Разработка рекомендаций по развитию организационной культуры предприятия

Теоретически, соотношение двух институтов может характеризоваться различными состояниями:

1) Конкуренция, когда ценностно-нормативные основы института социальной культуры противоречат ценностям функциональной культуры. Например, функциональная культура может базироваться на ценностях высокой индивидуальной эффективности, рвения и самоуверенности, что не соответствует ценностям социальной культуры, основанных на честности, чуткости и уважении старших.

2) Аналогичность, когда ценности институтов социальной и функциональной культуры дублируют друг друга. Например, правила трудового и социального поведения работников компании основаны на общих ценностях не прекращаемого развития, совершенствования и эффективного сотрудничества.

3) Комплементарность, когда ценности одной культуры дополняются и усиливаются ценностями другой культуры. Например, ценности функциональной культуры, такие как инициативность, профессионализм, усердие и решительность дополняются творчеством и совершенствованием, на которых основывается социальная культура компании;

4) Нейтральность, когда ценности, поддерживаемые данными институтами, не зависимы друг от друга напрямую, а являются нейтральными по отношению друг к другу. Например, такие ценности, как эффективность, дисциплинированность, энтузиазм и упорство относительно нейтральны к ценностям уважения, терпимости, коммуникабельности, щедрости и других ценностях социальной культуры организации [Исопескуль, 2012].

Из представленных вариантов соотношения функциональной и социальной культуры к ситуации возникновения содержательной когерентности можно отнести аналогичность.

Таким образом, содержательная когерентность организационной культуры обозначает однонаправленность формальных и неформальных норм и правил, обеспечивающих устойчивость организационной культуры. В таком случае можно говорить о реальной содержательной когерентности.

Выделяется также дополнительная категория - условная содержательная когерентность. Данный тип когерентности способствует определенной устойчивости организационной культуры. Устойчивость может быть достигнута за счет комплементарности ценностно-нормативного содержания социальной и функциональной культуры, а также за счет их конкурентного состояния, если она амортизируют негативные тенденции друг друга. На практике условная содержательная когерентность встречается намного чаще, чем реальная.

Кроме того, возможность возникновения условной содержательной когерентности связана с готовностью работников разделять ценности как социальной, так и функциональной культуры. «Вместе с тем состояние баланса и паритета этих институтов в восприятии сотрудников - явление не очень распространённое. Традиционно они тяготеют либо к ценностям социальной, либо к ценностям функциональной культуры [Исопескуль, 2012].

Рис. 4. Матрица разделяемости ценностей социальной и функциональной культуры

Рассмотрим основные варианты разделяемости ценностей функциональной и социальной культуры, представленных на рисунке 4.

Первый квадрант (стихийная культура) предполагает ситуацию, когда сотрудники в равной степени недостаточно разделяют ценности обеих культур - функциональной и социальной. Такая ситуация может возникнуть в следующих случаях:

* На начальном этапе развития бизнеса, когда сотрудники еще не успели накопить социальный капитал, необходимый для развития социальной культуры. Руководство предприятия на начальном этапе не уделяет особого внимания контролю трудового поведения работников. Таким образом, разделяемость ценностей функциональной культуры также находится на низком уровне.

* На последующем этапе, когда координация сотрудников слаба. Руководству приходится игнорировать проблему качества кандидатов, поскольку не имеет четкого представления о профессиональных и личностных качествах потенциального работника, который в условиях объективных ограничений смог бы осуществлять эффективную трудовую деятельность на предприятии с максимальной выгодой и с минимальными издержками. С учетом данного подхода руководства «на входе» происходит интуитивная фильтрация кандидатов, критерии которой формируются спонтанно для каждого конкретного случая найма. В результате подобных действий создаются коллективы работников, имеющих слабые связи внутри организации. «Сотрудники, имея приоритет личных интересов, не совпадающих в необходимо допустимом объеме с общими интересами ни предприятия, ни социальной группы, не разделяют ценности ни функциональной, ни социальной культуры» [Исопескуль, 2012].

При стихийной культуре возрастает вероятность проявления оппортунистического поведения всех членов организации.

Второй квадрант (эмоциональная культура) характеризуется прочными связями в социальной среде, которые могут быть обусловлены двумя причинами:

· ценностным единством группы;

· контробъединением социальных агентов против ценностей функциональной культуры [Исопескуль, 2012].

В первом случае, социальная культура может не проявлять агрессивных черт по отношению к функциональной культуре. Во втором случае, социальная культура является агрессивным или конкурирующим образованием по отношению к функциональной культуре.

В ситуации, при которой институт «функциональная культура» является слабым, а «социальная культура» имеет неагрессивное содержание, их нормы и правила, а также системы контроля существуют как параллельные конструкты. Институт социальной культуры может оказывать полный контроль поведения сотрудников, не оставляя места для правил, культивируемых функциональной культурой. При подобной взаимосвязи двух институтов любые попытки усовершенствовать функциональную культуру приведут к неэффективной трате ресурсов и не принесут желаемого результата.

Если социальная культура имеет агрессивный характер по отношению к функциональной культуре, это может отрицательно сказываться на развитии всего предприятия, потому что в данной ситуации значительно возрастут издержки на контроль и принуждение сотрудников к исполнению формальных правил. «Эмоциональная культура» также обусловливается высоким риском проявления оппортунистического поведения, так как степень разделяемости ценностей функциональной культуры чрезвычайно низка.

