Негативное поощрение действует во многих случаях. Некоторые считают, что это хороший способ управлять людьми, т.е. люди, избравшие неверное поведение, должны ожидать ответных действий. Однако в применении данного подхода существуют трудности. Во-первых, он создает напряженную атмосферу - трудно работать день за днем, когда основной мотивацией является желание предупредить неприятные результаты. Во-вторых, отношения часто портятся, когда другой чело­век, например начальник, представляет собой постоянную угрозу, которую нужно избегать. Негативное поощрение особенно нежелательно, когда это единственный рычаг управления людьми.

9. Наказание

Наказание может существовать в двух видах. Негативные последствия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением позитивных последствий (желаемых мер).

Существует важное отличие между наказанием и негативным поощрением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное поощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают наступление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.

Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользоваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суровым - его величина должна соответствовать проступку. Его надо связать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.

Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь противоположный эффект, стать в действительности источником позитивного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.

Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь нежелательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуверенность работников, вследствие чего они перестают проявлять инициативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возможность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведения. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.

Наконец, руководитель не может контролировать интерпретацию наказания другими работниками. Часто именно наказанный предоставляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он недостаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, наказание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.

Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться исправить поведение сотрудника. Позитивное поощрение - гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положительного действия на эффективность работы. Более конструктивная позиция - обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые позволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направлены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.

Отсутствие поощрения (торможение).

Отсутствие поощрения - еще один путь к изменению поведения. Он подразумевает ликвидацию ранее существовавшего источника поощрения, стимулировавшего поведение. Позитивные или негативные последствия могут быть прекращены. Менеджер может свести на нет реакцию рабочего, оставив его без поощрения на длительный период времени. В этом случае поведение появляется все реже и в конце концов исчезает.

Отсутствие поощрения важно и довольно распространено. Например, когда вознаграждение за выдающуюся работу равно вознаграждению за средний уровень, работники быстро понимают, что их рвение не окупается. Их не поощрили работать с более высокой отдачей. Еще один интересный случай - поиск работником реакции начальства на хорошую работу. Он может получить следующий ответ: «Я думал, что ты знаешь, что ты работаешь хорошо. Я не стоял у тебя над душой, не так ли?» Начальник, не поддерживающий хорошего работника, поощряет низкое качество работы.

Таким образом, отсутствие поощрения может ослабить желательное или нежелательное поведение. Руководителям следует очень чутко относиться к проявлениям равнодушия на работе, так как, не замеченное руководством, оно отрицательно влияет на стремление к эффективному труду остальных сотрудников. Персонал не должен считать, что желательное поведение не дает результатов.

10. Режимы поощрений

Последствия поведения могут проявляться в различной последовательности, которая влияет на скорость изменения поведения. Есть пять возможных режимов поощрения:

* непрерывное;

* с фиксированным интервалом;

* с переменным интервалом;

* с фиксированным отношением;

* с переменным отношением.

При непрерывных режимах поступок поощряется (наказывается) каждый раз, когда он совершен. Например, во время обучения новой профессии инструктор может поощрять ученика каждый раз, когда он поступает верно. Непрерывное поощрение также используется в самоучителях. В этом случае ученик отвечает на вопросы после изучения части материала, а потом получает поощрение, заглядывая в правильные ответы.

Влияние различных режимов поощрения на приобретение и утерю навыков

Промежуток времени Соотношение действий	Непрерывное поощрение
Каждое действие оценивается. Быстрое приобретение и утеря навыков
Постоянное	Переменное
Постоянные промежутки времени Оценка в установленные моменты времени. Обучение и наличие сравнительно медленное, привязано к времени. Утеря навыков сравнительно медленная	Переменные промежутки времени Оценка в неустановленные (возможно, непредсказуемые) моменты времени. Обучение и научение медленное; высокая активность. Очень устойчивые навыки
Постоянное соотношение действий Оценка после определенного количества действий. Обучение и научение медленное, высокий уровень активности. Утеря навыков сравнительно медленная	Переменное соотношение действий Оценка после неустановленного количества действий. Обучение и научение медленное, сильное и устойчивое воздействие. Очень прочные навыки

В повседневной работе режим непрерывного поощрения оказывается труднореализуемым, поскольку он предполагает постоянное присутствие еще одного лица. Руководители могут поощрять и наказывать постоянно, если только они контролируют подчиненных очень внимательно. Такой контроль за подчиненными рекомендовать не следует, за исключением тех случаев, когда вышестоящее лицо обучает или готовит работника для выполнения какого-либо конкретного задания. Пристальное наблюдение может привести к формированию неблагоприятного климата, при котором подчиненные ощущают, что за ними постоянно следят. Существуют свидетельства того, что такая форма «пристального наблюдения» оказывает неблагоприятное влияние на удовлетворенность и производительность труда рабочих групп.

