Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития (на примере "ООО Феникс")

Таблица 7 Темпы роста производительности труда и средней оплаты труда на ОАО «Феникс»

Темпы роста	2002/2001 гг.	2003/2002 гг.	2004/2003 гг.
Производительность труда	1,04	1,10	1,43
Средняя заработная плата	1,20	1,17	1,57

Из таблицы 7 видно, что средняя заработная плата за все периоды росла быстрее, чем производительность труда, что означает снижение эффективности деятельности для предприятия. Также на ОАО «Феникс» в качестве отдельных элементов мотивации применяются системы вознаграждения. Для рабочих - премии за производственные результаты, для работников торгового отдела - проценты по контрактам. В целом система управления персоналом на ОАО «Феникс» развита несколько хуже, чем другие виды деятельности.

На предприятии ввиду отсутствия достаточных финансовых ресурсов не используются современные концепции и методы для совершенствования деятельности в этой области. Так, где-то 80% работников выполнят ту же работу, что и 5 лет назад. Только небольшой процент работников периодически посещают обучающие семинары. Однако в первую очередь эти проблемы упираются в нехватку свободных денежных средств для этих целей.

Однако в первую очередь эти проблемы упираются в нехватку свободных денежных средств для этих целей. В тоже время, в любом случае роль управляющего персоналом в процессе стратегического управления на ОАО «Феникс» минимальна.

Общее управление. Как видно из приложения 1 структура ОАО «Феникс» построена по функциональному принципу и, в основном, состоит из трех уровней управления (за исключение технологического отдела). Самый широкий масштаб управляемости - у генерального директора (6). С одной стороны такая система управления проста и понятна работникам предприятия, но с другой стороны - эта структура гораздо проще, чем у аналогичных предприятий и не совсем соответствует требованиям внешней среды в части отсутствия подразделений или специалистов, занимающихся только маркетингом и стратегическим управлением. Развитие преимущественно вертикальных связей приводит к тому, что генеральному директору приходится очень много времени тратить на решение рутинных задач, а, следовательно, меньше времени остается на стратегические вопросы. Однако это является недостатком не организации управления на ОАО «Феникс», а функциональной структуры в целом.

Основными экономическими показателями общей эффективности управления являются затраты на управление на единицу выпускаемой продукции и прибыль на 1 руб. затрат на управление, таблица 10.

Как видно из таблицы 10, не прослеживается прямой связи между величиной затрат на управление и прибылью предприятия. С одной стороны низкие расходы на управление ведут к экономии на затратах, но с другой, чрезмерная экономия на управленческих расходах ведет к снижению эффективности функционирования предприятия. Поэтому для предприятия важно найти оптимальный баланс между допустимой экономией на расходах и эффективностью управления.

Из таблицы 10 видно, что наибольшие рентабельность продукции и прибыль приходятся на 2001 г. и 2003 г. при управленческих затратах на уровне 09 р. на 1 руб. продукции. Вместе с тем при росте управленческих затрат в 2004 г. в 2 раза в абсолютном выражении и на 0,03 руб. с 1 руб. 71 продукции прибыль резко снизилась.

Таблица 10 Экономические показатели эффективности управления на ОАО «Феникс»

Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.
1.	Балансовая прибыль, тыс. руб.	1497	1065	2185	162
2. Затраты на управление тыс. руб.	4311	5804	6402	12495
3. Товарная продукция тыс. руб.	49407,7	720032	68369,5	101038,3
4. Рентабельность продукции, %	3,7	3,5	4,3	2,3
5. Прибыль с 1 руб. затрат на управление, руб. (1/2)	0,35	0,18	0,34	0,01
6. Затраты на управления на 1 руб. продукции, руб. (2/3)	0,09	0,08	0,09	0,12

Таким образом, существующая система управления не смогла обеспечить повышение эффективности управления при росте затрат на него. В первую очередь препятствием является отсутствие хорошо организованной маркетинговой деятельности по стратегическому управлению на ОАО «Феникс». Также недостатком организации управления является то, что распределение полномочий и ответственности с помощью рабочих инструкций осуществляется только фрагмертарно. В результате возникает в определенной степени дублирование отдельных функций в организации деятельности предприятия.

Таким образом, осуществляя отдельные виды деятельности, предприятие получает базу для улучшения своих конкурентных позиций. Вместе тем действия, направленные на поддержание и повышение конкурентоспособности, должны носить комплексный характер и затрагивать все сферы деятельности предприятия. Совершенствуя отдельные направления цепочки ценностей, нельзя забывать и прочих сферах.

В результате исследования конкурентоспособности ОАО «Феникс» были выявлены следующие основные моменты, наличие которых не позволяет предприятию в полной мере реализовать потенциал конкурентоспособности:

недостатки портфеля продукции. В первую очередь - это низкая доля новой продукции, т. е. отсутствие т. н. товаров - «проблем» или заделов на перспективу. Также к минусам корпоративного портфеля можно отнести наличие продукции, находящейся на стадии спада и нерентабельности продукции;

пробелы в маркетинговой деятельности ОАО «Феникс», сдерживающие улучшение конкурентных позиций, а именно: отсутствие обратной связи, несложившийся имидж и недостаточно развитая система маркетинговой информации;

недостаточное использование производственных мощностей (хотя и лучше, чем в среднем по отрасли), в определенной степени удорожающее продукцию.

Кроме того, в ходе анализа были выявлены резервы роста производительности пруда, уровень которой на ОАО «Феникс» ниже, чем в среднем по отрасли. Также в ходе сопоставления цепочек ценностей ОАО «Феникс» и главного конкурента были выявлены различия в затратах, связанных с масштабом производственной деятельности, но все же позволяющие ОАО «Феникс» занимать хорошие конкурентные позиции.

В заключении анализа конкурентоспособности ОАО «Феникс» целесообразно было бы провести количественную оценку в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции предприятия, таблица 11. Для этого необходимо определить 6-8 ключевых факторов успеха, которые уже выделялись выше при анализе отрасли (пункт 2.1.) и присвоить каждому фактору удельный вес в зависимости от того, насколько важным он представляется для формирования конкурентного успеха (сумма весов должна быть равна 1). Далее производится оценка предприятия по каждому фактору по следующей шкале: 1 - очень плохо; 2 - плохо; 3 - нормально; 4 - хорошо; 5 - очень хорошо. Далее взвешенные оценки суммируются, и получается итоговая оценка конкурентоспособности предприятия.

