Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития (на примере "ООО Феникс")

Финансовый кризис 1998 г. обострил финансовые проблемы, обусловил изменение условий производства и потребления. В то же время, ценовая конкурентоспообность отечественной продукции на внутреннем рынке существенно повысилась, что на фоне резкого снижения реальных доходов населения и товаропроизводителей обеспечило переориентацию спроса на отечественные товары.

Тенденции, складывающиеся в развитии пищевой промышленности в последние годы, являлись, в первую очередь следствием проводимой государством политики в отношении отечественного товаропроизводителя и приобретения предприятиями опыта работы в рыночных условиях. Защитные меры, введенные в 1994-1996 гг. в целях импортозамещения товаров, снизили возможности импортеров устанавливать пониженные (зачастую демпинговые) цены на продовольствие. Если в 1992 г. и 1993 г. таможенные пошлины использовались в качестве защитного инструмента только в отношении импорта алкогольной продукции и пива, то, начиная с 1994 г., ужесточается требования к завозу в страну практически всей пищевой продукции. При этом приоритет отдается импорту сырья (путем снижения таможенных пошлин или их отмены) Особенно эта дифференциация на сырье и готовую продукцию характерна для 2000-2003 гг.

Улучшению работы предприятий в последние годы препятствовало так называемое скрытое перепроизводство пищевой продукции. Такая ситуация складывается, когда производственные мощности и наличие сырья позволяют наращивать объемы производства, а выпускаемые виды продукции не реализуются из-за сокращения реальных доходов населения. Дальнейшее увеличение выпуска продукции должно предусматривать и широкую программу мер по росту ее экспорта, который пока не достаточен, что позволит улучшить использование производственных мощностей отрасли. Что же касается экспорта, то очень важно выработать общие с другими странами условия (таможенного регулирования, применения льгот и т. п.) и единые требования к продукции различных подотраслей, несмотря на региональные особенности ее производства.

Огромные дотации сельскому хозяйству в США, странах ЕС, Японии позволяют производить конкурентную продукцию, а применяемые в отношении России экспортные субсидии - поставлять ее по демпинговым ценам, что создает неравные условия для наших пищевых продуктов. В то же время отечественные товары при поставке в зарубежные страны встречаются с жесткими защитными мерами, применяемыми в отношении нашего товаропроизводителя. Например, на сахар ввозная таможенная пошлина в европейских и других странах в 2-3 раза превышает российскую. Так, в Венгрии она составляет 74% (к стоимости сахара), Румынии -135%, Финляндии-149% (помимо пошлин необходимо выплатить дополнительно по 1,74 финских марок за 1 кг сахара), в Литве - 87%, Латвии - 57%, Украине -50%.

В России при ввозной таможенной пошлине равной 40%, а в период сезонной переработки свеклы - 50%, отечественная промышленность выпускает сахар в таком количестве, которым можно не только обеспечивать свои потребности, но и экспортировать около 1 млн. т. Аналогично для кондитерской продукции: ставка ввозной таможенной пошлины на шоколад плиточный в нашей стране составляет 150,2 евро за 1 т, а в странах ЕС - 421,7; на фасованные конфеты - в среднем 120 и 480 евро соответственно; на печенье -180 и 650 евро за 1 т [8].

Таким образом, принятые меры явно недостаточны для защиты конкурентных позиций отечественных производителей кондитерской продукции на внутреннем рынке. Хотя на данный момент проблема конкуренции со стороны импортной продукции для кондитерской отрасли не является первостепенной. Наибольший удельный вес импортная продукция занимает на сегменте шоколада и фасованных шоколадных конфет (около 20%). По остальным сегментам кондитерского рынка доля импортной продукции не превышает 15%.

Анализ структуры конкуренции в отрасли.

Целью исследования отрасли является определение перспектив ее развития и, в конечном итоге, оценка ее привлекательности и прибыльности. Для этого необходимо проанализировать структуру конкуренции на основе определения основных конкурентных сил.

Основными факторами, определяющими конкуренцию в кондитерской отрасли, являются внутриотраслевая конкуренция (т.е. конкуренция между существующими фирмами) и влияние поставщиков.

Достаточно интенсивная внутриотраслевая конкуренция определяется большим числом предприятий в отрасли. По официальным данным на конец 2004 г. их около 3.5 тыс., однако точное их количество не могут назвать ни аналитики, ни сами производители. Действует очень много мелких предприятий, специализирующихся на каком либо одном виде продукции. Кроме того, значительная часть кондитерских изделий выпускается не специализированными предприятиями, а хлебозаводами и небольшими пекарнями, т. е. формы рынка достаточно расплывчаты. В то же время мелкие фабрики сейчас испытывают стандартные проблемы роста и пока не делают погоды на рынке, но они все-таки создают неудобства крупным брэндам, оттягивая на себя покупателей со средними и низкими доходами. В условиях постоянно усиливающейся внутриотраслевой конкуренции региональным компаниям приходится жестко позиционировать свою продукцию. Обычно они производят либо очень дорогие, либо, наоборот, очень дешевые сорта кондитерских изделий, стараясь, таким образом, избежать соперничества с российскими и иностранными гигантами.

Кроме того, фактором, усиливающим конкуренцию, является насыщенность рынка разнообразными видами кондитерских изделий. Сейчас на рынке представлено огромное количество видов кондитерской продукции, т. е. продукция сильно дифференцирована, но дальнейшая дифференциация продукции затруднена. И хотя за счет значительной дифференциации продукции преобладать стала неценовая конкуренция, цены остаются во многих случаях определяющим фактором при принятии решения покупателем о приобретении товара.

Значительное влияние на ситуацию в отрасли оказывают поставщики. Особенно это относится к мелким и средним предприятиям, выпускающим широкий ассортимент продукции. В этом случае компания закупает очень большое количество наименований ингредиентов у разных поставщиков как у отечественных, так и у зарубежных. Осуществлять все закупки у одного двух поставщиков нет возможности, т.к. на сегодняшний день такие широко специализированные фирмы-поставщики сырья просто отсутствуют.

Естественно, крупные поставщики тоже оказывали бы влияние на предприятия кондитерской отрасли, но в этом случае существовала бы возможность обратной интеграции. Кроме того, в этом случае фирмы производители, закупая большие объемы сырья у одного поставщика, получали бы большие скидки, имели бы больше возможностей договориться о цене, удобнее было бы согласовывать логистические операции.