Третий квадрант (искусственная культура) образуется, когда социальные связи внутри организации относительно слабы. Это может быть вызвано наличием различных субкультур с противоречивыми ценностями и интересами, а также некоторых неформальных лидеров. Таким образом, в ситуации искусственной культуры сотрудники взаимодействуют между собой в основном только по причине служебных задач.

Что касается проявления оппортунистического поведения, вероятность его появления снижается по сравнению с другими квадрантами матрицы разделяемости ценностей функциональной и социальной культур.

Четвертый квадрант (органический культура) описывает ситуацию, когда сотрудники одинаково разделяют ценности социальной и функциональной культуры, которые имеют аналогичные или взаимодополняющие характеристики.

Гармоничное взаимодействие институтов «социальная» и «функциональная» культура способствует эффективному функционированию всего предприятия в целом, поскольку они оказывают сильное влияние друг на друга, а именно усиливают значимость своих элементов. «В этом случае трудно провести границу между формальными и неформальными механизмами принуждения. Издержки централизованного контроля снижаются, поскольку часто бывает достаточно неформального контроля и принуждения» [О.Ю.Исопескуль, 2012].

В рамках четвертого квадранта матрицы персонал не ориентирован на проявление оппортунистического поведения, так как сотрудникам более выгодно придерживаться норм и правил когерентной организационной культуры, т.к. они смогут снизить целый комплекс транзакционных издержек и увеличения личной выгоды.

Таким образом, культуру организации, относящейся к четвертому квадранту, можно охарактеризовать как содержательно когерентную организационную культуру, т.е. культуру, в которой «лакуны формальных правил института «функциональная культура» органично и однонаправлено заполняются неформальными нормами и правилами института «социальная культура» [Исопескуль, 2012]. Достижение содержательной когерентности организационной культуры может стать для предприятия важным условием и в определенной мере залогом формирования высоких показателей эффективности его деятельности.

Таким образом, мы подробно рассмотрели два вида организационной культуры, выделенных в рамках институционального полхода. Кроме того, мы изучили явление «содержательной когерентности», достижение которого может являться важным шагом к эффективному функционированию всей компании.

На основе выделенных институтов (социальной и функциональной культуры) О.Ю. Исопескуль разработала методику оценки уровня содержательной когерентности организационной культуры предприятия, на основе которой проводилось исследование, описанное в главе 3.

Глава 3. Исследование содержательной когерентности организационной культуры предприятия

3.1 Диагностика содержательной когерентности организационной культуры группы компаний «Линия 7»

Компания ООО «Линия 7» начала свою деятельность в 1998 году. Всего за пять лет предприятие стало одним из лидеров дистрибьюционного рынка Пермского края. В 2007 было принято решение расширить сферу деятельности и начать работу на рынке логистических услуг. На сегодня сфера деятельности группы предприятий «Линия 7» охватывает все возможные виды логистики. Склады компании соответствуют мировым стандартам, предъявляемым к складским помещениям - это первый в Пермском крае склад категории А.

Группа компаний «Линия 7» является членом Пермской Торгово-Промышленной Палаты. По данным ПермьСтата логистическая компания входит в 100 лучших компаний Пермского края. Кроме того, она ежегодно получает звание «Привлекательный работодатель» по версии одного из ведущих работных сайтов, а это - показатель доверия соискателей и знак перспективной и открытой компании, имеющей стабильное положение на рынке [43].

Центральный офис компании находится в Перми. Предприятие имеет филиалы в городах Пермского края, в столице Удмуртии-Ижевске, Екатеринбурге, и Свердловской области. «Линия 7» успешно сотрудничает со многими российскими и зарубежными производителями продуктов питания и бытовой химии:

«Nestle», «Perfetti Van Melle», «Rieber & Son», «Heinz», «Globus», «Reckitt Benckiser», «Флоресан», «SC Johnson», «Loreal», «Bonduelle», «Mars» и др.

Компания заботится о профессиональном развитии своих сотрудников, проводит их обучение в рамках корпоративного Учебного центра. Каждый третий сотрудник, занимающий руководящую должность, «вырос» внутри Компании. Кроме того, ежегодно 4 лучших сотрудников поощряются путевками за границу.

Миссия Группы Компаний «Линия 7» -- «Мы перемещаем товары во времени и пространстве, обеспечивая их доступность для наших клиентов».

Цель компании: «Мы хотим стать современным логистических оператором».

Кредо -- «Надежность по низким ценам».

В группе компаний «Линия 7» действуют следующие ценности :

· Результат -- польза для клиента.

· Профессионализм -- компетентность.

· Честность -- мы открыты для клиентов и друг друга.

· Ответственность -- перед клиентом, товарищами, Родиной и собой.

· Простота -- ничего лишнего или долой «муду» [Ценности ГК «Линия 7»].

Основные принципы развития компании:

· Фокусирование -- концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках.

· Партнерство -- выстраивание долгосрочных (3 и более лет) открытых взаимовыгодных отношений с равной взаимной ответственностью для достижения общих экономических и стратегических целей.

· Стандартизация -- разработка и внедрение принципов, правил и процедур, регламентирующих действия подразделений и сотрудников компании [44].

Группа Предприятий «Линия 7» это - стабильная команда профессионалов общей численностью более 1200 сотрудников. Группа компаний владеет более 70 единицами транспорта. Складские мощности составляют 14705 паллетомест. Оборот ГК «Линия 7» составляет более 4 млрд. рублей в год. Клиентская база компании - более 13000 торговых точек [43] .