Таблица 11 Взвешенная оценка конкурентоспособности ОАО «Феникс»

Ключевые факторы успеха	Удельный вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
Сбытовая сеть	0,10	3	0,30
Имидж предприятия	0,15	2	0,30
Качество продукции	0,15	5	0,75
Привлекательный дизайн/упаковка	0,10	5	0,50
Производственные возможности	0,15	3	0,45
Низкие издержки	0,20	4	0,80
Маркетинг/реклама	0,15	2	0,30
Итого	1		3,4

Как видно из механизма расчета взвешенный показатель конкурентоспособности может варьироваться от 1 до 5. Оценка 3,4 соответствует среднему уровню конкурентоспособности.

В дальнейшем необходимо определить направления действий, продвижение по которым позволит предприятию устранить негативные моменты, а, следовательно, поддержать свою конкурентоспособность.

3. Направления совершенствования стратегического управления и тактики развития ОАО «Феникс»

3.1 Оптимизация портфеля продукции ОАО «Феникс»

Поддержание и повышение конкурентоспособности предприятия обеспечивается наличием в корпоративном портфеле различных, в том числе и новых больших финансовых вложений. Наращивание конкурентного потенциала предприятия с помощью эффективного управления портфелем продукции является одним из направлений стратегического управления. В этих целях выбор конкретных видов продукции должен осуществляться с учетом перспектив развития и требований рынка, а также возможностей предприятия. Это могут быть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки уже выпускаемой продукции.

При анализе конкурентоспособности ОАО «Феникс» было выявлено, что в корпоративном портфеле доля новой продукции очень низкая. Таким образом, одним из направлений балансирования портфеля является определение товарных групп, стратегически привлекательных для предприятия, которые могут дополнить портфель продукции и в перспективе способствовать реализации потенциала конкурентоспособности ОАО «Феникс».

Анализ структуры отрасли показал, что наиболее привлекательным в настоящее время сегментом рынка кондитерской продукции, с точки зрения размеров рынка и темпов роста, является сегмент мучных кондитерских изделий. В России мучные кондитерские изделия традиционно занимают первое место по продажам среди сладостей всех видов. Любовь к печенью, вафлям и кексам россияне подтверждают из года в год, поэтому «мучное» направление кондитерской промышленности считается очень привлекательным для инвестирования. Структура рынка мучных кондитерских изделий в 2004 г. по данным консалтингового агентства «Бизнес-аналитика» приведена на рисунке 9.

Как видно из рис. 9, наибольший удельный вес здесь занимают печеньеи вафельные торты, однако по прогнозам аналитиков спрос на все мучные кондитерские изделия имеет тенденции к росту, а сточки зрения потребителей вся мучная продукция легко взаимозаменяема. Соотношение импортной и отечественной продукции здесь составляет 7% и 93% в натуральном выражении и 13% и 87% в денежном.

Рис. 9 . Структура рынка мучных кондитерских изделий в 2004 г.

ОАО «Феникс» представлено на сегментах вафель и вафельных тортов, но эти сегменты, несмотря на высокий удельный вес, имеют существенный недостаток -- сильных рыночных лидеров. В производстве вафель лидирующие позиции занимают АО «Большевик» и «СладКо», где им еще приходится конкурировать с концерном «Бабаевский» и компанией «Коломенское». По вафельным тортам доля «Большевика» постепенно снижается в пользу менее крупных компаний России: АО «Коломенское», ГУП «Серебряный Бор», ОАО «Звездный». Все эти фирмы проводили и проводят хорошо спланированные рекламные компании практически по всем каналам коммуникаций и имеют хороший имидж у потребителей. Поэтому существенно увеличить свою долю рынка по данной продукции в сложившихся условиях ОАО «Феникс» достаточно трудно.

Таким образом, укрупненными остаются три сегмента: печенье; кексы, рулеты; пряники. Самый крупный из них, (см. рис. 9) - это сегмент печенья, однако тут также существуют очень сильные рыночные лидеры. По данным «Бизнес-Аналитика» на этом сегменте лидирует компания «Большевик», которой принадлежат 37% рынка крупных городов. Второе место занимает компания «СладКо», контролирующая 12% рынка.

Поэтому на данный момент сегментом рынка, на котором ОАО «Феникс» имеет возможность занять хорошие конкурентные позиции, является сегмент пряников. Особенностью этого сегмента на сегодняшний день являются отсутствие компаний, занимающих ярко выраженные лидирующие позиции. На сегменте весовых пряников основной ассортимент продукции производится небольшими предприятиями в г. Зеленограде, Новгороде, Владимире, Орехово-Зуеве. Из крупных предприятий на этом сегменте действуют «Большевик» (пряники «Юбилейные»), «Серебряный Бор» и «Chipita» (Греция), которой в России принадлежит кондитерская фабрика «Красносельская» в Санкт-Петербурге. Однако для этих предприятий пряники - не основная продукция и объемы их производства в общем производстве кондитерских изделий незначительны. ( «Большевик» в первую очередь действует на сегменте печенья и вафельных тортов; «Серебряный Бор» - также вафельные торты, а «Chipita» - круасаны, рулеты, шоколадная паста.).

Среди крупных производителей фасованных пряников выделяется компания «СладКо», для которой это также не является основной продукцией, а также холдинг «Восток» (г. Томск), который работает в основном на Урал. Кроме того, небольшие производители фасованных пряников находятся в Новомосковске и Москве (АО «Сладкое тысячелетие»), а также в Татарстане (Казанский хлебозавод). Отдельно следует отметить производителей из Тулы - КФ «Ясная Поляна» и КФ «Лакомка», для которых производство пряников - традиция, и подарочные тульские пряники находятся, в определенной степени вне конкуренции.

