Функции менеджмента: планирование и контроль

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать причину. Однако абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому менеджер должен, вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказываться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра плана. Стандарты, требования которых очень трудны, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникающих либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

1.8 Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками -- контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере, формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. оттого, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом -- самоконтроль);

• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

• характеры подчиненных;

• микроклимата в коллективе;

• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности.

1.9 Экономические и психологические факторы контроля

Люди являются неотъемлемой частью контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. К сожалению, многие забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Сотрудники организации знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты, послужат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчинённые обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, и пренебрегают тем, где измерений не проводится. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль.

Поэтому необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учётом необходимых эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Если руководители высшего звена уменьшают бюджетные заявки, то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получают именно те суммы, которые им действительно нужны. Аналогично менеджеры могут устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность их реального достижения и получения вознаграждения при подведении итогов.

Проблем, возникающих вследствие проведения системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты, воспринимаемые сотрудниками, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты, избегая излишнего контроля, а также вознаграждения за достижение заданных стандартов.

Поведение людей -не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Чтобы контроль мог выполнять истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать приоритеты организации и поддерживать их.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Поэтому контроль можно назвать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам.

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.



Раздел 2. Внутренняя среда организации

2.1 Организация

Организация - это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Это определение состоит из нескольких элементов. Прежде всего, оно подразумевает наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в одиночку. В целом организация есть нечто большее, чем простая сумма её составляющих. Далее, это множество людей должно работать таким образом, чтобы их индивидуальные умения и таланты были соединены с наибольшей пользой с точки зрения назначения организации. И, наконец, должно быть единство цели - оси, вокруг которой вращаются и движутся вперёд в равной степени и работники, и идеи, и решения.

Организация - это логический процесс, который помогает преобразовывать идею или некий план в достижимую реальность Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, независимо от её размера, базируется на формально и точно определённых взаимоотношениях между её членами. Эта формальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение; устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных: связей управления. Но даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройстве в коммуникациях. Как только на предприятиях начинают действовать люди, появляются разрывы между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура организации не менее реальна, чем формальная, и управляющий, который хочет добиться успеха, должен научиться управлять ею. Каждый, кто когда-либо имел дело с секретаршей, ревниво оберегающей время своего начальника, знает, кому принадлежит реальная власть в каждодневной жизни. Неформальная структура часто поддерживает и усиливает формальную. Она имеет тенденцию открывать более продуктивные каналы коммуникации, чем это возможно в официальной иерархии. Она также даёт работникам чувство идентификации определённого положения, удовлетворяющего их социальные потребности, предполагает групповую поддержку и защиту. В то же время неформальные структуры представляют потенциальную угрозу, если выпустить их из рук. Это происходит потому, что они возникают помимо официальной системы власти и действуют не всегда в соответствии с интересами организации.

Фундаментальным понятием науки управления является система.

Под системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих объектов (элементов), предназначенную для достижения определенной цели, выполнения определенных функций. Примерами систем в строительстве являются: строительное управление, трест, объединение.

Элемент системы - это объект, входящий в состав системы, который не подлежит дальнейшему разделению на части. В качестве элементов системы могут выступать бригады рабочих, строительные машины, транспортные средства и т.п.

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечивается связями между элементами. Известно три типа связей: функционально-необходимые, синергические (совместного действия), избыточные - излишние или противоречивые. Системы различают по следующим признакам: по состоянию (статические и динамические), по степени сложности (простые и сложные), по размерам (большие и малые), характеру связи между элементами, входящими в их состав (детерминированные и вероятностные), и по степени замкнутости.

Статические системы характеризуются неизменностью состояния. Они существуют в том виде, в котором были созданы, и не могут изменить свою структуру. В строительстве статические системы являются элементами технологического процесса.

Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения и развития.

Способность динамической системы к изменению состояния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемостью системы. Это - основные свойства системы. Реализация данного свойства и есть управление, представляющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих переход системы из одного состояния в другое.

К простым системам относятся системы, имеющие небольшое количество элементов и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, обеспечивающих выполнение сложной функции. Примером малой и простой системы может служить специализированная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.

Системы, которые функционируют на основании определенных закономерностей в строго установленных и изменяющихся условиях, называют детерминированными. В действительности, строго детерминированные производственные системы встречаются крайне редко. В строительстве в производственных системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким образом, система строительного производства является большой, сложной и вероятностной, так как она состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и действует в условиях, определяемых многими внешними факторами, характеристика которых не может быть предсказана с достаточной степенью точности.