Группа компаний «Линия 7» включает себя следующие организации, каждая из которых специализируются на своем сегменте рынка:

· Управляющая компания «Линия 7» была создана с целью оптимизации расходов и аккумулирования управленческих ресурсов.

· «Линия 7» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).

· «Логистик Л7» - это современный 3PL оператор, который занимается полным спектром услуг для компаний производителей.

· «Л-Сервис» - это инженерно-техническая компания.

· «ТМ -- сервис» занимается техническим обслуживанием, диагностикой и ремонтом автомобилей.

· «БСК Бизнес Стандарт Компания» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).

Для исследования нами был получен доступ лишь в «Бизнес Стандарт Компани», входящую в группу компаний «Линия 7». Данное предприятие вовлечено в проект «Марс» и занимается дистрибуцией шоколадной продукции «Марс», а также кормами для домашних животных.

Численность сотрудников компании «Бизнес Стандарт Компани» составляет около 200 человек, из них:

· 1 директор.

· 7 бухгалтеров.

· 3 аналитика.

· 2 сотрудника отдела управление человеческими ресурсами.

· 2 руководителя отдела продаж.

· 1 администратор.

· 1 IТ-администратор программ.

· 52 мерчендазера.

· 111 торговых представителей.

· 16 супервайзеров.

· 5 торговых представителей ВЭН группы.

Диагностика организационной культуры проводилась в соответствии с методикой О.Ю. Исопескуль, базирующейся на сборе и анализе мнения сотрудников предприятия о характере их трудового и социального поведения.

Сбор данных осуществлялся с помощью анкеты (приложение 3), содержащей 16 вопросов с 4 возможными вариантами ответов. Структура ответов одинакова для каждого вопроса и отражает основные типы организационной культуры:

* культура роли (ответ №1)

* культура власти (ответ №2)

* культура личности (ответ №3)

* культура задачи (ответ №4)

Респондентам предлагалось проранжировать данные ответы, присваивая наиболее актуальному ответу наивысший ранг - 3, а наименее релевантному - наименьший ранг - 0. Таким образом, опросник поможет сформировать индивидуальные модели поведения респондентов. При этом вопросы № 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 15 иллюстрируют содержание функциональной культуры, вопросы № 2, 4, 6, 7, 9, 10, 12,16 отражают качество социальной культуры.

Топ-менеджмент компании был заинтересован в диагностике культуры, разделяемой мерчендайзерами, торговыми представителями и супервайзерами как основной части персонала.

Мерчендайзер - это сотрудник, занимающийся выкладкой товаров в торговых точках. Мерчендайзер подчиняется непосредственно руководителю группы торговых представителей.

На должность мерчендайзера назначается лицо являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ со средним профессиональным образованием.

Функциями мерчендайзера являются:

· Осуществление выкладки продукции в торговой точке.

· Организация размещения дополнительных выкладок товара.

· Осуществление установки и замены дополнительного оборудования.

Торговый представитель подчиняется непосредственно руководителю группы торговых представителей (супервайзеру), общее руководство - директор и руководитель отдела продаж.

На должность торгового представителя назначается лицо, являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ, среднее профессиональное образование, без предъявления требований к специализации и стажу работы.

Функциями торгового представителя являются:

· Осуществление полного объема коммуникаций с клиентами.

· Установление договорных отношений.

· Прием заказов.

· Получение оплаты за выполненные заказы.

Супервайзер является сотрудником структурного подразделения «Отдел продаж», непосредственно подчиняется Руководителю отдела продаж.

На должность Супервайзера назначается лицо, являющееся гражданином РФ или имеющее разрешение на работу в РФ, имеющее высшее образование, без предъявления требований к специализации, стаж работы торговым представителем не менее 2-х лет или стаж руководящей работы не менее 1 года.

Функциями супервайзера являются:

· Обеспечение выполнения планов продаж и развития дистрибуции.

· Планирование, организация и руководство работой торговых представителей.

· Осуществление подбора, обучения персонала и отслеживание результатов деятельности торговых представителей.

Большее количество рабочего времени рассмотренные категории сотрудников находятся в «полях», то есть в торговых точках, являющихся клиентами «Бизнес Стандарт Компани». Несколько раз в неделю сотрудники посещают офис для предоставления отчетности, обсуждения целей и задач и утверждения плана работы.

Таким образом, генеральная совокупность составила 179 человек. В выборку вошли 97 человек. С доверительной вероятностью 85% и погрешностью 5% должны принять участие в исследовании 96 человек.

В ходе анкетирования сотрудников «Бизнес Стандарт Компани» было опрошено 97 респондентов, из них 46 мужчин и 53 женщин; 39 мерчендайзеров, 51 торговый представитель и 9 супервайзеров. В возрастную категорию респондентов от 18 до 25 лет вошло 23 сотрудника, от 26 до 33 - 39 сотрудников, от 34 до 41- 24 человек, от 42 до 49 - 11 респондентов.

Проанализируем корпоративную культуру ГК Линия 7.

Разработкой мероприятий в ГК «Линия 7» занимается менеджер по корпоративной культуре вместе с генеральным директором. Далее планы мероприятий передаются во все филиалы. Таким образом, во всех группе компаний «Линия 7» декларируется одна корпоративная культура.

На первом этапе исследования было проведено интервью с менеджером по корпоративной культуре, Данкиной Ольгой, с целью получения информации о корпоративной культуре ГК Линия. Также из интервью мы узнали о политике руководства компании и выделили мероприятия, проводимые в ГК «Линия 7» .