Режим поощрения с фиксированным интервалом предполагает оценку в определенный период времени. Следствием являются стабильный уровень производительности, причем наиболее высокий стандарт поведения наблюдается при приближении момента, когда осуществляется оценка. Так, если оценка производительности проверяется раз в полгода, то сотрудники склонны относиться к работе более серьезно в период, когда будет оцениваться их работа.

При режиме поощрения с переменным интервалом периоды между оценками непостоянны. Этот режим обычно используется для организации трудового процесса. Нередко начальники посещают рабочие места через неравные промежутки времени. В качестве примера можно привести охранника, не осмеливающегося оставить свой пост, потому что он не знает, когда пост может быть проверен вышестоящим.

Недостатком такого режима является то, что он может вызывать неправильное поведение. Если подчиненные получат вознаграждение по результатам визита менеджера, то этот визит может нечаянно спровоцировать нежелательное поведение. Представим себе, что менеджер наносит неожиданный визит и хвалит сотрудницу за отличную работу, однако он приходит как раз после того, как она поздно вернулась с перерыва. В этом случае сотрудница может почувствовать себя жертвой нарушения обратной связи или может возникнуть чувство обиды: «Почему ее здесь не было, когда я так хорошо работала позавчера?»

При фиксированном соотношении действий должно произойти определенное количество действий до того, как последует оценка. Примером является сдельная система оплаты труда, при которой сотрудник получает прибавку к жалованью за повышенную производительность. Дополнительную плату он получает за каждую дюжину упакованных коробок, каждые десять проданных коробок. Эта система может стимулировать высокие стандарты производительности, до тех пор, пока стимулы сохраняют свое значение.

При переменном соотношении действий количество действий, вызывающее оценку, колеблется. Поощрение может последовать как за одним действием сотрудника, так и за рядом действий, причем число требуемых действий может быть различным. Эта схема вызывает очень высокий и стабильный уровень поведения; обычно отсутствуют предсказуемые колебания этого уровня. Примером работы в таком режиме служат азартные игры и рыбалка. Вознаграждение следует через не­предсказуемое количество действий, что способствует поддержанию стандартов поведения в течение длительных периодов. До того как мы станем обладателем счастливого лотерейного билета, нам, возможно, придется купить их сотни. Возможно, удочку придется забросить не один раз, до того как рыба клюнет.

Данный режим наблюдается тогда, когда менеджеры вознаграждают сотрудников нерегулярно: случайно или преднамеренно. Некоторые компании пытались формально применить этот принцип, используя лотереи для стимулирования присутствия на работе. Работники с хорошей посещаемостью могут попасть в список на получение призов, однако стимул не будет действовать, пока не последует поощрение, а также в том случае, если сохраняется постоянная закономерность в работе этой схемы.

11. Формирование поведения через поощрение

Таким образом, устойчивость поведения или сопротивляемость изменениям является функцией режима поощрения (см. рис. выше). Режим постоянного поощрения приводит к более быстрому приобретению навыков, но и к быстрой их потере. Когда после стабильного вознаграждения следует его отсутствие, то уровень производительности быстро падает.

Режимы поощрения с фиксированным или переменным интервалом времени приводят к более медленному приобретению навыков, но они в то же время замедляют потерю навыков. Если определенная модель поведения вырабатывалась под действием случайного поощрения, то она очень устойчива к изменениям. Отчасти причина состоит в том, что поведение при отсутствии поощрения сходно с тем, которое наблюдалось, когда поощрение действовало. Это означает, что сотрудник может продолжать находиться в ожидании поощрения. Модель поведения, основанная на случайном поощрении, предполагает, что сотрудник может просто исходить из мысли, что поощрение (рано или поздно) будет иметь место. Однако даже и без этих рассуждений можно утверждать, что случайное поощрение все равно создает очень устойчивые и долгосрочные модели поведения. Поэтому люди сохраняют определенные навыки даже в том случае, если обстоятельства этому не способствуют. В действительности, большинство из того, чему мы научились, - результат именно случайных, а не постоянных схем. Проблема возникает тогда, когда менеджеры пытаются использовать наиболее эффективные методы поощрения сотрудников с целью стимулирования новых стереотипов поведения. Им приходится сталкиваться со значительными трудностями при попытке изменить старые стереотипы поведения, возникшие на основе случайных поощрений.

Альтернативный подход к изменению стереотипов поведения заключается в том, чтобы требовать, поощрять и стимулировать формирование суррогатов старых стереотипов поведения, призванных прийти на смену самим старым стереотипам.

