Коммуникационный менеджмент

Важность добрососедских отношений определяется, в том числе, стремлением к предотвращению территориальных конфликтов, возможных конфликтов из-за кризисных и аварийных ситуаций. Для строительной организации, предлагавшей строительные работы, население прилегающих территорий является также заинтересованным и особо мотивированным слоем потребителей.

Экологические связи обращены к решению вопросов экологического баланса и представления предприятия в дискуссиях о действиях в области охраны окружающей среды. Для производителей товаров народного потребления и производителей продовольственных товаров дополнительной проблемой является экологическая безопасность производимого продукта. Требования к экологической безопасности вызваны не только активно меняющимся общественным сознанием, но также крупными промышленными и технологическими авариями и катастрофами.

При этом, отметим, что внешняя среда является не только источником коммуникационного потенциала и развития бизнеса организации, но и очагом рисков для нее. С внешней средой происходит не только обмен информацией и идеями, но и ресурсами, включая людские. Чем более открыто общество, тем интенсивнее происходящее общение, тем выше вероятность получения поддержки от внешней среды, но тем больше и риски, которые несет общение с ней. Внешняя среда, как и каждый сектор человеческой жизнедеятельности, представляет достаточно автономное пространство для существования, активности и развития.

В ОсОО недостаточна развита система внешних коммуникаций, хотя развитие отношений с клиентами, их привлечение и качественное обслуживание является одной из приоритетных задач в строительном секторе , тем самым основное место во внешних коммуникациях в ОсОО принадлежит общению с клиентами.

Переговоры, любое общение с клиентом, любую продажу услуг «Лидер-Строй-Курулуш» можно представить в виде последовательности определенных действий, которую мы назовем технологическим циклом продаж. Расширенная схема такого цикла представлена в табл. .

Любая продажа начинается, аналогично переговорам, с этапа подготовки, на котором сотрудники ОсОО собирают необходимую информацию из различных источников и структурируют ее. На основе этой информации готовят различные варианты коммерческих предложений и возможных схем поставок строительных услуг. Здесь рассматриваются, в основном, активные продажи. Представленная схема используется с небольшими корректировками в практической деятельности строительной организации.

После подготовки сотрудники встречаются с клиентом, и первое, что они должны сделать, это установить с ним контакт, а именно: привлечь его внимание, показать, что организация не представляем для него опасности, и заинтересовать его. После установления контакта переходят к этапу выявления или уточнения потребностей клиента, на котором предстоит проявить искреннюю заинтересованность в потребностях, заботах и желаниях потребителя строительных работ. На основе полученной информации выбирается тот (заранее заготовленный) вариант коммерческого предложения, который максимально соответствует интересам клиента.

Далее представляются предложения, и переходят на этап презентации. В первую очередь переводят коммерческое предложение на язык выгод клиента и представляют его именно в таком виде. В идеале презентация плавно переходит в диалог с клиентом, в обсуждение с ним деталей предложения - этап работы с возражениями. На этом этапе сотрудники всегда помнят, что клиент - не враг, а партнер, и не надо боротся с ним, а совместно ищут взаимовыгодное решение. Работа с возражениями также плавно перетекает в этап пробного завершения продажи. Здесь главное понять, действительно ли предложение заинтересовало клиента, готов ли он принять его. Если ответ на эти вопросы положительный, то переходят к этапу завершения продажи, если нет, возвращаются на этап работы с возражениями. На этапе завершения продажи четко формулируют условия договоренности, включая ее ценовой компонент, в виде вопроса, адресованного клиенту. После этого обычно выдерживают паузу от1 до 3 дней, чтобы дать клиенту возможность принять решение самостоятельно. Вне зависимости, какой ответ получен, переходят на этап выхода из контакта. При положительном ответе сотрудники всячески поддерживают клиента в его решении и уточняют детали договоренности и дальнейших контактов, при отрицательном ответе - подготавливают почву для возможных дальнейших контактов, выразив надежду на успешное сотрудничество в будущем. Вне зависимости от исхода переговоров руководитель всегда требует от сотрудников оставить о себе приятное впечатление.

Формулируя альтернативные коммерческие предложения, предварительно выделяют те параметры, которые подвергаются изменению (например, цена; наличие, условия и размеры скидок; условия поставки стройматериалов; доставка; сроки строительства или строительных услуг;возможности обслуживания после строительных работ; условия расчетов и т.п.). Варьируя эти параметры, обычно составляют различные коммерческие предложения, а затем выбирают те из них, которые могут максимально удовлетворить клиента.

Особое внимание обращают на составление примерного плана работы, анализ возможных различных вариантов развития событий. Использование собранной и проанализированной информации позволяет чувствовать себя при разговоре с клиентом спокойно и уверенно.