С 2013 года группа компаний «Линия 7» перешла от управления по целям к управлению по ценностям. Особенность управления по ценностям заключается в том, что руководство компании уделяет особое внимание соблюдению корпоративных норм сотрудниками, разделению и следованию корпоративным норм и ценностям, выстраивает управление на основе

общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

Ценности компании транслируются через несколько источников:

· книга новичка;

· кодекс «Линеевца»;

· корпоративный календарь;

· стенды;

· мониторы в фойе здания;

· мероприятия.

Книга новичка - это небольшая компактная книга в форме брошюры, созданная с целью скорейшей адаптации нового работника. Она включает в себя приветствие, историю компании, миссию, цель, ценности, корпоративные правила, информацию о мероприятиях, структуре компании, руководителях, а также необходимые номера телефонов и расписание общественного и корпоративного транспорта. Книга выдается всем новым сотрудникам предприятия.

В компании отмечаются:

· Новый год.

· 23 февраля.

· 8 марта.

· 1 апреля.

· 16 июля День рождения компании - это самый любимый и широко отмечаемый праздник предприятия.

Ежегодно компания отмечает профессиональные праздники такие как день водителя, день бухгалтера, день складского рабочего и проводятся конкурсы проф. мастерства.

Кроме того, в «Линии 7» проводится:

· Креативная пятница, где сотрудники могут показать свои таланты.

· День здоровья, включающий в себя выезд на природу, спортивные соревнования и веревочный кур.;

· Линейная граффити - творческий конкурc.

· «Мудрый слон» - комплекс игр для торговых команд.

· «Клуб трех» - конкурс среди сотрудников, в котором выбираются трое лучших сотрудников в номинациях:

- Линейная перспектива.

- Линейный профессионал.

- Опора и авторитет.

Победителям по итогам года вручают путевки за границу на двоих.

· Различные спортивные мероприятия. Например, спартакиада на базе детского лагеря, которая дает возможность проявить свои физические способности и почувствовать, что такое работать в команде.

· Футбольные соревнования.

У ГК «Линия 7» есть своя футбольная команда, которая принимает участие в городских соревнованиях. Кроме того, каждый филиал имеет свою футбольную команду для межфилиальных турниров.

Праздники проводятся не только для сотрудников, но и для их детей: новогодние поздравления, конкурс рисунков для участия в корпоративном календаре, экскурсии в компанию. В этом году планируется проведения спортивного праздника для детей перед 1 сентября.

ГК «Линия 7» принимает участие в благотворительных акциях. В компании запустили проект «Мир добрых дел» или «Академия добра». ГК «Линия 7» взяла шефство над коррекционной школой № 152 для детей с ограниченными возможностями.

В компании есть свое корпоративное СМИ - Газета «Семерочка». Каждый работник может попробовать себя в роли журналиста. Если работникам есть что сказать, если они хотят поделиться опытом, знаниями, высказать свое мнение по поводу, они могут написать заметку и отправить ее менеджеру по корпоративной культуре.

Все масштабные новости компании можно увидеть в проекте «Линейные ведомости». Красочные стенды весят на стенах офисов.

В 2014 году создан корпоративный музей, в котором находятся некоторые знаковые предметы и спортивные награды сотрудников компании.

Ежегодно в ГК «Линия 7» проводится годовое собрание, на котором генеральный директор компании рассказывает сотрудникам, чего достигла компания за год и ставит новые цели на следующий период. Важно, что в собрании могут поучаствовать абсолютно все сотрудники любого подразделения группы компаний.

Кроме того, каждому сотруднику компании вручаются золотые значки за 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании.

Сформулируем гипотезы нашего исследования.

* H0 - распределение типов функциональной и социальной культуры не различается между собой.

* H1 - распределение типов функциональной и социальной культуры различается между собой.

На первом этапе исследования мы провели анкетирование респондентов и занесли в таблицу номера вопросов и соответствующее им распределение количества мнений респондентов, которые дали данному типу наивысший ранг (таб. 4).

Таблица 4

Результаты исследования содержательной когерентности организационной культуры «Бизнес Стандарт Компании

Во- прос	Функциональная культура	Социальная культура	Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
?	269	43	281	460	169	77	443	339	?

Проанализируем ответы респондентов на каждый вопрос анкеты, представленной в приложении 2.

Как видно на рис. 8 отвечая на первый вопрос о требованиях руководства по поводу трудового поведения 52 человека ответили, что руководство компании поощряет проявление инициативы и самостоятельности в решении профессиональных задач.

Рис. 8. Требования руководства по поводу трудового поведения

Это говорит о том, что важной чертой у сотрудников является умение взять на себя ответственность за принятие решений, а также поиск нестандартных решений рабочих задач. Первый вариант ответа (четкое исполнение должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам) выбрали 33 человека, а значит, в компании уделяется особое внимание четкому следованию инструкциям, что характерно для крупного предприятия. 21 сотрудник отметил, что руководство делает упор на командную работу и, таким образом, распределяет ответственность за результат проделанной работы между всеми участниками команды.

Второй вопрос (рис. 9) связан с коммуникациями между работниками на предприятии.

