в) несовершенное разграничение отделов, точно так же ведет к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм;

г) беспрерывное отношение двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенные компетенции создают опасность дуализма.

Во всех человеческих ассоциациях - в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве - дуализм распорядительства является вечным источником очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства.

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает, распоряжения только от одного начальника). Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим.

Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это создает вечную борьбу. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Средствами достижения успеха в данном случае являются:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять всех.

Такса вознаграждения предопределяется, прежде всего, обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос. На практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.

В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1) чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;

2) чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие;

3) чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

8. Централизация.

Как и «разделение труда», «централизация» есть явление естественного порядка, который состоит в том, что во всяком живом или социальном организме восприятия сходятся в одном центре - в мозгу или дирекции - и далее исходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой самой по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руководителем непосредственно низшим агентам, централизация должна быть абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отдален от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. От характера главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также условий предприятия зависит та доля инициативы, которая может быть представлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам. Но основной целью при этом всегда остается,возможно, лучшее использование способностей всего персонала.

Если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, то он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей.

Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию, давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то он может допустить широкую децентрализацию.

Ввиду того, что абсолютная и относительная ценность главы и агентов подвержены всегда изменениям, - ясно, что и мера централизации и децентрализации сама тоже может быть изменчивой.

Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов, так как он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим персоналом разных уровней.

Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации - все те, которые подтверждают ее незначительность.

9. Иерархия.

Иерархия - есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея - это тот путь, по которому -- проходя все ступени - следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый, иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем есть много операций, успех которых зависит от быстрого исполнения; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. В таких случаях пользуются иерархическим мостком. Применение мостка -- просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Е и П. разрешать в одном заседании за несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели, месяцы для того, чтобы придти, в конце концов, к решению, в общем, менее удачному, чем то, которое могло, было получиться у Е и П. от непосредственных взаимоотношений друг с другом.

Обычно думают, что главной причиной такой ситуации является боязнь ответственности, но это, скорее, результат; недостаточной административной установки руководителей. Пример должен идти сверху.

10.Порядок.

Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

Материальный порядок. Согласно сказанному определению, для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место. Достаточно ли этого? Не надо ли еще, чтобы место было хорошо выбрано? Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.

Выбор места должен облегчать все операции. Если это условие не выполняется, порядок, лишь кажущийся, внешний. Кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Так, на стройке в один штабель могут быть сложены плиты разных марок и разного назначения, и хотя все аккуратно сложено, чтобы достать нужное, придется совершить бесполезные движения, а это - потеря времени, возможность ошибок и наоборот, случается так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Совершенный порядокнемыслим без рассудительного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка.

Чистота - завершение порядка.

Социальный порядок. Для того чтобы на предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому агенту было назначено определенное место и чтобы каждый агент находился на назначенном ему месте.

Совершенный порядок, кроме того, требует, чтобы место соответствовало работнику, а работник - месту. При таком понимании социального порядка предполагаются решенными две из наиболее трудных административных задачи: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определятся необходимые для работы предприятия штаты, на предусматриваемые посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок.

Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить, а сохранить еще труднее, особенно на больших предприятиях. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду частным интересам пренебрегаются или приносятся в жертву общие интересы, когда честолюбие, фаворитизм или просто невежество приводят к увеличению штатов или назначают на ответственные должности неспособных к этому делу людей, то требуется много таланта, воли и гораздо больше постоянства, чем то позволяет современная недолговечность министерских портфелей для того, чтобы устранить злоупотребления и восстановить порядок.

11. Справедливость.

Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть, часто приходится их истолковывать по-своему или дополнять то, чего в них нет.

Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относится к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием. Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства - это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Чтобы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен использовать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.

12. Постоянство состава персонала.

Служащему нужно какое-то время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами.

Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают на другое место, то тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться.

Печальные последствия подобной неустойчивости состава в особенности опасны для крупных предприятий, где полное освоение обязанностей отнимает обычно у руководителей немало времени.

Новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела на крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определенную программу действий, вполне полагаться на себя и внушить к себе доверие других.

Обычное явление, когда состав руководящего персонала у преуспевающих предприятий - устойчив, неудачных - неустойчив. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел.

Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются не способными брать на себя более ответственную работу.

Таким образом, подобно другим принципам, и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива

Создать план и обеспечить его успех - вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку.

Инициативой А. Файоль называет возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления также относится к категории инициативы. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.

Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости ее пополняющая, - большая сила для предприятия. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.

Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных.

При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать.

14. Единение персонала.

В единении - сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий.

Гармония, единение персонала предприятия - большая сила на предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных дня этого средств Файоль отмечает один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, - это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, - это:

а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй»;

б) злоупотребление письменной формой общения.

Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, - дело искусное, но разделять свои собственные силы на предприятии - тяжелая ошибка.

Является ли эта ошибка результатом слабой административной «установки» или недостаточного понимания положения вещей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду личному, - все это независимо ни от чего, заслуживает осуждения, потому что наносит вред предприятию.

Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди своих подчиненных; это может сделать всякий.

Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.

Злоупотребление письменной формой общения. Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно. Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, отношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, и в гармонии. Режим же письменных сообщений вызывает хлопоты, усложнения, волокиту, а между служащими предприятия наблюдается какая-то озлобленность. Способ положить конец этому злу - просто запретить все те письменные взаимоотношения, которые могут быть легко и с выгодой заменены устными.

Здесь мы еще раз встречаемся с вопросом меры.

На этом заканчивается обзор принципов Анри Файоля и не потому, что исчерпан их список - число их вряд ли имеет точный предел, а потому, что эти четырнадцать принципов имеют обоснованный характер.

Перечисленные принципы - это те, на которые чаще всего приходится ссылаться администратору.

Во всяком предприятии и начинании есть подлежащие выполнению административные функции, а для того, чтобы их выполнять, надо опираться на принципы, т.е. на признанные истины, считающиеся доказанными. Совокупность этих истин и составляет кодекс данного времени. Без принципов менеджер - во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, он тоже находится в трудном положении. Принцип - это маяк, помогающий ориентироваться; служить он может только тем, кто знает путь в порт.

Заключение

Для того чтобы организация успешно осуществляла свою работу необходимо совершенствовать такие функции менеджмента, как планирование и контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Менеджер должен постоянно контролировать и планировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов. Правильно организованная система планирования и контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу. Контроль должен быть эффективным, а планирование - обдуманным. И планирование, и контроль должны быть ориентированы на результаты, быть своевременными и экономичными.

Также в данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, связанные с внутренней средой организации и об основателях научного менеджмента - Ф.Тейлор и А. Файоль.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989

2. Виханский О.С., Наумов А.И. менеджмент. - М.: высшая школа, 1999

3. Вудкок М., Френсис Д. раскрепощенный менеджер: для руководителя предприятия. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999

4. В.Р. Веснин. Менеджмент. Учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Проспект, 2006

5. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ./Общ.ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко. - М: АСВ,2000.

6. Петров Н. А. Основы менеджмента. - М.: АСВ,2000

7. Петров Н.А. Теория и психология менеджмента. - Самара: СамГАСА, 2001

8. Петров Н.А. Теории классического менеджмента. - Самара: СамГАСА, 2001

9. Петров Н.А., Киселева Т.Л. Менеджмент. Основные понятия и термины. Самара: СамГАСА, 2003

10. Петров Н.А., Петрова Т.Л. Проблемы современного менеджмента. - Самара: СамГАСА, 2003

11. Петров Н.А. Теории классического менеджмента: учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.В. Кузьмина, Л.А. Шубенкова; СамГАСУ; БФ СГАСУ. - Самара, 2009

12. Петров Н.А. Менеджмент: учебное пособие/Н.А. Петров, Т.В. Кузьмина, Л.А. Шубенкова; СГАСУ. - Самара, 2008

13. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1998

14. Швецов Ю. Ф. Основы управления предприятием, организацией. С.: СГАУ, 1994

Размещено на Allbest.ur