В зависимости от конкретной ситуации, от вида работ, от типа клиента схема может несколько изменяться, некоторые этапы могут меняться местами, сокращаться или увеличиваться по времени, но основа останется той же.

При этом, В процессе общения с клиентами периодически возникают конфликтные ситуации. Обычно внешне конфликт проявляется в виде высокоэмоциональных реакций человека, выражающихся в форме обвинений. Чаще всего инициатором такой ситуации в нашем случае выступает клиент - от него слышим обвинения в адрес производителя услуг.

Хорошо развита внутренняя коммуникация. Еженедельно по вторникам руководитель проводит собрания у себя в кабинете, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как компании, так и его сотрудников. В процессе собрания ведется протокол, который должен содержать основные положения выступлений, вопросы и решения, принятые по ним. На этих собраниях осуществляются нисходящие и восходящие коммуникации.

Вертикальные коммуникации в ОсОО происходят сверху вниз, т.е. от высшего звена до служащих более низкого звена. Таким образом, аппарат управления издает поручение или иную форму сообщения и спускает ее ниже по отделам. Горизонтальные коммуникации в ОсОО «Лидер-Строй-курулуш» в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками и происходят и в аппарате управления и на уровнях, находящихся ниже, под аппаратом управления. Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, «Восьмого марта», встречи «Нового года», коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Для исследование организационных коммуникаций проведено сплошное анкетирование персонала ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш».

Формальная коммуникация в компании представлена в виде документооборота. Причем, судя по исследованиям, формальные коммуникации лучше развиты.

В ОсОО есть мобильная т связь, которая обеспечивает быстрый обмен информацией по всем объектам.

Преобладание мужчин в коллективе оправдывает результаты, получившиеся по вопросу: «Существуют ли слухи в компании?», когда оказалось, что только 18% опрошенных считают положительно.

Анализ показал, что наибольшую часть персонала составляют люди, работающие в нем 1-3 года. Более открытыми и насыщенными оказались контакты между сотрудниками компании, по сравнению с взаимоотношениями, складывающимися между сотрудником и руководителем.

2.8 Виды отношений по способу общения в коллективе

На вопрос: «Большую часть необходимой информации как Вы получаете?» большая часть респондентов ответили «устно», не смотря на то, что в анкете не было такого варианта. Из этого, на взгляд автора, можно сделать вывод, что документооборот в компании не налажен достаточно хорошо, хотя работник может справиться со своими обязанностями, не отвлекая других для письменного распоряжения. Передача приказов так же происходит чаще всего в устной форме, без личного присутствия руководителя.

По формуле средней арифметической взвешенной автором рассчитываются индексы способности работать лучше и удовлетворенности общением.

Ели принять значение приведенных ответов по следующей шкале весов: несомненно, мог бы - (+2), пожалуй, мог бы - (+1), не мог бы ни при каких условиях - (-2), вряд ли мог бы - (-1), не думал об этом - (0), то оценка способности работать лучше по группе опрошенных респондентов рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной:

Х = (2*0 + 1*11 + (-1)*52 +0*37) / 100 = -0, 41

Можно сделать вывод из расчетов, что работники уже работают на пределе своих возможностей. Этому свидетельствуют получившийся результат, значение которого близко к ответу «вряд ли мог бы».

Аналогичным способом (с помощью той же шкалы), как и в предыдущем случае, рассчитываем удовлетворенность респондентов «общением с руководителем» - Х1 и «общением с коллегами» - Х2.

Х1 = (4*2 + 21*1+ 73*0+ 0 +2*-1) / 100 = 0, 27

X2 = (51*2+ 10*1 + 39*0 + 0 +0) / 100 = 1, 12

Из этих данных можно сделать вывод, что работники в большей степени довольны общением с коллегами, нежели чем с руководителем. Причем если во втором случае показатель удовлетворенности коммуникацией стремиться к полной, то в первом персонал все таки затрудняется ответить на вопрос. Но, не смотря на это, большая часть работников организации считают, что у них с руководителем единые цели и нет оснований для конфликта.

Х1 = (36*2 + 41*1+ 23*0+ 0 +0) / 100 = 1,13

X2 = (17*2+ 31*1 + 38*0 + 14*(-1) + 0) / 100 = 0, 51

X3 = (26*2+ 46*1 + 28*0 + 0 + 0) / 100 = 0, 98

X4 = (54*2+ 14*1 + 22*0 + 8*(-1) + 2*(-2)) / 100 = 1, 1

Здесь можно сделать следующие выводы: перед персоналом «Лидер-Строй-Курулуш» поставлены четкие цели, у них скорее хорошо, чем плохо оснащено рабочее место, можно сказать, что имеется достаточно четкий круг должностных обязанностей и им доступна вся необходимая информация.