Таким образом, этот сегмент отличается относительной немногочисленностью фирм-производителей и, что самое главное, отсутствием ярко выраженного лидера в глазах потребителей. Также плюсом является практически отсутствие конкуренции со стороны импортеров (за исключением Татарстана). Таким образом, ОАО «Феникс» имеет реальные возможности в этом сегменте до усиления внимания к нему со стороны крупных производителей. Выбор конкретного ассортимента продукции должен осуществляться после подробного изучения технологии производства пряников возможностей приобретения и установки того или иного оборудования, т.к. существуют различия в оборудовании в зависимости от типа производства. Помимо традиционных пряников (мятные, ореховые, клубничные, шоколадные) можно было бы производить глазированные шоколадом или йогуртом пряники с различными оригинальными начинками: кофе, сгущенное молоко, сливочная помадка, кокос, шоколадно-ореховая паста, т.к. такая продукция производится в очень узком ассортименте. Так, если изучить ассортимент пряников, предлагаемый 65 московскими оптовыми фирмами, то на долю пряников с начинкой приходится только около 20% всего ассортимента пряников, а глазированных - 8%, т.е. эта ниша пока свободна.

Далее необходимо определиться относительно того, будет ли эта продукция фасованная или весовая. До недавнего времени российские потребители предпочитали покупать в основном весовую мучную продукцию. Перелом здесь произошел только в 2002 году, хотя в некоторых регионах интерес к развесным кондитерским изделиям сохраняется до сих пор. Но в целом по стране по данным агентства АС №е1еп соотношение фасованных и развесных сладостей сейчас составляет 52,7% и 43,% в денежном выражении. Далее в таблице 12 приведены данные о реализации пряников за 2002-2004 гг. по данным «Бизнес-Аналитика».

Из таблицы 12 видно, что продажи фасованных пряников росли более быстрыми темпами, а в 2004 г. спрос на фасованные пряники превысил весовые. Предполагается, что в дальнейшем эта тенденция сохранится.

Поэтому, для ОАО «Феникс» целесообразно наряду с весовой продукцией производить и фасованную продукцию. Ведь только разработав оригинальную и яркую упаковку, можно продвигать брэнд.

Таблица 12 Реализация пряников в России в 2002-2004 гг.

	2002 г.	2003 г.	2004 г.
Реализация пряников всего, тыс. т	167	188	210
В том числе:
Весовые	98	105	210
фасованные	69	83	ПО

Иначе продукция останется просто «пряником», что неминуемо приведет к потерям. Кроме того, нефасованную продукцию можно продавать только в регионе производства, а местный уровень дистрибуции не очень высокий.

Также, так как мучные кондитерские изделия, в том числе пряники, как правило, не являются подарочными (за исключением штучных пряников, таких как тульских), то упаковка не должна быть подарочной. Согласно теории потребительского поведения, покупатели воспринимают традиционно весовой товар в подарочной упаковке как удороженный, и больше вероятность того, что они не захотят его приобрести. В данном случае упаковка должна использоваться, чтобы соединить в глазах потребителей товар и его производителя, а также облегчить доставку товара.

Таким образом, для ОАО «Феникс» возможным направлением пополнения портфеля продукции является производство фасованных (возможно, наряду с весовыми) глазированных пряников с разнообразными начинками.

Другим направлением повышения конкурентоспособности портфеля продукции ОАО «Феникс» может быть его пополнение на основе модифицирования уже производимой продукции. Речь идет о производстве диабетических кондитерских изделий, т.е. продукции на сахарозаменителях. На сегодняшний день в мире живут более 150 млн. больных сахарным диабетом из них в России - 2 млн. Ежегодно в России выявляется диабет у 220 тыс. человек [8]. Таким образом, постоянно возрастает число людей, на которых рассчитана эта продукция. Кроме того, в группу риска также входят родственники больных диабетом, которым тоже рекомендуется употреблять в пищу вместо сахара его заменители. Также на диабетическую продукцию все больше начинают переходить люди, страдающие избыточным весом. Поэтому спрос на диабетические кондитерские изделия и интерес к ним постоянно увеличивается.

На сегодняшний день самым известным производителем диабетических сладостей является ОАО «Красный Октябрь», выпускающий шоколад «Северное Сияние». Также можно отметить АО «Диа-Веста» (г. Новосибирск), производящие вафли, конфеты, а также варенье и джемы на сахарозаменителях;

«Макро-С» (г. Нижний-Новгород) - подсолнечная халва и шоколад; а также ООО «Виталад» - конфеты и батончики-мюсли на фруктозе. Это крупные производители. Также такую продукцию выпускают мелкие предприятия по всей России, поэтому сложно определить число фирм, действующих на данном сегменте. Однако по оценкам ИКАР (Института Конъюктуры Аграрного Рынка), в 2004 г. оборот такой продукции составил около 3 млрд. руб., в то время как спрос на нее за этот период превышал 4,5 млрд. руб. Таким образом, на этом сегменте рынка кондитерской продукции существует неудовлетворительный спрос.

Преимуществом данного стратегического решения для ОАО «Феникс» является то, что производство отдельных видов диабетической продукции можно осуществлять на имеющемся оборудовании. Для производства данной продукции на базе уже имеющегося оборудования необходима разработка технологом рецептуры с учетом замены сахара на его эквиваленты, а также корректировка технологических режимов производства (температуры, давления времени обработки) под конкретную рецептуру и ингредиенты.

На базе уже произведенной продукции можно было бы выпускать диабетические вафли, весовые конфеты, халву, «Коровку». Однако себестоимость такой продукции будет несколько выше, т.к. качественные заменители сахара являются более дорогими, а сама продукция - более трудоемкой. Примерная себестоимость халвы тахинной в шоколаде на фруктозе приведена в приложении 7. Эта оценка приводится с учетом цен на ингредиенты на январь 2005 г., а также накладных расходов за этот период. Также учитывается, что 1 кг фруктозы стоит в среднем 120 руб., а фруктоза в два раза слаще сахара.

Из приложения 7 видно, что себестоимость халвы на фруктозе на 10% выше обычной халвы. В целом вся диабетическая продукция получается дороже аналогичной продукции на сахаре в среднем на 10%-20%. Такая продукция продается преимущественно в специальных отделах магазинов, поэтому все диабетические кондитерские изделия лучше всего фасовать так как не везде предусматривается возможность их продажи на вес.

Кроме того, фасуя диабетическую продукцию, можно расширить направления ее продажи, привлекая аптеки и аптечные киоски. Наиболее удобной в этих целях из выпускаемых ОАО «Феникс» фасовок халвы является полено по 250 г Полено халвы в шоколаде на фруктозе весом 250 г. будет стоить около 35 руб. Для сравнения: основным производителем диабетической халвы является ООО «Макро-С»; упаковка халвы весом 200 гр. Стоит 33 руб. Следовательно, халва «Феникс» будет более конкурентоспособной по цене.