В существующей же ситуации поставщики повышают цены на свои товары, и фирмы-производители, не имея большого влияния на поставщиков, вынуждены или повышать свои отпускные цены, рискуя потерять покупателей, или, желая удержать покупателей, сохранять цены на прежнем уровне, рискуя сработать себе в убыток.

Угроза появления новых конкурентов не является определяющей для расстановки сил в кондитерской отрасли, ввиду наличия так называемых барьеров входа. В первую очередь это приверженность покупателей торговой марке, свойственная пищевой промышленности в целом и кондитерской в частности. Потребители обычно очень недоверчиво относятся к продукции новой неизвестной ранее фирмы.

Следующим барьером входа в отрасль является трудность доступа к производственному опыту. Даже при условии наличия современного оборудования, оригинальной рецептуры и качественного сырья должно пройти немало времени, прежде чем производимая продукция будет конкурентоспособна на рынке, т.е. необходимо приобрести опыт производства продукции.

Однако в последнее время существует тенденция, которую можно рассматривать и как угрозу возникновения новых конкурентов и как усиление влияния со стороны действующих конкурентов. В настоящее время происходят очень серьезные изменения структуры рынка кондитерской продукции. Весной 2002 г. российская государственная инвестиционная компания «Госинкор-холдинг» объединила в своих руках контрольные пакеты акций «Рот Фронта» и «Красного Октября». Кроме того, компания планирует приобрести концерн «Бабаевский. Если это произойдет, то под контролем холдинга окажется 20% рынка кондитерской продукции. Помимо этого в самое ближайшее время прогнозируется всплеск активности крупных производителей в регионах. По мнению некоторых аналитиков, главным фактором роста продаж будет покупка конкурентов, причем мелкие региональные компании будут поглощаться в первую очередь российскими, а не западными инвесторами. Таким образом, уже действующие на рынке конкуренты путем горизонтальной интеграции могут усилить свои позиции за счет более мелких фирм и вести конкурентную борьбу уже на качественно новом уровне.

Влияние покупателей в значительной степени определяется долей продукции, которую они приобретают. Чем крупнее покупатели и чем больше продукции они приобретают, тем больше возможности их влияния на продавцов кондитерской продукции. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Естественно, в данном случае речь идет не оконечных потребителях, а о крупных оптовиках. Несмотря на это, очень многие крупные фирмы-производители, например ОАО «Красный Октябрь», осуществляют реорганизацию сбыта, отказываясь от работы с множеством мелких оптовиков и кондитерскими магазинами в пользу только крупного опта.

Кроме того, в последние несколько лет наблюдается все усиливающаяся тенденция, заключающаяся в стремлении людей к здоровому образу жизни, в частности к здоровому питанию, что, естественно, предполагает сведение к минимуму потребления кондитерских изделий. Также относительное влияние покупателей будет присутствовать всегда ввиду того, что кондитерские изделия не являются абсолютно необходимым для людей товаром (и, следовательно, производителю надо убедить потребителя произвести его товар), но, в то же время, большинство людей все-таки любят и по возможности охотно едят сладости. Следовательно, предприятия с одной стороны, в связи с постепенным относительным ростом благосостояния населения спрос на кондитерские изделия увеличивается. По оценкам специалистов, в 2006 г. спрос на кондитерскую продукцию по сравнению с уровнем 2005 г. вырастет на 7 -19 % по различным сегментам. Таким образом, потребление кондитерских изделий очень зависит от уровня доходов. В таблице 3 приведены показатели, характеризующие потребление кондитерских изделий по десятипроцентным группам населения в зависимости от уровня благосостояния [11].

Таблица 3 Потребление кондитерских изделий по группам населения с разным уровнем благосостояния в 2004 г.

Показатели	Группы населения по уровню благосостояния (обеспеченность возрастает от 1 к 10 группе)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Потребление кондитерских изделий в среднем на члена домохозяйства в год, кг	14	21	26	31	38	45	53	57	76	95
Доля расходов на кондитерские изделия в общих расходах на продукты, %	9,7	10,1	10,7	11,2	11,8	12,5	12,6	12,9	13,5	13, 9

Из таблицы 3 видно, что обеспеченное население потребляет кондитерских изделий в 6,8 раз больше малообеспеченного, тратя при этом на них почти 14% всего бюджета на питание. Поэтому предприятиям очень важно определить, на каких потребителей рассчитана их продукция при установлении цены и выборе методов позиционирования товара.

Наименее всего на конкуренцию в кондитерской промышленности пока влияют товары-заменители. Это связано с тем, что как таковые заменители кондитерской продукции отсутствуют. В какой-то степени товаром-заменителем могут считаться сухофрукты (финики, инжир, курага, бананы и др.), которые могут подаваться к чаю, но они, в любом случае, не являются в полной мере заменителями сладостей. К тому же, объем их реализации в 2004 г. составил только около 3,5% (68,2 тыс.т) по сравнению с реализацией кондитерских изделий, т. е. спрос на кондитерскую продукцию гораздо выше.

Другой группой товаров-заменителей могут считаться недавно появившиеся в продаже диабетический шоколад и другие сладости для диабетического и диетического питания. Однако ценовой фактор явно свидетельствует о преимуществах традиционных кондитерских изделий: если в розничной торговле цена плитки шоколада весом 100 гр. колеблется в пределах 20-25 руб., то плитки диабетического шоколада аналогичного веса - 40-50 руб. Коме того, пока эта продукция продается, в основном, лишь в специализированных магазинах и аптеках и оборот ее пока незначителен ввиду отсутствия массового спроса.

Анализ структуры отрасли.

В данном случае структура отрасли представляет собой состав и соотношение отдельных товарных групп и товарных рынков, таблица 4 [19].

Таблица 4 Емкость российского рынка кондитерской продукции (в сопоставимых ценах 2004 г., млрд. руб.)