В ходе моего исследования мной было выявлено, что большая часть персонала никогда не опаздывает на работу, часто выполняет свою работу в срок, а так же редко ходят на перерыв и им никогда не предъявляют претензии.

Исходя из ответов на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов вашего коллектива?», можно сделать вывод, что сотрудники стараются всяческими методами уходить от конфликта. А что касается вопроса: «Каков характер социальной атмосферы в коллективе?», то респонденты не были не предсказуемыми, ответив, что их коллективу присуща деловая атмосфера. Но нельзя не отметить тот факт, что на втором месте на этот вопрос является ответ: «атмосфера взаимного уважения».

При этом опрос работников показал, что большинство сотрудников испытывает неудобства по следующим причинам:

- выполнение работ, которые не входят в круг обязанностей;

- недостаточная квалификация у некоторых сотрудников;

- частая отвлеченность от работы (более пяти раз в день);

- несвоевременное и недостаточное поступление информации.

В результате проведенных наблюдений за коммуникациями в ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш», выявлено, что преобладающими барьерами в установлении контактов между субъектами организации при передаче и восприятии информации являются следующие:

- невнимательность, причиной которой является усталость (42%);

- отсутствие четкой определенности (13%);

- потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи (25%);

- отсутствие передачи и неразъясненные предположения, которые заключается в том, что руководитель, по мнению персонала, не всегда считает нужным информировать коллектив о тех или иных решениях или причинах, побудивших его принимать их (9%);

- страх - чувство неуверенности относительно правильности сообщения, времени и точности его изложения (4%);

- информационные перегрузки - невозможность эффективно реагировать на всю информацию в процессе информационного обмена из-за его большого объема (7%).

Построим диаграмму и представим её на рисунке 2.12, чтоб наглядно увидеть какой из барьеров имеет наиболее существенное влияние на коммуникационный процесс управления.

Основными препятствиями в коммуникационном процессе управления являются:

- невнимательность, причиной которой является усталость;

- потери в процессе передачи или хранения, связанные с недостаточным присутствием необходимого этапа коммуникаций - обратной связи;

- отсутствие четкой определенности в исполнении обязанностей.

При опросе персонала был лишь один вопрос из 42, на который все опрашиваемые ответили одинаково отрицательно. Данный вопрос звучит: «Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?», это, косвенно может свидетельствовать о том, что персонал в большей степени доволен сложившимися в коллективе взаимоотношениями, организационными качествами предприятия и т.п., но предполагается что это связано в первую очередь, что основная часть работников живет в селе Александровка и имеет родственные , соседские и дружественные связи с учредителем компании.

Анализ документов, наблюдение, интервьюирование, анкетирование позволили создать целостный портрет внутренней и внешней системы коммуникаций. При этом можно сделать вывод о не достаточно высокой степени развития коммуникаций в этой организации. Такой системой коммуникаций руководитель не может оградить себя от излишних сплетней и пересудов, но сократил, насколько это возможно, утечку информации. Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Сотрудник, работающий при дефиците информации или с ложной информацией, чувствует себя неуверенно и неудовлетворенно, что не может не сказываться на эффективности его труда. Отсюда низкие результаты хозяйственной деятельности, неэффективность компании, нежелание приносить прибыль компании, слухи, домыслы, негативный настрой самого себя и окружающих людей.

2.3 Исследование межличностных коммуникаций на примере коммуникационной сети прораба

Целью анализа, проводимого далее, является выявление узких мест в функционировании деятельности прораба, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими отделами и сотрудниками предприятия, так как именно эти аспекты являются основой формирования коммуникаций как формальных так и неформальных в строительной организации.

Прораб в ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш» принимается на работу в установленном действующим трудовым законодательством порядке. Подбор кандидатуры на должность начальника отдела кадров осуществляет директор. Прораб подчиняется непосредственно начальнику производственного отдела.

Структуру и штаты производственного отдела утверждает Генеральный директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела могут входить подразделения или отдельные специалисты по направлениям работ (инженеры по технадзору, за соблюдением правил эксплуатации оборудования, по технике безопасности, и т. д.). Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями и настоящим положением. И все же основной коммуникационной должностью в производственном отделе является прораб.

Функции прораба строительной организации « Лидер-Строй-Курулуш»:

1.Организация производства и обеспечение контроля за выполнением строительных работ.

2.Организация разработки и внедрение более совершенных конструкций оградительной техники, защитных устройств и других средств по технике безопасности.

3. Контроль за соблюдением законодательных норм, правил техники безопасности и промышленной санитарии в проектах строящихся и реконструируемых зданий и сооружений.

4. Руководство разработкой новых и пересмотром устаревших инструкций по строительным работам, составление программ обучения рабочих безопасным методам работы.