Рис. 9. Коммуникации между работниками на предприятии

Подавляющее большинство работников 75% (73 чел.) отметили, что сотрудники взаимодействуют со всеми коллегами, независимо от их статуса. В ГК Линия 7 сотрудникам принято обращаться друг к другу на «ты». Правило распространяется для всех уровней работников. Кроме того, руководство и подчиненные обедают в одной столовой или в общих комнатах приема пищи. Однако 22% (21 сотрудник) выбрал вариант ответа под буквой «а» «ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу». Данный вариант ответа в большинстве случаев выбрали сотрудники, имеющие опыт работы в компании до 1 года. Вероятно, они еще не до конца прошли процесс адаптации.

Третий вопрос (рис. 10) касается продвижения работников по карьерной лестнице.



Рис. 10. Продвижения работников по карьерной лестнице

Анализируя ответы на данный вопрос, можно сделать вывод, что 78 человек (80 % выборки) уверены в том, что тот, кто показывает лучшие результаты и проявляет управленческие способности, быстрее продвигается по карьерной лестнице. В ГК Линия 7 введены ключевые показатели эффективности, а также система Грейдов. Таким образом, сотрудники понимают, от чего зависит их заработная плата и на основе чего происходит повышение или понижение работников. 26% сотрудников (25 чел.) полагают, что умение «выстроить» отношения с коллегами и способность к самопрезентации являются ключевыми параметрами продвижения по службе. Для торговых представителей особенно важно иметь коммуникативный навык и навык самопрезентации, потому что эти навыки помогут при контакте с партнерами и руководителями торговых точек. Поэтому на собраниях сотрудникам дают задания выступить со своими презентациями, демонстрирующими результаты проделанной работы.

Следующий вопрос (рис. 11) нацелен на создание у сотрудников образа «реального авторитета» компании. Примерно одинаковое количество сотрудников выбрали вариант ответа «в» и «г».



Рис. 11. Образа «реального авторитета» компании

По мнению респондентов, сотрудник, обладающий авторитетом должен иметь такие качества, как высокая производительность, умение принимать решение самостоятельно, нестандартное мышление, коммуникабельность, а также способность к сопереживанию и заботе. Кроме того, 19% (18 человек) отметили, что тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов, также может считаться авторитетом для других. По моему мнению, такой сотрудник должен отмечаться руководством. Например, он может быть наставником для новых сотрудников. Вариант под №2, где самый близкий человек к руководству является авторитетом, выбрали 7% (7 чел.).

В вопросе №5 (рис. 12) респондентам предлагается прокомментировать возможность проведения сокращений персонала в период экономического кризиса.

Рис.12. Сокращение персонала в период экономического кризиса

78% респондентов (76 чел) уверены, что сокращение может коснуться сотрудников с самой низкой производительностью. 15% (15 чел.) сотрудников убеждены, что сокращение не может коснуться организации, потому что руководство заботиться о своих сотрудниках, и они чувствуют себя членом большой семьи, в которой царит забота, взаимопомощь и понимание. Примерно ј работников (9 и 11 чел) выбрали варианты ответов с негативной направленностью: «персонал рассматривается как инструмент, купленный на период действия трудового контракта и действующий по четким правилам и процедурам» и «сокращение коснется неугодных руководству людей, таким образом, топ-менеджмент «вычистит» персонал». В сумме 21% респондентов показали, что в компании некоторые сотрудники негативно относятся к руководителям, и возможно не принимают идеологию компании.

Следующий вопрос (рис.13) задается с целью получения информации о внутренних отношениях персонала при взаимодействии друг с другом.

Рис. 13. Внутренние отношения персонала

78 % опрошенных сотрудников (76 чел.) отметили, что в коллективе люди относятся друг к другу как к друзьям, которым они помогают и с которыми можно поделиться событиями из личной жизни. 19% (18 чел.) отметили, что внутри организации существует конкуренция между работниками, и сотрудники явно или неявно соревнуются между собой. Как правило, в компаниях, деятельность которых связана с торговлей и продажами услуг, конкуренция между сотрудниками является основой эффективности деятельности и достижения выполнения планов продаж. 17% (16 чел.) выбрали вариант ответа под буквой «а», в котором говориться, что действия работников является предсказуемыми, т.к. они следуют нормативно-правовым документам, которые созданы с целью снижения неопределенности организационного поведения.

В вопросе №7 (рис. 14) респондентам предлагалось выбрать факторы, влияющие на их поведение в организации.

Рис.14. Факторы, влияющие на поведение работников

42 % сотрудников (41 чел.) выбрали вариант под буквой «б», в котором на поведение сотрудника влияет требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам. Можно сделать вывод, что в данной ситуации проявляются черты культуры власти, и работники беспрекословно выполняют требования руководителя, даже если они противоречат правилам компании. 32 респондента (примерно 1/3 сотрудников) отметили, что интерес к тому, что они делают и какие проблемы решают, оказывает влияние на их поведение. 19% опрошенных (18 чел.) ответили, что четко прописанные правила и нормы оказывают большее влияние на поведение сотрудников, так как создают рамки.

В восьмом вопросе (рис. 15) речь идет о том, что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании



Рис. 15. Что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

89% респондентов (86 чел.) выделили то, что должностные инструкции и другие нормативные документы являются основным инструментом, регулирующим профессионально-трудовое поведение всех сотрудников ГК Линия 7. Также большой процент сотрудников - 81% (79 чел.) отметили, что задачи, стоящие перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды, являются еще одним инструментом, определяющим правила поведения сотрудников в организации. Это говорит о том, что работники понимают и принимают изменчивость внешней среды и готовы к ней адаптироваться. Кроме того, 7 человек (8%) выбрали вариант ответа под буквой «в», относящийся к культуре личности, на предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются успешными образцами поведения коллег, которые показали свою эффективность. Можно сделать вывод, что руководители отмечают успехи сотрудников, таким образом, коллеги могут ориентироваться на их результат и следовать их примеру.

