Сфера услуг

В структуре оборотных активов на конец отчетного периода следует отметить высокую долю дебиторской задолженности. Величина долгосрочной и краткосрочной дебиторской задолженности на 01.01.2015 года составила 50 557,0 сом, в том числе - 0,0 сом. - долгосрочная (более 12 месяцев) дебиторская задолженность, и 50 557,0 сом - краткосрочная дебиторская задолженность. На протяжении всего анализируемого периода доля дебиторской задолженности в имуществе предприятия была и остается, что является негативным моментом и может быть вызвано проблемой с оплатой продукции, либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов и части оборотных средств из производственного процесса. Это является причиной омертвления капитала и тормозит развитие предприятия.

Кроме того, рассматривая дебиторскую задолженность ООО «Сервис» следует отметить, что предприятие в отчетном периоде имеет пассивное сальдо (обязательства предприятия больше дебиторской задолженности).

Таким образом, предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов. В данной ситуации необходимо принять все меры по принудительному взысканию дебиторской задолженности.

Анализ пассивов проводится в целях выявления внутренних резервов организации для обеспечения восстановления платежеспособности, выявления обязательств, которые могут быть оспорены или прекращены, а также в целях возможности проведения реструктуризации сроков исполнения обязательств должника.

Со стороны пассивов ООО «Сервис» наблюдается увеличение валюты баланса за счет долгосрочных займов и кредиторской задолженности.

На протяжении всего исследуемого периода предприятие пользовалось краткосрочными займами. На отчетную дату сумма задолженности по краткосрочным займам и кредитам стала равна 1 158,0 сом, что на 93 842,0 сом меньше по сравнению с базовым периодом. Данную ситуацию следует рассматривать как положительный момент.

За анализируемый период рост значения статьи "кредиторская задолженность" составил 224 412,0 сом. В базовом периоде значение данного показателя равно 65 130,0 сом и уже на конец анализируемого периода значение данной статьи установилось на уровне 289 542,0 сом. Кредиторская задолженность на протяжении всего анализируемого периода существует, соответственно ООО «Сервис» использовало в своей деятельности заемные средства, что является негативным моментом.

Основную долю кредиторской задолженности на всем протяжении анализируемого периода составляла задолженность перед поставщиками.

В целом анализ структуры пассивов позволяет сделать вывод о том, что ООО «Сервис» относительно зависимо от внешних источников финансирования. Наибольшую задолженность предприятие имеет перед инвесторами, перед поставщиками и заказчиками. В целом, ООО «Сервис» способно покрывать расходы на текущую деятельность.

В ООО «Сервис» ведется учетная политика, которая обеспечивает:

- полноту отражения в бухгалтерском отчете всех факторов хозяйственной деятельности;

- большую готовность к бухгалтерскому учету потерь (расходов) и пассивов, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов;

- отражение в бухгалтерском учете фактов хозяйственной деятельности исходя не только из их правовой формы, но и из экономического содержания фактов и условий хозяйствования;

- тождество данных аналитического учета на первое число каждого месяца, а также показателей бухгалтерской отчетности данным синтетического и аналитического учета;

- рациональное и экономное ведение бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной деятельности и величины предприятия.

При формировании учетной политики ООО «Сервис» по конкретному направлению (вопросу) ведения и организации бухгалтерского учета осуществляется выбор одного варианта из нескольких допускаемых законодательными и нормативными актами, входящими в систему нормативного регулирования бухгалтерского учета в РФ.

Если указанная система не устанавливает варианты ведения бухгалтерского учета по конкретному вопросу, то при формировании учетной политики разработка ООО «Сервис» соответствующего варианта осуществляется исходя из положений по бухгалтерскому учету.

В обоих случаях должно быть выдержано одно важнейшее условие - единство учетной политики на ООО «Сервис».

Это означает, во-первых, применение избранных способов, всеми отделами ООО «Сервис», включая выделенные на отдельный баланс, независимо от места их расположения. В противном случае формируемая разными отделами учетная информация будет несопоставимой и несводимой. Во-вторых, в отношении какого-то одного конкретного вопроса ООО «Сервис» должно использовать один выбранный способ, если иное установлено системой нормативного регулирования учета.

Кроме того, формирование учетной политики ООО «Сервис» осуществляется в тесной взаимосвязи с налоговым планированием.

Учетная политика ООО «Сервис» формируется работником, на которого возложена ответственность за организацию и ведение управленческого учета, и утверждается директором ООО «Сервис».

Принятая ООО «Сервис» учетная политика подлежит оформлению соответствующей организационно-распорядительной документацией организации (приказами, распоряжениями и др.).

Способы управленческого учета, избранные организацией при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительного документа.

В связи с тем, что в организации работает всего лишь 17 человек, в ООО «Сервис» не создан отдел кадров. Функции по отбору кадров, персонифицированному учету и т.д. осуществляет юрист.

Ежегодно для совершенствования кадрового менеджмента в ООО «Сервис» проводятся следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом, а именно:

- ежегодный анализ и планирование показателей работы с человеческими ресурсами;

- формирование перспективного плана повышения квалификации руководителей и специалистов;

- формирование и выполнение ежегодного плана подготовки персонала;

- ежегодные собрания с персоналом, расширенные совещания, прием по личным вопросам руководства и т.п.

В ООО «Сервис» применяются следующие методы управления персоналом:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

В ООО «Сервис» работает 17 сотрудников, среди которых:

1) от 20 до 30 лет - 8 человек (47 %);

2) от 31 до 35 лет - 6 человек (35 %);

3) от 36 до 40 лет - 3 человека (18 %).

Все сотрудники являются квалифицированными специалистами, все имеют образование по сфере деятельности (100 %).

Среди персонала 58 % сотрудников работают в организации более 5 лет, остальные 42 % - до 5 лет.

В ООО «Сервис» ведется жесткий отбор специалистов. Принимаются только высоко квалифицированные соискатели.