№	Группы кондитерской продукции	2000	2001	2002	2003	2004	В среднем за 2000-2004 гг.	Средняя доля, %	Средний темп прироста %
1	Мучные	22,4	24,1	39,2	40,5	43,5	33,9	43,9	18
2	Весовые	2,7	3,8	6,4	6,5	7,9	5,5	7,1	31
3	шоколадные конфеты	2,3	4,1	6,8	9,3	12,1	6,9	8,9	51
4	Фасованные шоколадные конфеты	4,3	5,7	5,6	6,3	5,9	5,6	7,3	8
5	Карамель Халва, мармелад, зефир, пастила	7,6	9,3	9,9	10,9	11,5	9,8	12,7	11
6	Шоколад	4,8	5,8	6,4	7,3	7,7	6,4	8,4	12
7	Драже	4,3	6,8	5,6	6,1	5,9	5,6	7,3	8
8	Прочие	4,9	3,8	0,2	3	4,4	3,4	4,4	-4
	Всего	53,3	63,4	80,1	89,9	98,9	77,1	100	-

Как видно из таблицы 4, для всех основных групп товаров характерен рост объемов реализации (за исключением карамели и драже - динамика их продаж нестабильна и наметилась тенденция к уменьшению их доли в общем, объеме реализации кондитерских изделий). В то же время рынки значительно дифференцированы по емкости: на долю 1 и 5 групп товаров приходится 56,6% общей среднегодовой стоимости реализации.

Рынки сильно дифференцированы и по средним темпам прироста: наиболее высокие темпы прироста у 2 и 3 товарных групп -31 и 51% соответственно; последняя товарная группа сокращается (темпы прироста -4% в год); по остальным же темпы прироста составляют 8-18%.

Для анализа привлекательности отдельных товарных рынков можно воспользоваться методом портфельного анализа и перейти к матрице, таблица 5, аналогичной матрице БКГ, только вместо относительной доли рынка воспользоваться показателем средней доли рынка. На основе анализа таблицы 5 можно сформировать группы наиболее перспективных рынков кондитерских изделий, таблица 6.

Таблица 5 Матрица «темп прироста рынка/ емкость рынка»

	Низкая (менее 12%)	Высокая (более 12%)
Высокий (более 10%)	Весовые шоколадные конфеты Фасованные шоколадные конфеты Шоколад	Мучные. Халва, мармелад, зефир, пастила
Низкий (менее 10%)	Карамель	Драже

Таблица 6 Группы наиболее привлекательных рынков кондитерской продукции по России

Товарные группы	Средняя доля в общем объеме реализации, %	Средний темп прироста товарного рынка, %
Мучные	43,9	18
Халва, мармелад, зефир, пастила	12,7	11
Фасованные шоколадные конфеты	8,9	51
Шоколад	8,4	12
Весовые шоколадные конфеты	7,1	31
Карамель	7,3	8
Драже	7,3	8

При этом оценки, получаемые рынками, убывают в последовательности комбинаций уровней признаков от высокой доли и высокого прироста к низкой доле и низкому приросту.

Выделенные по привлекательности в таблице 6 группы продукции помогают сориентироваться во всем многообразии видов кондитерских изделий и определить наиболее приоритетные для отде5льных предприятий направлений развития.

Оценка привлекательности отрасли для бизнеса.

Прежде, чем дать оценку отрасли, необходимо выделить отраслевые ключевые факторы успеха, то есть те факторы, которым все фирмы данной отрасли должны уделять особое внимание, т.к. они определяют успех фирмы на рынке, конкурентные позиции, а, следовательно, и прибыльность. Как уже говорилось, ключевые факторы успеха различны для разных отраслей и

для разных стадий жизненного цикла отрасли. Для кондитерской промышленности, которая на данный момент находится на стадии зрелости, можно выделить следующие ключевые фигуры успеха:

- налаженная сбытовая сеть;

- имидж предприятия;

- привлекательный дизайн, упаковка;

- качество продукции;

- низкая себестоимость (эффект масштаба).

При оценке привлекательности отрасли учитываются такие факторы, как размер и потенциал роста отрасли, благоприятное или неблагоприятное сочетание основных конкурентных сил, прибыльность, влияние инфляционного роста цен и др.

Для оценки привлекательности отрасли, таблица 7, необходимо выбрать критерии оценки, присвоить вес каждому критерию в свете его важности для отрасли (сумма весов равна 1) и дать оценку отрасли по каждому из выбранных критериев (5 - очень привлекательная, 1 - совершенно непривлекательная).

Взвешенная оценка привлекательности отрасли получается умножением веса критерия на данную ему оценку.

Как видно из таблицы 7, размер отраслевого рынка является достаточно важным фактором, Хотя, с одной стороны, большие рынки притягивают крупные компании с сильными конкурентными позициями (что является неблагоприятным фактором), этот фактор все равно получил высокую оценку. Это объясняется важностью, как для отдельных предприятий, так и для экономики в целом увеличения объемов производства и улучшения использования производственных мощностей, что на ограниченном в размерах рынке с интенсивной конкуренцией сделать трудно.

Таблица 7 Оценка привлекательности отрасли для бизнеса

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер отраслевого рынка	0,2	5	1
Темп роста	0	5	1,5
Структура конкуренции	0,1	3	0,3
Отраслевая рентабельность	0,25	3	0,75
Чувствительность к инфляции	0,15	3	0,45
Суммарная взвешенная оценка	1		4

Поэтому, для кондитерской отрасли, где производственные мощности используются чуть более чем на половину (51,5%) большой размер отраслевого рынка является привлекательным фактором. По этой же причине быстрые темпы роста (в среднем 12 % в год) являются очень важным и привлекательным фактором. Кроме того, т. к. для данной отрасли основной движущей силой конкуренции является внутриотраслевая конкуренция (а не угроза появления новых конкурентов), то быстрый рост рынка в какой-то степени облегчает функционирование на рынке.

Структура конкуренции не является определяющим фактором, поэтому вес его небольшой. Неблагоприятными элементами конкурентной среды в данной отрасли являются интенсивное соперничество между продавцами и сильная позиция поставщиков, а положительными - отсутствие товаров заменителей и относительно высокие входные барьеры. В целом конкурентную среду можно оценить как удовлетворительную.

Очень важным фактором привлекательности отрасли является отраслевая рентабельность. По кондитерской промышленности в 2004 г. она составила 14%. Это достаточно неплохой уровень, однако в данном случае важно сравнить это значение с уровнем рентабельности других отраслей. В 2004 г. рентабельность легкой (6,9%) и угольной (5,1%) промышленности, а также промышленности стройматериалов (10,1 %), сельского хозяйства (6,6%) и строительства (11,1%) были значительно ниже. Примерно на таком же уровне находится рентабельность машиностроения (15,2%) и химической промышленности (18,2%). Значительно выше в 2004 г. была рентабельность черной (28,1%) и цветной (52,3%) металлургии и топливной промышленности (54,1%). В целом по промышленности в 2004 г. уровень рентабельности продукции составил 28,1% и, т.к. по кондитерской промышленности этот показатель значительно ниже данному фактору присвоена оценка 3 [9].