Девятый вопрос (рис. 16) предлагает выбрать высказывание, характеризующее правила повседневного общения с коллегами организации



Рис. 16. Правила повседневного общения с коллегами организации

84 респондента (87 %) ответили, что правила повседневного общения определяются нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности. Например, обращение друг другу на «ты». Новые сотрудники компании узнают о нормах общения через непосредственное взаимодействие в коллективе, а также через Кодекс этики сотрудников. 59% сотрудников (57 чел.) отметили, что нормы повседневного общения полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения. Это говорит о том, что сотрудники следуют нормам этического кодекса группы компаний «Линия 7». 7% опрошенных выбрали вариант ответа, относящийся к культуре власти: правила повседневного поведения определяются неявными и явными предпочтениями формального руководителя.

В следующем вопросе (рис.17) сотрудникам нужно выбрать утверждение, характеризующее свое отношение к требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения. 54 респондента (55%) считают, что требования руководства совершенно закономерны и обусловлены нормативными документами. 44% сотрудников (43 чел.) относятся к требованиям руководства позитивно и поддерживают их, так как понимают, что они нацелены на высокую результативность деятельности всех сотрудников. Однако 16% респондентов (16 чел.) относятся к требованиям руководства двояко, поскольку иногда требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя.



Рис. 17. Отношение к требованиям руководства

В 11 и 12 вопросах нужно определить устойчивые ценностные комбинации, которые, на взгляд сотрудников, культивируются руководством (рис. 18) или сотрудниками (рис. 19) на предприятии.

Рис. 18 Устойчивые ценностные комбинации, которые культивируются руководством

По результатам ответов респондентов можно сделать вывод, что руководителем культивируется взаимопомощь, коллективизм и сотрудничество. Работники также основываются на этих же ценностных комбинациях при общении друг с другом, а это значит, что они понимают и принимают идеологию компании. По мнению 38 сотрудников (39 %), руководством также культивируется дисциплина, порядок, предсказуемость и субординация,



Рис. 19. Устойчивые ценностные комбинации, которые, культивируются сотрудниками

Как видно на рис. 19, 15% работников (15 чел.) поддерживают это и используют при общении с коллективом. Кроме того, 13% отмечают, что их отношения в коллективе основываются на конкуренции, целеустремленности и индивидуализме.

Следующий вопрос (рис. 20) нацелен на характеристику нормы поведения сотрудников предприятия. Большое количество респондентов (78 чел.) отметили, что на работе нормой поведения является постоянное совершенствование деятельности на основе обратной связи с клиентами для повышения конкурентоспособности предприятия.

Рис. 20. Характеристика нормы поведения сотрудников предприятия

Можно сделать вывод, что сотрудники заинтересованы в повышении статуса компании и принимают участие в развитии предприятия. Кроме того, 76 сотрудников выбрали третий вариант ответа, относящийся к культуре личности: нормой поведения является направленность усилий всех работников как единой команды на преодоление возникающих у предприятия трудностей. Это значит, что сотрудники чувствуют себя частью команды и понимают, что достижение конечной цели невозможно без работы всех членов, результат зависит от вклада каждого участника в работу. 36 респондентов отметили, что на работе нормой поведения является рациональный подход к делу, следование инструкциям и положениям.

В 14 вопросе (рис. 21) сотрудникам предлагалось выбрать лозунг, подходящий для компании, в которой они работают. Большинство респондентов, а именно 78 человек (81%), выбрали третий лозунг: «Коллектив - одна большая семья», а значит, компания является для сотрудников «вторым домом», они чувствуют себя комфортно в организации, помогают друг другу и чувствуют общую ответственность за развитие компании.

Рис. 21. Лозунг ГК Линия 7

Однако 27 человек (28%) уверены, что на работе главное выполнять свою профессиональную роль, личные отношения для организации не приемлемы. Данный вариант ответа выбрали в основном мерчендайзеры и торговые представители, которые выполняют свою работу в торговых точках, отдельно от других сотрудников. Также данный вариант ответа выбрали сотрудники с опытом работы до 1 года. По мнению 8 работников, для коллектива больше подходит лозунг «Кто в фаворе у начальства - тот в шоколаде», значит, сотрудники сталкивались с ситуацией, когда принятие решений в сторону работников основывалось на личностных отношениях руководства к нему.

Вопрос №15 связан с системой вознаграждения персонала (рис. 22). 75 респондентов (77%) ответили, что вознаграждение осуществляется за индивидуальную результативность каждого работника организации. Как уже говорилось ранее, вознаграждение зависит от выполненного плана, достижение ключевых показателей эффективности и по системе грейдов. Эти инструменты предполагают индивидуальную оценку вклада каждого работника в общий результат. 24 сотрудника (25%) отметили, что за четкое выполнение должностных инструкций и других нормативных документов компании сотрудника могут вознаградить.

Рис. 22. Система вознаграждения персонала

В последнем вопросе (рис. 23) респондентам предлагается выбрать характеристику сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе «Бизнес Стандарт Компани». 81 респондент (84%) ответил, что человек, показывающий высокую результативность деятельности, будет пользоваться уважением коллектива, а значит, такой человек может выступать формальным или неформальным наставником для сотрудников. 62 сотрудника (64%) выбрали вариант под буквой «в»: сотрудника, который приходит к коллегам на помощь. 24% опрощенных (24 чел.) уверенны, что если сотрудник знает все нюансы нормативных документов предприятия и умеет их применять, то его будут уважать коллеги.