Качественный анализ персонала был проведен относительно всей организации, а не относительно какого-то отдела.

Динамика и структура численности персонала ООО «Сервис» представлена в табл. 5.



Таблица 5 - Динамика и структура численности персонала ООО «Сервис» за 2013-2014 гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Отклонения
	2013	2014	2013	2014	Чел.	%
Руководители	1	1	6,25	5,88	0	0
Специалисты	15	16	93,75	94,12	1	0,37
Итого персонала	16	17	100,0	100,0	0	0

Таким образом, по штатному расписанию изменилась численность специалистов, а именно: произошло увеличение на 1 штатную единицу специалистов.

Характеристика трудовых показателей представлена в табл. 6.

Таблица 6 - Характеристика трудовых показателей за ООО «Сервис» за 2013-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Темп роста, %
		2013год	2014год
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	тыс. сом.	19 500	27 230	139,64
Численность работающих,	чел.	16	17	106,25
в т.ч.
- руководители	чел.	1	1	100
- специалисты	чел.	15	16	106,67
Среднегодовая выработка1 работника	тыс. сом.	1 218,75	1 601,76	131,43
Фонд заработной платы	тыс. сом.	3 060	3 684	120,39
в т.ч.
- руководители;	тыс. сом.	360	420	116,67
- специалисты;	тыс. сом.	2 700	3 264	120,89
Среднемесячная заработная плата:
1 руководителя	тыс. сом.	30	35	116,67
1 специалиста	тыс. сом.	15	17	113,33

Состояние кадров в ООО «Сервис» может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в., к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2013 г. Он составил 0,0012 %.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к., и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2013 г. составил 17,65 %.

Теперь вычислим коэффициент стабильности кадров Кс.к..

где Ру.в. - численность работников, уволившихся из организации по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 90 %, в расчет брались следующие данные:

Ру.в. - 2 человека;

Р - 17 человек;

Рп - 3 человека.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления, т.к. в идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

2.2 Анализ организации управления на предприятии

Как известно, каждая коммерческая организация получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Не исключение и ООО «Сервис», которая вынуждена быть внешне ориентированной.

К факторам внешней среды относятся следующие факторы (табл. 7).

Таблица 7 - Факторы внешней среды предприятия

Фактор	Содержание
Политические тенденции развития общества	Государственная политика, программы партий и их отношение к отраслям, и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, позиция оппозиции
Правовое регулирование	Налоговое и трудовое законодательство. Законы и нормативные акты, действенность правовой системы, традиции, процессуальная сторона реализации законодательства
Технология и техника	Совершенствование и модернизация технологии. Темпы внедрения научно-технических разработок. НИОКР
Экология и охрана окружающей среды	Нормативные и законодательные акты. Общественные организации и политика ятельность предприяшней среды. и нкурентные преимущества, властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка региона
Конкуренты	Количество конкурентов. Слабые и сильные стороны конкурентов, виды конкуренции, входные барьеры рынка
Поставщики	Уровень развития рынка сырья. Структура рынка сырья. Качество и цена сырья
Уровень развития экономики	Темпы роста ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка по кредитам, темпы роста производительности труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, структура населения, уровень образованности, величина номинальной и реальной заработной платы, инвестиционный климат
Потребители	Демографические и социально-психологические характеристики. Потребности и оценка их удовлетворения. Объем спроса. Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене и качеству. Ориентация на определенную марку. Доходы потребителя и их дифференциация
Социально-культурные факторы	Социальные обязательства государства. Жизненный уровень населения, развитие сферы здравоохранение. Культурные и социальные традиции и запросы
Международная обстановка	Деятельность международных и региональных организаций Изменение валютного курса и политических решений в различных странах. Протекционизм

Рассмотрим влияние этих факторов на ООО «Сервис».

Деятельность ООО «Сервис» регулируется установленными государством, областью и городом следующими актами, законами, правилами:

- Гражданским кодексом КР;

- законом КР "Об обществах с ограниченной ответственностью";

- Законом КР "О защите прав потребителей",

- Уставом ООО «Сервис»,

- нормами и нормативами, предусмотренными действующим законодательством.

В ООО «Сервис» учитываются инфляционные процессы, влияющие на рост цен на материалы и услуги, с использованием метода индексации цен. Учет темпов инфляции позволяет провести анализ и динамику данных в сопоставимых ценах.

Деятельность ООО «Сервис» с экономической стороны регулируется Трудовым кодексом КР, Налоговым Кодексом КР, Положением о бухгалтерском учете и отчетности в КР (Планом счетов бухгалтерского учета), Положением об оплате труда.

В ООО «Сервис» ведутся такие виды учета, как: бухгалтерский, финансовый, налоговый и управленческий, о чем уже говорилось в предыдущем разделе.

Составляются отчеты первой группы (внешние отчеты), относящиеся к сфере финансового учета, который жестко подчинен стандартным принципам.

Периодичность отчетности в финансовом учете устанавливается общегосударственными нормативными актами. Полный финансовый отчет составляется предприятием по итогам года, менее детальные-поквартально.

Составление отчетов второй и третьей групп является прерогативой управленческого учета. Эти отчеты содержат информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Подобные сведения необходимы внутренним пользователям бухгалтерской информации.

Ведение управленческого учета всецело зависит от воли директора ООО «Сервис». Организация управленческого учета осуществляется по отдельным принципам и, исходя из целей и задач управляющих, не регламентируется государством.

В ООО «Сервис» проводится анализ его экономической деятельности, оценивается эффективность работы отдельных структурных подразделений, определяются отклонения фактических затрат от сметных, выявляются причины возникновения этих отклонений. Хотя инфляционные процессы серьезно влияют на экономическую жизнь организации, в анализируемой организации не используется такая категория как "будущий сом".