Помимо всего ассортимента халвы ОАО «Феникс» может выпускать на фруктозе вафли и «Коровку», которая пока вообще не производится на заменителях сахара и предприятие сможет определенное время быть единственным производителем диабетических конфет «Коровка».

Кроме того, освоение производства диабетической продукции может помочь ОАО «Феникс» выйти на новые рынки. Так предприятию сложно действовать на московских рынках в силу того, что в Москве находятся три крупнейших в России кондитерских фабрики («Рот-Фронт», «Красный Октябрь», «Бабаевский»), и московские оптовики очень неохотно работают с небольшими региональными производителями. В то же время в Москве ряд оптовиков сконцентрированы на продаже диабетической продукции, некоторые же предлагают смешанный ассортимент, и в силу нехватки производителей такой продукции оптовики охотно работают и с небольшими и неизвестными предприятиями. Поэтому выйти на московские (и не только) рынки сбыта с такой продукцией не должно быть трудным. Закрепившись на новых рынках, ОАО «Феникс» в перспективе легче будет продвигать свою обычную продукцию на ранее недоступных рынках сбыта.

В предыдущей главе к недостаткам портфеля продукции ОАО «Феникс», выявленным в результате анализа, было также отнесено наличие низкорентабельной (практически убыточной) продукции. К ней относятся весовые конфеты, находящиеся на стадии спада в своем жизненном цикле, а также фасованные конфеты. В целях поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия встает вопрос о целесообразности сохранения этих видов продукции в корпоративном портфеле. Для принятия решения, необходимо провести операционный анализ и оценить денежные потоки по портфелю продукции, таблица 13.

В таблице 13 анализ проведен на основе данных за февраль 2005 года. В таблицей отрицательная финансовая потребность, например -100 тыс. руб. по «Коровке», означает излишек оборотных средств в 5,2% выручки (100/686,2), а положительная, например +70 тыс. руб. по халве, - недостаток оборотных средств в 3,8% от выручки.

Как видно из таблицы 13, убыточная продукция является наиболее материале - и зарплатоемкой: доля валовой и промежуточной маржи ниже, чем у основной продукции.

В то же время из таблицы 13 видно, что фасованные и весовые конфеты полученной суммой выручки перекрывают прямые затраты, дают положительный результат по валовой и промежуточной марже, и тем самым перекрывают общехозяйственные расходы ОАО «Феникс».

В случае отказа от производства этой продукции сумма общехозяйственных затрат будет перекрываться выручкой от остальных товарных групп, что снизит их рентабельность, таблица 14.

Таблица 13 Операционный анализ по группам продукции ОАО «Феникс» за июнь 2005 г.

Показатели	Товарные группы
	Фасованные конфеты	Халва	«Коровка»	Вафли	Весовые конфеты
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	4557	1826,6	1920,7	686,2	534,8
2. Прямые переменные затраты на сырье, материалы, тыс. руб.	3276,6	1293	1322,1	452,1	414,3
3. Прямые переменные затраты на оплату труда, тыс. руб.	250,9	69,4	100	37,5	23,5
4. Валовая маржа, тыс. руб. (1-2-3)	1029,5	464,2	498,6	196,6	97
5. Доля валовой маржи в выручке (4/1)	0,23	0,25	0,26	0,29	0,18
6. Прямые постоянные затраты на оплату труда, тыс. руб.	224,2	62	89,3	25.6	21
7. Промежуточная маржа, тыс. руб.. (4-5)	805,3	402,2	409,3	171	76
8. Доля промежуточной маржи в выручке, (7/1)	0,18	0,22	0,21	0,25	0,14
9. Прочие постоянные затраты, тыс. руб.	520,5	143,9	207,4	59,5	48,8
10. Косвенные общехозяйственные расходы, тыс. руб.	382,4	105,2	151,5	43,4	36,8
11. Финансовый результат, тыс. руб. (7-9-10)	-97,6	153,1	50,4	68,1	-9,6
12. Рентабельность продукции, %(11/1)		8,4	2,6	9,9
13. Себестоимость 1 т продукции, тыс. руб.	46,9	62,6	42,6	50,7	82,5
14. Текущие финансовые потребности, тыс. руб.	-150	+70	-100	+100	-100
15. Стоимость основных фондов для производства данной продукции тыс. руб.	2644,3	9255,1	3305,4	5068,3	1762,9
16. Фондоемкость продукции, руб. (15/1)	0,58	5,07	1,72	7,39	3,30

Из таблицы 14 видно, что исключение из портфеля продукции весовых и [фасованных конфет повлекло снижение рентабельности халвы с 8,4% до 0,67% (в 12,5 раз), а по «Коровке» и вафельной продукции получается убыток. Кроме того, за счет распределения дополнительных издержек себестоимость халвы увеличится на 8,4%, «Коровки» - на 10,8%, а вафельной продукции - на 12,3%. Это приведет к необходимости роста отпускных цен на продукцию ОАО «Феникс», следствием чего будет потеря конкурентных позиций на рынке, т.к. себестоимость халвы и так выше, чем у ближайшего конкурента (п.2.5.) точно так же как и по «Коровке».

Таблица 14 Основные показатели операционного анализа в случае отказа ОАО «Феникс» от производства весовых и фасованных конфет

Показатели	Товарные группы
	Халва	«Коровка»	Вафли
1.	Выручка от реализации, тыс. руб.	1826,6	1920,7	686,2
2.	Переменные затраты тыс. руб.	1362,4	1422,1	489,6
3.	Общепроизводственные расходы, тыс. руб.	205,9	296,7	85,1
4.	Общехозяйственные расходы, тыс. руб. в т.ч.:	246,1	354	119,3
исходные, тыс. руб.	105,2	151,5	43,4
дополнительно распределенные тыс. руб.	140,9	202,5	75,9
5.	Финансовый результат, тыс. руб. (1-2-3-4)	12,2	-152,1	-7,1
6.	Рентабельность продукции, % (5/1)	0,67	-	-
7.	Себестоимость 1т продукции, тыс. руб.	67,8	47,2	56,9

Увеличив же цены на вафельную продукцию, ОАО «Феникс» перейдет в другую стратегическую группу с более сильными конкурентами и более жесткими условиями конкурентной борьбы. В противном случае, чтобы избежать повышения отпускных, ОАО «Феникс» необходимо будет сократить норму прибыли на продукцию, которая и так небольшая, что приведет к резкому ухудшению общего финансового состояния.