Как мы выяснили, организация - открытая система, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние взаимозависимые части организации, т.е. ее внутренние факторы и их взаимосвязь, составляют внутреннюю среду организации.

Все организации - системы, созданные людьми в результате управленческих решений. Значит, и их внутренние факторы - результат управленческих решений. Но все ли внутренние факторы могут контролироваться и существенно изменяться руководством? Нет, далеко не все. Например, на ВАЗе или другом предприятии массового производства не выбросишь конвейер, несмотря на то, что он неблагоприятно воздействует на здоровье людей. Приходится с этим мириться. Но существуют основные внутренние факторы, которые присущи всем организациям и которые требуют постоянного внимания руководства. Это - цели, структура, задачи, технология, люди. (Рис.8).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8. Внутренняя среда организации



2.2 Цели

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация - это средство достижения целей, которых нельзя достичь в одиночку.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каждая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели подразделений тоже многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель - снизить количество жалоб потребителей на 20%. Но главная цель любой организации - выжить.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. (Рис.9).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9. Процесс претворения организацией целей в жизнь

2.3 Структура

Структура организации - это ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сюда входят и управляемая и управляющая подсистемы. Это службы, отделы, цехи, участки и т.д. В связи с многообразием организаций применяются и различные типы структур управления.

Структура управления организацией - это совокупность органов управления и их взаимосвязь в процессе выполнения стоящих перед организацией задач. Различаются следующие организационные структуры: линейная, функциональная, штабная, проектная, матричная.

Структура управления организацией будет подробно рассмотрена при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы обратим внимание на две основные концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. О разделении труда мы уже говорили, когда разбирали общие характеристики организации. Остановимся на рассмотрении вопроса объёма управления.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

2.4 Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не человеку, а его должности (в соответствии со структурой) для достижения целей организации. Подразумевается при этом, что если задачи выполнены как предписано и в установленные сроки, то организация будет действовать успешно.

Каждая организация имеет три основные категории задач:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) работа с информацией.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации, каждой должности предписывается ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. (Рис.10).

Рабочие работают с предметами, мастер - с людьми, бухгалтер - с информацией, руководители всех рангов - как с людьми, так и с информацией.

Важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Рабочий выполняет тысячи операций в день. Исследователь одну задачу выполняет несколько недель или месяцев.

Специализация задач повышает производительность и снижает затраты на производство. Так, Адам Смит в книге «Богатство народов», вышедший в 1776 году, приводит пример: один человек в день делает одну булавку, а если разбить процесс изготовлении булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800булавок на человека.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

2.5 Технология

Технология - это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой.(Рис.11). Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукты (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии на управление в значительной степени определяется стандартизацией, механизацией и применением конвейерных линий.

Стандартизация - это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин (совершивших переворот в хлопкообработке) Эли Уитни (1765-1825 г.г.), который после многолетней безуспешной борьбы с владельцами хлопковых плантаций (использовавших бесплатно его изобретение, нарушая авторские права) занялся производством дешевых и ремонтно-пригодных в полевых условиях (благодаря взаимозаменяемости узлов) мушкетов. Дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при производстве массовых дешевых автомобилей. Он продавал автомобили по 295 долларов и платил рабочим по 5 долларов в день, тогда как другие фирмы продавали автомобили по 2000 долларов и платили рабочим по 3 доллара в день. Это дало мощный толчок углублению специализации и разделению труда и на этой основе массовому производству.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.11. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, тоже существенным образом влияет на управление. Движущиеся конвейерные сборные линии впервые применил Генри Форд и добился успехов. В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производств на единое, мелкосерийное, серийное и массовое, которые подробно рассматриваются в курсе «Организация производства».

2.6 Люди

И организация, и руководители, и подчиненные - это люди. А каждый человек - личность с его индивидуальными переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация разорится. Люди - центральный фактор при управлении в любой организации.

Необходимо учитывать три основных аспекта при управлении людьми: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности - бесконечно, и все точно практически не учтешь. Наиболее важные из этих характеристик:

· способности - присущие человеку качества;

· предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы;

· потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;

· ожидания - сознательное или подсознательное решение, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для человека;

· восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;

· отношение, социальные установки - это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям и т.п.;

· ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо или, что безразлично в жизни. Ценности приобретаются обучением.