К макроэкономическим факторам, непосредственно влияющим на конкурентоспособность ООО «Сервис» и его работ и услуг можно отнести следующие:

1) экономическая политика страны (субсидии и финансовые льготы национальным производителям, соотношение форм собственности);

2) состояние нормативно-технической базы;

3) состояние финансовой системы (курс и стабильность национальной валюты);

4) научно-технический потенциал страны;

5) уровень развития информационных технологий;

6) стоимость ресурсов (энергоресурсов, сырья, рабочей силы);

7) географическое, политическое и экономическое положение страны;

7) производительность и интенсивность труда.

На конкурентоспособность ООО «Сервис» и его продукции оказывают влияние следующие рыночные факторы:

- размер рынка (чем больше, тем сильнее конкуренты);

- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок);

- мощности (излишние мощности приводят к падению цен);

- препятствия для входа или выхода из рынка (барьеры защищают позицию предприятия, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентоспособных новичков);

- цена;

- быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции;

- экономия на масштабе (увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара).

Основным поставщиком сырья и материалов (гель, шампунь, инструменты, краска и т.д.) в ООО «Сервис» является ООО "ХИТЭК-ГРУП", которая осуществляет оснащение салонов красоты и центров SPA. Но ассортимент предлагаемых товаров слишком дорог, поэтому ООО «Сервис» пользуется всевозможными поставками от частных лиц и предпринимателей Кыргызстана.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, нужно исследовать и проанализировать деятельность местных предприятий, занимающихся поставкой необходимых материалов, сырья и фурнитуры, выйти с ними на контакт и, по возможности, договориться о сделке с наиболее выгодными условиями для двух сторон.

Желательно, чтобы исследуемые возможные предприятия-поставщики находились в г. Бишкек для минимизирования транспортных расходов организации.

Рассмотрим три предприятия, занимающихся продажей материалов и фурнитуры, как оптом, так и в розницу. Определим критерии, по которым будет производиться анализ и оценка предприятий-поставщиков:

- удаленность предприятия от организации (район),

- наличие средств коммуникативной связи (телефонной, электронной),

- цены закупки материалов и фурнитуры,

- транспортная доставка (поставщик, организация),

- ассортимент товаров,

- условия расчета (наличный, безналичный).

Для ООО «Сервис» идеально будет выглядеть такой поставщик материалов и инструментов:

- местонахождение - г. Бишкек;

- наличие телефонной и электронной связи;

- приемлемые цены закупки;

- транспортировка товаров поставщиком, расходы по которой включены в закупочную цену;

- широкий ассортимент товаров (материалы и инструменты);

- безналичный расчет после доставки товара.

Определяющими факторами для организации выступают цена закупки и ассортимент товаров.

Оценим уровень ассортимента и средние цены на материалы и инструменты каждого предприятия-поставщика, используя данные табл. 8.



Таблица 8 - Закупочные цены (средние) на материалы и инструменты предприятий поставщиков на ноябрь 2013 г.

Поставщик Товар	ООО "Парфюмер"	ООО "Профессионал"	ИП Костина Е.А.
Материалы (сом./ед.): 1. Гель-лак для ногтей	100	270	95
2. Расческа	30	65	30
3. Краска для волос	200	500	210
4. Краска для бровей	100	150	80
5. Лампа для наращивания ногтей	1500	2500	1000
2. Дарсенваль	2300	4000	1900
3. Шампунь	90	300	120

Сведем всю информацию об исследуемых предприятиях в табл. 9.

Таблица 9 - Критерии оценки возможных поставщиков ООО «Сервис»

Поставщик Критерий оценки	ООО "Парфюмер"	ООО "Профессионал"	ИП Костина Е.А.
Местонахождение предприятия (район	г. Бишкек	г. Кара-Балта	г. Бишеке
Оперативность выполенения заказа	+	-	+
Средняя цена закупки мате-риалов (сом.)	Средняя	Высокая	Низкая
Транспортная доставка	ООО «Сервис»	Поставщик	Поставщик
Ассортимент	Широкий	Широкий	Небольшой
Условия расчета	Безналичный	Безналичный	Безналичный

Дадим количественную оценку каждому критерию: удовлетворяющему условиям ООО «Сервис» - 1 балл, а не удовлетворяющему - 0 баллов. В сумме по всем критериям должно получиться 6 баллов. Произведем оценку критериев на основе информации, представленной в табл. 9, и занесем эти данные в табл. 10.



Таблица 10 - Оценка поставщиков по критериям, балл

Поставщик Критерий оценки	ООО "Парфюмер"	ООО "Профессионал"	ИП Костина Е.А.
Местонахождение	1	0	1
Оперативность выполнения заказа	1	0	1
Средняя цена закупки -материалов -инструментов	0,5	0	1
Транспортная доставка	0	1	1
Ассортимент	1	1	0
Условия расчета	1	1	1
Итого	4,5	3	5

Анализируя данные табл. 10, можно сделать следующий вывод: большие баллы получили два предприятия: ИП Костина Е.А. (5 баллов) и ООО "Парфюмер" (4,5 балла). У ИП Костина Е.А. закупочные цены несколько ниже, чем в ООО " Парфюмер ". Однако из-за небольшого ассортимента наиболее выгодным поставщиком материалов и инструментов для ООО «Сервис» является ООО " Парфюмер ".

В своей работе ООО «Сервис» изучает демографические данные о том, кто чаще всего обращается за услугами, каков возраст заказчиков, уровень их доходов. Эти данные исследуются для того, чтобы эффективно оценивать предоставление парикмахерских услуг, а также для привлечения дополнительного числа клиентов.

Самое важное решение, которое предстоит принять каждому предприятию - это выбор целевого рынка. Для определения целевых потребителей используют сегментирование рынка, которое поможет понять своих потребителей и лучше спрогнозировать их потребности. Определяющим фактором сегментирования рынка является география. Сегментирование по географическому принципу предлагает разбивку рынка на разные географические единицы: город, район, квартал.