5.Обеспечение проведения вводного инструктажа по технике безопасности поступающих на предприятие работников, организация проведения повторного инструктажа в цехах и службах предприятия.

6. Организация исполнения сметы строительных работ.

7.Контроль за соблюдением нормативов санитарно-гигиенических, безопасных условий труда и промышленной санитарии на объектах строительства

8.Участие в расследовании и анализе причин несоблюдения производственного цикла и в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению.

9.Контроль за расходованием строительных материалов.

10.Обеспечение составления отчетности по строительным работам.

11.Контроль за соблюдением технологической дисциплины и принятие своевременных мер по устранению нарушений технологической дисциплины.

12.Подготовка исходных данных для расчета норм расхода материалов на строительные операции.

13.Участие в составлении планов НОТ и сетевых графиков.

14.Разработка расчетных материалов для обоснования потребности предприятия, в строительном оборудовании, составление заявок на необходимое оборудование и реализация излишнего оборудования через соответствующие службы предприятия.

15.Организация учета и введение отчетности выполнения плана технологической подготовки производства и выдача технологической документации в строительное производство.

16.Составление квартальных и годовых отчетов о выполнении мероприятий оргтехнадзора, отчетов по выполнению планов по новой технике, снижению трудоемкости и других отчетов, относящихся к деятельности отдела главного технолога.

17.Изучение и внедрение в производство передового опыта отечественной и зарубежной промышленности в области технологии строительных работ.

18.Установление систематической связи с конструктивными бюро и архитектурными организациями, совместный контроль за выполнением строительных работ.

19.0существление руководства, обеспечение рациональной организации труда в строительных бригадах, повышение квалификации рабочих.

20.0бобщение и распространение передового опыта работы новаторов производства и оказание помощи в работе общественно-технологическому и конструкторскому бюро.

Коммуникационные сети - это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В этом случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя или более индивидами. Она сосредотачивается на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Рассматриваемая сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей и неформальных потоков информации. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённым. Горизонтальные связи - связи между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями руководителя, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и другими подчинёнными. Сеть этих связей создаёт структуру организации. Но как видно из рисунка при построении социограммы по неформальным коммуникациям, имеются связи, не совпадающие с формальными коммуникационными каналами, что показывает о размывании коммуникаций. Задача формальной организационной структуры заключается в придании коммуникационным потокам правильного направления. Возможности развития коммуникационной сети в организации ограничивают размеры подразделений.

С учетом выявленных в результате ФА качества функций и их осуществление можно сформировать основную задачу по совершенствованию деятельности прораба: исключить излишнюю функцию «организация работы по созданию безопасных и здоровых условий труда», так как она дублируется у техника по безопасности и по охране труда, экологии и пожарной безопасности.

2.4 Влияние социально-психологических факторов на эффективность коммуникаций

Проанализируем некоторые показатели социального развития коллектива, которые наиболее влияют на управление коммуникационным процессом в любой организации, используя ответы сотрудников ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш» на вопросы анкеты. При расчетах учтем, что на конец 2015 г. в организации работало 78 человек включая внештатных, сезонных работников и работающих по индивидуальному патенту.

Как видим, в основном сотрудники на вопросы отвечали отрицательно, на основании чего можно сделать вывод о том, что положение социального развития коллектива в основном в организации не выполняются. Данное обстоятельство свидетельствует о низком уровне социального развития коллектива ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш».

Также, в организации отсутствует библиотечный фонд, не проводятся спортивные соревнования, нет кружков художественной самодеятельности и творческих самодеятельных коллективах, несмотря на то, что коллективного договора установлено, что Общество обязано «обеспечивать развитие и финансовую поддержку массовой физической культуры и спорта в Обществе.

Важно, что из 78 сотрудников в 2015 г. 34 человек (42,98%) участвовало, в конфликтах в организации, и лишь 44 человек указало, что они преодолели конфликтную ситуацию, пришли к какому-то компромиссу.

Отметим также, что материальное вознаграждение в 2015 г. получило только 4 человек. Большое внимание в любом коллективе должно уделяется повышению профессионализма и квалификации, обучению персонала, в то же время анкетирование показало, что в 2015 г. профессиональное обучение (как в организации, так и на курсах, семинарах и т.п.) получили 3 человек, при этом в документации кадрового отдела имеются сведения о трех сотрудниках, которые получили дополнительное образование самостоятельно.

Дальнейший анализ результатов анкетирования показал, что реальное положение дел в организации не соответствует эффективному развития коллектива практически по всем пунктам. На основании этого можно сделать вывод: не смотря на так хорошо прописанные в коллективном договоре социальные мероприятия, большинство из них так и остались только на бумаге. Из беседы с руководителем стало ясно, что причина в отсутствии денежных средств на их осуществление. «Прибыль мала и не позволяет предусматривать расходы на социальные льготы своим сотрудникам».

