В литературе по экономике к настоящему времени не сложилось единое мнение касательно определения понятия и сущности мотивации. Различным образом к сущности мотивации подходят в экономике, социологии, психологи и менеджменте.

Некоторые авторы соотносят мотивацию со стимулированием труда, отождествляя этим понятия либо противопоставляя их, другие - рассматривают стимулирование одним из методов мотивации. Для определения сущности мотивации проанализируем различные мнения по рассматриваемому вопросу [4, с. 20].

По мнению В.В. Арутюнова [2, с. 94], мотивацией является процесс стимулирования какого-либо конкретного человека либо группы людей к деятельности, которая направлена на достижение целей организации.

В работах Л.Ю. Липатовой [19, с. 26] и Н.В. Гришаниной [10, с. 61] не проводится различий между понятиями мотивации и стимулирования. Такую точку зрения разделяют также и авторы учебника «Основы менеджмента» М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури [23, с. 138].

В литературе советского периода мотивацию труда некоторое время трактовали еще более узко, подразумевая под ней вознаграждение работников за труд, осуществляемое в виде премий. В современной науке такая точка зрения уже не рассматривается.

В психологии мотивацию рассматривают в качестве совокупности внутренних побудительных сил, к которым относятся потребности, интересы, ценностные ориентиры, идеалы, установки, на этой же основе сформируют и взгляды многих экономистов.

Согласно точке зрения объединения понятий внутренней и внешней мотивации, можно рассмотреть следующие аспекты:

- мотивация является более широким понятием по сравнению со стимулированием;

- определение мотивации соотносится с одной из функций менеджмента, что включает ее в систему экономических отношений;

- не следует полностью отказываться от психологической составляющей вопроса, отводя этому аспекту внутреннюю сторону мотивации [40, с. 72].

Мотивация представляется одной из важнейших функций менеджмента, которая заключается в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения работников в рамках достижения собственных целей, а также целей организации. Она основывается на внутренних и внешних движущих силах, заставляющих работника действовать, определяя формы и границы его действий, их направления и ориентацию на достижение конкретных целей. При этом цели могут быть различного уровня: начиная от цели отдельного работника до цели всей страны, также могут быть и различных видов (например, трудовая, хозяйственная, финансово-экономическая и так далее).

По мнению В.В. Травина, виды и структуру мотивации можно изобразить в виде следующей схемы (рис. 1.1) [35, с. 104].

Как видно по рис. 1.1, в науке можно выделить трудовой, предпринимательский и хозяйственный компоненты мотивации.

Трудовой компонент мотивации побуждает работника к удовлетворению своих потребностей в процессе осуществления им трудовой деятельности.

Предпринимательский компонент мотивации отличает целевая направленность, увеличение уровня риска при удовлетворении потребностей, зависимость от внешней среды. Он проявляется в тех случаях, когда осуществляется предпринимательство.

Хозяйственный компонент мотивации более широкий, в нем объединены эти две рассмотренные выше формы.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 1.1 Виды и структура мотивации

Наиболее распространены следующие теории трудовой мотивации:

- теория двух факторов Ф. Герцберга;

- теория иерархии потребностей А. Маслоу;

- теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда.

В теории мотивации необходимо разделение мотивации на «внутреннюю» и «внешнюю». Мотивация является внутренней в случаях, когда мотивы порождены собственно человеком; внешняя же мотивация формируется в результате воздействия внешнего субъекта.

Внешняя мотивация традиционно рассматривается в двух формах: как административная мотивация и как экономическая.

Административная форма мотивации соответствует выполнению работы по команде или указу, то есть посредством прямого принуждения с сопутствующим наказанием за не достаточно результативное выполнение работы. Она базируется на дисциплине труда, требованиях трудовых договоров либо контрактов.

Экономическая форма мотивации реализуется посредством экономических стимулов (к которым относятся заработная плата, дивиденды и прочие).

Наряду с этими двумя формами мотивации целесообразно рассматривать и такую форму внешней мотивации, как статусную; в ее основе лежит служебное положение персонала [35,с. 105].

Зачастую «внутренний» и «внешний» компоненты мотивации рассматриваются как «естественный» и «экономический». На рис. 1.1 понятие «экономическая мотивация» использовано в трактовке, которую предложила Т.В. Розаренова [27, с. 119].

Вместе с этим, внутренний (естественный) компонент мотивации, представляющийся совокупностью соответствующих личности регуляторов ее поведения, называется статическим.

В предпринимательстве сущность мотивации проявляется в реализации одной из ключевых функций деятельности любого менеджера, посредством мотивации осуществляется воздействие на персонал организации.

Функция мотивации проявляется в оказании влияния на трудовой коллектив организации через побудительные мотивы к эффективному труду, а также общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Эти формы влияния в значительной степени способствуют активизации работы субъектов управления, повышая эффективность системы управления организацией в целом.