Для ООО «Сервис» основная масса потребителей приходится на жителей г. Бишкек и других близлежащих к нему населенных пунктов Чуйской области.

В основном ООО «Сервис» ориентирован на покупателей со средним уровнем доходов различных возрастных групп, независимо от пола и размера семьи (рис. 2).

Рис.2

где:

1-26 % - 20000-30000 тыс. сом.

2-33 % - свыше 30000 тыс. сом.

3-37 % - менее 50000 сом.

4-4 % - 50000-100000 тыс. сом.

Рис. 4. Сегментирование по уровню дохода.

Парикмахерская ООО «Сервис» применяет следующие схемы каналов сбыта своих услуг (см. рис. 3).



Рис. 3. Схемы каналов сбыта услуг ООО «Сервис»

Оценим подход ООО «Сервис» к сбытовой деятельности, рассмотрев деятельность предприятия с типичными характеристиками маркетингового подхода к сбытовой деятельности (табл. 11).

Необходимость проведения данной оценки вызвана тем, что сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность услуг через качество.

Таблица 11 - Сравнение маркетингового подхода и подхода ООО «Сервис» к сбытовой деятельности

Объект	Деятельность предприятия
	Подход ООО «Сервис»	Маркетинговый подход
Рынок	Воспринимается через поток приходящей клиентуры и ее реакцию	Постоянно изучается и прогнозируется его развитие
Клиентура	Формируется за счет клиентов, приходящих по "собственной" инициативе. Уход старой и приход новой клиентуры не учитывается	Идет активный поиск новой и постоянно оценивается уровень "удержания" имеющейся клиентуры
Конкуренты	Время от времени "перезваниваются" с целью узнать уровень цен. Разрозненная информация, получаемая от клиентов	Активно и детально изучаются всеми доступными методами
Сбытовые сети	Предоставление услуг оказывается только в парикмахерской ООО «Сервис». Реклама не ведется	Активно развиваются разные формы сбытовых каналов
Форма оплаты заказов клиентурой	Оплата после оказания услуги	Активно ищутся формы оплаты, гибко учитывающие особенности клиентуры, текущую и перспективную финансово-экономическую ситуацию
Оплата труда сотрудников, связанных со сбытом	Твердые оклады и небольшие премии	Сильно привязана к реальным объемам сбыта, показателям сохранения и расширения клиентуры
Статус подразделений маркетинга и сбыта	Вопросами поиска клиентов никто не занимается	Маркетинг и сбыт фигурируют как ведущие подразделения предприятия. Директор по маркетингу (сбыту) - второе лицо в руководстве
Взаимоотношение производства и сбыта	Никакого взаимодействия нет	Сбыт заказывает производство под заключенные договора, когда обнаруживает, что запасы на складе исчерпываются.

Анализируя данные, представленные выше, можно сделать вывод о том, что в целом подход ООО «Сервис» к сбытовой деятельности характеризуется как "пренебрежительный".

Одним из важных направлений маркетинговой деятельности является формирование имиджа предприятия и его товаров и услуг в глазах потребителей. Высокий положительный имидж выступает значительным конкурентным преимуществом, поэтому необходимо утвердить фирму и ее услуги на определенном сегменте рынка с целью помочь потребителю воспринять услугу этого предприятия как нечто отличное от других аналогичных услуг, нечто лучшее.

Для ООО «Сервис» конкурентами в настоящее время выступают предприятия, занимающиеся таким же видом деятельности в г. Бишкек. Это фирмы - ООО "Шармель", ООО "АЛЕКСАНДРА", ООО "БЬЮТИ" и многие другие.

Сравним стоимость услуг данных парикмахерских и салонов красоты (табл. 12).



Таблица 12 - Стоимость услуг ООО «Сервис» и его конкурентов

Ассортимент	2013 год.
	ООО «Сервис»	ООО "Шар-мель"	ООО "АЛЕКСАНДРА"	ООО "БЬЮТИ"
Стрижка жен.	550	600	600	500
Покраска	1000-2000	1500-3000	1500-2000	800-1200
Маникюр	200	310	250	170
Наращивание ногтей	1000	1500	1500	900
Наращивание ресниц	1500	1500	1400	1300
Педикюр	500	750	600	500
Чистка лица	600	1200	1500	800
Массаж	300	500	500	300
Пиллинг	2000	2500	2500-4000	1500
Мезо-терапия	2000	3000-4000	4000	-

Как видно из табл. 12, ООО «Сервис» занимает среднюю позицию среди конкурирующих фирм.

Далее произведем оценку факторов конкурентоспособности ООО «Сервис» (табл. 13 и табл. 14).

Таблица 13 - Факторы конкурентоспособности

Объект оценки Фактор	ООО «Сервис»	ООО "Шармель"	ООО "Александра"	ООО "БЬЮТИ"
Качество	Выше среднего	высокое	высокое	среднее
Уровень посещаемости	средний	высокий	средний	средний
Уровень цены	средняя	выше средней	выше средней	средняя цена
Ассорти-мент	широкий	Очень широкий	Очень широкий	ограниченный
Режим работы	10.00-20.00, без перерыва	10.00-20.00, без перерыва	9.00-19.00, без перерыва	8.00-20.00, без перерыва

Таблица 14 - Оценка конкурентов по факторам, балл.

Объект оценки Фактор	ООО «Сервис»	ООО "Шармель"	ООО "АЛЕКСАНДРА"	ООО "БЬЮТИ"
Качество	0,75	1	1	0,5
Уровень посещаемости	0,5	1	0,5	0,5
Уровень цены	0,75	0,5	0,5	1
Ассортимент	0,75	1	1	0,5
Режим работы	0,75	0,5	0,25	1
Итого	3,5	4	3,25	3,5

Из данных, приведенных в табл. 14, видно, что среди перечисленных конкурентов наибольшая сумма баллов, равная 4, соответствует ООО "Шармель". 3,5 балла получили ООО «Сервис» и ООО "БЬЮТИ", а 3,25 балла - ООО "Александра". Таким образом, ООО «Сервис» не лидирующая организация, оказывающая парикмахерские услуги, но и не отстающая. Оно имеет надежную репутацию, среднюю конкурентоспособность, стабильное положение на рынке парикмахерских услуг. Однако, ООО «Сервис» следует заранее побеспокоиться о том, как сохранить свое лидирующее положение на этом рынке.