Хотя кондитерская промышленность достаточно чувствительна к инфляции (при росте цен и снижении доходов покупателям легче отказаться от сладостей, чем от многих других товаров), фактор влияния инфляции является все же менее важным (особенно в сравнении с темпами роста и рентабельностью). И, несмотря на то, что планируемый на 2006 г. уровень инфляции (9%) по общеэкономическим меркам является достаточно высоким, для российской действительности этот показатель вполне приемлем, и оценка 3 не является в данном случае завышенной.

Как видно из самого алгоритма расчета в таблице 7 оценка отрасли может варьироваться от 1 до 5. Взвешенная оценка 4 характеризует привлекательность отрасли выше среднего уровня.

2.2 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Феникс»

Предприятие начинает функционировать с 1935 года, когда была создана артель «Пищевик» (г. Пушкино), а с 1940 года введен в действие завод фруктовых вод.

В 1942 году сформировался Загорский райпищкомбинат, который включал производство макаронных изделий, производство безалкогольных напитков и производство конфет и пряников. В 1957 году в результате структурной перестройки начал свою деятельность Загорский горпищкомбинат, который включал в себя: макаронное производство, шоколадно-вафельный цех, цех помадных конфет, производство хлебобулочных изделий, пушкинское производство шоколадных конфет, цех безалкогольных напитков и крахмало-паточное производство.

В середине 90-х годов производственные помещения, где располагался цех безалкогольных напитков, были сданы в аренду сроком на 10 лет заводу «Росъ».

ОАО «Феникс» было зарегистрировано 15 июля 1992 года. Первым генеральным директором стал Курин В.С.

На данный момент наименование общества - открытое акционерное общество «Феникс».

Место нахождения ОАО «Феникс» - г. Сергиев Посад Московской области.

Почтовый адрес предприятия: 141300, РФ, Московская область, г. Сергиев Посад, ул. Вознесенская 67.

Срок действия общества не ограничен.

Общество является правопреемником Загорского горпищекомбината, отвечает по всем его долгам и обязательствам. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В данное время по почтовому адресу предприятия находится генеральный директор, начальник торгового отдела, бухгалтерия, расчетный отдел, главный инженер, главный технолог, отдел дизайна, отдел снабжения.

Структура предприятия представлена в приложении 1. Непосредственно же производство располагается по адресу: г. Сергиев Посад, ул. Шлякова 3. На этой территории находятся 7 основных цехов:

«Супер» - по производству весовых шоколадных конфет («Кара-Кум», «Белочка», «Маска» и др.) и недорогих фасованных конфет («Коньячные», «Ассорти» и др.);

«Коровка» - по производству весовых конфет «Коровка»;

«Помадный» - производство дорогих фасованных конфет («Триумф», «Метеорит») и несколько наименований весовых глазированных конфет («Буревестник», «Лимонные», «Посадские» и др.);

«Ротор» - по производству недорогих шоколадных конфет в небольших фасовках (0,18 кг);

«Халва» - производство весовой и фасованной халвы в шоколаде с различными наполнителями;

«Гулливер» - производство «крупногабаритных» конфет («Гулливер», «Красная шапочка» и др.) и фасованных фруктов в шоколаде («Чернослив в шоколаде», «Курага в шоколаде», « Райское ассорти»);

«Вафли» - производство весовых вафель и вафельных конфет (Фантазия»), вафельных тортов;

Кроме того, там же находится торговый отдел, отдел кадров, складское хозяйство, вспомогательные цеха.

Миссия ОАО «Феникс» - производство и реализация кондитерских53 изделий по доступным ценам для удовлетворения потребностей населения.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли. Для реализации данной цели предприятие должно выполнять следующие задачи:

производство и реализация кондитерских изделий, безалкогольных напитков и других пищевых продуктов;

осуществление торгово-закупочной деятельности;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

оказание автотранспортных услуг;

строительство, ремонт и реконструкция зданий и сооружений, производственного, жилищного, культурно-бытового и другого назначения;

деятельность в сфере маркетинга и рекламы.

Надо сказать, что деятельность предприятия не ограничивается перечисленными видами деятельности. Оно может заниматься любыми другими видами деятельности заключать любые сделки, не противоречащие действующему законодательству.

2.3 Позиционирование предприятия в отрасли. Существующее положение и перспектива развития

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Феникс» за 2000-2004 г. характеризуют функционирование в отрасли как стабильное. Стоимостные показатели представлены в двух оценках: для характеристики уровня показателей каждого года - в действующих ценах каждого года; для анализа фактической динамики - в сопоставимых ценах (данном случае - в ценах 2003 г.).

Как видно из приложения 2, в 2000-2004 гг. предприятие, опережающими по сравнению со средне отраслевыми темпами, наращивало производство продукции. За 5 лет фактический прирост составил 194,4%, в то время как по отрасли этот показатель составляет 85,5% (в действующих ценах эти показатели составляют 637,2% и 364,3%, т.е. за счет инфляции результаты сильно завышены). Таким образом, темпы роста производства продукции на ОАО «Феникс» значительно выше по сравнению со среднеотраслевыми показателем. Также на предприятии, на протяжении всего периода лучше используется производственная мощность и если в 2004 г. уровень ее использования по отрасли составил 51,1%, то на ОАО «Феникс» - 62%.

Что касается основных фондов, то за 2000 -2004 гг. по отрасли их стоимость снизилась на 4,3%, в то время как предприятие за этот период увеличило объем своих основных фондов на 103,9%. Степень износа основных фондов на ОАО «Феникс» превысила среднеотраслевой показатель только в 2000 г. (55,1% против 53,6% по отрасли), а в остальные годы износ основных фондов постепенно сокращался до 41,8% в 2003 г. (против 54,1% по отрасли).