Вначале мы сказали, что организации - это открытые системы, поэтому (Рис.12) нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организаций, так как на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные мы рассмотрим ниже.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.12. Взаимосвязь внутренних элементов организации



Раздел 3.Ф. Тейлор и А. Файоль

3.1 Ф. Тейлор - основатель научного менеджмента

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т. п.

Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.

Практической основой ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты, выявлялись оптимальные режимы работы оборудования.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор (1856--1915), родившийся в семье юриста. Карьеру он начал учеником модельщика, затем работал машинистом. Получив заочно диплом инженера-механика в 1878 г., Тейлор уже через 10 лет стал известным консультантом по менеджменту.

Свои взгляды он изложил в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

Формулируя принципы нормирования, Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится нормально (такое поведение было названо позже «сопротивление выработке»).

Решить проблему можно было на основе создания научно обоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий вместо традиционных опытных. Для этого требовалось тщательное экспериментальное изучение каждого элемента трудового процесса (времени, движений, усилий).

Находясь в должности главного инженера сталелитейной компании в г. Бетлехеме, он провел в 1898--1901 гг. первую серию своих экспериментов.

Второй эксперимент Тейлора, проводившийся в той же компании, был связан с определением оптимальных способов постановки заготовок на станки и скоростей резания металла.

Детальное изучение отдельных действий, затрат времени на них и проведение экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные методы выполнения производственных и трудовых операций («со строгими правилами для каждого движения»), нормы времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно соблюдать.

Нужно иметь в виду, что система мелочной регламентации Тейлора во многом была обусловлена низкой квалификацией рабочих. Основной ее смысл был в снижении числа ошибок при выполнении стандартных операций, облегчении адаптации, мобилизации потенциала человека.

До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась на самих исполнителей. Они принимали решения об общем плане работы, способах выполнения отдельных операций, выборе инструментов, материалов и проч. Участие же администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.

Тейлор полагал, что рабочие в силу своей неразвитости, лени и медлительности не способны самостоятельно понять сложной организации производства, рационализировать свой труд. Поэтому он ратовал за «почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением», когда администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие».

Тейлор считал, что менеджер должен изучать существующие варианты и вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию деятельности, устанавливать для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, мотивировать высокую производительность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые результаты.

В соответствии с рекомендациями Тейлора каждому работнику планировалось задание, по крайней мере, на сутки вперед, и выдавались карточки с письменными инструкциями об объеме работы (урока), способах выполнения, применяемых инструментах, сроках.

Мастера (супервайзеры) как представители администрации, по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.

Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор людей «на основе установленных признаков», обучение «до первоклассных рабочих», «сближение рабочих и науки.На основании постоянной и бдительной помощи управления», расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или неспособных усвоить научные методы».

Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным. От рабочих не требовалось проявления инициативы, суждений, ибо это могло привести к отклонению от стандартов и инструкций. Поэтому идея их обучать и повышать квалификацию, хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась, прежде всего, навыков и сноровки.

Тейлор видел в рабочих иррациональные существа, способные целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег.

Он пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы оплаты и поощрения.

По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое тот занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Все это, по мысли Тейлора, решало две главные задачи.

Первое. Обеспечивало наибольшее процветание предпринимателя и развитие фирмы.

Второе. Повышало благосостояние рабочих.

Вознаграждением Тейлор считал и уступки работникам со стороны администрации, поддержание дружеской атмосферы, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы как средство «для создания более умелых и интеллектуальных рабочих». Подобные действия должны были, по его мнению, вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».

Тейлор считал, что интересы предпринимателей и рабочих одинаковы, но последние этого не понимают, и пытался с помощью своей системы их объединить, но его методы лишь усиливали отчуждение. Проблемы стимулирования ему решить не удалось.

Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор своими выводами осуществил прорыв в управленческой мысли, показав, что управлять можно научно. Он предложил строгую научную систему управления трудовым процессом, получившую распространение во многих странах (в 1970-х гг. она столкнулась с большими трудностями, в частности с нехваткой квалифицированной рабочей силы).