Таким образом, стратегическое управление ООО «Сервис» небезупречно. В организации совершенно не ведется маркетинговая политика, не осуществляется поиск новых клиентов. Однако, несмотря на это, компания пользуется успехом за счет своей ценовой политике.

Во второй главе нами был произведен анализ деятельности ООО «Сервис», в результате чего были сделаны следующие выводы.

ООО «Сервис» является коммерческим юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

ООО «Сервис» относится к предприятиям и организациям, занимающимся непроизводственными видами бытового обслуживания населения.

Вид деятельности организации - предоставление персональных услуг, а именно: предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты.

ООО «Сервис» присуща линейно-функциональная структура организационного управления, которую, как считает автор работы, необходимо реструктуризировать.

Модель организации стратегического управления ООО «Сервис» - стратегия снижения издержек производства и удешевления услуг. За счет закупок материалов и инструментов у поставщиков, предлагающие самые дешевые товары, ООО «Сервис» держит средние цены на свои услуги.



Глава 3. Совершенствование управления предприятий сфер услуг в современных условиях

3.1 Выбор конкурентной стратегии предприятий в сфере услуг

Исследованием различных конкурентных стратегий занимались многие ученые. Однако, в данной работе автор решил остановиться на исследованиях М. Портера.

В своих исследованиях он пришел к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности.

М. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

- конкуренты внутри отрасли;

- потенциальные новые конкуренты;

- продукты - заменители;

- сильная позиция поставщиков;

- сильная позиция покупателей.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу конкуренции (см. рис. 4).

Рис. 4. Матрица М. Портера.

На основе этой матрицы он составил следующие стратегические рекомендации:

1) Лидерство в области затрат.

Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания.

Предпосылки:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

- строительство производственных сооружений эффективной величины;

- строжайший контроль расходов;

- использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

- низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов - заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2) Стратегия дифференцирования.

Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль.

Предпосылки:

- особая известность предприятия;

- широкие исследования;

- соответствующий дизайн;

- применение материалов высокого качества;

- интенсивная работа с потребителями;

- учет отношения цена - качество.

Преимущества:

- потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

- лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов - заменителей.

3) Концентрация на сегменте.

Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

- преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Поскольку ООО «Сервис» осуществляет свою деятельность на достаточно узком и конкурентном сегменте рынка услуг и ориентировано на концепцию "цена-качество", то автор дипломной работы предлагает относительно ООО «Сервис» использовать стратегию фокусирования (концентрации усилий) на узком сегменте рынка на основе дифференциации, которую предложил М. Портер.

Однако, следует учесть, что у данной стратегии есть свои риски: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность бренду; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Основная идея предлагаемой ООО «Сервис» стратегии: продукт (услуга) организации должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей на определенном узком сегменте. Добившись таких преимуществ, можно установить высокую цену. Затраты в данном случае также играют главную роль.

Разработку конкурентной стратегии для ООО «Сервис» необходимо начинать с формулировки проблем и постановки целей.

Проблемы, которые свойственны для ООО «Сервис», заключаются в следующем:

- низкая потребительская оценка широты выбора;

- отсутствие защищенных конкурентных преимуществ;

- игнорирование рекламы услуг;

- угроза появления новых крупных конкурентов.

Проблема, связанная с низкой оценкой широты выбора носит субъективный характер. Еще один потребительский стереотип: в самом большом салоне красоты самый большой выбор услуг и высокое качество этих услуг. Поскольку парикмахерская, принадлежащая ООО «Сервис» уступает конкурентам по размерам, складывается мнение о недостаточной широте выбора услуг и о низком качестве этих услуг.

Для ООО «Сервис» также характерна несбалансированность ассортимента. ООО «Сервис» выбрало для себя политику: предложить каждой из категорий потребителей хотя бы что-нибудь. В итоге сложилась ситуация, когда клиенты с низкими доходами не идут в парикмахерскую, считая, что там слишком высокие цены, клиенты с более высоким доходом не могут найти в ООО «Сервис» весь спектр необходимых им услуг подходящего качества.

Отсутствие долгосрочных защищенных конкурентных преимуществ чревато для ООО «Сервис» полной потерей конкурентоспособности. Если этого не произошло до настоящего времени, то только в силу низкого уровня интенсивности конкуренции.

Под защищенными конкурентными преимуществами понимаются такие характеристики деятельности предприятия, которые являются значимыми и привлекательными для потенциальных клиентов, а также трудновоспроизводимыми для конкурентов. Параметр режима работы, по которому ООО «Сервис» предлагает наиболее привлекательные условия, явно не отвечает описанным выше требованиям.

Угроза усиления давления со стороны поставщиков, прогнозируемая автором, представляется вполне реальной. Поставщики материалов и инструментов активно внедряют дифференциацию отпускных цен в зависимости от статуса и объемов заказов клиента. На фоне увеличения масштабов деятельности конкурентов, открытия новых салонов красоты, требования к объемам закупок, необходимых для получения подходящих цен могут значительно возрасти. В таком случае ООО «Сервис» придется отказываться от наработанных каналов поставок в силу их нерентабельности.

Угроза появления новых конкурентов связана с растущим интересом крупных российских (в частности, московских) компаний к Лобнинскому рынку. Например, сегодня столичные компании уже серьезно потеснили местных владельцев салонов красоты, так как они могут предложить более выгодные условия и лучшее обслуживание в силу масштабов бизнеса и наработанного опыта. Поэтому их появление может серьезно изменить конкурентную модель рынка и нанести серьезный ущерб позициям ООО «Сервис».