Рис. 23. Характеристика сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе

Таблица 4

Результаты исследования содержательной когерентности организационной культуры «Бизнес Стандарт Компании

Во- прос	Функциональная культура	Социальная культура	Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
?	269	43	281	460	169	77	443	339	?

В табл. 4 в правой части представлены результаты, отражающие субъективно воспринимаемое респондентами качество социальной культуры, в левой части таблицы - аналогичные показатели, связанные с функциональной культурой.

В табл. 4 последняя строка суммирует результаты по каждому типу организационной культуры, что позволяет составить определенную картину культурного фона как профессионального, так и социального взаимодействия в коллективе.

Суммированные результаты являются основой для ранжирования типов культуры на втором этапе исследования. Тип культуры, имеющий по итогам исследования наименьшее эмпирическое значение, получает соответственно наименьший ранг, наибольшее -- максимальный (табл. 5).

Таблица 5

Ранжирование типов организационной культуры в соответствии с полученными результатами исследования

Тип культуры	Функциональная культура	Социальная культура	Ранговая разница
	Эмпирическое значение	Ранг	Эмпирическое значение	Ранг
Роли	269	2	169	2	0
Власти	43	1	77	1	0
Личности	281	3	443	4	-1
Задачи	460	4	339	3	1

Как следует из табл. 5, сравнение полученных рангов свидетельствует, что функциональная культура базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности табл. 2. Однако важно выявить статистическую значимость этого различия. Воспользуемся 2-- критерием Пирсона, который позволяет сопоставлять два и более эмпирических распределений признака.

На третьем этапе для расчета данного критерия была составлена специальная таблица, в которой ячейки в двух столбцах слева обозначили буквами (табл. 6).

Таблица 6

Эмпирические и теоретические распределения характеристик типов социальной и функциональной культуры

Характеристика	Эмпирическая частота	Сумма	Теоретическая частота
	Социальная Культура	Функциональная культура		Социальная Культура	Функциональная культура
Культура роли	169 А	269 Б	438	219 А	219 Б
Культура власти	77 В	43 Г	120	60 В	60 Г
Культура личности	443 Д	281 Е	724	362 Д	362 Е
Культура задачи	339 Ж	460 З	799	399,5 Ж	399,5 З
Сумма	1028	1053	2081	1040,5	1040,5

Как следует из табл. 6, каждому суммированному значению табл. 2 присвоена своя буква и рассчитана для каждой ячейки теоретическая частота. Определение теоретической частоты происходит на основе выявления пропорций эмпирических частот и представляет собой частное от деления эмпирической суммы на эмпирические частоты социальной и функциональной культуры. В нашем случае эта пропорция будет равной и составлять 1028/2081=0,5 (социальная культура), 1053/2081=0,5 (функциональная культура).

Теоретическая частота определяется умножением каждого эмпирического результата социальной и функциональной культуры на данный показатель.

Далее, на четвертом этапе методики, мы расширили таблицу 6, «развернув» все ячейки от А до Ж в виде первого столбца. Во втором столбце расположили эмпирические частоты, а в третьем - теоретические частоты (табл. 7).

Таблица 7

Расчет критерия 2 при сопоставлении распределений характеристик социальной и функциональной культуры

Ячейка таблицы частот	Эмпирическая Частота (fэj )	Теоретическая частота (fT)	(fэj - fT )	(fэj - fT )2	(fэj - fT )2/ fT
1	А	169	219	-50	2500	11
2	Б	269	219	50	2500	11
3	В	77	60	17	289	4
4	Г	43	60	-17	289	4
5	Д	443	362	81	6561	18
6	Е	281	362	-81	6561	18
7	Ж	339	399,5	-60,5	3660,25	9
8	З	460	399,5	60,5	3660,25	9
Сумма	2081	2081	0	-	84

В четвертом столбце представлена разность между эмпирическими и теоретическими частотами, в пятом -- квадраты этих разностей, а в шестом -- результаты деления квадратов разностей на соответствующие каждой строке теоретические частоты. Сумма в нижнем правом углу табл. 7 представляет собой искомую эмпирическую величину 2, которая рассчитывается по формуле:

(1)

где fэj -- эмпирическая частота по j-тому разряду признака; fT -- теоретическая частота; j -- порядковый номер разряда; к -- количество разрядов признака. В нашем исследовании эмпирическое значение 2 составило 84. На пятом этапе исследования мы определили, в какую зону (зону значимости, незначимости или неопределенности) попадает данное эмпирическое значение 2. (рис. 24).

Рис. 24. Ось значимости для эмпирического значения 2

Критериями определения данных зон являются критические значения, отражающие вероятность ошибки. Традиционно принято считать низшим уровнем статистической значимости 5%-й уровень (р < 0,05), достаточным -- 1%-й уровень (р < 0,01) и высшим 0,1 %-й уровень (р < 0,001).

Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,05, или превышает его, то Н0 отклоняется, но еще невозможно определенно принять Н1. Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,01, или превышает его, то Н0 отклоняется и принимается Н1.