Управлять коллективом -- это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

Для выявления коммуникативных и организаторских склонностей лидеров в ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш» была использована анкета Б.А. Федоришина. Сотрудникам компании выдавались заранее приготовленные листы ответов, и зачитывалась инструкция честно и быстро ответить на все предложенные вопросы. В результате обработки результатов удалось выявить лидеров с коммуникативными и организаторскими склонностями. Можно сделать вывод, что испытуемых, получивших оценку 5,оказалось 5 человек. Они обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативных склонностей. Большинство не склонны к организаторской деятельности. Испытуемые, получившие оценку 1 (31), характеризуются низким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Испытуемым, получившим оценку 2 (21), коммуникативные и организаторские склонности, присущи на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуя себя скованно в новой компании, коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивая свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и в выступлении перед аудиторией, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают своё мнение, тяжело переживают обиды, проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений. Испытуемые, получившие оценку 4 (13), относятся к группе с высоким проявлением коммуникативных и организаторских склонностей. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Всё это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Испытуемые, получившие высокую оценку 5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они испытывают потребность в коммуникативной и организаторской деятельности, активно стремятся к ней, быстро ориентируются в трудных ситуациях, непринуждённо ведут себя в новом коллективе, инициативны, предпочитают в важном деле или в создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивают своё мнение и добиваются, чтобы оно было принято товарищами, могут внести оживление в незнакомую компанию, любят организовывать всякие игры, мероприятия, настойчивы в деятельности, которая их привлекает. Они сами ищут такие дела, которые бы удовлетворяли их потребность в коммуникации и организаторской деятельности.

Для выявления межгрупповых конфликтов внутри коллектива мы использовали методику Сишора «Определение индекса групповой сплочённости», к сожалению не все согласились участвовать в данном исследовании.

Результаты диагностики показали, что, несмотря на наличие неформальных коммуникаций между ними не выявляется конфликтных отношений, можно говорить о сформировавшемся коллективе.

Обычно, причиной возникновения неформальной группы в формальном коллективе является неизбежная ограниченность формального взаимодействия, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования коллектива ОсОО «Лидер-Строй-Курулуш», а также является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с ними. Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формального коллектива. К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, преданность людей неформальной группе, тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию в обучении и др. Положительные стороны деятельности неформальной организации - преданность группе может перейти в преданность к организации, цели группы могут совпадать с целями формального коллектива, а нормы эффективности неформального общения могут превышать нормы формального, неформальные каналы связи могут помогать формальному коллективу, дополняя формальную систему коммуникаций т.д.

Таким образом, проведенное исследование в ОсОО позволила нам сделать вывод о том, что специфические возрастные особенности и социальная ситуация развития сотрудников компании способствуют их объединению в малые неформальные группы. Социальная ситуация их развития и производственные условия определяют направленность этих групп. Социально-педагогическая работа с лидерами и участниками этих групп должна быть направлена на профилактику их антисоциальной направленности, занятия социально-приемлемой деятельностью, налаживание взаимодействия

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий и коммуникаций в интересах дела.

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.



Глава 3. Совершенствование коммуникационного процесса управления в ОсОО «Лидер Строй Курулуш»

3.1 Направления управленческих воздействий руководителя, способствующие развитию коммуникаций

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Коммуникационные процессы между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

- руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

- "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

- увлекается бумаготворчеством;

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения:

а) уважение чужого достоинства. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

б) руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

в) недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

г) типичная ошибка молодых руководителей -- стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

д) руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Современный руководитель должен также обладать внутренней самостоятельностью и способностью к риску, не бояться смелых идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициативу, обладать способностью создать команду единомышленников, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и его авторитет.

Самые редко используемые в ОсОО, оказались инструменты управления внутренними коммуникациями -- «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего в компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние беседы. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются сотрудники при работе с внутренним коммуникациями. Это происходит, прежде всего, из-за отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Исследуемая компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и размеров компании. Что влияет на эффектность работы, которая должна достигаться за счёт хороших информационных систем: системы обработки текстов, платёжных ведомостей, счётов, улучшения доступа к основной информации, предоставления финансовой информации о каждом деловом секторе, базы данных и обратной связи.

Таким образом, в рамках полученного результата на основе комплексного анализа построения системы управления предприятием предлагается уточнить состав целевых подсистем организации, связанных с координацией управления на достижение конечных результатов коммуникационной политики, при этом ввести необходимую штатную единицу.

В частности отметим, что при построении системы управления промышленным предприятием целесообразно формировать целевые подсистемы, подсистему линейного руководства, функциональные подсистемы, подсистему обеспечения управления которая бы предполагала вертикальные и горизонтальные связи.