Кроме того, ООО «Сервис» совершенно не уделяет внимание рекламе своих услуг, которая способствовала бы привлечению клиентов. Это чревато тем, что более инновационные конкуренты, рекламирующие свои услуги, притеснят ООО «Сервис».

Итак, первая задача, которую необходимо решить ООО «Сервис» - это обеспечение потребителей новыми услугами.

Вторая задача - создание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ.

Нейтрализовать угрозу давления со стороны поставщиков можно, решив третью задачу - увеличение объемов оказываемых парикмахерских услуг. Соответственно, обеспечение возможности увеличения объемов закупок. Сама по себе проблема взаимоотношений с поставщиками может оказать негативное воздействие на деятельность ООО «Сервис» только в том случае если оно не будет представлять для них большого интереса. Если же предприятие сможет обеспечить высокие объемы продаж, у него появится рычаг, с помощью которого можно будет влиять на поставщиков, обеспечивая себе более выгодные условия закупки материалов и инструментов.

Появление новых сильных конкурентов может поставить организацию в очень сложное положение. Поскольку, ООО «Сервис» не обладает необходимыми ресурсами для борьбы с крупными компаниями, нужно решить четвертую задачу - обеспечение такой позиции на рынке, которая бы исключила, или сделала бы крайне сложными атаки конкурентов посредством интенсивной рекламы.

Когда цели и задачи конкурентной стратегии сформулированы, можно переходить к следующему этапу - формирование плана мероприятий по реализации новой стратегии ООО «Сервис».

Таким образом, ООО «Сервис» необходимо переориентировать свое стратегическое управление, взяв за концепцию стратегию интенсивной рекламы и стратегию повышения уровня обслуживания.

Описание данной стратегии:

- стратегия интенсивной рекламы.

Наиболее эффективным средством продвижения услуг (и товаров) на рынке сбыта, как известно, служит реклама.

Согласно рекламного законодательства реклама - это распространяемая в любой форме с помощью любых средств информации о физическом или юридическом лице рекламная информация. Рекламная информация призвана способствовать реализации товаров, а также формировать и поддерживать интерес к физическому или юридическому лицу, о котором она сообщает.

Рекламой считаются все виды объявлений, извещений и сообщений, передающие информацию с коммерческой целью при помощи средств массовой информации, афиш, плакатов, рекламных щитов, календарей, имущества юридических и физических лиц.

Реклама преследует цели сделать известным данное предприятие (ООО «Сервис»), дать информацию о предложении товаров или привлечь новых покупателей. При этом речь идет о том, чтобы убедить покупателя и вызвать в нем желание зайти в организацию и воспользоваться ее услугами.

В начале будет даваться интенсивная продолжительная реклама услуг ООО «Сервис». Затем сделается перерыв, а потом будет дана менее продолжительная реклама и так далее по затухающей схеме.

Суть данной стратегии сводится к следующему: организация атакует лидеров соответствующего рынка, увеличивая расходы на рекламу.

- стратегия повышения уровня обслуживания.

Суть данной стратегии: организация предлагает своим клиентам новые или более качественные услуги.

Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов стратегии любой организации. Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ организации является повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи: предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

3.2 Разработка практических мероприятий по развитию предприятия сферы услуг

Итак, в предыдущем разделе мы решили, что для совершенствования управления ООО «Сервис» необходимо решить пять задач:

1) обеспечение потребителей новыми услугами;

2) создание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ;

3) увеличение объемов оказываемых парикмахерских услуг;

4) интенсивная реклама.

Для решения каждой задачи предложим ряд мероприятий:

1. Обеспечение потребителей новыми услугами.

Для этого необходимо:

1) расширить спектр услуг, которые не оказывались в ООО «Сервис», но оказываются в других подобных организациях: СПА-процедуры, ФОТО эпиляция, удаление родинок, солярий;

2) Предложить услуги, которые не оказываются конкурентами:

- организовать график записи через персональный сайт в сети Интернет;

- предложить клиентам услугу "Профи на дом", когда любой специалист ООО «Сервис» в определенные дни и часы может выехать к клиенту на дом с условием оплаты проезда и двойной стоимости услуг.

2. Создание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ.

На рынке парикмахерских услуг будет лидировать та организация, которая сможет:

- заинтересовать клиента;

- воспользоваться услугой по самой низкой цене;

- чтобы низкая цена не сказывалась на качестве услуги;

- время оказания услуг было минимальным;

- культурное обслуживание.

Как решить эти вопросы, учитывая, что услуги у всех конкурирующих фирм практически одинаковые - парикмахерские.

Это все можно сделать путем определения позиции. Схематически позиционирование можно определить как концепцию, учитывающую группы факторов: ожидания потребителей и имидж конкурентов.

Для того чтобы ООО «Сервис» занимало лидирующее положение на рынке парикмахерских услуг, нужно чтобы ее цена на услуги существенно отличалась от конкурентов (средняя цена на сегодняшний день), тут важна каждая мелочь, штрих. Если клиент, посетивший ООО «Сервис» не получил услугу высокого качества, но получил при этом максимум внимания и сервисного обслуживания, то можно быть уверенным, что он создаст ООО «Сервис» достойную рекламу, и все его усилия и затраты, проведенные в данном направлении, вернутся.

Ответственность, внимание, грамотные ответы на любые вопросы, современные стилистические подходы - вот какой должна быть позиция ООО «Сервис» и которая позволит составить достойную конкуренцию другим фирмам.

3. Увеличение объемов оказываемых парикмахерских услуг.

Увеличить объемы оказываемых услуг можно, по общему правилу, с помощью системы скидок: например, постоянным клиентам - скидка 5-10 %. Также можно организовать акцию: в понедельник дешевле на 40 % педикюр, во вторник - маникюр, в среду - чистка лица, в четверг - наращивание ресниц.