Однако по показателям движения основных фондов предприятие сильно отстает от отрасли: на ОАО «Феникс» наибольший коэффициент обновления наблюдался в 2004 гг. - 0,29 (т.е. обновилось 29% основных фондов), а по отрасли коэффициент обновления в 2000 -2004 гг. составляет 0,9 - 1,2. В то же время на предприятии уровень эффективности использования основных фондов (фондоотдача) значительно выше среднеотраслевого (в 2004г. уровень фондоотдачи на ОАО «Феникс» превысил среднеотраслевой показатель в 1,7 раз). Если в среднем по отрасли с 1 руб. стоимости основных фондов производилось 2,03 руб. продукции, то на предприятии - 3,4 руб. Вместе с тем, если по отрасли фондоотдача ежегодно увеличивалась (за 5 лет прирост составил 93,3% в сопоставимых ценах), то на ОАО «Феникс» максимальная фондоотдача наблюдалась в 2002 г. - 5,5 руб.) В результате за 5 лет фондоотдача увеличилась только на 41 7% в сопоставимых ценах.

По уровню производительности труда предприятие отстает от среднеотраслевых показателей на 13 - 25% (только в 2001 г. этот показатель был выше отраслевого на 23,4%). Однако темпы роста производительности труда опережают среднеотраслевые показатели: за 5 лет производительность55 труда на ОАО «Феникс» выросла на 111,5%, а по отрасли - на 80,6%.

Предприятие сильно отстает по уровню средней заработной платы. В 2004 г. среднемесячная оплата труда на ОАО «Феникс» составляла только 53,4% от среднемесячного показателя. Несмотря на то, что за 5 лет средняя заработная плата на предприятии выросла на 209%, этот рост отстает от среднеотраслевой динамики (239,3%).

Снижение производительности труда и эффективности использования основных фондов на предприятии в определенной степени обусловили снижение эффективности хозяйственной деятельности (рентабельности). В 2004 г. рентабельность продукции составляла всего 2,3%, что в несколько раз ниже среднеотраслевого показателя. Как видно из приложения 2, рентабельность продукции на ОАО «Феникс» за все годы значительно ниже среднеотраслевого показателя. Самый высокий показатель рентабельности продукции отмечен в 2003 г. на уровне 4,3%, но и тогда он был ниже среднеотраслевого показателя в 2,6 раза.

Таким образом, ОАО « Феникс» занимает хорошие позиции в отрасли по:

темпам роста объема производства;

уровню использования среднегодовой производственной мощности;

темпам роста объема основных фондов;

уровню эффективности использования основных фондов;

темпам роста производительности труда.

Вместе с тем по другим показателям предприятие занимает положение ниже, чем в среднем по отрасли, а именно по:

показателям обновления основных фондов;

уровню производительности труда;

уровню и темпам роста средней заработной платы;

уровню рентабельности продукции

Также негативным моментом является снижение уровня фондоотдачи в 2004 г. по сравнению с 2003 г.

Для улучшения положения предприятия в отрасли, и, следовательно, для укрепления его конкурентных позиций, необходимо, определить направления поддержания указанных положительных тенденций и использования сильных сторон для преодоления негативных тенденций.

2.4 Анализ конкурентоспособности портфеля продукции ОАО «Феникс»

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, в которых по одной оси фиксируются значения внешних факторов, а по другой - внутренних. В данной работе анализ будет осуществляться с помощью матрицы БКГ. Для построения данной матрицы необходимо номенклатуру выпускаемой продукции классифицировать по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпам роста отраслевого рынка. Для определения ОДР необходимо оценить долю рынка ОАО «Феникс» в сравнении с аналогичными показателями крупнейшего конкурента (можно воспользоваться показателями объема производства и реализации данного вида продукции).

Анализируя ассортимент ОАО «Феникс», можно выделить следующие номенклатурные группы продукции:

тахинная халва в шоколаде;

вафельные торты;

вафли (весовые, а также вафли в шоколаде и вафельные конфеты);

конфеты «Коровка»;

весовые конфеты;

фасованные конфеты.

По этим группам продукции выделяются свои потребители и конкуренты. Тахинную халву в шоколаде помимо ОАО «Феникс» производит только АО «Рот-Фронт», но у них это не основная продукция и объем производства халвы в два раза меньше, чем у «Феникса». Следовательно, ОДР ОАО «Феникс» по халве составляет 2.

Производителей вафельных тортов, сконцентрированных в Московской области, как видно из анализа отрасли очень много, но одним из крупнейших является ОАО «Коломенское». В 2004 г. это предприятие произвело около 560 т вафельных тортов против 228 т на ОАО «Феникс», следовательно, ОДР=228/560=0,41.

По вафлям и вафельным конфетам лидирующие позиции занимает ОАО «Большевик». При узком ассортименте и высоких ценах он остается лидером по этому сегменту. Производство вафельной продукции в 2004 г. составило около 700 т (в то время как на ОАО «Феникс - 86т).

ОДР=86/700=0,12.

Очень много «Коровки» выпускает кондитерская фабрика в г. Озеры АО «Озерский сувенир»- примерно 500 т в год (на «Фениксе» - в 2004 г. - 151 т). ОДР=151/500=0,3.

Среди весовых шоколадных конфет трудно выделить какого-то лидера, так как ассортимент продукции очень велик; очень много конфет выпускают региональные производители, а также импортируется из Украины, но в целом лидирующие позиции в этом сегменте рынка занимает АО «Красный Октябрь» производство весовых конфет в 2004 г. составило 840 т, против 83,4 т на ОАО «Феникс».

ОДР=83/840=0,10.

На рынке фасованных конфет лидирующие позиции занимает АО «Бабаевское» (3000 т фасованной продукции в 2004 г.). ОДР «Феникса» составляет 707/3000= 0,24.

Для построения матрицы БКГ (см. рис. 7) фиксируем по горизонтальной оси значения ОДР по группам продукции, а по вертикальной - темпы роста соответствующего рынка, которые приведены в таблице 6.