Числовые значения данных критических значений определяются по соответствующей таблице, в которой основным ориентиром является число степеней свободы, т.е. количества классов вариационного ряда. Число степеней свободы в исследовании рассчитывается по формуле:

?= (k--1)(c--1),

где k -- количество разрядов признака (строк в таблице эмпирических частот); c -- количество сравниваемых распределений (столбцов в таблице эмпирических частот).

В нашем случае количество разрядов -- это количество типов культуры, а количество сопоставляемых распределений -- это социальная и функциональная культура. Таким образом, ?= (4--1)(2-- 1)=3.

Для ? = 3 по таблице критических значений (Приложение 4) зона неопределенности будет составлять промежуток между 7,815 и 11,345.

Полученное эмпирическое значение (2--84) больше критического и находится в зоне значимости различий. В связи с этим гипотеза Н0 откланяется. Распределение характеристик социальной и функциональной культуры различается, и это различие статистически значимо.

Функциональная культура ГК «Линия 7» базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Полученное значение разницы двух культур является критическим для группы компаний «Линия 7», потому что ценности культуры личности социальной культуры являются противоречивыми по отношения к функциональной культуре, основанной на культуре задачи. Подробный анализ различий двух культур представлен в параграфе 3.2.

Таким образом, мы подтвердили существование различий в восприятии респондентами характеристики социальной и функциональной культуры и сделали вывод о ее содержательной некогерентности.

3.2 Разработка рекомендаций по достижению уровневой когерентности организационной культуры ГК «Линия 7»

Проведенный анализ показал, что функциональная организационная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Рассмотрим различие двух типов культур.

При культуре личности центральное место в организации занимает личность. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура, по мнению экспертов, соответствует специфике деятельности ГК Линия 7, поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При ориентации на инструменты культуры задачи может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, строивших свои взаимоотношения на культуре личности. Поэтому компании следует разработать мероприятия, которые будут способствовать принятию культуры задачи работниками и помогут преодолеть сопротивление со стороны персонала. Таким образом, были разработаны следующая программа развития организационной культуры, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Программа по внедрению инструментов культуры задачи в организационную культуру ГК «Линия 7»

№	Цель	Мероприятие	Ответственные сотрудники	Предполагаемый результат
1	Информирование сотрудников об возможных изменениях в компании	· Совещание с генеральным директором · Собрание с руководителями подразделений · Статьи в корпоративном СМИ	· Генеральный директор · Руководители подразделений · Сотрудники отдела персонала	· Вовлечение персонала · Получение обратной связи · Развеивание слухов · Формирование положительного отношения сотрудников к предстоящим изменениям
2	Вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений	Собрание с непосредственными руководителями	· Руководители подразделений · Руководители групп сотрудников	· Возникновение чувства значимости у сотрудников для организации · Снижение чувства тревожности у сотрудников · Осознание необходимости принятия нововведений
3	Адаптация персонала	Разработка программы развития сотрудников	· Сотрудники отдела персонала · Руководители групп сотрудников	· Преодоление страха и беспокойства сотрудников по поводу изменений · Более быстрая адаптация
4	Внедрение группового взаимодействия сотрудников	Введение группового плана продаж	· Сотрудники отдела персонала · Руководители подразделений · Непосредственные руководители групп	· Вовлечение сотрудников в общую деятельность компании · Повышение мотивации персонала
5	Мотивация сотрудников	· Тренинги для руководителей · Разработка плана развития руководителей · Мотивирование сотрудников личным примером руководства · Поощрения за достижения в ситуации внедрения изменений	· Сотрудники отдела персонала · Непосредственный руководитель группы	· Развитие лидерских качеств руководителей · Эффективные коммуникации · Мотивация персонала
6	Оценка профессионального уровня сотрудников	· Конкурс проф. мастерства · «День Дублера»	· Специалист по корпоративной культуре · Сотрудники отдела персонала · Руководители подразделений	· Мотивация персонала · Обучение персонала новым навыкам · Формирование кадрового резерва
7	Улучшение коммуникаций между всеми сотрудниками предприятия	Создание портала для сотрудников	· IT-специалист · Специалист по корпоративной культуре	· Повышение эффективности коммуникаций · Получение обратной связи · Мотивация сотрудников · Более быстрая адаптация персонала
8	Мониторинг недовольства сотрудников	Размещение ящиков для анонимных отзывов	· Специалист по корпоративной культуре	· Получение обратной связи
9	Развитие персонала	Найм сотрудника по развитию персонала	· Сотрудники отдела персонала	· Формирование четкого плана по развитию персонала · Повышение эффективности работы сотрудников
10	Оценка эффективности программы изменений	Мониторинг результатов по внедрению инструментов культуры задачи	· Специалист по корпоративной культуре · Сотрудники отдела персонала · Непосредственные руководители групп	· Получение обратной связи · Оценка персонала · Повышение эффективности работы сотрудников

1. В первую очередь следует провести собрание, на котором сотрудники будут проинформированы о предстоящих изменениях в компании. Необходимо объяснить причины проведения изменений, что измениться после внедрения новшеств, какие преимущества сотрудники смогут получить. На собрании руководитель сможет ответить на все интересующие вопросы, принять предложения и идеи сотрудников. Важно строить диалог с подчиненными и делать систему нововведений максимально открытой и понятной, чтобы у персонала не возникало предположений. Также необходимо на начальном этапе внедрения изменений сформировать у подчиненных положительное отношение к ним. Ответственные лица: генеральный директор ГК «Линия 7» , руководители подразделений.

2. Важно обеспечить вовлеченность сотруд...