Далее приведены несколько классификаций.

Типология Г. Хофштеда

Типология голландского ученого Герта Хофштеда базируется на практических исследованиях проведённых им в 1960-80-х годах. При опросе более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира об удовлетворенности своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Г. Хофштедом были выявлены высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Проведя анализ, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров, специалистов и организацию в целом, изображая организацию в системе координат: индивидуализм-коллективизм; дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

1. Индивидуализм-коллективизм: образцы поведения и культивируемые стили управления. Этот критерий характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне её. Насколько работник заботится, прежде всего, о себе и своей семье. Присоединяясь к организации, он ищет явной выгоды для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответственность за своих работников, чем в случае преобладания индивидуалистических ценностей.

2. Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации, решении конфликтов и т.д. Параметр «дистанция власти» измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

3. Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник. Ту степень, с которой люди оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами, определяющими поведение. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

4. Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает систему мотивации персонала организации - насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру и решительность. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики Серия 14. Психология. - 1997. - № 4. С. 62-63.

Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе являются: настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 48 - 49.

Наряду с национально-ориентированными типологиями, существуют и такие, в рамках которых в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии характеризуются как управленческие, т.е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди, Р. Акоффа, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна и др.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С. Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Типология С. Ханди

Американский социолог С. Ханди для анализа выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры:

1. Культура власти (культура Зевса);

- характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему все процессы в организации. Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего - в молодых фирмах, где авторитет организатора бизнеса непререкаем. Основное достоинство заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётком исполнении принятых решений.

2. Культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты);

- это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры серьёзную проблему.

3. Культура задачи (культура Афины, богини мудрости);

- в рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Данный тип организационной культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

4. Культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие);

- в основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей, организация создается не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Такую культуру можно встретить в различных организациях, организованных по принципу полного товарищества - адвокатских и нотариальных конторах, аудиторских и консалтинговых фирмах. Ее так же можно наблюдать в творческих союзах. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать в организации неопределенно долго.

По мнению С. Ханди в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. На становление того или иного типа культуры влияют: размер организации; специфика технологии; особенности персонала (уровень компетентности, квалификации и т.д.). Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 50 - 52.

Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены четыре главных типа корпоративной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие с малой степенью риска. Их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Она характеризуется высоким риском, предельно высокими инвестициями, медленной обратной связью, длительным процессом принятия решений, жизнестойкостью и долговременной перспективой. Циклы принятия решений могут занимать годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании,

коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для неё характерны: небольшой риск, медленная обратная связь, концентрация внимания сотрудников на деталях, на техническом совершенстве, расчете степени риска. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 49 - 50.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

Одна из самых популярных типологий. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

* гибкость и дискретность,

* стабильность и контроль,

* внутренний фокус и интеграция,

* внешний фокус и дифференциация.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры.

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Типология была разработана на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения.

Камерон и Куинн разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

Клановая культура.

- Очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура.

- Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура.

- Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление уникальных и новых продуктов) и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура.

- Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе - в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные в России, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Итак, разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, которые можно считать ключевыми для успешного развития и функционирования организации. Следует отметить, что организационная культура, как целое, может состоять из нескольких относительно самостоятельных частей - локальных субкультур. Субкультура - это совокупность символов, верований и ожиданий, ценностных ориентиров, норм поведения, отличающих социальную группу.

2. Проблема управления организационной культурой

2.1 Управление организационной культурой

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. С. 345.

Многие исследователи сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной культуры. организационный культура стимулирование мотивация

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема.

Первым шагом в управлении оргкультурой является её оценка на основе анализа. «Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых, определение ее влияния на организационные составляющие». Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. С. 218.

Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

* «толщина» организационной культуры - относительная величина, удельного веса основной организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;

* «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

* «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

* конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). Следует учитывать, что конфликт оргкультур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия.

*«сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую оргкультуру можно распознать на основании отсутствия ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; поиска спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.). Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 231.

Для анализа организационной культуры применяются диагностика.

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач, стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики оргкультуры может включать в себя следующие этапы:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов оргкультуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик оргкультуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. Определение базы для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

· Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

· Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э. Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

· Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ (например, масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организации). Специалисты по организационной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

К работе по проведению диагностики оргкультуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к. даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее, кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнения с другими организациями. Черных Е.А. Указ. соч. С. 3.

Проведённые мониторинговые исследования дают ответ на вопросы:

1. Что собой представляет сегодняшняя организационная культура?