Эффективным способом реализации этой идеи является формирование нового поведения за счет незначительных корректировок старого в направлении желаемого результата, до тех пор пока он не будет достигнут. Формирование поведения может быть использовано во всех видах обучения, но только при необходимости разрушить или преодолеть старые привычки. Формирование поведения предполагает разбивку желательного действия на отдельные компоненты, причем желаемая модель поведения рассматривается как определенная форма организации этих компонентов. В этом случае, если поощрять определенную составляющую этого поведения в начале или впоследствии (в зависимости от того, что легче осуществить), она может закрепиться. Так продолжается до тех пор, пока не создана вся модель поведения. Представим себе, что один из менеджеров противится использованию персонального компьютера в своем подразделении. Окружающие считают, что причина такого отношения заключается в том, что он опасается, что не сможет работать с компьютерами без трудностей. Вот несколько путей формирования его поведения:

* пригласить его в другой отдел, успешно внедривший компьютеры, с тем чтобы он увидел преимущества их использования;

* поручить ему несложное задание, для выполнения которого необходимо использование компьютера, при поддержке опытного и тактичного специалиста;

* предложить ему подготовить краткий доклад на тему затрат и преимуществ от использования различных видов компьютеров.

Таким образом, вы можете поощрять и стимулировать все стереотипы поведения, согласующиеся с глобальной целью внедрения компьютеров.

12. PAEI-код

Задача успешного менеджмента - сделать компанию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции:

· (P)roducing results - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность,

· (A)dministering - администрирование, обеспечивающее производительность,

· (E)ntrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и

· (I)ntegrating - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Перечисленные четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, компании угрожает болезнь - плохое управление. Ее симптомы - сокращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и т.д.

Если одна, две или три функции выполняются успешно, а остальные едва дотягивают до приемлемого уровня, имеет место проявление определенного стиля управления. Когда в числе прочих сотрудник успешно выполняет функцию I («интеграция»), возникает лидерский стиль.

Если одна функция выполняется удовлетворительно, а три остальных не отвечают даже минимальным требованиям, необходимым для выполнения задачи, имеет место определенный стиль неправильного управления, разновидность которого зависит от того, какие именно функции остаются нереализованными.

Людей, которые могли бы выполнять все четыре функции одновременно, в природе не существует. Нормальному человеку по силам справиться с одной-двумя. Изредка встречаются те, кто способен выполнять три функции. Человек может успешно справляться с каждой из четырех функций по отдельности при решении конкретных задач, но никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации.

Поэтому идеального сотрудника, менеджера или руководителя, то есть способного в одиночку осуществить все функции, необходимые для результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, попросту нет и быть не может.

И возникает вопрос. Поскольку нет идеального сотрудника, значит, нет идеального руководителя. А если он не существует, означает ли это, что все организации обречены на неправильное управление?

Чем обусловлено индивидуальное поведение в организации

Индивидуальное поведение человека в организации обусловлено тем, какой у сотрудника PAEI-код.

Организацию можно сравнить с живым организмом. Если все органы в нем функционируют нормально, то и весь организм работает «как часы». Так же и в организации. Если все сотрудники (органы) работают в том направлении, в котором и должны работать, то организация (организм) развивается без осложнений.

С помощью четырех букв кода можно определить PAEI-код каждого сотрудника. Именно этот код может дать полную характеристику человека. В нее входят ответы на следующие вопросы:

· в какой должности должен быть человек с определенным кодом;

· как вести себя с носителем определенного стиля;

· чем мотивировать сотрудников, имеющих разные PAEI-коды;

· какую роль занимает каждый человек в организации;

· и как избежать конфликтов между людьми с разными PAEI-кодами.

Так что же означает каждая из букв PAEI-кода?

(P)roducing - производство результатов,

(A)dministrating - администрирование,

(E)ntrepreneuring - предпринимательство,

(I)ntegrating - интеграция.

· Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это (Р), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Дело производителя (Р) - удовлетворить потребности клиентов. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

· Вторая функция (А), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (А) - обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

· Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (Е), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

· Mенеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым. А это, в свою очередь, обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе.

При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач.

(Р): Что нужно сделать?

(А): Как это нужно сделать?

(Е): Когда / зачем это нужно сделать?

(I): Кто это должен сделать?

Если ответы на все эти вопросы не даны до окончательного принятия решения, оно будет «полусырым».

Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций.

Если речь идет о некоммерческой организации, - например, правительственном учреждении, - умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу.

Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья - это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции (Е) и (Р), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (А) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью.

Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (Р) и (Е) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (А) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I).

Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять эти четыре функции, которых в совокупности достаточно для успешного управления.

Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента.

С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль предсказуем. Большинство людей довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свою линию поведения.

Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший сотрудник должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них.

Характеризуя базовый стиль управления, можно отметить превалирующие и недостающие функции. К примеру, человек превосходно справляется с производством (Р) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Обозначим такой стиль управления «кодом» (Paei) - прописная «Р» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «а», «е», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно.

Другой человек может оказаться отличным организатором - (pAei), третий (paEi) чувствует перспективные тенденции, а четвертый (paeI) умеет создавать мотивацию. Это говорит о том, что отдельный сотрудник в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (Р), либо как администратор (А), либо как предприниматель (Е), либо как интегратор (I).

Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (РА- ) - надсмотрщик, (paEI) - государственный деятель и т.д.

Каждому человеку, выполняющему четыре основные функции менеджмента, присущи сильные и слабые стороны. Кто бы ни решал управленческую задачу, способность к выполнению отдельных (PAEI)-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально.

Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, можно описать пять крайних проявлений неправильного менеджмента.

Зачем?

Различие между нормальным человеком и тем, кто страдает патологическими отклонениями, - всего лишь вопрос меры. Изучая ненормальное поведение с выраженными отклонениями, вы учитесь понимать, что есть норма.

Вместо того чтобы смотреть, что произойдет, если одна из функций не выполняется, надо задать вопрос, что будет, если одна из функций выполняется в отсутствие прочих.

Типажи, о которых пойдет речь, это:

Герой-одиночка, (Р- -);

Бюрократ, (-А- );

Поджигатель, (- Е-);

Горячий сторонник, (- -I) и

Мертвый пень, (- - ).

Все это люди, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результатов, (Р), либо об администрировании, (А), либо о предпринимательстве, (Е), либо об интеграции, (I), либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций.

Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента.

Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.

Как определить Героя-одиночку (Р---)

Что происходит, когда знающий, целеустремленный и активный сотрудник, прекрасный производитель результатов, (Р), абсолютно не способен к (А), (Е) и (I) и действует как идеальный машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах - если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.

Вот тут-то и возникает проблема. Он не (А), не (Е) и не (I). Почему? Потому что такой сотрудник не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты.

Если тип Героя-одиночки (Р- -) принадлежит руководителю, то он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, - он слишком занят производством.

В США такой тип называют Одиноким рейнджером, в Мексике или Скандинавии - Волком-одиночкой. В разных странах он получает разные прозвища, но его поведение остается неизменным

Выяснив, в чем состоит задача, Герой-одиночка превращается в образцового солдата. Он добьется, чтобы работа была выполнена. В этом его достоинство: он верен, предан и патологически исполнителен. Но такое рвение распространяется лишь на одну функцию менеджмента - остальные для него попросту не существуют, и поэтому он может стать обузой.

Что характерно для Героя-одиночки?

Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора действовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует.

Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляется на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним.

Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи». При этом может оказаться, что за словами «в последнее время» стоит вся его трудовая жизнь.

В порядке ли его стол? Какое там! Он чуть ли не до потолка завален грудами бумаги, и, хотя Герой-одиночка трудится не покладая рук, он все время отстает и постоянно жалуется, что день слишком короток. «Я еще не успел закончить работу за прошлую неделю, а уже началась следующая!»

Какие чувства он испытает, если, придя на работу, обнаружит, что его стол чист и ему нечем заняться? Его охватит паника. Почему? Он будет встревожен, если ему станет не о чем тревожиться. Он должен всегда быть при деле.

Пристрастие Героя-одиночки к работе носит болезненный характер сродни алкоголизму. Он - трудоголик.

Герой-одиночка не может без работы так же, как алкоголик - без спиртного. Что он приносит домой, возвращаясь в одиннадцать вечера? Ну конечно, портфель, набитый бумагами - работой на тот случай, если его замучает бессонница.

Отпуск для трудоголика - наказание. Представьте, что пьянице скажут: «Тебе придется провести две недели на острове, где действует сухой закон». Он придет в ужас. Что трудоголик берет с собой в отпуск? Подобно алкоголику, который непременно припрячет в своем багаже бутылочку спиртного, трудоголик берет с собой полный чемодан работы.

Если вы скажете алкоголику: «У меня есть бутылка первосортного виски; что мне с ней делать?», он ответит: «Отдай ее мне». Если вы скажете Герою-одиночке: «У меня возникла проблема; что мне с ней делать?», он скажет: «Оставьте материал у меня на столе». Чем труднее проблема, тем выше вероятность такого ответа.