Целевые подсистемы ориентированы на координацию управления по достижению конечных результатов. Рекомендуется следующий состав целевых подсистем:

1. Управление производственным процессом и факторами производства.

2. Управление качеством продукции.

3. Управление финансовыми ресурсами и объектами договорных обязательств.

4. Управление коммуникационной политикой.

5. Управление спросом на продукцию и услуги.

6. Управление организационной культурой и социальными программами.

7. Управление научно-техническим развитием производства.

8. Управление техникой безопасности и охраной окружающей среды.

На основе анализа отечественного и зарубежного опыта можно развить в компании «Лидер Строй» методический инструментарий оценки экономической эффективности участия строительного предприятия в выставочно-ярмарочных мероприятиях, связанный с обеспечением оценки качественного состава и активности целевой аудитории. В Кыргызстане проводятся выставки «Билдинг-Экспо», «Строительство и недвижимость» и другие аналогичные мероприятия под патронажеи Торгово-промышленной Палаты КР. В частности, можно отметить, что отличительным свойством выставочной деятельности от любого другого инструмента коммуникационной политики является ее комплексность. Проявление этого свойства заключается в том, что попытка оценить эффект от участия в выставке сугубо коммерческой величиной, такой как прибыль, всегда будет являться в значительной степени необъективной.

В связи выделены дополнительные выгоды, которые приобретает предприятие - экспонент от участия в выставке:

1. Наглядная реклама продукции, которая внушает больше доверия, чем реклама в печатных СМИ, а также радио и телереклама.

2. Анализ конкуренции на рынке региона, в котором проводится выставка: помимо возможности изучения количества конкурентов и качества их продукции, можно также отследить интерес посетителей, проявляемый к ним.

3. Установление контактов с потенциальными клиентами, т.к. у предприятия-экспонента появляется уникальная возможность подробно рассказать посетителям обо всех потребительских свойствах продукции (качествах предоставляемых услуг).

4. Установление контактов с потенциальными партнерами. Если выставка организована профессионально, на неё будут приглашены специалисты данной отрасли, которые посещают выставки в поиске потенциальных партнеров.

5. Прибыль от реализации образцов продукции прямо со стенда - обычно реализация продукции со стенда происходит на выставках-ярмарках. В этом случае удается также избежать расходов, связанных с обратной транспортировкой выставочного груза.

6. Дополнительная реклама в случае освещения проходящей выставки в средствах массовой информации. В случае участия в национальных выставках наиболее интересные экспоненты бесплатно удостаиваются отдельного интервью для местного и даже центрального телевидения.

7. Возможность получения медалей, дипломов, других наград, которыми можно маркировать свою продукцию, что увеличивает доверие к ней в глазах потребителей.

Как видно из приведенных выше выгод от участия промышленного предприятия в выставке, прибыль от заключения контрактов является, пусть важной, но только одной частью общего экономического эффекта, достигаемого от участия в мероприятии. Для удобства оценки выставочного мероприятия, можно сформировать матрицу привлекательности выставочного мероприятия.

Как видно чем выше процент посетителей управленческого состава, заинтересованных в предлагаемой предприятием продукции, представляющих целевую аудиторию организации, тем выше привлекательность выставки для предприятия-экспонента. Если стенд экспонента будет полностью соответствовать тематике выставки, то в матрице эта выставка займет квадрант №8, и будет характеризоваться высочайшей привлекательностью для экспонента. Аналогичным образом по шкале от 1 до 8 можно определить привлекательность любого другого выставочного мероприятия с точки зрения качественного состава аудитории.

Организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций, с составляющим своего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношении с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Основным инструментарием взаимодействия строительного предприятия со средствами массовой информации является:

1. Работа с прессой. Пресса служит для предприятия каналом широкого информирования общественности о самой организации, а также источником информации, необходимой для принятия тех или иных решений. Функциями ответственного в организации за связь с прессой являются предоставление материалов для печати, на основе которых потом журналисты готовят сообщения, репортажи, статьи, очерки, ответы на запросы прессы и предоставление информационных услуг, мониторинг сообщений в СМИ. К основным материалам, представляемым службой PR прессе, относятся:

- информация текущего событийного характера. Поводом может стать завершение нового здания или ремонтных работ, появление значительного клиента, прием на работу высококвалифицированного специалиста, учеба персонала и др. Поток подобных сообщений позволяет общественности держать в поле зрения организацию;

- пресс-релиз - сообщение, содержащее важную новость или полезную информацию для широкой аудитории, связанную, например, с получением крупного контракта и т.п.;