Таким образом, мотивация персонала заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу соответственно делегированными им правами и обязанностями, сообразно принятым управленческим решениям.

Планирование и организация работы руководителем предполагает, что именно должна выполнять возглавляемая им организация, а также решение вопросов о том, кто, когда и как должен это сделать. Если выбор таких решений осуществлен достаточно эффективно, то менеджер получает возможности координации усилий многих работников, что способствует реализации их потенциальных возможностей.

Систему мотивации (в контексте стимулирования) обычно подразделяют на материальный компонент (то есть денежный, или монетарный) и нематериальный (немонетарный). Последняя не всегда является не денежной, поскольку некоторые методы нематериальной мотивации означают необходимость затрат со стороны организации, причем не только финансового характера, но и интеллектуального.

Рассмотрим материальное стимулирование

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации персонала (в том числе и управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) - это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Неэффективность ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж в организации, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «раскручивается», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, так как последняя растет, в то время, как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако, надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данном случае товар «продает себя сам» - то есть товар должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами его находят и покупают не раздумывая, а персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот товар есть в наличии и принять деньги от покупателя. А также это означает, что этот товар либо является дефицитным, либо, по каким-то причинам, есть только в данной организации.

Причем такие случаи, действительно, имеют место быть. Например, это касалось новых моделей «Айфон» или кондиционеров и вентиляторов аномально жарким летом 2010 года. Однако, такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится - товар появится у конкурента в достаточном количестве или просто наступит осень - и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя, такие моменты ажиотажного спроса на что-либо, надо это отметить, являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина.

Истина же в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России, чаще всего, имеет только один вид - вид ценовой конкуренции. Или, с обратной стороны этой медали, «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки - сокращение прибыли - вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, то есть переезжать на более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина на грани выживания или банкротство.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад плюс процент». Данная система предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно - кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату - то есть выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Возникает логичный вопрос: какая часть от среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением?

Ответ очень прост: поскольку 100% - это не реально, а 10% - бессмысленно, то можно брать «золотую середину» за минимум, то есть - 50%.

Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50%. При этом за нижнюю (рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25-30% от общего среднемесячного дохода сотрудника [42, с. 119].

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в организации будет слишком высокой, а, кроме того, у возникнут трудности с наймом новых сотрудников, так как будут распространяться слухи о негативной оценке работодателя. Тем не менее, общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата, и чем меньше - фиксированный оклад, тем с большим старанием работают сотрудники. Процентный доход - это существенный рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

Зачастую возникает следующий вопрос: что лучше работает - процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всей организации), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы за отчетный период (месяц или квартал)? Следует уточнить: имеется ввиду система мотивации, когда от суммы выручки организации за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и так далее.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: таким образом «создается слаженная команда, работающая на общий результат», «снимаются конфликты в коллективе», «стимулируется взаимопомощь и взаимовыручка» и, следовательно, все это способствует росту объема продаж.

К сожалению, это не так, потому что в большинстве случаев это не работает, по крайне мере, не работает «в плюс».

По результатам подобной системы можно получить немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные сотрудники не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а руководитель, при такой системе мотивации, никогда не сможет объективно отличить первых от вторых.

А, следовательно, он не сможет сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов) и заменить вторых на таких же, как первые. Это также значит, что собственник всегда будете недополучать выручку и прибыль.

При этом следует заметить, что профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что не только знает о том, что из каждого правила есть исключения, но и знает, в чем они состоят: если бизнес небольшого масштаба, то для него вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад плюс общий процент».

Однако, просто определить процент от личных продаж не достаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, не вполне способен усилить общий результат - дать желанный синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат организации, исключала бы уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

- во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход; обычно в небольшом бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения организацией точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, т.е. доходы начинают превышать расходы);

- во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов от личных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой - не провоцировать существенных переплат, что, помимо лишних расходов, влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и, в конечном счете, увольнение;

- в-третьих, необходимо определить уровни выручки организации, достижение которых будет означать увеличение процента менеджера от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной - чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит; таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким; возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи - личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;

- в-четвертых, всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101%» или правило премирования за превышение предыдущего максимума, то есть можно взять максимальный уровень месячной выручки организации за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, как он представляется сейчас, если организация новая и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавить к нему от 1% до 10% (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в) и установить на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для сотрудников; очень важно при этом не перегнуть палку - финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, трудно достижим, но обязательно достижим, так как, в противном случае, это будет скорее демотивировать персонал [42, с. 121].

Рассмотрим далее нематериальное стимулирование

Здесь необходимо задать правильные вопросы, первый из которых «зачем?», а второй - «когда?».

То есть, «зачем» или «для чего» необходима мотивация нематериальной формы, когда имеется система материальной формы мотивации? И, соответственно, «когда» или «в каких ситуациях» целесообразна необходимость нематериальных стимулов?