Составными элементами этой системы являлись:

- развитие науки о труде, на основе выводов которой люди могут справедливо вознаграждаться (под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);

- проектирование наиболее рациональной организации трудового процесса;

- изучение с помощью хронометража затрат времени и движений (преимущественно молодых, здоровых и добросовестных людей, которые - овладели типичными операциями); расчет норм выработки на основе эталонной трудоемкости и стимулирование высокими заработками;

- математический способ расчета затрат времени, ресурсов и проч.;

- дифференцированная система заработной платы;

- обоснование концепции функционального руководства;

- авторитарное руководство, жесткий контроль, наказания;

- разработка предложений по экономическому стимулированию;

- максимальная специализация, в том числе и в управлении;

- некоторые мероприятия в духе патернализма (отношение администрации к рабочим, как к младшим членам семьи, покровительство);

- разумный отбор и развитие (обучение) рабочего;

- постоянная и тесная кооперация менеджеров и исполнителей.

3.2 А. Файоль - «Отец научного управления»

В значительной степени ограниченность тейлоризма была преодолена представителями классического направления в менеджменте. У его истоков стоял А. Файоль (1841--1925), считающийся «отцом научного управления». Свои взгляды он изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916).

Объектом интересов Файоля стали организация в целом и процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто. Менеджмент он рассматривал как набор последовательных операций (функций) и, в отличие, например, от Тейлора, доказывал, что их в известной мере выполняют даже рабочие.

В деятельности любой организации Файоль выделял следующие основные стороны:

• техническую, т. е. осуществление производственного процесса;

• коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции);

• финансовую, связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств;

• бухгалтерскую, заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях, составлении балансов и т. п.;

• административную, призванную оказывать воздействие на работников;

• защитную (жизни, личности и собственности людей).

1. Техническая функция.

Число, разнообразие и важность технических операций, а также участие инженеров и техников во всех без исключения видах производства, начиная с материального и кончая интеллектуальным, выдвигает на первый план техническую функцию, оставляя на втором плане другие «установки» не менее, а иногда и более полезные для развития и процветания предприятий. Как бы то ни было, техническая функция не всегда самая важная го всех.

На промышленных предприятиях бывают обстоятельства, когда какая-либо из других функций может иметь гораздо большее влияние на ход дела, чем техническая. Не надо упускать из вида, что шесть существенных функций находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая функция не может осуществляться без наличия сырья, возможности сбыта, капитала, страховых мероприятий и без планирования.

2. Коммерческая функция.

Процветание предприятия часто зависит в такой же мере от коммерческой функции, как и от технической: если товар не имеет сбыта - крах неизбежен. Умение покупать и продавать так же важно, как умение производить. Коммерческая искусность характеризуется, наряду с чуткостью и решительностью, глубоким знанием рынка и силой соперников, далекими предвидением и практикой соглашений. Коммерческая функция заботится о том, чтобы цены, назначаемые высшим управлением, называемые «твердыми», не были источником опасных заблуждений.

3. Финансовая функция.

Ничто не осуществляется без участия этой функции. Средства нужны на оплату труда персонала, на закупку недвижимости, оборудования, сырья, на выдачу дивиденда, на непредвиденные расходы и т.д. Необходимо искусное финансовое руководство, чтобы обеспечить предприятию средства, извлечь, возможно, большую выгоду из имеющихся в распоряжении средств, чтобы избежать безрассудных займов под залог. Никакая реформа, никакое улучшение немыслимы без наличия свободных средств или кредита. Существенное условие успеха - всегда иметь перед глазами финансовое положение предприятия.

4. Страховая функция.

Задача этой функции - охранять имущество и лиц от грабежей, огня, наводнений и всяких препятствий социального свойства, которые могут причинить ущерб ходу и даже жизни предприятия. Вообще страховой функцией является всякое мероприятие, которое обеспечивает предприятию безопасность, а персоналу - необходимое ему душевное спокойствие.

5. Учетная функция.

Это орган зрения предприятий. Эта функция должна давать предприятию возможность знать, какие им достигнуты результаты и куда оно идет. Она должна давать полные, ясные и точные сведения относительно экономического положения предприятия. Хорошее счетоводство - простое и ясное, дающее точное представление о работе предприятия и ее условиях, - является могущественным средством управления.

6. Административная функция.

Ни на одной из пяти предыдущих функций не лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Это же особая функция, которая обычно обозначается именем управления, свойства, и границы, которой определяются довольно неудовлетворительно.

Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно. Распорядительство можно рассматривать отдельно. Но А. Файоль включает его сюда по следующим соображениям:

1. Подбор и формирование персонала, создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокойстепени связаны с распорядительством.

2. Большинство принципов распорядительства является принципами управления. Управление и распорядительство тесно сплетены между собой.

Итак, А. Файоль предлагает следующее определение:

- управлять - значит предвидеть (планировать), организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

- организовывать, т.е. строить двойной (материальный и социальный) организм предприятия;

- распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать;

- координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

- контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все свершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

При таком понимании управление не является ни исключительно привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; эта функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобна другим существенным функциям.