Груды бумаг и незавершенных проектов на столе Героя-одиночки - это не работа. Это бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Однако к этому моменту, конечно, проблема успевает перерасти в кризис.

(Р- -) ведет себя как ребенок: «Бежим! А что дальше?» Он фиксирует свое внимание только на краткосрочных результатах, постоянно перескакивая с одного дела на другое, и, если у него ничего не выходит, Герой-одиночка быстро теряет интерес к этому вопросу и переходит к следующему. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что, чем больше он мечется, тем лучше работает.

Герой-одиночка все понимает буквально: «да» - это «да», а «нет» - это «нет», даже если за этими словами стоит нечто совсем иное. Он не различает нюансов. Для него все просто. Все имеет только прямой смысл. Говорите ему «да» или «нет», но не говорите «может быть».

Герой-одиночка ненавидит неопределенность, альтернативы и двусмысленность. Для него существует только черное и белое; столкнувшись с серым, (Р- -) чувствует себя неуютно. Участие в собраниях, где приходится что-то продумывать, дается ему нелегко. Он не может смириться с тем, что на решение серьезной проблемы уйдет три дня. Ему хочется, чтобы все было просто и происходило немедленно. (Р- -) любит на всех парах нестись вперед, даже если он мчится прямиком в пропасть.

Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим.

Возьмем (Р- -)-архитектора. Он такой блестящий специалист, что спустя какое-то время ему удается создать собственную фирму и нанять других архитекторов и чертежников. Но, как бы вы думали, куда он направляется, придя на работу? В бухгалтерию? Не тут-то было! Он идет в конструкторское бюро. Немного понаблюдав за работой своих подчиненных, он говорит: «А теперь я покажу вам, как это делается». Он садится за кульман и принимается чертить.

Почему Герой-одиночка предпочитает делать все сам? Он хочет убедиться, что все сделано как надо. «Если вам нужна гарантия, что работа выполнена хорошо, делайте ее сами», - любит повторять он.

Он терпеть не может сидеть сложа руки, но при этом чувствует себя паразитом. Если он поручит работу кому-то другому, что останется делать ему самому? Ему нужно быть незаменимым и иметь уйму проблем, которые ждут его решения. Он постоянно торопится, и это ему нравится.

(Р- -) поручает работу другим, лишь когда уже слишком поздно. Сегодня он дает задание выполнить то, что надо было сделать две недели назад. Поэтому он постоянно в кризисе.

Если Р - это руководитель, то его подчиненные слоняются без дела, ждут, опаздывают на работу и почти ничего не делают. Внезапно положение становится критическим, и все начинают бегать взад-вперед, занимаясь тушением пожаров. Вот почему второе прозвище Героя-одиночки - Пожарник.

Герой-одиночка напоминает бульдога: он впивается зубами в горло другого пса, стискивает челюсти и держит его мертвой хваткой. Стремление выполнить работу превращается у него в манию, и отвлечь его может лишь более серьезный кризис, требующий его вмешательства. Для него чем больше, тем лучше. Качество он путает с количеством.

Подобным образом Герой-одиночка обращается и с другими. Заставляя людей что-то сделать, он не ограничивается касанием, а наносит удар. (Р- -) держится властно и безапелляционно, приказывая, что и когда следует выполнить. Здесь он тоже не знает меры: «Сделай это сию секунду!».

Справедливо и другое: если вы хотите убедить (Р) сменить курс, намеки не помогут. Ему надо выложить все как есть. Чтобы (Р) услышал вас, нужно кричать во все горло.

Управлять для Героя-одиночки означает выполнить задачу, довести дело до конца. Люди для него - лишь средство достижения цели. Результат такого отношения - политическая наивность Героя-одиночки. Он не понимает, что суждения людей определяются их нуждами и желаниями. Порой он допускает крупные политические просчеты, которые заставляют усомниться в его интеллекте.

Привыкший все делать сам, Герой-одиночка всей душой ненавидит собрания. Если ему все же приходится туда идти, он делает это крайне неохотно.

То же самое относится и к собраниям персонала, которые проводит сам Герой-одиночка. Он откладывает их до последнего. «У нас слишком много работы. У меня нет времени для собраний». Если вы заставляете его проводить собрания, он на бегу побеседует с кем-нибудь в коридоре с глазу на глаз и скажет, что провел собрание. Он обожает электронную и голосовую почту, поскольку искренне верит, что для слаженной работы команды вполне достаточно уведомлений и кратких инструкций, и это прекрасная альтернатива нескончаемым собраниям.

Подчиненные Героя-одиночки одинаковы повсюду, хотя в разных странах их называют по-разному. В США подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках», в Мексике - «поди и принеси», в Израиле - «посыльными».