Излишек собственных оборотных средств по весовым и фасованным конфетам, указанный в таблице 13, образуется за счет того, что на данный момент эта продукция не требует значительных инвестиций в свое развитие, в отличие от халвы и вафельных кондитерских изделий, которые являются стратегически более приоритетными для ОАО «Феникс», но процесс продвижения которых связан с более серьезной конкурентной борьбой.

Кроме того, по итогам 2004 г. фасованные конфеты составили 46,4% общей реализации. Поэтому, исключив их из своего портфеля, предприятие на определенное время сильно сократит общий оборот продукции, что не соответствует стратегическим целям ОАО «Феникс».

Также как видно из таблицы 13, фасованные конфеты наименее капиталоемкие. Для получения каждого рубля выручки необходимо по 0,58 рубля основных средств, а, например, по халве - 5, 07 рубля.

Таким образом, весовые и фасованные конфеты формально убыточные, но менее капиталоемкие и генерирующие излишек оборотных средств, становятся так называемыми «банкирами» для формально рентабельных, но более капиталоемких вафель и халвы. Поэтому решение об исключении весовых и фасованных конфет из портфеля продукции ОАО «Феникс» до дополнения его новыми товарными группами экономически невыгодно.

3.2 Использование текущих внутренних резервов ОАО «Феникс» как условие реализации стратегии развития

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Феникс» позволил выявить недоиспользование производственных мощностей, особенно по некоторым видам продукции (см. табл. 8). Повышение эффективности, а, следовательно, укрепление конкурентных позиций предприятия в результате более полного использования его производственной мощности целесообразно оценить на основе проведенного выше операционного анализа по группам продукции. Для этого в таблице 15 приведены показатели прироста продукции, также выручки и прямых затрат по товарным группам в случае полного использования мощности ОАО «Феникс».

На основе данных таблицы 13 и таблицы 15 проведем расчет финансового результата при полном использовании производственной мощности ОАО «Феникс». При расчете учитывается, что прямые затраты возрастут пропорционально росту объема производства в стоимостном выражении.

Таблица 15 Показатели прироста затрат и выручки в случае полного использования производственной мощности ОАО «Феникс»

Показатели	Товарные группы
	Халва	Фасованные конфеты	«Коровка»	Вафли	Весовые конфеты
1. Производство продукции в июне 2005 г., т	26,75	60,5	13,2	12,2	6,6
2. Производственная мощность за этот же период, т	122,9	89,8	16,9	34,6	20,8
3. Возможный прирост производства продукции, т	96,2	29,3	3,7	22,4	14,2
4. Прирост выручки от реализации дополнительно произведенной продукции тыс. руб.	6565,5	2206,6	538,4	1259,9	1150,6
5. Необходимый прирост прямых затрат, тыс. руб.	108,2	52,4	12,1	22,8	21,9

Халва.

- Выручка от реализации: 1826,6 + 6565,5 = 8392,1 тыс. руб.

- Прямые затраты на сырье и материалы: 8392,1*1293/1828,6 =5940,5 тыс. руб.

- Прямые переменные затраты на оплату труда: 69,4*8392,1/1826,6 =318,9 тыс. руб.

Прямые постоянные затраты на оплату труда: 62 тыс. руб.

Прочие прямые затраты: 143,9 + 108,2 = 252,1 тыс. руб.

Косвенные постоянные общехозяйственные расходы: 105,2 тыс. руб.

Прибыль (1-2-3-4-5-6-7): 2163,4 тыс. руб.

Себестоимость 1 т продукции: 50,7 тыс. руб. Фасованные конфеты.

Выручка от реализации: 4557+ 2206,9 = 6763,9 тыс. руб.

Прямые затраты на сырье и материалы: 6763,9*3276,6/4557 = 4863,4 тыс. руб.

Прямые переменные затраты на оплату труда: 250,9*6763,9/4557 = 372,4 тыс. руб.

Прямые постоянные затраты на оплату труда: 224,2 тыс. руб.

Прочие прямые затраты: 52,4 + 520,5 = 572,9 тыс. руб.

Косвенные постоянные общехозяйственные расходы: 382,4 тыс. руб.

Прибыль: 348,6 тыс. руб.

Себестоимость 1 т продукции: 33,4 тыс. руб.

«Коровка».

Выручка от реализации: 1920,7+ 538,4=2459,1 тыс. руб.

Прямые затраты на сырье и материалы: 2459,1*1322,1/1920,7=1692,7 тыс. руб.

Прямые переменные затраты на оплату труда 100*2459,1/1920,7=128 тыс. руб.

Прямые постоянные затраты на оплату труда: 89,3 тыс. руб.

Прочие прямые затраты: 12,1 + 207,7 219,5 тыс. руб.

Косвенные постоянные общехозяйственные расходы: 151,5 тыс. руб.

Прибыль: 178,1 тыс. руб.

Себестоимость 1 т продукции: 389,2 тыс. руб.

Вафельные изделия.

Выручка от реализации: 686,2 + 1259,9 = 1946,1 тыс. руб.

Прямые затраты на материалы: 452,1*1946,1/686,2 = 1282,2 тыс. руб.

Прямые переменные затраты на оплату труда: 37,5* 1946,1/686,2 = 106,4 тыс. руб.

Прямые постоянные затраты на оплату труда: 25,6 тыс. руб.

Прочие прямые затраты: 59,5 + 22.8 =82,3 тыс. руб.

Косвенные постоянные общехозяйственные расходы: 36,8 тыс. руб.

Прибыль: 182,7 тыс. руб.

Себестоимость 1 т продукции: 44,5 тыс. руб.

Весовые конфеты:

Выручка от реализации: 534, 8 + 1150,6 = 1685, 4 тыс. руб.

Прямые затраты на сырье и материалы: 414,3*1685,4/534,8 = 1305,6 тыс. руб.

Прямые переменные затраты на оплату труда: 23,5* 1685,4/534,8 = 74,1 тыс. руб.

Прямые постоянные затраты на оплату труда: 21 тыс. руб.

Прочие прямые затраты: 21,9 + 48,8 = 70,7 тыс. руб.

Косвенные постоянные общехозяйственные расходы: 36,8 тыс. руб.

Прибыль (1-2-3-4-5-6-7): 177,2 тыс. руб.