Административная функция ясно отличается от пяти других функций. Важно не смешивать ее с правлением.

Править - значит, вести предприятие к его цели, стремясь извлечь, возможно, большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит, обеспечить действие шести существенных функций.

Управление же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда кажется, будто роль эта исключительно административная.

3.3 Общие принципы управления

Органом и инструментом административной функции служит образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалом и машинами, административная функция воздействует только на персонал. Хорошее функционирование социального образования зависит от известного числа условий, которые обозначаются то именем принципов, то - законов или правил.

А. Файоль предпочитает термин «принципы». В административном начале нет ничего - ни гибкого, ни абсолютного, все в нем вопрос меры. Почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях; надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и многих других переменных элементов. Стало быть, принципы должны быть гибкими и применимыми при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.

Чувство меры- производное от такта и опыта - одно из важнейших качеств администратора.

Число принципов управления неограниченно. Всякое правило и административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправление, занимает свое место среди принципов на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании; изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.

А. Файоль подвергает обзору следующие принципы управления (Табл.1), которые не потеряли актуальности и в наше время, а именно:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

Таблица 1. Группировка принципов А.Файоля

Структурные принципы	Принципы процесса	Принципы конечного результата
Разделение труда	Справедливость	Порядок
Единство цели и руководства	Дисциплина	Стабильность
Соотношение централизации и децентрализации	Вознаграждение персонала	Инициатива
Власть и ответственность	Единство команд
Цель	Подчинение главному интересу

1. Разделение труда.

Разделение труда - естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где, чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах, где, чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере развития общества возникают новые органы, которые должны встать на место одного, раньше выполнявшего все функции.

Цель разделения груда - повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий.

Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, т.е. уменьшение производства. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Общепризнано, что это - лучшее средство использования индивидов и коллективов. Притом оно применимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим, более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций разделение власти.

Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, все же разделение труда имеет свод пределы.

2. Власть - ответственность.

Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.

В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций - награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность - есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что - в интересах общего дела - надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.

Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно нелегко удается ее осуществить, в особенности на крупных предприятиях; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные акты и перечень соответствующих санкций, то это уже труднее сделать в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции и больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника. Мера этой ответственности и ее материальный эквивалент, не поддается никакому учету.

Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учитывать сам акт, сопровождающие его обстоятельства и те отраженные последствия, которые он может повлечь. Суждение должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятностью и твердостью. Если все эти условия не выполняются, можно опасаться, что на предприятии исчезнет чувство ответственности. Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это - род мужества, всюду очень ценимый. И, тем не менее, ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует многие начинания и сводит на нет многие качества. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности. Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника - его личные достоинства и, в особенности, его высокий моральный облик.

3. Дисциплина.

Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо, вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев - оно фиксирует степень дисциплины.

Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина предстает перед нами в различных внешних видах: обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной «выправки». Все это отличается, конечно, на разных предприятиях, зависит от категории служащих на том же предприятии.

Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспеть без нее. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между начальниками и подчиненными оставляют желать лучшего, то ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отдела; гораздо чаще зло лежит на бездарности начальников.

В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому - забастовки шахтеров, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уставов.

Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт начальника выявляются в выборе характера и степени, применяемых им санкций: увещевание, предупреждение, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.

В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, которые предусматривают как послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных начальников, так и для скромных служащих.

Наиболее действенными средствами установления и поддержания ее являются:

1. Хорошие начальники на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

4. Единство распорядительства.

Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Таково правило «единства распорядительства», правило, необходимое везде и всегда. Если оно нарушается - наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок и стройность.

С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, - недомогание налицо; если причина не будет устранена, то тревога будет расти, болезнь становится явственной, и тогда наблюдаются следующие последствия: либо дуализм прекращается из-за исчезновения или устранения одного из начальников и социальное здоровье восстанавливается; либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем дуализм распорядительства - чрезвычайно частое явление; он производит опустошение на всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозно, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:

а) в надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или чтобы тотчас приостановить досадный маневр (начальник Н2 отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя начальника H1).

Если подобное явление повторяется, то налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе;

б) желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям: сначала появляется стесненность отношений, затем - некоторое взаимное раздражение и, если дуализм остается, и. вражда.

Дуализм распорядительства - вещь недопустимая;

...