Поскольку Герой-одиночка не в состоянии сделать все сам, он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных или долговременных обязанностей. Большую часть времени они ожидают, когда их мобилизуют на борьбу с очередным кризисом, хотя для этого у них обычно нет ни опыта, ни подготовки. Такие мальчики на побегушках встречаются не только среди менеджеров низового уровня. Во многих компаниях на побегушках у Героя-одиночки оказываются вице-президенты.

Когда мальчики на побегушках приходят на работу? Поздно. В котором часу они уходят? Рано. Чем они заняты на работе? Они ждут.

Делегирует ли Герой-одиночка своим подчиненным какие-либо полномочия? Нет. На вопрос: «Почему вы не доверяете им сделать это?» - он отвечает: «Они не справятся. У них не получится. Они не прошли надлежащей подготовки».

«Как давно они работают под вашим началом?»

«Двадцать пять лет».

«Тогда почему вы не учите их?»

«У меня нет времени».

«Почему у вас нет времени учить их?»

«Потому что нет того, кому я мог бы доверить часть своей работы».

Делая все сам, Герой-одиночка неизбежно становится «узким местом». Поскольку он все время занят, в итоге масса незавершенных дел теряется на его столе.

(Р- -) не видит смысла в систематическом аудиторном обучении подчиненных. Куда больше его устраивают отношения мастера и подмастерья: подчиненные учатся выполнять работу, наблюдая, как делает ее он сам. «Здесь нет никаких секретов; главное, довести дело до конца, - твердит он. Если человек готов упорно трудиться, он сделает все как надо».

Кругозор Героя-одиночки ограничен. Он видит лишь ближайшую перспективу. Он чрезвычайно недальновиден, но при этом любит импровизировать: «Итак, за работу! Получается? Сделано! Все! Идем дальше!» У него нет времени задуматься о более важных вопросах: какова итоговая задача; какие детали понадобятся, чтобы это заработало? Он считает, что время следует использовать на решение сиюминутных проблем организации. Его не волнует, что будет через десять лет. Он неизменно обещает составить план позднее, «когда расчистит стол». Но, само собой разумеется, этому не бывать никогда.

Организация, которой управляет Герой-одиночка, не в состоянии расти, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

Как определить Бюрократа (-А--)

Что происходит, если человек ориентирован исключительно на (А), а (Р), (Е) и (I) - на нуле. Есть только (А).

Что волнует (-А- )? Если Героя-одиночку интересует что, (-А- ) волнует как. Такой тип называется Бюрократ: «Неважно, что мы делаем; важно, как мы это делаем».

Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, нередко не зная меры.

Бюрократ - самый узнаваемый из четырех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент.

Какие качества характерны для (-А- )-типа, или Бюрократа?

Бюрократ тратит уйму времени на детали. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному.

Проиллюстрировать это может один забавный случай.

Однажды двое знакомых летели на самолете над территорией Бразилии. Внизу они увидели Амазонку. Один из них, типичный (-А- ) сказал другому: «Вам известно, что возраст этой реки составляет миллиард лет и семь месяцев?»

«Откуда у вас такие сведения? Почему именно миллиард лет и семь месяцев?» - удивился второй.

«Семь месяцев назад один человек сказал мне, что этой реке миллиард лет».

Бюрократы придают огромное значение форме, числу, включая самую последнюю цифру, - и упускают из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт - словом, двигаться не туда, куда нужно! - но его отчеты всегда безупречны, поскольку все данные просчитаны до тысячных долей.

Попросите Бюрократа проанализировать, следует ли вашей компании пытаться проникнуть на определенный рынок, и он ответит: «Будет сделано», - и на время исчезнет. Он будет до бесконечности собирать и анализировать данные. Но, скорее всего, к тому моменту, когда он вернется со своими рекомендациями, этот рынок уже захватит ваш конкурент.

Почему? Потому что Бюрократ предпочитает не рисковать. Он не желает опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надежности и порядка. Его заблуждения образцово точны. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это произойдет в назначенный час.

Когда он приходит на работу? Вовремя. Когда он уходит с работы? Вовремя. Как выглядит его стол? На нем - идеальный порядок, все бумаги сложены аккуратными стопками.

Он хочет, чтобы все было безупречным и подконтрольным, и может потратить уйму времени и средств на проверку мелочей, которые того не стоят. Такое поведение способно задушить компанию.

У Бюрократа всегда наготове организационная схема - если не на бумаге, то в голове. Он без труда моментально отыщет нужную процедуру или правило.