Таким образом, портфель продукции ОАО «Феникс в соответствии с матрицей БКГ представлен тремя товарами - «проблемами», двумя товарами - «звездами» и одной «дойной коровой». Обобщенно можно сказать, что из шести групп продукции только конфеты «Коровка» обеспечивают стабильные положительные денежные потоки, занимая устойчивую хорошую позицию на рынке при низких темпах роста. Данная товарная группа не только окупает себя, но и обеспечивает фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Темп роста рынка	ОДР
	Меньше 30%	Больше 30%
Больше 10%	Вафли	Халва
	Фасованные конфеты	Вафельные торты
	Весовые конфеты
Меньше 10%		«Коровка»

Рис. 7. Матрица БКГ для ОАО «Феникс»

На данный момент основным конкурентом ОАО «Феникс» по «Коровке» является ОАО «Озерский сувенир» (кондитерская фабрика в г. Озеры), выпускающая достаточно большой объем данной продукции. Кроме того, это предприятие имеет большое преимущество в издержках, а именно; если отпускная цена 1 кг «Коровки» ОАО «Феникс» составляет 62,70 руб. (на 1.10.2005 г.), то отпускная цена 1 кг. «Коровки» ОАО «Озерский сувенир» составляет 54.00 руб. Однако в данном случае различия в цене объясняются разницей в качестве и технологии изготовления. Озерская «Коровка» производится из сухого молока, в то время как на ОАО «Феникс» - только из вареного сгущенного молока, что дороже, но намного лучше по качеству. Поэтому на сегодняшний момент ОАО «Феникс» не в состоянии снизить издержки до уровня прямо конкурента, сохранив при этом уровень качества, и на данном этапе конкурентной борьбы для предприятия важно компетентное управление продуктами в сфере маркетинга для поддержания доли рынка.

В то же время выше при описании сущности портфельного анализа упоминалось, что матрица БКГ действительна при соблюдении двух гипотез:

зависимости между ОДР и потенциалом рентабельности и между ростом рынка и потребности в финансировании. Следовательно, позиция товарной группы в матрице БКГ существенно зависит от определения границ и масштабов рынка. Кроме того, на практике не всегда ясно, как рост рынка влияет на прибыльность бизнеса. Также в данном подходе не рассматриваются другие факторы роста. Поэтому целесообразно будет дополнить анализ конкурентоспособности портфеля продукции ОАО «Феникс», построив модифицированную матрицу, в которой по одной оси определены переменные, характеризующие стадию жизненного цикла продукции (приложение 3), а по другой - характеристики бизнеса (общая эффективность производства и т.д.).

В данном случае (см. рис.8) для характеристики стадии жизненного цикла продукции используется продуктовая линия.

Рис.8 Модифицированная матрица портфеля продукции ОАО «Феникс» - фасованные конфеты; 2 - весовые конфеты; 3 - «Коровка»; 4 - вафли; 5 - халва; 6 - вафельные торты

Размер круга, соответствующего каждой товарной группе, пропорционален вкладу данной товарной продукции в общий объем продаж. Данные по объектам реализации и рентабельности продукции, необходимые для построения матрицы, также приведены в приложении 3. Данная матрица отражает именно специфику жизненного цикла продукции конкретного предприятия, но, в отличие от матрицы БКГ, в большей степени сосредоточена на внутренних характеристиках бизнеса.

Как видно из рис. 8, в данной матрице весовые конфеты стали занимать позицию товаров - «собак», что в большей степени соответствует действительности. Формально эта товарная группа рентабельна (0,7%), но за рад месяцев она дает отрицательный финансовый результат (убыток). Кроме того, объем продаж данной продукции устойчиво сокращается. Также в отличие от матрицы БКГ к категории товаров - «дойных коров» добавились вафли, которые в матрице БКГ были отнесены к товарам - «проблемам». Однако в данном случае эту товарную группу можно рассматривать двояко. С одной стороны, в эту группу продукции входят вафельные конфеты «Фантазия», которые являются новой продукцией и, несомненно, относятся к категории товаров - «проблем». С другой стороны, остальная часть - это весовые вафли и прочие вафельные конфеты, которые действительно выпускаются достаточно давно и темпы роста объема их продаж на ОАО «Феникс» замедлились, в то время как этот сегмент рынка продолжает расширяться, и для предприятия их действительно можно отнести к категории «дойных коров».

В данном случае о конкурентоспособности портфеля продукции можно судить по относительному распределению финансовых идикаторов по оси У (суммарное значение каждого ряда). Таким образом, видно, что на продукцию, полностью окупающую себя и не требующую значительных инвестиций в свое развитие, приходится только 6,1% общего объема продаж, в то время как продукция, испытывающая потребность в значительном инвестировании в свое развитие, составляет 88,4% в объеме продаж ОАО «Феникс». Кроме того, на предприятии фактически отсутствует новая продукция (товары - «проблемы»), которые являются как бы заделом на будущее.

Следовательно, в целях поддержания и повышения конкурентоспособности ОАО «Феникс» на рынке необходимы мероприятия по управлению ассортиментным набором предприятия.

2.5 Анализ «цепочки ценностей» предприятия

Для анализа конкурентоспособности предприятия используются приемы управленческого анализа, сущность которого состоит в сопоставлении затрат и результатов по отдельным видам деятельности, которые осуществляет предприятие то есть исследование т. н. «цепочки ценностей». Это позволяет определить, на каких видах деятельности предприятие неконкурентоспособно.

Одним из этапов и важной составной частью анализа конкурентоспособности предприятия и исследования цепочки ценностей является определение того, насколько конкурентоспособны его издержки по сравнению с издержками его непосредственных конкурентов. Ведь для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно, его издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Рыночная позиция фирмы тем более уязвима, чем значительнее ее издержки превосходят издержки непосредственного конкурента.

Так как для анализируемого предприятия одним из основных в первую очередь находящимся под вниманием руководства продуктов является халва, а также из проведенного выше анализа структуры отрасли следует, что в настоящее время этот сегмент рынка кондитерской продукции является одним из наиболее перспективных, то цепочки ценностей сравниваются именно по халве. Единственным конкурентом для ОАО «Феникс», выпускающим аналогичную продукцию, а именно: весовую тахинную халву в шоколаде, является АО «Рот-Фронт». В приложении 4 приведены цепочки ценностей ОАО «Феникс» и АО «Рот-Фронт» по данной продукции.

Как видно из приложения 4, можно выделить три главных звена в цепочке ценностей предприятия, где наблюдаются существенные различия в издержках двух конкурирующих компаний:

1. издержки, связанные с поставщиками;

2. деятельность внутри предприятия;

3. деятельность оптовых или розничных торговцев.