Обоснование целесообразности нематериальной формы мотивации связано со следующим фактом: материальная форма мотивации по своему действию является предельно рациональной, механистичной, автоматизированной, так как прямо связана с конкретными, рутинными показателями деятельности организации, и работая «по факту». Следовательно, по истечении некоторого времени, мотивация денежной формы становится привычной, воспринимаясь как должное; в этом случае снижается эмоциональность в ее восприятии персоналом, что ведет к падению ее мотивирующего психологического эффекта.

Человек - это существо рациональное, привязанное к своим материальным потребностям лишь частично, при этом иррациональность человека - велика; она почти равноценна рациональной составляющей, и у иррациональности имеются также потребности. Они связаны с такими факторами, как смысл деятельности, уважение и понимание, чувство состязательности, борьба и достижение победы, демонстративное поведение и другими. Нематериальная форма мотивации влияет именно на такие потребности, не менее мощные, чем материальные. Неденежную мотивацию всегда используют постфактум по отношению к тем событиям, относительно которых она применяется.

Эта форма мотивации имеет в своей основе следующее:

- нематериальная мотивация целесообразна в таких случаях, когда следует отметить конкретные достижения исключительного характера определенного работника либо коллектива в целом. Таким событием может выступать, достижение самого большого объема месячной выручки за весь период деятельности организации (либо самого большого личного объема продаж конкретного менеджера). Это есть основание, связанное с признанием первенства; причем заранее ясно, что подобный результат был достигнут ввиду ориентированности большей частью на показатели материальной мотивации рутинного характера, или же по сути случайно, ввиду определенных обстоятельств, и значение нематериальной формы мотивации в этом случае - закрепить, отметить в памяти персонала подобное достижение посредством положительных эмоций. В таких случаях руководители могут устроить, например, праздник с кейтерингом или посещением ресторана;

- нематериальная мотивация имеет большое значение и для оценки стабильности, систематичности в деятельности конкретных сотрудников либо торговых точек (если их несколько). Иными словами - это основание связано с выражением признательности. В этих случаях также очевидно, что стабильно высокие показатели в деятельности и сами дают персоналу высокий уровень доходов посредством системы материального стимулирования, однако дополнительная мотивация нематериального характера при этом имеет целью скорей улучшение конкретных показателей деятельности тех работников, у кого они на более низком уровне. В такой форме можно рассмотреть пример, когда авиакомпания в США Southwest Airlines выпустила «летающую доску почета» в форме специального самолета с именами наиболее эффективных работников;

- нематериальная мотивация важна и тем, что позволяет поддерживать в организации позитивную атмосферу, определенной сопричастности к общему результату, ощущение качественных деловых отношений между руководителями и персоналом. В качестве примера можно рассмотреть внезапно объявленный выходной. В такой день можно устроить персоналу на пикник на природе либо просто поездку за город, экскурсию. Это делается без учета конкретных финансовых результатов, несмотря на то, что в такой организации может применяться жесткая и четкая и система материальной мотивации (например, с отношением «оклад - процент к окладу» для работников на уровне 25%/75%) [25, с. 71].

Выделим три основные формы нематериальной мотивации работников, а именно:

- моральная форма мотивации в виде устной публичной похвалы со стороны руководства, благодарность в письменном виде (например, в виде благодарственного письма, сертификата «лучшего продавца» и так далее), формального повышения в должности (например, от «продавца» до «старшего продавца», при этом обязательно небольшое, повышение окладной составляющей заработной платы), дополнительных отгулов;

- моральная форма мотивации в виде подарков. Такими подарками могут выступать определенные товары (исключая ассортимент, предлагаемый данной организацией); это мобильный телефон, mp3-плейер, цифровой фотоаппарат и так далее; это могут быть и услуги, например сертификат на косметику, абонемент в салон красоты для женщин, предоплата времени в боулинг-центре, бассейне либо статусном спортивном зале для мужчин и так далее;

- моральная форма мотивации в виде подарков провокации соперничества, «социалистическое соревнование» плюс метод «кнута и пряника». Это заключается в публичном постоянном оглашении индивидуальных показателей деятельности работников, поощрении постоянной конкуренции в коллективе, визуализации, связанной с наглядным представлением на информационных стендах показателей работы сотрудников в динамике, в периодических планерках с работниками, на которых подчеркиваются успехи лучших и положение худших работников и так далее.

Таким образом, мотивация является важнейшей функцией менеджмента, заключающейся в процессах активизации, стимулирования, управления и реализации целенаправленной деятельности сотрудников для достижения своих собственных целей, а также целей организации. Она основана на системе факторов, представляющих внутренние и внешние движущие силы, заставляющие работника действовать, определяющих форму и границы его действия, а также направление деятельности и ориентацию на достижение конкретных целей. Оптимальное сочетание материальной и нематериальной форм мотивации означает возможность создания долгосрочной эффективной среды для достижения максимально возможного экономического результата.

1.2 Современные подходы к теориям мотивации