Управление персоналом в бюджетной организации (на примере комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Ульяновский государственный технический университет

Дипломный проект

Тема: Управление персоналом в бюджетной организации (на примере комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска)

Ульяновск 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Кадровая политика, кадровая стратегия: цели, задачи, результаты

1.2 Принципы и методы построения системы управления

1.3 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

1.4 Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Глава 2 Анализ управления персоналом в Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Профессионально - квалификационный уровень персонала

2.3 Формы организации и оплаты труда персонала

2.4 Адаптация и повышение квалификации персонала

2.5 Мотивация и стимулирование труда в организации

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в Комитете социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска

3.1 Анализ степени удовлетворённости сотрудников Комитета социальной защиты населения

3.2 Оценка результатов анкетирования

3.3 Мероприятия и рекомендации по внедрению АСУ

Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта

Глава 5 Экологическая и правовая часть проекта

5.1 Экологическая часть проекта

5.2 Нормативно - методическое обеспечение службы управления персоналом

5.3 Правовое обеспечение

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность. Понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне, как от экономико-статистического, так и до философско-психологического.

Дипломный проект на тему «Управление персоналом» в настоящее время является очень своевременный и актуальный, так как кризисное состояние сегодняшней российской экономики вызывает острую необходимость регулирования кадровой политики в любой сфере деятельности предприятия.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие методы:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- выдвижение молодых и перспективных работников.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Управление людьми важно для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных, бюджетных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, руководители низшего звена должны понимать специфику управления трудовыми ресурсами, его механизм, возможности и недостатки, только тогда можно обойтись без услуг специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители, низшего и высшего звена, знали и понимали способы и методы управления людьми.

Данный дипломный проект проведён на конкретном предприятии - Комитет социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска.

Основной целью данного исследования является ознакомление с организацией системы управления персоналом бюджетной организации, ее слабыми и сильными сторонами и способами дальнейшего совершенствования.

В процессе исследования необходимо рассмотреть следующие важные задачи в системе управления персоналом:

1) определить сущность, принципы и цели кадровой политики предприятия;

2) рассмотреть основные принципы и методы построения системы управления персоналом;

3) определить сущность, цели и задачи кадрового планирования;

4) дать краткую характеристику Комитета социальной защиты населения Засвияжского района г. Ульяновска;

5) проанализировать профессионально - квалификационный уровень персонала комитета;

6) изучить методы адаптации, мотивации и стимулирования труда, применяемые в Комитете социальной защиты населения;

7) ознакомиться с правилами повышения квалификации персонала в Комитете социальной защиты населения;

8) разработать рекомендации по совершенствованию направлений управления персоналом в Комитете социальной защиты населения и выработать мероприятия по их реализации;

9) ознакомиться с организационно-экономической деятельностью Комитета социальной защиты населения;

10) изучить экологическую и правовую деятельность Комитета социальной защиты населения по применению конкретных правовых законов и нормативных актов по охране окружающей среды.

Новизна дипломного проекта заключается в том, что в результате осуществления подхода к управлению персоналом порассматриваемой проблеме уточнена теоретическая и логическая база исследования управления персоналоми на этой основе разработана и обоснована новая концепция повышения социально-экономической эффективности её реализации в переходных условиях современной России.

персонал управление кадровый планирование

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Кадровая политика, кадровая стратегия: цели, задачи, результаты

Одной из ключевых задач, которая стоит перед менеджером по персоналу - это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов предприятия. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а непросто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- Стадия развития бизнеса или стадия развития организации;

- Стратегия развития предприятия в целом;

- Позиция менеджера по персоналу на предприятии;

- Уровень управления или уровень менеджмента в организации;

- Технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

По результатам экономических исследований можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии [7, с.12].

1.Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес - ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, производство.

3. Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегией развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия [12, с.52].

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами.

Политика - это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность [32, с.122].

Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории. Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

- Как только маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.

- Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.

- Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.

- Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:

- Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет, как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала.

- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

- Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях.

- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Таким образом, фиксируя стратегические цели, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой политики, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом, представленные на рис.1.[8, с. 115].

Рисунок 1 Основные факторы влияния на кадровую стратегию

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал [19, с.117].

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих, представленных на рис. 2. [9, с.35].

Рисунок 2 Единство кадровой стратегии и ее составляющие

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей [4, с.82].

1.2 Принципы и методы построения системы управления

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии согласно данным таблицы 1.1. и их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Таблица 1.1 - Принципы построения системы управления персоналом на предприятии [14, с. 162]

Принцип	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала
1	2
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости
Оптимальности соотношения интраинфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческихфункцийориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегированные, детализация) «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Многоаспектность	Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному; экономическому; правовому и т.п.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых «несущих конструкциях» (этапах. фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максиму удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделение существенной информации их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, простоев технических средств управления ит.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы, методы которой приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации [26, с.211]

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
1	2	3
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки	Эксперно-аналитический Параметрический
	Сравнений	Блочный
Моменты наблюдения	Динамический Структуризация целей	Моделирования Функционально-стоимостного анализа
	Нормативный	Структуризация целей
Анкетирование	Параметрический Моделирование	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонентов Балансовый	Морфологический анализ
	Корреляционный регрессионный анализ
	Опытный
	Матричный

Классификация методов внедрения системы управления персоналом организации, приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3. - Классификация методов внедрения управления персоналом организации [26, с.215]

Методы анализа	Методы внедрения
1	2
Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостного анализа

Сущность этих методов заключается в следующем:

- Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

- Метод декомпозиции позволяет разбить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно раздробить на подсистему, подсистемы - на операции. После деления необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

- Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

- Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

- Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

- Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

- Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

- Нормативный метод даёт исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом. Метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом, и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.

- Параметрический метод применяется при установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

- Функционально-стоимостного анализ - это метод, который позволяет выбирать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявлять лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

- Метод главных компонентов позволяет отражатьв одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

- Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравнить результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

- Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

- Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

- Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур является эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

- Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

- Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задач путем совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

- Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [22, с.132].

1.3Сущность,целиизадачикадровогопланирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

1	Формирование кадровой политики организации
2	Кадровое планирование
3	Разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
4	Набор и отбор персонала
5	Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда
6	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
7	Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
8	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
9	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
10	Анализ и исследование персонала и рынка труда
11	Совершенствование работы с персоналом в организации

Рисунок 3 Кадровое планирование в системе управления работой с персоналом в организации



Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

1) простота это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.4.



Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала [22, с.199]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве); Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации;	Ограниченные возможности для выборов кадров; Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
Претендент на должность знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «Прозрачность» кадровой политики; Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); Решается проблема занятости собственных кадров; Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя; Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице1.5



Таблица 1.5 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала [22, с.201]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; Ухудшается социально-психологический климат в организации; Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; Плохое знание организации; Длительный период адаптации; Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

- Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

- Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

- Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, и содержать оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

- Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако, характеристики, на кандидата предоставленные в результате таких контактов могут быть необъективными, так как сотрудники, возможно, не достаточно хорошо знают кандидата и прочее.

- Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

- Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности [34, с.65].

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

1.4 Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» [36, с.368].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

-работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

-надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

-рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу;

-должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как разделение труда становилось экономически обеспеченным, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества [37, с.140].

...