Высокая выручка от большого количества клиентов гарантирована.

Также следует увеличить режим работы с 10.00 до 20.00 на с 09.00 до 20.30, что позволит клиентам, свободным в позднее время дня, также воспользоваться услугой компании.

4. Интенсивная реклама.

Как было выяснено, рекламной деятельности не уделяется внимание в ООО «Сервис». Для проведения активной рекламной политики следует:

- публиковать рекламные сообщения в местных газетах, на местных досках объявлений в сети Интернет, на торговой площадке avito.ru;

- оформить рекламный текст в бегущей строке на местном телевизионном канале;

- рекламировать свои услуги в специализированных журналах "Ваша свадьба", "Профи".

Кроме того, способствовать рекламе салона будет:

1) красивое оформление парикмахерской - бежево-розовые цвета;

2) фирменная символика, помещенная на одежде персонала парикмахерской;

3) благоприятное, отзывчивое отношение администратора парикмахерской, персонала.

Таким образом, проведение данных мероприятий позволит увеличить клиентуру, создать преимущества перед конкурентами, расширить спектр услуг ООО «Сервис».

3.3 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Посчитаем, сколько затрат необходимо сделать для реализации мероприятий, предложенных в предыдущем подразделе.

1) Реклама:

- местные газеты, местные доски объявлений в сети Интернет, на торговой площадке avito.ru - 4000 сом. в месяц;

- рекламный текст в бегущей строке на местном телевизионном канале - 20 000 сом. в месяц;

- публикация рекламы в специализированных журналах "Ваша свадьба", "Профи" - 5000 сом. в месяц.

ИТОГО - 29 000 сом. в месяц.

2) Создание персонального сайта и его тех.поддержка - 30 000 сом. в месяц.

3) Закупка оборудования для солярия - 200 000 сом. Закупка оборудования, материалов и инструментов для прочих новых услуг - 150 000 сом.

4) Пошив фирменной одежды - 2000*17 чел.=34 000 сом.

5) Переоборудование парикмахерской - 200 000 сом.

Всего ежемесячных дополнительных затрат (не включая аренду, заработную плату, взносы, налоги) планируется на 59 000 сом.

Всего единовременных затрат планируется - 584 000 сом.

Далее, оценим конкурентоспособность ООО «Сервис» по сравнению с лидирующими конкурентами (табл. 16 и 17).

Таблица 16 - Факторы конкурентоспособности

Объект оценки Фактор	ООО «Сервис»	ООО "Шармель"	ООО "Александра"	ООО "БЬЮТИ"
Качество	высокое	высокое	высокое	среднее
Уровень посещаемости	высокий	высокий	средний	средний
Уровень цены	Средняя, система скидок, акции	выше средней	выше средней	средняя цена
Ассорти-мент	Очень широкий, эксклюзивные услуги	Очень широкий	Очень широкий	ограниченный
Режим работы	9.00-20.30, без перерыва	10.00-20.00, без перерыва	9.00-19.00, без перерыва	8.00-20.00, без перерыва



Таблица 17 - Оценка конкурентов по факторам, балл.

Объект Оценки Фактор	ООО «Сервис»	ООО "Шармель"	ООО "Александра"	ООО "БЬЮТИ"
Качество	1	1	1	0,75
Уровень посещаемости	1	1	0,75	0,75
Уровень цены	1	0,5	0,5	0,75
Ассортимент	1	0,75	0,75	0,25
Режим работы	1	0,5	0,5	0,75
Итого	5	3,75	3,5	3,25

Как видно из таб. 16, самое высокое количество баллов набрало ООО «Сервис», обойдя даже самую лидирующую организацию в нескольких позиций.

Для большей убедительности эффективности предложенных автором дипломной работы мероприятий, построим матрицу SWOT-анализа (табл. 18).

Таблица 18 - Матрица SWOT-анализа ООО «Сервис»

...

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации оказания услуг Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок материалов, оборудования и инструментов Высокая потребительская оценка широты выбора Наличие защищенных конкурентных преимуществ Широкомасштабная реклама услуг 8. Большая клиентская база	По новой стратегии нет слабых сторон
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка парикмахерских услуг за счет системы скидок и акций Увеличение покупательной способности населения Оказание новых услуг	Развитие системы скидок и акций	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности ООО «Сервис»
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на материалы Появление новых крупных конкурентов	Создание системы учета и снижения затрат Поиск новых поставщиков материалов и инструментов	Создание системы обратной связи с клиентами (информирование по смс о скидках и т.д.)

Подобные документы

• Создание предприятия в сфере бытовых услуг (салона красоты) в городе Владивосток

  Сущность, цели и задачи формирования бизнес-структуры в сфере услуг. Анализ положения дел в отрасли парикмахерских услуг. Составление производственного и организационного планов. Управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия.
  
  бизнес-план [123,7 K], добавлен 30.10.2014
  

• Управление качеством услуг в сфере гостиничного бизнеса

  Понятие качества услуг в гостиничном бизнесе. Значение управления качеством предоставляемых услуг. Основные характеристики услуг и проблемы управления. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга. Особенности создания корпоративной культуры.
  
  курсовая работа [84,1 K], добавлен 10.06.2014
  

• Анализ предпочтений потребителей в сфере услуг в виде анкетирования

  Теоретические аспекты управления качеством в сфере услуг. Качество с точки зрения потребителя и производителя. Общая характеристика и анализ ценностей потребителя в сфере парикмахерских услуг. Пути более полного удовлетворения потребностей потребителей.
  
  курсовая работа [75,4 K], добавлен 17.05.2011
  

• Оценка эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг(на примере гостинично-туристского комплекса Ростовской области

  Теоретико-методологические основы эффективности использования рыночных инструментов в сфере услуг. Эффективность использования рыночных инструментов в сфере туризма и индустрии гостеприимства. Оценка инвестиционного климата туристического бизнеса.
  