Себестоимость 1 т продукции: 72,5 тыс. руб.

Результаты проведенных расчетов обобщены в таблице 16.

Как видно из таблицы 16, полное использование производственных мощностей позволит значительно улучшить показатели финансовых результатов функционирования ОАО «Феникс» в первую очередь за счет экономии на постоянных расходах и на масштабах производства. Это позволит значительно повысить показатели рентабельности как отдельных групп, так и продукции в целом, которая за все рассматриваемые периоды значительно ниже среднеотраслевых (приложение 2). Данные свидетельствуют, что рентабельность продукции увеличивается с 1,7% до 15,4%, в то время как в кондитерской промышленности средняя рентабельность составила продукции за 2004 г. составила 14,2%. Таким образом, более полное использование производственных мощностей позволит ОАО «Феникс» значительно улучшить свои конкурентные позиции в отрасли.

Таблица 16 Показатели финансовых результатов ОАО «Феникс» при полной загрузке производственных мощностей

Товарная группа	Фактическое использование производственных мощностей	Полное использование производственных мощностей
	Прибыль, тыс. руб.	Рентабельность продукции, %	Прибыль, тыс. руб.	Рентабельность продукции, %
Халва	153,1	8,4	2163,4	25,8
Фасованные конфеты	-97,6		348,6	5,2
«Коровка»	50,4	2,6	178,1	7,2
Вафельные изделия	68,1	9,9	406,2	20,9
Весовые	-9,6		177,2	10,5
Конфеты
Итого:	164,4	1,7	3273,5	15,4

Другим фактором производственной деятельности ОАО «Феникс», снижающим его конкурентоспособность, является недостаточный по сравнению со среднеотраслевыми уровень производительности труда. В ходе анализа производственной деятельности ОАО «Феникс» были выявлены резервы роста производительности труда за счет более полного использования рабочего времени и снижения непроизводительных затрат рабочего времени. Для того чтобы количественно оценить резервы и на этой основе рассчитать возможный прирост выработки, необходимо выразить резервы в едином показателе. Это может быть дополнительно произведенная продукция, экономия численности рабочей силы, экономия рабочего времени. В данном случае будет использоваться показатель дополнительного производства продукции.

В 2004 г. на ОАО «Феникс» непроизводительные затраты рабочего времени составили 2441 человеко-часа. Потери рабочего времени в 2004 г. в результате целодневных и внутрисменных простоев: 44600 человеко-часов.

Резерв повышения производительности труда за счет уменьшения потерь рабочего времени определяется следующим образом.

Рассчитывается продукция, которая была бы произведена за это время с фактической производительностью труда. Для этого используется следующая формула:

dТП = dФРВ*ЧВ,(1)

где dTП - прирост продукции, за счет уменьшения потерь рабочего времени;

dФРВ - потери рабочего времени;

ЧВ - средняя выработка рабочего;

dТП = 44 600 чел-ч * 0,1999 тыс. руб. = 8915,5 тыс. руб. В результате нерационального использования рабочего времени недополучено продукции на сумму 8915.5 т.р.

Затем определяется среднегодовая выработка рабочего (ВР) и работника (ГВ) с учетом дополнительно произведенной продукции:

ВРдоп = (ТПф +dТП)/Численность рабочих,(2)

где ВРдоп - среднегодовая выработка одного рабочего с учетом дополнительно произведенной продукции;

ТПф - фактически произведенная продукция;

dТП - дополнительно произведенная продукция;

ВРдоп =(101038,3 тыс. руб. + 8915,тыс. руб.)/250 чел. = 439,8 тыс. руб.

ГВдоп = ВРдоп* ДРфакт, (3)

где ГВдоп - среднегодовая выработка одного работника с учетом

дополнительно произведенной продукции;

ДР факт - удельный вес рабочих в общей численности персонала;

ГВдоп= 439,8 тыс. руб.*0,78= 343,04 тыс. руб.

После этого определяется прирост среднегодовой выработки (dВР)

рабочего и среднегодовой выработки работника (dГВ):

dВР = ВРдоп - ВРфакт,(4)

где dВР - прирост среднегодовой выработки рабочего;

ВР факт - фактическая среднегодовая выработка одного рабочего.

dВР = 439, тыс. руб. - 404,2 тыс. руб. = 35,6 тыс. руб.

dГВ = ГВдоп - ГBфакт, (5)

где dГВ - прирост среднегодовой выработки работника; ГВфакт - фактическая среднегодовая выработка одного работника; dГВ = 343,04 тыс.руб. - 315,70 тыс. руб. = 27,34 тыс. руб.

Определяется возможный прирост среднедневной выработки рабочих путем отношения прироста среднегодовой выработки рабочих на планируемый фонд рабочего времени на 1 рабочего:

dВД = dВР/ ФРВ рабочего, (6)

где dВД - прирост среднедневной выработки рабочих;

ФРВ рабочего - планируемый фонд рабочего времени на 1 рабочего; dВД = 35,60 тыс. руб./ 2200 ч. = 16,20 руб.

Определяется прирост среднечасовой выработки рабочих путем отношения прироста среднедневной выработки к планируемой продолжительности рабочего дня (П):

dЧВ = dВД/П,(7)

где dЧВ - прирост среднечасовой выработки рабочих; П - планируемая продолжительность рабочей смены; dЧВ = 16,20 руб. / 8 ч. - 2 руб.

Аналогичным образом определяются резервы роста производительности труда за счет уменьшения непроизводительных затрат рабочего времени и при одновременном действии обоих факторов.

Резерв роста производительности труда при отсутствии непроизводительных затрат рабочего времени:

dТП = 2441 чел-ч * 0,1999 тыс. руб. - 488 тыс. руб.

ВРдоп = (101038,3 + 488)/250 чел. = 406,1 тыс. руб.

ГВдоп = 406,1 тыс. руб.* 0,78 =316,76 тыс. руб.

dВР = 406,1 тыс. руб. - 404,2 тыс. руб. = 1,9 тыс. руб.

dГВ = 316,76 тыс. руб. - 315, 7 тыс. руб. = 1,06 тыс. руб.

dВД = 1900 руб./ 2200 ч. =0,86 руб.

dЧВ = 0,86 руб./ 8 ч. = 0,11 руб.

Резерв роста производительности труда при отсутствии целодневных и внутрисменных простоев и непроизводительных затрат рабочего времени.

dTП = 488 тыс. руб. + 8915,5 тыс. руб. = 9403,5 тыс. руб.

ВРдоп - (101038,8 тыс. руб.+403,5 тыс. руб.)/ 250чел. = 441,76 тыс.руб.

ГВдоп = 441,76 тыс. руб.* 0,78 = 344,57 тыс. руб.

dBP = 441,76 тыс. руб. - 404,2 тыс. руб. = 37,тыс. руб.

dГВ = 344,57 тыс. руб. - 315,7 тыс. руб. = 28,87 тыс. руб.

dВД = 37,56 тыс. руб. /2200 ч. = 17, 07 руб.

dЧВ = 17,07 руб. /8 ч. = 2,13 руб.

Полученные результаты расчета обобщаются в таблице 17.

Таблица 17 Резервы роста производительности труда на ОАО «Феникс»

Резерв	Показатели прироста выработки на одного рабочего
	dЧВ, руб.	dВД руб.	dBP тыс. руб.	dГВ, тыс. руб.	dТП, тыс. руб.
За счет:
1. Сокращения внутрисменных и целодневных простоев	+2,00	+16,20	+35,60	+27,34	+8915,50
2. Снижения непроизводительных затрат рабочего времени	+0,11	+0,86	+1,90	+1,06	+488,00
3. Сокращения простоев и снижения непроизводительных затрат	+2, 13	+17,07	+37,56	+28,87	+9403,50

Как видно из таблицы 17, за счет более полного использования внутрипроизводственных резервов среднечасовая выработка рабочего может увеличиться на 2,13 руб. или 1,07% (2,13 руб./199,9 руб.), среднедневная выработка может увеличиться на 1,12% или 17,07 руб., а среднегодовая выработка рабочего может вырасти на 37,56 тыс. руб. или 9,3%. Среднегодовая выработка работника при этих условиях может увеличиться на 28, 87 тыс. руб. или на 9,24% и составить 344,60 тыс. руб.

Таким образом, более полное использование рабочего времени и отсутствие его потерь (внутрисменных и целодневных простоев, непроизводительных затрат) позволит ОАО «Феникс» повысить свою конкурентоспособность и занять более сильные позиции в отрасли по уровню отдельных показателей.

3.3 Определение основных стратегических направлений сбыта продукции ОАО «Феникс»

Выше рассмотрены основные направления повышения конкурентоспособности ОАО «Феникс». Эти направления предусматривают внедрение новых видов продукции и совершенствование управления цепочкой ценностей предприятия, а именно - производственной деятельностью. В качестве одного из направления повышения конкурентоспособности ОАО «Феникс» было рассмотрено улучшение использования производственных мощностей, которое позволяет значительно улучшить многие показатели функционирования предприятия. Однако это означает, что ежемесячно будет дополнительно производиться значительное количество продукции, которую необходимо где-то реализовать. В противном случае предприятие понесет значительные убытки и не будут достигнуты прогнозируемые показатели, характеризующие улучшение конкурентных позиций ОАО «Феникс».

Из таблицы 15 видно, что наибольший прирост продукции, как в натуральном, так и в стоимостном выражении будет наблюдаться по халве. Халва также как и некоторые наименования весовых конфет в ассортименте ОАО «Феникс» («Белочка», «Ночка» и др.) относится к достаточно дорогой продукции (полено халвы весом 0,5 кг на 01. 02. 2005 г. стоило 63 руб.), поэтому предприятию необходимо заранее определить возможные направления реализации этой продукции, которая в отличие от дешевых кондитерских изделий может пойти не везде. Так по результатам 2004 г. основной объем реализации халвы приходился на Липецк, Оренбург, Санкт-Петербург, Тюмень, Челябинск, Томск и Воронеж и области. В Москве и области халвы реализуется очень мало, так как в этом регионе основные рынки сбыта уверенно заняты основным конкурентом - АО «Рот-Фронт».

Все указанные выше регионы в 2003-2004 гг. относились Министерством Экономического Развития к регионам со средним и высоким уровнем развития. Поэтому в дальнейшем, определяя стратегические зоны внимания, ОАО «Феникс» целесообразно ориентироваться на уровень социально-экономического развития регионов, в которые предприятие пытается продвинуть свою продукцию. Действительно, не имеет смысла пытаться реализовать изначально дорогую продукцию, которая на месте также будет удорожаться за счет расходов на транспортировку и наценки оптовиков, в регионы, где основная часть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума. Тем более что предприятие не проводит масштабных рекламных компаний, вызывающий значительный интерес потребителей к продукции ОАО «Феникс», а командирует своих менеджеров в регионы для работы с оптовиками и возможного заключения контрактов на реализацию. Поэтому, чтобы не тратить понапрасну время и средства, ОАО «Феникс» необходимо определить для себя те регионы, с которыми предприятие будет пытаться начать работать в первую очередь.

В приложении 8 приведены регионы, оцениваемые Министерством экономического развития как имеющие высокий и средний уровень развития [10].

К регионам с нормальным уровнем развития (комплексная оценка до -10) относится двадцать субъектов РФ. Если учесть, что всего в прогнозе представлено 89 субъектов РФ, то большая часть имеет очень низкий уровень развития (комплексная оценка от -10 до -60).

Из двадцати регионов, представленных в приложении 8, ОАО «Феникс» реализует халву (и другую продукцию) в десяти, указанных выше. Таким образом, остается десять регионов. Необходимо учесть, что такие регионы как Ярославская и Смоленская области, Татарстан и Башкортостан основательно94 заняты АО «Рот-Фронт. Таким образом, остается шесть потенциально привлекательных регионов: Самарская и Белгородская области, Новгородская, Пермская и Вологодская области, а также Красноярский край. Далее необходимо учесть, что в Самаре находится очень крупная кондитерская фабрика - «Россия», поэтому могут возникнуть трудности с реализацией фасованных и весовых шоколадных конфет. Однако халва, «Коровка», а, возможно, и вафельная продукция должны хорошо пойти. Также крупная кондитерская фабрика есть в Новгороде - КФ «Каскад», но она производит только печенье и фасованные шоколадные конфеты. За Уралом же действуют в основном холдинг «Восток», ОАО «Сибирский Кондитерский Двор» и ряд предприятий в Новосибирске: «Бисквит 97», «Росси». В ассортименте этих предприятий в основном представлено сдобное печенье, фасованные шоколадные конфеты и карамель. Однако АО «Росси» производит еще молочные и сливочные конфеты «Буренка - аналог «Коровки», а «Восток» выпускает недорогие вафельные торты. Поэтому наибольший интерес в этих регионах также может вызвать халва.

Таким образом, шесть указанных выше регионов являются на данный момент наиболее привлекательными для реализации продукции ОАО «Феникс», в частности - халвы. Вместе с тем необходимо отметить, что улучшение использования производственных мощностей позволяет снизить себестоимость продукции. Так по результатам анализа были определены исходные и возможные показатели себестоимости продукции ОАО «Феникс», которые обобщенны в таблице 18.

Из таблицы 18 видно, что в результате улучшения использования производственных мощностей создается резерв для снижения цены на продукцию, что будет способствовать улучшению конкурентных позиций ОАО «Феникс» на рынке. Себестоимость 1 т халвы на уровне 50, 7 тыс. руб. - ниже, чем у прямого конкурента (56,7 тыс. руб. за 1т). Поэтому, имея конкурентное преимущество в издержках, ОАО «Феникс» может попытаться улучшить свои позиции в Московском регионе.

Однако в перспективе АО «Рот-Фронт» намерено пустить еще одну линию по производству халвы-полено в шоколаде, поэтому ОАО «Феникс» целесообразно закрепиться в тех регионах, где пока еще отсутствует продукция прямого конкурента.

Таблица 18 Фактическая и возможная себестоимость продукции ОАО «Феникс» в случае полной загрузки производственных мощностей

Показатели	Товарные группы
	Халва	Фасованные конфеты	Весовые конфеты	«Коровка»	Вафли
Фактическая себестоимость 1 т продукции, тыс. руб.	62,6	46,9	82,5	42,6	50,7
Себестоимость 1 т продукции в случае полного использования производственных мощностей, тыс. руб.	50,7	33,4	72,5	39,2	44,5

Таким образом, рассмотренные в данной главе направления позволяют значительно улучшить показатели, по которым ОАО «Феникс» занимает отстающие позиции в отрасли; сформировать конкурентоспособный портфель продукции и определить перспективные для предприятия регионы сбыта продукции. Разработанные на основе изучения внутренней и внешней среды, эти мероприятия нацелены на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам ОАО «Феникс» и, в конечном счете, позволяют повысить конкурентоспособность ОАО «Феникс на рынке.

Заключение

В настоящей дипломной работе были рассмотрены и обобщены основные теоретические и практические аспекты разработки стратегии и тактики развития предприятия на основе повышения его конкурентоспособности. Цель исследований по теме достигнута, поставленные задачи решены. По результатам проведенных по данной проблеме исследований можно сформулировать следующие выводы.

Категория конкурентоспособности тесно связана с конкуренцией, так как именно в процессе конкурентной борьбы на рынке оценивается достигнутый и возможный уровень конкурентоспособности изучаемого субъекта. Конкуренция представляет собой процесс борьбы фирм за платежеспособный спрос, целью которой является укрепление рыночного положения фирмы путем расширения контролируемой доли рынка, а ее содержание зависит от факторов, обуславливающих тип рыночной структуры.

Интенсивность конкуренции между фирмами на отраслевом рынке зависит от численности действующих в отрасли фирм и соотношения их производственных мощностей; конкурентной силы потребителей, обусловленной рыночной долей отдельного покупателя и величиной издержек перехода к заменителям; конкурентной силы поставщиков; конкурентной силы потенциальных конкурентов; конкурентной силы товаров-заменителей, т.е. от соотношения главных сил конкуренции или структуры конкуренции в отрасли.

Совокупность составляющих конкуренции определяет возможность получения прибыли или дохода на инвестиции. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Конкурентоспособность предприятия представляет собой реальную и потенциальную способность компании проектировать, изготовлять и сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов. дипломной работе проведен анализ конкурентоспособности на примере отдельного хозяйствующего субъекта: Сергиево-Посадской кондитерской фабрики - ОАО «Феникс». Исследование конкурентоспособности включило в себя анализ отраслевого окружения и внутренней среды предприятия.

При анализе отраслевого окружения отмечены следующие основные моменты:

Развитие кондитерской промышленности в России в период реформ осуществлялось в два этапа: первый - до 1995-1996 гг., второй - последующие годы. Первый этап характеризовался резким спадом объемов производства, ухудшением всех показателей финансово-экономической деятельности; второй увеличением объемов производства и ростом конкурентоспособности отечественной кондитерской продукции.

Проведение государством политики импортозамещения - введение в 1994-1996 гг. таможенных пошлин на кондитерские изделия, при дифференциации их на сырье и готовую продукцию. Это снизило возможности импортеров устанавливать пониженные (зачастую демпинговые цены) цены на продукцию и значительно сократило импорт кондитерских изделий в Россию. В результате отечественная кондитерская продукция стала конкурентоспособной по цене.

В результате анализа структуры конкуренции установлено, что основными факторами, определяющими конкуренцию в кондитерской отрасли, являются конкуренция между существующими фирмами и влияние поставщиков, которые повышая цены на свои товары, вынуждают предприятия или увеличивать свои отпускные цены, или сокращать норму прибыли на продукцию.

На основе и изучения структуры отрасли были выделены группы наиболее привлекательных рынков кондитерских изделий в зависимости от темпов роста и удельного веса в общей реализации продукции. Наиболее перспективным на данный момент является мучное направление кондитерской промышленности (вафли, печенье и др.)

На основе анализа внутренней среды ОАО «Феникс» можно отметить следующее.

В результате обзора отраслевой специфики технико-экономических показателей и сравнения их с показателями ОАО «Феникс» выявлено, что предприятие занимает хорошие позиции в отрасли по следующим показателям:

темпам роста объема производства;

уровню использования среднегодовой производственной мощности;

темпам роста объема основных фондов;

уровню эффективности использования основных фондов;

темпам роста производительности труда.

Вместе с тем предприятие занимает положение ниже, чем в среднем по, отрасли по следующим показателям:

уровню производительности труда;

уровню и темпам роста средней заработной платы;

показателям обновления основных фондов;

уровню рентабельности продукции.

При оценке сбалансированности портфеля продукции в товарном ассортименте ОАО «Феникс» выделены сле...