Анализ показывает, что затраты на сырье и материалы на ОАО «Феникс» на 15,1% выше издержек прямого конкурента. В данном случае это наименее зависящие от предприятия затраты, т.к. уже говорилось выше в отрасли очень сильно влияние поставщиков. «Рот-Фронт» же, несмотря на то, что производит весовой халвы в два раза меньше ОАО «Феникс», очень сильно выигрывает в масштабах закупок, получая хорошие сделки, т.к. большинство ингредиентов используется и для производства другой кондитерской продукции.

Также видны существенные различия в структуре внутренних издержек двух предприятий. Во-первых, удельный вес заработной платы в себестоимости халвы «Рот-Фронт» почти в два раза выше (9,7% против 5% в халве «Феникс»). Также сразу привлекает внимание различия в затратах на маркетинговые мероприятия по продвижению товара на рынок. Если в себестоимость халвы «Феникс» они занимают только 0,6%, то у «Рот-Фронт» - в 3,8 раза больше - 2,3% в себестоимости. Эти различия в первую очередь объясняются разницей в финансовых возможностях между предприятиями.

Также на ОАО «Феникс» значительно выше косвенные расходы (общепроизводственные и общехозяйственные), что легко объясняется экономией на масштабах деятельности АО «Рот-Фронт».

В результате себестоимость 1 т халвы «Феникс» выше себестоимости аналогичной продукции «Рот-Фронт» на 10,9%. Однако уже в следующем звене цепочки ценностей при переходе от себестоимости к цене ситуация несколько меняется, а именно: «Феникс» закладывает по своей халве только 10% прибыли, в то время как «Рот-Фронт - 35%, и в результате, с учетом НДС, отпускная цена 1 т халвы «Феникс» становится ниже 1 т халвы «Рот-Фронт» на 10,7%.

В дальнейшем эта тенденция сохраняется и, с учетом надбавок оптовиков розничных торговцев, 1 кг халвы «Феникс» дешевле 1 кг халвы «Рот-Фронт» на 14,7 руб. или на 13,8%. Эта разница также объясняется и дифференцированными надбавками к цене оптовиков. Если по «Фениксу» они составляют в среднем 7%, то по очень известным и разрекламированным для потребителей маркам (к которым относится «Рот-Фронт) они уже составляют 10% и более.

Таким образом, при более высоких внутренних издержках и издержках, связанных с поставщиками, ОАО «Феникс» приходится достигать конкурентоспособности по цене, сокращая норму прибыли на продукцию. Однако в настоящее время в пищевой промышленности наряду с жесткой ценовой действует и неценовая конкуренция, и низкие затраты на маркетинг (не только по халве, но и по прочей продукции) оборачиваются для ОАО «Феникс» упущенными возможностями и незаинтересованными потребителями.

Для оценки конкурентоспособности необходимо оценить эффективность осуществления предприятием различных видов деятельности, которые сгруппированы в цепочку ценностей.

Можно выделить следующие виды деятельности, которые целесообразно оценить:

маркетинг;

производство;

управление персоналом;

общее управление.

Маркетинг. На данный момент на ОАО «Феникс» отсутствует отдел маркетинга и отдельные функции, связанные с маркетингом продукции выполняют начальник торгового отдела и генеральный директор. Однако эти функции в основном связаны с организацией рекламной и выставочной деятельности и мало затрагивают другие направления маркетинга. Так, на ОАО «Феникс» не проводятся как таковые маркетинговые исследования, и не изучается рынок, поэтому предприятие только в общих чертах представляет пожелание потребителей относительно своей продукции. Кроме того, в силу определенной структуры сбыта ОАО «Феникс» на данный момент сложно сконцентрироваться на определенной маркетинговой стратегии. Так, по итогам 2004 г. семь наиболее крупных покупателей занимали 65% в общем объеме реализации продукции. Остальные же 35% достаточно равномерно распределились между более чем 30 покупателями. Поэтому ОАО «Феникс» не может реорганизовать сбыт и отказаться от работы с множеством мелких оптовиков и с кондитерскими магазинами.

Также, хотя торговая марка халвы используется уже семь лет, работы по ее правовой защите находятся на начальной стадии.

В то же время постоянно происходят изменения в ассортиментной политике. Так, если в 2000 г. производилось 66 наименований продукции, то в 2004 г. - более 140. Причем, изменения в ассортименте происходили в обоих направлениях: как сужение ассортимента (по весовым шоколадным конфетам) и исключении отдельных товарных групп (помадные конфеты, драже), так и его расширение (вафельные торты) и добавление новых товарных групп (халва).

Также предприятие периодически обновляет дизайн и фасовку продукции. Помимо весовой халвы (в фольге) появились халва в контейнерах, флоупак, а также халва-полено, которая пока производится только на ОАО «Феникс».

Таким образом, ОАО «Феникс» выпускает достаточно широкий ассортимент кондитерских изделий, чтобы соответствовать требованиям рынка. Широкая дифференциация продукции в целом характерна для кондитерской промышленности. Дифференциация продукции на ОАО «Феникс» осуществляется и по кондитерским изделиям, традиционно продававшимся на вес, т. е. по халве. Фасованная халва в шоколаде - это совершенно другой продукт, рассчитанный на другие сегменты рынка, нежели обычная весовая халва в больших коробках. Предприятие осуществляет дифференциацию этой продукции, используя различные наполнители: какао, кофе, цукаты, орешки и др. Главный же конкурент ОАО «Феникс» по халве - АО «Рот-Фронт выпускает только 3 вида халвы, т.е. товарное предложение значительно уже.

Также ОАО «Феникс» принимает активное участие в продовольственных выставках. Продукция предприятия не раз отмечалась дипломами Российской Агропромышленной выставки, выставок «Лучшие товары России» и «Покупайте Российское», а также глазированная и неглазированная халва была отмечена программой «100 лучших товаров России» по итогам 2002 г.

Рекламная же деятельность осуществляется только по минимуму по причине отсутствия необходимых для широкой рекламной компании средств, т. е. реклама дается только в специализированных изданиях: «Товары и цены», «Оптовик».

Таким образом, при отсутствии как такового отдела маркетинга на ОАО «Феникс» осуществляется маркетинговая деятельность, приносящая определенный результат, но с учетом требований, предъявляемых внешней средой, это действительно мало. Как было показано, ввиду прогнозируемого роста отрасли и значительных сезонных колебаний спроса дальнейшее расширение и развитие маркетинговой деятельности является объективной необходимостью. Поэтому главные проблемы ОАО «Феникс» в этой сфере - это не сложившийся имидж предприятия, отсутствия обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями и слабо развитая система маркетинговой информации.