Если А - это руководитель, то он управляет с помощью директив, обычно в письменном виде. Даже если нарушение необходимо для получения результатов, он не потерпит, чтобы его подчиненные действовали вразрез с правилами.

В свободное время (-А- ) выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новый принцип, которые не допустят его повторения.

Как и Герой-одиночка, Бюрократ все понимает буквально. Чтобы поверить во что-то, (-А- ) непременно нужно увидеть это своими глазами. В отличие от предпринимателя, который способен видеть сквозь туман и угадать за неясными очертаниями слона, (-А- ) не способен к догадкам. Большое ухо, большая нога и широкая спина не станут слоном, пока туман не рассеется. И даже тогда Бюрократу нужно потрогать и обнюхать слона, чтобы поверить в его существование.

Бюрократам свойственно то, что называется «манией составления инструкций»: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения.

Подчиненные (-А- ) тратят массу времени, читая, составляя и подшивая в папки служебные записки. Это колоссально снижает эффективность.

Бюрократ в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности, поскольку затраты определенны, а ценность предположительна. Он говорит: «Мы не можем на это пойти, это слишком дорого». На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».

И все же (-А- ) предпочитает не рисковать и не тратить деньги. Он будет терять драгоценное время на сбор дополнительной информации, выяснение подробностей, поиск обоснований и бесконечный анализ - и все это чтобы свести риск к минимуму. Но время - деньги, и, упустив его, он упускает возможность.

Бюрократ способен извратить цели организации, настаивая на соблюдении буквы закона, даже когда отступить от нее жизненно необходимо. Он считает своей основной, а то и исключительной обязанностью внедрение плана - неважно, насколько тот разумен и соответствует ли нравственным нормам.

Бюрократу зачастую сложно пересмотреть решение на этапе внедрения. «Все уже решено, - говорит он. - Мы потратили на это уйму времени и денег. Мы не будем начинать все сначала!» К несчастью, изменения нередко опережают нас, заставляя вносить коррективы в принятые планы. Типичный Бюрократ противится этому, как может.

Для Бюрократа критерием оценки служит то, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределенность. Стремясь контролировать каждую мелочь, он увеличивает число подчиненных, но производительность остается прежней.

Бюрократ ужасно расстраивается, если видит, что дискуссия идет не так, как предполагалось. Обсуждение проблемы предполагает множество разных вариантов, но (-А- ) этого не понять.

Бюрократ берет на работу себе подобных - людей, которые делают все так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов, не сомневаются в существующем положении вещей и не позволяют себе раскачивать лодку.

Подчиненные Бюрократа называются соглашателями, или канцелярскими крысами. Но, обладая ментальностью канцелярских крыс, они не обязательно трудятся в офисе. Среди них встречаются вице-президенты с доходом 100 000 долларов в год и выше. Но все они вовремя приходят на работу, вовремя уходят домой и никогда не нарушают правила.

Проводит ли Бюрократ собрания персонала? Еще бы! Каждый понедельник и каждую пятницу с девяти до двенадцати. Секретарь ведет протокол, итоговые решения обсуждаются, а их внедрение контролируется. Таков порядок, которому неизменно сопутствует скука и проверки несметного количества деталей.

Есть ли у Бюрократа повестка дня? Несомненно. Причем, продуманная до мелочей. Имеет ли она отношение к важнейшим вопросам? Не обязательно. Компания может терять долю рынка или быть на грани банкротства, а Бюрократ будет бубнить о необходимости вовремя заполнить нужные бланки в двух экземплярах.

Бюрократ обожает обучение. Он хотел бы запрограммировать всех и каждого и осуществлять любой процесс по заданному алгоритму.

Перемены представляют для Бюрократа серьезную угрозу. Организации приходится достигать поставленных целей, преодолевая его сопротивление, и те, кто отвечает за выполнение работы, быстро учатся осуществлять преобразования, действуя в обход Бюрократа.

Каков типичный ответ (-А- ), когда подчиненный просит разрешить ему сделать что-то по-новому? «Нет». Вы даже не успеваете закончить фразу. «Нет». Есть анекдот про Бюрократа, который разговаривает по телефону: «Нет. Нет. Нет. Да. Нет. Нет. Нет». «А к чему относилось “да”?» - спрашивают его. «Он спросил, хорошо ли его слышно».

Стратегическое планирование под руководством Бюрократа - это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую все сводится к анализу истекшего периода и проецированию полученных результатов на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких результатов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим показатели, на которые мы вышли в прошлом году», - вот типичный подход Бюрократа.

К тому моменту, когда (-А- ) покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время.

Как определить Поджигателя (--Е-)

Что произойдет, если человек блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросит все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте.