  дипломная работа [193,0 K], добавлен 17.10.2010
  

• Управление предприятием в сфере услуг

  Понятие производства услуг, его сущность и особенности, история возникновения и развития. Современный рынок услуг, предпосылки и тенденции его развития. Различия в производстве услуг и товаров. Управление конкурентоспособностью сервисной экономики.
  
  методичка [112,6 K], добавлен 03.02.2009
  

• Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи

  Понятие миссии предприятия. Стратегические цели предприятия. Стратегическое планирование на предприятии как инструмент развития. Миссия и стратегические цели предприятия в сфере услуг связи на примере ЗАО "КТК". Перспективные проекты на ЗАО "КТК".
  
  курсовая работа [181,3 K], добавлен 11.10.2011
  

• Измерение качества в сфере услуг

  Понятие услуг и качества. Основная номенклатура показателей качества. Основные отличия услуг от товаров. Практические преимущества и недостатки различных методов измерения качества услуг. Сравнение эффективности качества услуг различных компаний.
  
  курсовая работа [66,2 K], добавлен 11.11.2014
  

• Направления совершенствования управления качеством услуг ООО "Нижегородская Логистическая Компания Ривер-Сиа"

  Развитие международных стандартов качества в сфере услуг. Анализ взаимосвязи между ростом качества услуг ООО НЛК "Ривер-Сиа" и конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка. Пути совершенствования управления грузоперевозками внутренних водных путей.
  
  дипломная работа [463,9 K], добавлен 31.01.2013
  

• Разработка управленческих решений в сфере услуг

  Сущность и содержание управленческих решений, их классификация и типы, подходы и принципы разработки и внедрения. Методы и механизм их принятия в сфере услуг, критерии оценки эффективности в менеджменте. Значение человеческого фактора в данном процессе.
  
  презентация [248,1 K], добавлен 14.11.2016
  

• Планирование на предприятиях туризма на примере ООО Элегант

  Сущность и особенности планирования бизнеса в сфере туризма. Характеристика видов туристских услуг. Анализ показателей финансового состояния, ликвидности и платежеспособности предприятия. Расчёт эффективности мероприятий по увеличению реализации услуг.
  
  дипломная работа [893,2 K], добавлен 25.12.2012
  

• Разработка мероприятий по улучшению качества услуг (на примере ООО "Строй-Арсенал")

  Теоретические основы понятия сферы услуг, их классификация, виды и секторы. Мероприятия и механизмы управления и улучшения качества услуг. Характеристика процесса обслуживания и повышение эффективности функционирования предприятия сферы сервиса.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 01.07.2009
  

• Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

  Рассмотрение понятия и системы внутрифирменного планирования. Выявление особенностей процессов планирования дизайнерских услуг в предприятиях гостиничного бизнеса. Оценка организационного, правового и экономического состояния ТОО "Капитал Партнер Групп".
  
  дипломная работа [489,5 K], добавлен 22.09.2015
  

• Особенности менеджмента в компаниях сферы услуг

  Типы и виды организации сферы услуг, ее специфика. Отличительные характеристики новых параметров производства материальных товаров и услуг. Принципы и методы планирования. Анализ мотивации персонала и внедрение инноваций в организациях сферы услуг.
  
  курсовая работа [51,0 K], добавлен 14.09.2010
  

• Анализ степени удовлетворенности потребителей в сфере коммунальных услуг

  Специфика оказания услуг в жилищно-коммунальной сфере, соответствующих ожиданиям потребителей, их сущность и значение. Анализ степени удовлетворенности потребителей - физических и юридических лиц ОАО ТАТэнерго "НЧТК" услугами в сфере коммунальных услуг.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 26.05.2014
  

• Управление качеством услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

  Понятие и способы управления качеством услуг в ресторанно-гостиничном бизнесе. Описание технической, информационной обеспеченности деятельности гостиницы "Ренессанс". Пути повышения результативности и экономической эффективности системы менеджмента услуг.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 26.09.2010
  

• Организация сервисной фирмы

  Список возможных услуг на рынке шиномонтажа. Изучение рынка каждой из перечисленных услуг, их перспективы. Анализ конкурентной ситуации на рынке. Выбор и обоснование наиболее успешных видов услуг. Расчет окупаемости проекта при оптимальном наборе услуг.
  
  бизнес-план [19,1 K], добавлен 30.04.2011
  

• Прогнозирование инновационного развития фирмы на рынке услуг (на примере арт-кафе)

  Роль и место инноваций в структуре работы предприятия. Инновационные тенденции в современных условиях. Инновации, создающие новые рынки. Особенности рынка культурной отрасли. Разработка инноваций в сфере услуг для внедрения в функционирование арт-кафе.
  
  дипломная работа [692,7 K], добавлен 04.07.2011
  

• Управление качеством транспортных услуг

  Изучение сущности транспортных услуг, их классификации. Организационно-правовая характеристика исследуемого предприятия. Перечень и особенности транспортных услуг, которые оно предоставляет потребителям. Управление качеством услуг помывки автомобилей.
  
  контрольная работа [41,1 K], добавлен 20.10.2011
  

• Управление предприятием сферы услуг

  Сущность и характеристика услуг, предпосылки и тенденции их развития. Управление конкурентоспособностью сервисной экономики. Управление предприятием бытового обслуживания населения. Социально-экономическое значение и классификация сферы деловых услуг.
  
  учебное пособие [114,4 K], добавлен 04.08.2009
  

• Управление предприятием по оказанию услуг и исследование его системы управления

  Рынок по оказанию услуг как объект управления. Управление конкурентоспособностью сервисной экономики. Главные факторы успеха предприятия по оказанию услуг, уровни конкурентоспособности предприятия. Роль и место бытового обслуживания в социальном развитии.
  
  курсовая работа [40,2 K], добавлен 31.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам