Функции менеджмента: планирование и контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание

Разработать и осветить согласно заданию варианта №1 следующие основные и фундаментальные понятия менеджмента:

функции менеджмента: планирование и контроль;

внутренняя среда организации;

обзор теории управления: Ф.Тейлор и А. Файоль.



Введение

Термин «менеджмент» (management) прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов (хозяйствовании). Такая деятельность в равной мере присуща и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и отдельным лицам, например организаторам концертов, продавцам в системе сетевой торговли и т. п. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и проч.

Менеджмент -- это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом.

Менеджментом также называется система знаний об управлении, которая возникла в конце XIX века, а в начале XX столетия сформировалась в самостоятельную науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами.

Менеджмент как наука описывает и анализирует эти отношения, выявляет факторы, влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, выявление условий его эффективности, установление причинно-следственных связей в процессе принятия управленческих решений. Причем прикладная сторона здесь является преобладающей.



Раздел 1. Функции менеджмента: планирование и контроль

1.1 Основные понятия планирования

Значительным влиянием и по настоящее время пользуется процессный подход, впервые предложенный представителями школы административного управления. Здесь управление рассматривается как единый процесс или серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые называются управленческими функциями, а процесс управления - как сумма всех этих функций. Как считал А. Файоль, который положил начало разработке этой концепции, управлять - значит «предсказывать и панировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Существует и иной перечень этих функций: планирование, организация, руководство, координация, контроль, исследование, оценка, принятие решений и т.д. Почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других. Большинство экспертов в области управлении принимают следующее определение.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. (Рис.1).

управленческий контроль стратегический планирование



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Единство функций управления и связующих процессов

Каждая из четырёх функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Одна из важнейших функций системы управления - это планирование. Планирование - процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем, когда должно быть сделано. (Рис.2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Назначение процесса планирования

Именно в ходе планирования определяют все задачи по достижению целей организации. Планировать - значит, предвидеть. А. Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышленное управление» так определил планирование: «План действия - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее отчетливо».

При начале любого более или менее крупного мероприятия, прежде всего, необходимо обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, а также форм и методов их осуществления.

Как отмечал Б.Готц, планирование - это выбор, вот почему «проблема планирования возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий». Иначе говоря, планирование предполагает наличие альтернатив и поэтому оно тесно связано с принятием решений.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения. (Рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема процесса планирования

По своей сущности планирование представляет собой процесс определения целей предприятий или в более широком смысле является организационной системой путей, способов и средств достижения намеченных целей. Разные авторы по-разному трактуют задачи и цели планирования.

По мнению, например, К.У. Рауни, планирование преследует две цели: защитную и афирмативную. Защитная цель планирования состоит в том, чтобы свести к минимуму риск, в наибольшей степени сократить неясности, связанные с условием осуществления бизнеса, и четко представить последствия деятельности сопряженного с ним менеджмента. Афирмативная цель состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха предприятия и скоординировать усилия внутри организации. Отсутствие планирования влечет за собой потерю координации и, соответственно, неэффективность предприятия.

Основополагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

Одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выработать в себе такое необходимое для них качество как ориентация на будущее. Они должны уметь смотреть дальше своих привычных повседневных проблем, чтобы прогнозировать все те проблемы. Которые перед ними могут возникнуть в будущем, Менеджеры, концентрирующие внимание исключительно на непосредственных, повседневных проблемах и игнорирующие будущее, неизбежно обречены на неудачу.

Виды планов в соответствии с длительностью планового периода бывают: краткосрочные (до 12 месяцем), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и долгосрочные (5 лет и более).

Руководители высшего звена занимаются в основном долгосрочным и среднесрочным (стратегическим) планированием. Стратегический план - это комплексный план по обеспечению тайных целей организации. Он разрабатывается и формулируется высшим руководством, но реализуется на всех уровнях управления.



1.2 Этапы планирования

К процессу планирования можно отнести следующие основные этапы:

1) конкретизация целей;

2) прогнозирование;

3) постановка задач;

4) составление программы;

5) разработка плана-графика;

6) составление сметы ресурсов;

7) установление политики фирмы;

8) формирование процедур.

Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выполнения каждого этапа необходимо оценить влияние его в будущем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы.

Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная главная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения. (Рис.4).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Формулирование миссии и целей

Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф. Друкер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тогда, когда будет следить за средой, в которой функционирует, если будет удовлетворять какие-то потребности этой среды.

Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование - это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случиться в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, прогнозирование - это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расчета, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заблаговременно учесть возможности их появления.

Прогнозированием занимается каждый руководитель любого уровня при выполнении своей работы.

Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изделиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки, новые процедуры и правила работ и т.д.

Насколько точен, должен быть прогноз? Здесь надо учитывать фактор времени. Для более точного прогноза нужно больше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное решение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, делают выводы, а не добиваются получения всей необходимой информации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем более точен, должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.

Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предусмотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, - это упражнение в логике, так как требует сопоставления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способности предвидения.

Для разработки прогнозов используется несколько методов:

· Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.

· Производные прогнозы. Если был сделан какой-то прогноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.

· Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно- следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения могут быть выражены математически и часто приводят к совершенно точным предсказаниям.

· Анализ временного ряда. Если прошлые данные можно нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать, что будущее в точности будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.

· Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взглядах участников мозгового штурма, управляющий затем может построить надежный прогноз.

· Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.

· Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев - это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.

· Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь в формировании краткосрочной стратегии производства или маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные прогнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные направления действий. Планирование не нужно, если нет альтернатив.

Постановка задач - это наиболее важный этап в управлении. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмысленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.

Цели обязательно должны быть тщательно сформулированы и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели должны быть конкретизированы более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и правил. Основных критериев два.

Простота - главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать, возможно, более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.

Понятность формулировки для автора, его руководителя и исполнителей.

Правильная формулировка цели должна:

· начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие (достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);

· конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;

· конкретизировать заданный срок достижения цели;

· конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

· оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сделано. Вопрос, ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;

· отвечать непосредственно целевому назначению и функциональным обязанностям данного руководителя и его прямых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не делом соседа;

· быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;

· быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель должна быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не обрадует многих и вызовет сопротивление;

· обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. давать больший эффект;

· быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемого объема ресурсов (иначе будет недостижимой);

· исключить или сделать минимальной возможность двойной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;

· соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть труднопреодолимые препятствия;

· совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать человеческие отношения в данном коллективе;

· фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было: «А мы об этом не договаривались»;

· согласовываться в личной беседе руководителя с подчиненным.

При указанном подходе формулировка цели фактически является постановкой задачи, так как здесь цель выступает в качестве задачи, поставленной руководством перед подразделением или исполнителем.

Один из лучших способов добиваться цели состоит в активном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на многие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.

Составление программы. Составление программы - процесс дробления по элементам работ, необходимых для эффективного достижения целей, и запись их в определенном порядке. Большая часть целей может быть экономно и эффективно достигнута, если расчленить на самостоятельные элементы все работы, необходимые для ее выполнения.

Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, которая вначале казалась очень важной и нужной, может выглядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достижения. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это позволит скорректировать цель до того, как будут вложены ресурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.

Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, который ведет к цели.

Что следует учитывать при составлении программы?

· Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.

· Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совмещены.

· Загрузка специалистов другими работами. Надо ориентироваться на конкретного исполнителя.

· Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.

· Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.

· Конечные события. Некоторые этапы работ следует увязывать с конечными событиями, относящимися к другим целям.

· Развитие техники. Необходимо учитывать новые достижения.

· Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следующему этапу будут основаны на результатах работ предыдущего этапа.

· Внутренние и внешние влияния (в том числе разных людей, например, руководителей, заказчиков и др.).

· Наказания и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.

Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):

Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и принять решение о методах достижения цели. Их может быть несколько, но надо выбирать лучший.

Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо провести несколько совещаний с подчиненными, непосредственными начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жизненно важна для успеха работ.

Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выбранный метод преобразуется в работоспособный план действий. Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы постоянно задавать себе следующие вопросы:

а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены в блоки - это и есть основные элементы для данного уровня. Они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью или основной задачей и отвечать за них будет руководитель этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;

б) какую степень предпочтения должны иметь главные этапы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Какой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?

в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на более мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых может быть выполнена отдельным исполнителем.

4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на совещании заинтересованных руководителей. Программа с указанными сроками фактически является планом работ соответствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.

Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с этапами прогнозирования, постановки целей и составления программы. Здесь идет письменное оформление того, что неоднократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по горизонтали - сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработке сложных комплексных проблем используются сетевые графики в соответствии с методами сетевого планирования и управления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на основе системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя независимыми группами исследователей (строителями и военными разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, различий между ними практически не было - только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались случайными, а в методе МКП - детерминированными.

Как же разработать реальный график - сетевую модель?

Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.

Самый простой способ - начать с конца программы и развернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для завершения каждого этапа. Но если используется обратный процесс, может оказаться, что начинать работы надо было несколько месяцев назад. В этом случае следует проанализировать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, некоторые этапы программы. Для этого:

· подразделить каждый этап программы на ряд событий и контрольных рубежей (при необходимости);

· дать оценку затрат времени на выполнение каждой работы (элемента) - времени перехода от одного события к другому;

· определить, какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;

· определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «критический путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.

Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе «Организация и планирование строительного производства».

Составление сметы ресурсов. Составление сметы - это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необходимых для достижения целей. Прежде всего, это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам должны дать. Надо вначале доказать свою способность наилучшим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.

Ресурсы обычно подразделяются на три основные категории:

· рабочая сила - самый большой и самый ценный ресурс;

· материалы - это то, что расходуется;

· производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользования) это обычно капитальные затраты.

Деньги - общий показатель затраты ресурсов. Вначале затраты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли.

Процесс составления сметы очень полезен каждому руководителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для достижения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преувеличивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.

Так как составление сметы расходов должно дать руководителю большую ясность в планировании работ его подразделения, оно должно быть возможно более реальным и основываться на тщательном анализе (особенно затраты - выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам работ может показать, что более экономичной будет передача некоторых работ в другие подразделения.

Как составлять смету расходов? Если все делалось последовательно, как описано выше, то это несложно - большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их программы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.

Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат - это использование наших суждений, сформированных на основе прошлого опыта, для получения вероятностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на основе собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, необходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вместе затраты по каждому этапу программы.

Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет - есть ли эти ресурсы и реально ли их получение, если их недостаточно, и только после этого принимает обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оценку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы выполнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополнительных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, когда только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков

Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осуществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.

1.3 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование вышло на передний план сравнительно недавно, лишь в 70- Х.годах, когда стало очевидно, что внутрифирменное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено в прогнозирование состояния внешней для организации среды на поиск долгосрочного и адаптивного роста.

Стратегия - это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации.

Важная методологическая особенность стратегического планирования состоит в том, что оно предполагает отказ от планирования исключительно в разрезе функциональных и линейных структурных подразделений. Основным объектом стратегического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность компании и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям.

Одним из первых общий подход к содержанию и организации разработки стратегических решений основывается на оценке относительных конкурентных позиций компании и состоянии внешней среды.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На (Рис.5)показана расширенная версия процесса стратегического планирования.

Основными компонентами стратегического планирования будут тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно руководители среднего звена разрабатывают краткосрочные планы, которые должны согласовываться с долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступать к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

С планами тесно связаны процедуры. Процедура - это постоянно действующий план, включающий в себя связанные между собой действия, которые необходимо предпринять для выполнения соответствующей задачи. В общем, процедуры намечают более узкие, чем курс действия. Чаще всего предприятия располагают совокупностями процедур, охватывающих различные задачи, подлежащие выполнению.

Правила являются постоянно действующими планами, которые намечают конкретные действия, выполняемые в производственном процессе. В сущности, правило указывает на то, что работнику предприятия следует и что не следует делать, оно точно определяет необходимое действие, не оставляет места для различных толкований. Хотя политика, процедуры и правила характеризуются как постоянно действующие планы, все они определяются по - разному и имеют разные цели.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Процесс стратегического планирования

1.4 Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения процесса управления в целом. Составление бюджета представляет собой эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО. Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Антони Райа так иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание в МВО уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов». Питер Друкер первый опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации.

Дуглас МакГрегор считал, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Антони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов. (Рис.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6.Этапы процесса управления по целям - МВО



Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководствомдолгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний процесс информацией, чтобы обеспечить понимание каждым исполнителем его конкретных целей.

Планирование действий. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Антони Райа: «В то время, как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда и где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление потребностей и вознаграждения за эффективную работу.

Корректирующие меры. Четвертый этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля.

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи. Однако у метода МВО много критиков, и имеются случаи, когда программы МВО потерпели неудачу.

Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО:

Причины неудачи программ МВО

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличностных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Следует внимательно рассмотреть какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

1.5 Понятия и принципы контроля

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

• контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

• контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

• контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

• ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

• игнорирование личных особенностей людей;

• смешение фактов и выводов;

• отсутствие информирования контролируемых о результатах.

1.6 Виды управленческого контроля

Выделяют следующие основные виды контроля:

По типу:

традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).

По объектам, каковыми являются:

состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

эффективность производственной деятельности;

промежуточные и конечные результаты;

затраты, потери и их виновники;

достоверность, качество, доступность, полнота информации;

сроки исполнения принимаемых решений;

имидж организации;

сохранение коммерческой тайны и т. д.

По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

По интенсивности (нормальный или усиленный).

По месту осуществления.

По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий -- исправить положение дел).

По методам'.

фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы -- на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Третье направление предварительного контроля -- состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие.

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

1.7 Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.(Рис.7).

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из многочисленных целей и стратегий организации. Цели эти характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу, анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании Метода Управления по Принципу Исключения. Часто этот метод называется Принципом Исключения и состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной,поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена и важна ли она. Важная информация - та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то так.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измерениям. Если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

...