Этот тип называется Поджигатель.

Что характерно для типичного Поджигателя?

Неважно, что мы делаем. Неважно, почему мы это делаем. Поджигателя интересует в первую очередь «почему бы не». Преобразования. Идеи.

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает. В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него: когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после начальника. Они работают до семи, восьми, девяти часов вечера, заняться им нечем, но они не могут уйти... Что будет, если они уйдут? Босс может созвать собрание: «Оставьте все свои дела. Попрошу всех немедленно подойти в зал заседаний».

Есть ли у его собраний повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель в любом случае забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой, какой взбредет ему в голову. Тем не менее он требует, чтобы подчиненные приходили на собрание подготовленными.

На их счастье, на этих собраниях выступает один человек. Их босс.

Чем заняты его подчиненные? Их поведение иллюстрирует один анекдот.

Все знают, что итальянцы славятся своей кухней и своей музыкой, однако их достижения в области военного дела весьма скромны. Самая маленькая книга в мире называется «Военные достижения итальянцев». Итак, анекдот.

Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан - в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: «Вперееееееед!»

Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: «Бравоооооо!» И продолжают сидеть в окопах.

Почему? Потому что Поджигатель не говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении». Он говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении, в том направлении, а заодно в третьем и четвертом направлениях». Причем одновременно.

Кто обычно поднимается из окопа и идет в атаку? Только новички. Те, у кого есть кое-какой опыт, знают: выходить из окопов и идти в атаку бессмысленно. Очень скоро (-Е- ) сменит направление или решит избрать новую стратегию.

Что остается солдатам? Сидеть в окопах и кричать «Браво!». Если их спрашивают: «Вы атакуете?», их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под началом Поджигателя чрезвычайно увлекательно, - пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за другой, совсем новый.

Поджигатель обожает хаос. Ему страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис.

Реализация проектов под руководством такого менеджера всегда происходит в напряженной обстановке. Персонал заставляют работать сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты.

Детали - это ахиллесова пята Поджигателя. Он их игнорирует. (- Е-) пишет масштабное полотно крупными мазками, словно смотрит на топографическую карту с высоты 40 000 футов. Миллион в понимании (- Е-) колеблется от 700 000 до полутора миллионов, тогда как для (-А- ) 999 999 - это еще не миллион. Теперь вы понимаете, почему (Е) не ладят с (А). (- Е-) напоминает орла, который, взмыв над горами, видит целостную картину, но не замечает мелочей. Сверху все кажется простым и понятным. Стоит один раз взмахнуть крыльями, и ты перелетишь с одной скалы на другую. Орлу невдомек, что внизу, на земле, для этого нужно пройти через горы и ущелья.

Поджигателем движут эмоции и нервная энергия, часто негативного свойства. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Ему кажется, что «овладеть» собственной идеей он сумеет, лишь начав все с нуля или в корне изменив положение вещей, которое может быть вполне удовлетворительным.

Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, и часто связь между первым и вторым отсутствует. (- Е-) нередко говорит: «Поздно возражать, я уже передумал». Он начинает с одного аспекта, переключается на другой, а потом на третий, и в итоге вы теряете нить рассуждений, потому что не в состоянии уследить за его речью.

При этом Поджигатель сердится и обижается, когда его не понимают, а, если вы позволите себе усомниться в его доводах или указать на отдельные противоречия, он может отреагировать весьма враждебно.

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не?»: «Почему бы нам не сделать это?», «Почему бы не предпринять то?». Однако то, что для (- Е-) - всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными как решение. Особенно часто это случается с (Р). Считая, что босс принял решение, (Р)-подчиненные бросаются его выполнять, а их наказывают за то, что они действуют без санкции начальства. В следующий раз, когда (- Е-) высказывает свои мысли вслух, подчиненные не спешат действовать, считая, что босс вновь просто поделился своей идеей. Но Поджигатель опять недоволен - на сей раз потому, что персонал не выполнил его указания. У подчиненных возникает ощущение, что, как ни старайся, начальству не угодишь.

Из четырех типов руководителей (- Е-) хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семечко, которое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слышит продолжения сказанного.

В беседе Поджигатель эмоционален и экспрессивен. Для него характерны такие слова, как «никогда», «всегда», «невозможно». Проталкивая свои идеи, он любит преувеличивать.

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника - опасное время, ведь на выходных у Поджигателя была возможность подумать. Чем это чревато? Новыми инструкциями, новыми приоритетами, новыми целями, новыми задачами.

Но, как ни странно, в компании, которую возглавляет Поджигатель, не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить начатое до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовать одна компания или один человек, ограничено.

...