Производство. При исследовании производственной деятельности необходимо проанализировать те показатели, по которым ОАО «Феникс» занимает отстающие конкурентные позиции в отрасли. В пункте 2.3 среди таких показателей в первую очередь была отмечена производительность труда. Как уже отмечалось выше, предприятие отстает по уровню производительности труда от среднеотраслевых показателей и, следовательно, необходимо определить причины этих отклонений.

Обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка, которая может определяться как в расчете на одного работника, так и на рабочего. Расчет показателей выработка на ОАО «Феникс» за 2004 г. приведен в приложении 5.

Из приложения 5 видно, что среднечасовая выработка работника превысила планированный уровень на 2,4%, но под влиянием ряда факторов, также обобщенных в приложении 5 среднедневная и среднегодовая выработка не достигли запланированного уровня. Так среднегодовая выработка работника ОАО «Феникс» не достигла запланированного уровня на 3,3% или на 10, 8 тыс. руб. Отрицательно на ее уровень повлияли внутрисменные (-16, 2 тыс. руб.) и целодневные(-10,8 тыс. руб.) простои, и поэтому анализ необходимо углублять в этом направлении и рассмотреть баланс рабочего времени ОАО «Феникс» за 2004 г. (приложение 6).

Как видно из приложения 6, потери рабочего времени, повлиявшие на снижение производительности труда на ОАО «Феникс», составляют 44600 чел./ч. (18000 + 26600), что составляет 8,8% от общего отработанного времени. Значительная часть потерь вызвана такими факторами как прогулы, простои:

(750+1000) * 8 + 26600 = 40600 чел. - ч.

При этом целодневные простои и прогулы составляют 14000 чел. - ч. или 2,8% отработанного времени, а внутрисменные простои -- 26 600 чел. - ч. или 5,3%.

Эти потери могут считаться неиспользованными резервами рабочего времени, и, следовательно, резервами роста производительности труда на ОАО «Феникс». Отсутствие этих потерь было бы равноценно высвобождению 18 рабочих (40 600/2200).

Также выше отмечалось, что предприятие отстает от среднеотраслевых показателей по уровню обновления основных фондов. Вместе с тем необходимо отметить, что эти коэффициенты определяются по отрасли в целом без учета того, что ежегодно в отрасли появляется и исчезает большое количество предприятий. Поэтому высокие коэффициенты динамики основных фондов объясняются в первую очередь этим фактом. Вместе с тем обновление основных фондов на ОАО «Феникс» значительно превышает выбытие и ежегодное обновление 20-30% основного капитала можно считать вполне приемлемым показателем. Другой вопрос - это эффективность оборудования. На анализируемом предприятии около 105 единиц оборудования целесообразно было бы заменить на более эффективное.

Кроме того, т.к. ОАО «Феникс» ставит своей задачей производство кондитерской продукции хорошего качества по средним ценам, то на предприятии постоянно изучается структура затрат и прибыльность каждого товара с целью снижения издержек, т. е на достаточно хорошем уровне осуществляется управление издержками. В результате продукция ОАО «Феникс» имеет достаточно хорошее соотношение цена/качество в сравнении со многими товарами конкурентов, продающимися в близком ценовом диапазоне.

Однако, несмотря на то, что использование среднегодовой мощности ОАО «Феникс» значительно выше, чем в среднем по отрасли, уровень использования производственной мощности по отдельным группам продукции сильно различается, таблица 8.

Таблица 8 Производственная мощность ОАО «Феникс» по группам продукции в 2004 г.

Товарная группа	Среднегодовая производственная мощность, т	Объем производства, т	Использование среднегодовой производственной мощности, %
Халва	1474,8	486,6	33
«Коровка»	201,6	148,6	74
Вафли	415,2	252,9	61
Весовые конфеты	249,6	83,6	33
Фасованные конфеты	1077,6	707	66

Как видно из таблицы 8, несмотря на то, что халва на данный момент является для предприятия наиболее перспективной товарной группой производственная мощность по ней используется хуже всего (наравне с весовыми конфетами, которые на данный момент вообще находятся в стадии спада). Лучше же всего используется производственная мощность по «Коровке». Но все равно, по всем группам продукции имеются значительные резервы роста объема производства. В то же время использование этих резервов в первую очередь упирается в проблему сбыта продукции.

Управление персоналом. На анализируемом предприятии стратегии в области управления персоналом являются скорее подразумеваемыми, нежели четко выраженными. В то же время при возникновении непредвиденных ситуаций, например, отсутствие портфеля заказов при наличии большого количества продукции на складе - когда нет необходимости осуществлять производство, руководство ОАО «Феникс» в первую очередь ориентируется на интересы работников, не прекращая временно производство продукции. Для характеристики степени удовлетворенности и, соответственно, состояния дел в области управления персоналом используются показатели движения рабочей силы, таблица 9.

Таблица 9 Показатели движения работников на ОАО «Феникс» в 2002 - 2004 гг.

Показатели	2002 г.	2003 г.	2004 г.
Среднесписочная численность работников чел.	373	325	330
Принято, чел.	182	155	135
в т.ч. на дополнительно введенные рабочие места	45	-	-
Выбыло, чел.	136	210	67
Коэффициент оборота по приему	0,49	0,48	0,41
Коэффициент оборота по выбытию	0,36	0,65	0,20

Как видно из таблицы 9, дополнительные рабочие места в последний раз вводились в 2002 г. - в связи с началом производства халвы. Также видно, что показатели текучести рабочей силы чрезвычайно высоки, что на первый взгляд свидетельствует о непривлекательности рабочих мест для персонала организации. Однако в данном случае эти показатели в первую очередь69

включают в себя оборот временных рабочих, нанимаемых на периоды сезонного увеличения спроса на продукцию (ноябрь-январь). Среди же постоянных работников текучесть невысокая.

Как уже упоминалось выше, ОАО «Феникс» отстает от среднеотраслевых показателей по уровню оплаты труда. Для предприятия же важно соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда, таблица 7. Если рост производительности труда опережает рост заработной платы, то это означает прямое снижение себестоимости производства продукции, а, следовательно, повышение его рентабельности.

...