- информационный пакет, содержащий сообщение, фотографии, образцы строительных работ, видеопродукцию - все, что может заинтересовать журналиста, склонить его к написанию статьи или упоминанию предприятия в какой-либо статье в связи со значимым для потребителя и общественности событием. Для передачи журналистам развернутой информации по актуальным проблемам организуются пресс-конференции. Публикация авторских и обзорных статей в журналах - весьма эффективный способ привлечь внимание общественности к предприятию и его деятельности;

- работа с радио и телевидением предполагает знание специалистами, обеспечивающими PR деятельность, аудитории различных программ, выбора жанра, времени, продолжительности трансляции. Основную массу сообщений, передаваемых ТВ и радио, можно разделить на публицистические, художественные, научные передачи, осуществляемые в форме репортажа, интервью, заметки. Они могут содержать отчеты, выступления, обозрения, комментарии, использование видео- и аудиовизуальных средств;

- участие в специальных мероприятиях проводится в целях привлечения внимания общественности к деятельности предприятия и его продукции. Специальные события призваны нарушить рутинный и привычный ход жизни в самой организации и окружающей ее среде. К ним относятся церемонии открытия, приемы, презентации, конференции, дни открытых дверей, выставки, «круглые столы». Участие в общественной жизни, в благотворительных мероприятиях, спонсорство возвышает предприятие в общественном мнении. В этих акциях имя организации должно быть соответствующим образом представлено по принципу: «Делай добрые дела и говори об этом».

Организация деятельности PR предполагает выбор между созданием на предприятии собственной службы или использованием для этих целей внешних консультантов. Внешнее консультирование предпочтительно в том случае, если PR проводится эпизодически; либо при наличии пиковых нагрузок в работе собственного подразделения, либо в том случае, когда внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы, отвечающей за деятельность по связям с общественностью. Использование собственной команды PR целесообразно в силу следующих причин:

- во-первых, информационные контакты для организации с собственными специалистами PR менее формальны, чем с внешними консультантами;

- во-вторых, собственные специалисты PR обычно пользуются большим доверием внешней среды, потому что идентифицируются с управленческой командой организации;

- в-третьих, затраты на содержание службы по связям с общественностью оказываются порой меньше, чем привлечение внешних консультантов.

Еще одним значимым средством обеспечения эффективных внешних коммуникаций строительного предприятия в условиях информатизации современной экономики является прямой маркетинг. Прямой маркетинг (ПМ) заключается в установлении долгосрочного, взаимовыгодного и развивающегося партнерства производителя и персонально известных потребителей. Концепция прямого маркетинга предусматривает активную деятельность предприятия с целью вовлечения в коммуникацию реальных и потенциальных потребителей, получение от них по каналам обратной связи информации о потребностях, предпочтениях, ориентируясь при этом на долговременные отношения.



3.2 Пути оптимизации коммуникационного процесса управления

Барьеры в коммуникациях и способы их преодоления

Прежде чем приступать к совершенствованию внутриорганизационных коммуникаций, руководителям следует выяснить проблемную зону и причины возникновения «плохих» коммуникаций. Следует прояснить:

· какие барьеры существуют в нисходящих, восходящих и горизонтальных коммуникациях;

· в чем причина возникающих барьеров -- в отправителе (кодировании), получателе (декодировании), каналах коммуникаций;

· как сказываются существующие проблемы на производственных процессах;

· в каких процессах наблюдается наибольший ущерб.

Исследования проводились в следующих формах:

· опрос сотрудников;

· индивидуальные беседы с сотрудниками;

· проведение фокус-групп с сотрудниками.

Можно выделить следующие барьеры в коммуникациях.

Для повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций можно обратиться к следующим методам.

1. Для нисходящих коммуникаций

Рабочий инструктаж	Информирование работника о целях, порядке выполнения работ, использовании средств и т.п.
Обратная связь по результатам деятельности	Ответная реакция руководителя на качество выполненного задания, позволяющая подчиненному откорректировать свои действия в дальнейшем
Информирование и новости	Сообщения о происходящих в компании изменениях. Эти сообщения должны упреждать событие, а не следовать за ним. Существует множество инструментов сообщения новостей подчиненным: * листок новостей -- рассылка новостей по электронной почте, размещение на корпоративном портале, сообщения в блогах руководителей и т.п.; * бюллетени для менеджеров; * ежегодные отчеты сотрудников; * доски объявлений; * страница компании в Интернете; * общие собрания работников, корпоративные конференции и т.п.
Социальная поддержка	Забота, внимание, выражение уважения руководителя по отношению к подчиненному

