвань Индия
Европа и Африка	Саудовская Аравия Ливан	Россия
Америка	Аргентина Бразилия Чили Перу Колумбия Венесуэла	Мексика

Обучающие тренинги для тренеров позволяют в дальнейшем иметь в стране одного-двух тренеров для обучения инженеров внутри стран. Для таких стран как, например, Индия, Китай, Россия с большим количеством инженеров и большими территориями, где нужно большое количество тренеров, в целях экономии денежных средств, были предложены иные варианты обучения, менее затратные и не менее эффективные. В дальнейшем, следует оценить результаты от вложений в данную инициативу и рост продаж от инженеров. Также, после проведения тренингов, следует собрать формы обратной связи, позволяющие оценить мнение инженеров и в дальнейшем улучшать качество и подачу материала.

В ходе интернализации собранных знаний, необходимо провести анализ текущего положения дел в компании, дать оценку знаний путем детализации и фильтрации.

На примере Schneider Electric, в ходе собранных данных страны были поделены на 3 группы, в зависимости от того, сколько в % сервисного предложения продается через инженеров. Эти данные взяты из внутрикорпоративной единой базы данных о продажах и источников продаж.

Таблица - 8 Группировка стран в зависимости от размера % продаж сервисного предложения инженерами. Внутренние данные компании

Группа А	Группа В	Группа С
Страна	Продажи сервиса, %	Страна	Продажи сервиса, %	Страна	Продажи сервиса, %
США	10	Бразилия	8,8	Аргентина	4
Южная Корея	13,4	Канада	5,9	Панама	1,8
Франция	10	Чили и Перу	7,9	Мексика	2,2
Норвегия	15	Австралия	5,7	Малайзия	1,6
		Китай	5,6	Новая Зеландия	3,5
		Ливан	8,6	Филиппины	2,4
		Индия	5,6	Тайвань	2,8
		Индонезия	5,5	Алжир	5
		Сингапур	6,3	Дания	3
		Таиланд	8,2	Нидерланды	4
		Турция	5,9	Марокко	1
		Австрия	8	Египет	1
		Финляндия	8	Россия	3
		Италия	8	Швеция	5
		Португалия	8	Греция	3
		Швейцария	6
		Великобритания	8

Классификация - простой и наглядный подход для анализа текущего состояния в компании.

В группу А попали страны в которых инженеры приносят более 10% бизнеса, как правило в этих странах существует хорошо отлаженный процесс поиска opportunity инженерами, работают мотивационные смены, сервис растет. Страны группы B, от 5-10% продаж, внедрили программу, однако она работает малоэффективно, наблюдается медленный рост. В группу С отнесены страны которые не внедрили программу на регулярной основе, не назначили лидера, который бы контролировал и улучшал исполнение. Группа В и С наиболее проблемная, для этих стран должен быть создан понятный и простой процесс, описывающий все шаги по формированию прибыли инженерами.

Можно выделить еще одну группу стран, в которой программа еще не была запущена. К таким странам можно отнести Израиль, Япония, Гонк-Конг, Германия, Латвия, Китай, Египет, Марокко и другие. В этих странах работа по внедрению программы будет начата с нуля. Работа со странами В и С предполагает перезапуск и улучшение действующих политик.

Данная таблица характеризует результаты продаж по всем бизнес единицам, однако в ряде стран существует разрыв между ними. Так, например, во Франции, бизнес IT приносит более 20% прибыли, а энергетика приносит менее 1%. Это различие существует из-за того, что в разных бизнес-единицах назначены свои руководители. Поэтому важной рекомендацией для стран, где программа только запускается, является назначение на программу лидера страны, который следить за исполнением программы во всех бизнесах, так называемое кроссфункциональное управление.

Важную роль при совершенствовании процессов управления знаниями играет мотивации его участников: пользователей и генераторов знаний. Если сотрудник, генерирующий знания в первую очередь заинтересован в самом процессе их воспроизводства, и в его мотивации главную роль играет эмоциональная составляющая, то сотрудник, на которого эти знания распространяются должен быть либо материально заинтересован, либо административно обязан их принимать. Условно, можно выделить два типа мотивации:

мотивация первого типа для генераторов знаний. В эту группу входят все сотрудники, которые участвуют в основной и вспомогательной деятельности цепочки создания знания: команда лидеров, ответственные или назначенные сотрудники в департаменте или стране (эксперты). Инструментами мотивации для них являются: создание благоприятных условий для творчества, организация встреч и мероприятий, проведение неформальных встреч, в процессе которых эти люди получают сильные эмоциональные ощущения от вклада, который они приносят компании. По результатам работы над созданием бизнес-процесса им может быть выплачен оговоренный бонус, привязанный к разработанному KPI. Например, при совершенствовании процессов управления знаниями в Schneider Electric, команде лидеров был выплачен оговоренный вначале проекта бонус и все участники и победители соревнования (20 человек) были приглашены в Париж (по выбору большинства) в качестве поощрения и подведения итогов работы.

мотивация второго типа для пользователей сгенерированного нового знания - участников процесса материализации. Сотрудники, которые будут заняты непосредственно материализацией полученных знаний, могут получать процент % от заключенных контрактов в результате примененных ими знаний.

И в первом случае, и во втором случае компания должна просчитать издержки и выгоды от внедрения знания, вводимой мотивационной политики либо рекрутинга персонала. Также, корпорации необходимо иметь встроенные механизмы саморегуляции, которые позволяют ей избавляться от людей неспособных усвоить и принять новое знание, так как в какой-то момент издержки на обучение могут быть выше, чем польза, которую компания имеет в итоге.

Пример мотивации инженеров - пользователей новых знаний - представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Сводная таблица мотивационных политик по странам Внутренние данные компании

Модель	Мотивационная Схема	Дополнительная Мотивация	Периодичность выплат
1	% от заключенного контракта	Сотрудничество координатора и инженера. Координатор получает % от заключенного контракта	Ежемесячно
2	От заключенного контракта в размере 1000-9999 долларов США инженер получает 150 долларов США, от 10000 - 49999 - выплата составляет 500 долларов США. От 50 000 и выше - 1% от стоимости заключенного контракта	Инженеры могут повышать свой уровень квалификации: серебряный уровень, золотой, платиновый и бриллиантовый. В зависимости от уровня в программе инженер получает дополнительный коэффициент.	Ежеквартально
3	% от заключенного контракта	Соревнование среди инженеров внутри страны.	Ежемесячно
4	Разработка годового индивидуального плана	-	Ежегодно
5	% от заключенного контракта	Система зарабатывания очков за заключенные контракты, на которые можно выбрать товары из он-лайн каталога	Ежемесячно
6	% от заключенного контракта. Ограничение по выплатам составляет 5000 евро/контракт	-	Ежемесячно
7	% от заключенного контракта с градацией до 920 евро и более 920 евро/контракт	Соревнование среди инженеров внутри страны.	Ежеквартально
8	% от заключенного контракта	Выплаты за поиск и принесение знания о проданном оборудовании.	Ежемесячно
9	% от заключенного контракта. Ограничение по выплатам составляет 1520 евро/контракт.	-	Ежемесячно

Данная таблица является краткой и наглядной характеристикой политик мотивации в разных странах. Основным методом поощрения является выплата бонусов % от выигранных возможностей, то есть возможность, которую принес инженер в отдел продаж, была доведена до заключенной сделки, и в результате инженер получил выплату в размере 1-2%. Некоторые страны вводят более сложные системы мотивации. Например, в Мексике инженер зарабатывает баллы от выигранных возможностей, которые можно обменять на товары из интернет-магазина. Такая мотивация дополнительно вырабатывает у инженера осознание, что он приносит в дом, где он живет, в свою семью, нужные товары. В результате похвалы внутри семьи, за выигрыш от труда, инженер получает дополнительную мотивацию близких, это дает ему признание его трудовых заслуг, что способствует его работе. В США инженеры повышают свой уровень в программе, от новичка до эксперта, в зависимости от поставленных рекордов. Каждые повышение уровня дает ему дополнительный коэффициент выплат.

Описанные политики являются консолидированным, формализованным отчетом о вариантах создания мотивационной схемы в странах на основе реальных кейсов.

Таким образом, глава 2 описывает основные подходы к отбору, анализу и генерации знаний в компании, на примере крупной электроэнергетической компании Schneider Electric, а также описывает примеры анализа собранной информации и того, как она может быть применена другими компаниями.



3 Организационные и мотивационные механизмы материализации знаний в корпорации

3.1 Процесс построения цепочки создания знаний, как инструмент создания организационной поддержки процесса управления знаниями

Совершенствование процессов управления знаниями как процесс запускается в компании, когда возникает проблема, требующая эффективного решения. С появлением объекта управления, появляется и субъект управления. В глобальных корпорациях существуют отделы, которые занимаются поставками глобальных решений (Global Solutions).

Описанные в главе 2 подходы к отбору, анализу и генерации знаний в корпорациях были, применены на практике в копании Schneider Electric.

Корпорации устроены, так, что, как правило, вся информация в компании находится в открытом доступе, на разных ресурсах. Есть специальные службы, задача которых публиковать разные данные, привлекать к ним внимание самой широкой публики. Ежедневно сотрудникам корпораций отправляется большое количество разной информации. Поиск и получение знаний бывает длительным, сложным.

Из-за больших размеров корпорации, любая процессная инновация может очень долго «приживаться» в компании. Поэтому при создании документа, который содержит в себе накопленные, сгенерированные знания о решении проблемы, необходимо соблюдать следующие условия: простота и легкость в использовании, привлекательный вид, максимальная поддержка исполнителей готовыми к использованию материалами.

Схематически развитие процесса управления знаниями изображено на рисунке 7:



Рисунок 7 - Организационный и мотивационный механизм процессов управления внутрикорпоративными базами данных

На входе стоит проблема, требующая решения. Входящая стрелка в цепочку создания знания показывает некоторые цифры, статистику, указывающие по проблему. Структурная поддержка данного процесса представляет собой построение цепочки знаний: вспомогательной и основной деятельности. На выходе появляется готовое решение в виде документа, описывающего новый бизнес-процесс - процессная инновация. На последнем этапе знания материализуются исполнителями. Два включения с процесс означают задействование мотивацию первого типа на этапе цепочки, и мотивацию второго типа на этапе материализации.

Данный механизм был применен при решении конкретной проблемы крупной корпорации Schneider Electric. Эффективность от внедрения предложенного механизма будет показана в главе 3.2.

Лидерство, как действие в создании цепочки знания во вспомогательной деятельности, представлено на рисунке 8.



Рисунок 8 - Лидерство в цепочке создания знания

Формирование команды - это начало внедрения новой программы или нового процесса в корпорации. Он достаточно длительный, так как несет в себе ряд согласий высшего руководства. Любой проект (запуск новой программы, которая является процессной инновацией в стране, и, по сути, проектом) начинается с формирования команды. Глобальный офис ставит перед департаментами либо странами цель, например: добиться среднего показателя генерации бизнеса от инженеров по странам в следующие 3 года на уровне 20%. Однако каждая страна, в зависимости от уровня ведения бизнеса, может в разные сроки добиться этой цели. Примерный состав команды лидеров состоит их спонсора, менеджера, лидера, специалиста по коммуникациям, специалиста Business Intelligence, других экспертов.



Рисунок 9 - Координации

Координация заключается в согласовании всех действий и правил внутри команды лидеров, он начинается с их первой встречи, иногда знакомства. На данном этапе разрабатываются правила, роли, оговариваются обязанности, разрабатывается единый понятийный аппарат глоссарий), план действий, который затем согласовывается с руководством. На данном случае также координируются действия по дальнейшему приобретению знания.

Еще один вид основной деятельности - это разработка мотивационной политики и плана продвижения собственной деятельности, как это показано на рисунке 10. В рамках продвижения лидеры пиарят собственную деятельность, привлекают внимание к новому будущему процессу, рекламируют его выгоды.



Рисунок 10 - Мотивация, как действие по управлению знаниями в корпорации Разработано на основе внутренних данных компании

Мотивация, и связанные с нею постоянные изменения, в продвижение и улучшение нового процесс или программы, является важной деятельностью, позволяющей проследить за ходом исполнения программы, сделать необходимые корректировки, разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию. Продвижение программы и PR нужен для того, чтобы новое знание имело успех, очень важно «раскрутить» ее вначале внутри департамента корпорации, затем на уровне целой страны и, наконец, всей корпорации. Новый процесс должен стать популярным и понятен дальнейшим исполнителям. Те, на кого направлен новый процесс, должны осознавать свою роль и важность среди коллег, это элемент мотивационной схемы внедрения процесса. Все эти материалы, созданные в процессе отбора и генерации знаний, должны находиться в открытом доступе внутри компании, также необходимо «заставить» сотрудников ими пользоваться и внедрять.

Процесс распространения знаний в корпорациях процесс очень сложный, трудоемкий, длительный. Он требует от носителя знаний их сбора, анализа, систематизации, красивого представления, поддержания их актуальности, а также умения заставить других использовать эти знания, внедрять и делиться опытом использования знаний. При этом следует преодолевать некоторые межкультурные особенности в разных странах. Зачастую внутри корпорации существует разрыв между странами, как и в мировой экономике, например такие страны как США, Франция, Великобритания, где бизнес и экономика более развиваете в сравнении со странами Африки и Азии. Опыт развитых стран сам по себе огромный, его интересно изучать, им полезно делиться с другими странам. Другая проблема заключается в том, что в развитых странах сложно внедрять новые правила, глобальные, единые для всех. Это несет им дополнительные издержки на переключения. Для того, чтобы реализовать эти решения, необходимо подключать высшее руководство компании, вести переговоры и давать обоснование сначала им, и, получив поддержку, работать страной.

Среди стран Азии и Океании, в случае Schneider Electric, например, есть хорошие исполнители (Южная Корея, Австралия, Новая Зеландия, в случае Schneider Electric - Индия), это во многом обусловлено внутренней национальной культурой послушания и прилежности. Такие страны как Китай, Малайзия, Таиланд, Индонезия сложно идут на реформы. Но, то, что объединяет многих из них - желание, чтобы другие признавали их заслуги, давали нематериальные поощрения в виде отзывов, публичных релизов об их успехах, похвалы. Это является для них хорошим методом дополнительной мотивации. То же самое характерно для стран Персидского залива, которые еще имеют желание быть первыми, побеждать, для них соревнование - хороший инструмент для мотивации и роста.



Рисунок 11 - Основная деятельность в управлении знаниями в корпорации

Подробно подходы к отбору, анализу, генерации и формализации знаний корпорации были описаны выше. В логике построения цепочки создания знания, эти этапы показаны на рисунке 11.

Приобретение знаний. Как уже было сказано выше, тренинги Soft Skills для инженеров Schneider Electric являлись особо важными, так как без специальных навыков общения и продаж инженеры не смогут продвигать продажи сервисного предложения. Глобальный тренинг предполагает выбор тренера, который поедет на сессию, организованную тренинговым центром, и собственно прохождение данного тренинга. На этого стране потребуется потратить в среднем 2 недели, поэтому, одной из рекомендаций является запараллеливание действий этапа лидерства и координации. После окончания обучения, полезно получить обратную связь о качестве полученных знания пользователями информации, и, если потребуется, провести дополнительные занятия и личные встречи. Успешно прошедших тренинги ждет опрос, который покажет насколько успешным, полезным и понятным оказался материал.

...