2. Для восходящих коммуникаций

Вопросы к сотрудникам	Заинтересованные вопросы, которые задает руководитель подчиненным с целью получить от них доверительную информацию о волнующих сотрудника вопросах
Собрания сотрудников	Встречи руководителей с подчиненными, в ходе которых сотрудники могут высказаться о волнующих их вопросах
Политика открытых дверей	Организация возможности обращения рядовых сотрудников к вышестоящему начальству. Может быть осуществлена в разных формах: от специально отведенного времени приемов до создания специального адреса электронной почты для приема писем подчиненных
Умение активно слышать	Умение слышать не только непосредственно сообщаемую информацию, но и информацию, содержащуюся в невербальной коммуникации
Участие в социальных группах	Участие руководителей в неформальных мероприятиях наравне с подчиненными -- на корпоративных вечеринках, спортивных соревнованиях и т.п.
Ответственный за разрешение трудовых споров	Введение должности сотрудника, который отвечает за работу с жалобами, запросами, требованиями сотрудников

3. Для горизонтальных коммуникаций существуют следующие формы развития коммуникаций

Временные и целевые команды	Временное объединение сотрудников различных подразделений для решения конкретных организационных (целевых) задач
Междисциплинарные группы	Регулярное создание команд специалистов различного профессионального профиля для решения инновационных и творческих задач
Профессиональные сообщества	Объединение специалистов одного профессионального профиля, но принадлежащих разным подразделениям, для решения задач по повышению эффективности производственных процессов
Социальные сети, блоги, желтые страницы и справочники служащих	Создание в организации различных средств электронной коммуникации, способствующих общению всех со всеми на различные темы
Организационные мероприятия	Мероприятия развлекательного или мотивирующего характера, в которых могут участвовать все члены организации вне зависимости от принадлежности к подразделениям или к уровню иерархии
Совещания	Регулярные совещания руководителей всех подразделений, где будут проясняться причины возникновения проблем в коммуникациях подразделений
«Открытый офис»	Общее офисное пространство, где не будет существовать физических барьеров при общении сотрудников различных подразделений

Барьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним можно отнести отношение коммуникатора информации к реципиенту; отношение коммуникатора к источнику информации; восприятие получателем информации многозначных слов; отсутствие обратной связи.

В связи с этим нужно учесть некоторые способы профилактики негативных явлений в коммуникационном процессе организации:

а) Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

б) Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам этого контроля.

в) Системы обратной связи. Совершенствование в организации систем обратной связи. Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой - опрос работников для получения различной информации.

г) Системы сбора предложений. Цель - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящик для предложений, собрания трудового коллектива для передачи сообщений.

д) Информационные бюллетени и публикации организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.

е) Современная информационная технология. персональные компьютеры, электронная почта, интернет которые уменьшают поток телефонных разговоров.

Проанализировав коммуникационный процесс в ОсОО «Лидер-Курулуш- Строй», а так же четко сформулировав основные проблемы, можно определить эффективные пути их решения непосредственно для руководителей, которые помогут им повысить управляемость :

- добиваться от себя ясности и точности формулировки сообщений, учиться изображать свои мысли таким языком и передавать информацию таким образом, чтобы она была понятна подчиненным;

- следовать принципу, что управленческие сообщения скорее являются средствами, чем конечными целями, цель управленческих сообщений - содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия;

- использовать в процессе коммуникаций неформальные организации в дополнение к формальным, постоянно совершенствуя при этом навыки общения в межличностных коммуникациях (умение слушать; систематически обдумывать и анализировать вопросы, правильно использовать язык жестов и интонаций; удачно применять эмпатию, т. е. проявлять внимание к чувствам других людей, сопереживание, поддержание открытости в разговоре, эффективно налаживать обратную связь, т. д.);

- стремиться к регулированию информационных потоков, стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах;

- стремиться к управлению информационными потоками путем создания периодических собраний, коротких встреч с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, и т. д.

- использовать систему обратной связи на организационном уровне;

- использовать систему сбора предложений, целью которой является снижения остроты тенденций фильтрации и игнорирования идей на пути сверху - вниз, облегчение поступления информации наверх, все работники при этом получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования;

- использовать информационные бюллетени, публикации и видеозаписи, целью которых является пропаганда целей и политики организации в области дальнейшего развития;

- использовать в своей работе современные информационные технологии, для повышения эффективности информационного обмена;

- создавать в процессе деятельности специальные коммуникативные сети, позволяющие обеспечить поступление правильной информации нужным людям в нужное время.

Здесь можно высказывать ряд рекомендаций для улучшения работы, потому, что мы видим - большое значение имеет система коммуникаций, которая дает возможность проведения заочных совещаний, летучек (участники которых могут находиться друг от друга на значительных расстояниях), оперативной информации.

Сформируем карточку идей и представим её в таблице 3.1. в которой будет предложен вариант решения поставленной задачи и дана организационно-экономическая оценка варианта поданного предложений:

...