2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выбранную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив её сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Следующим этапом должно стать определение философии управления. Исходя из которой, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

- Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

- Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 66.

Существуют объективные стандартные методы, способствующие внедрению желаемых ценностей:

Экономические методы связаны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации.

Административные - к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения; основанные на отношениях власти и подчинения (устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование).

Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптировать к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. К ним можно отнести: критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, структуру организации, распределение функций и обязанностей.

Психологические методы - связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, в трудовом коллективе (групповое давление) и отдельных, особенно авторитетных работников (влияние), и таких способов воздействия на личность, как подражание, научение.

Психологическое воздействие возможно при «обмене опытом», когда можно увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, и снимаются ограничения, которые накладывает «своя», родная оргкультура.

Символические методы - связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п..

Символические методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов. Данные методы хороши тем, что в зависимости от направления, в котором ведётся изменение оргкультуры, можно придавать различный смысл символам, не меняя их внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

Методы, применяемые для формирования инновационной оргкультуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат, а поддержание в жизнеспособном состоянии разработанных символических форм не слишком затратное дело, здесь скорее требуется систематичность в обращении к ним. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 70.

Основные мероприятия по формированию организационной культуры

Управление оргкультурой осуществляется с помощью таких мер, как:

1. Построение системы стимулирования и мотивации.

Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации. Эти принципы должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют оргкультуру предприятия.

2. Определение критериев отбора в организацию. Подбор кадров, соответствующих данной культуре.

Предпочтение должно отдаваться работникам, которые при необходимом профессиональном уровне являются потенциально более ценными, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

3. Обучение персонала.

Это не только передача необходимых знаний и развитие профессиональных навыков, а также инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации, разъяснение того, какое поведение ожидается от работников. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения.

4. Поддержание организационных традиций, правил, порядков и т.п.

Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, организации. Даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка могут повлиять на оргкультуру.

5. Формулирование декларации руководства, заявлений, призывов.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

6. Широкое внедрение, использование корпоративной символики, обрядов, ритуалов. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё. Важнейшие ценности распространяются через публикацию книг, публичные выступления и пресс-конференции руководителей, издание внутрифирменных газет и плакатов.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Корпоративная (организационная) культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него актуализируются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 72 - 73.

При внесении изменений в организационную культуру в процессе управления, следует руководствоваться следующими принципами:

- культура должна отражать основные идеи существования организации;

- эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

- разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

- формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

- нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 65.

Необходимо отметить возможные негативные действия, которые следует избегать в процессе управления организационной культурой, особенно на стадии её обновления или внедрения изменений:

- подмена реальных процессов изменения компанией;

- осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу всё остаётся прежним, особенно в высшем руководстве;

- попытки изменить всю культуру сразу;

- преобладание краткосрочных целей;

- действия ради самих действий, не приводящие к определённому результату.

Существует ряд показателей, которые находятся под прямым воздействием культуры организации, такие как уровень текучести кадров, сроки трудовой адаптации, количество работников, успешно прошедших процесс трудовой адаптации; уровень качества продукции, процент брака, количество изобретений и рационализаторских предложений, уровень

производительности труда.

Текучесть кадров - это показатель, высокий уровень которого сам по себе

свидетельствует о неблагоприятном положении дел на предприятии. Трудовая адаптация. Ярким показателем эффективности организационной культуры является средний срок адаптации, т.е. время, в течение которого вновь принятые работники включаются в новую для них социально-психологическую и материально-вещественную среду.

Качество продукции или работ.

Показатель качества продукции является индикатором организационной культуры: сильная или слабая, функциональная или дисфункциональная.

Направленность организации на нововведения можно определить по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Их рост свидетельствует об активной и эффективной инновационной политике предприятия, об организационной культуре, нацеленной на развитие.

Удовлетворенность трудом и отношение к труду - показатели, чью связь с организационной культурой можно зафиксировать либо напрямую, замеряя их при изменении (с помощью опросов), либо через влияние на дисциплину труда, текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.

Изменение эффективности организационной культуры можно определить с помощью измерения производительности труда при условии, что в организационную культуру вносятся какие-то изменения, а остальные факторы остаются неизменными. Следовательно, организационная культура не только является мощным фактором эффективного функционирования и развития организации, но этот фактор можно отследить и замерить. Кроме того, организационную культуру можно и нужно планировать, создавать и изменять. Стеклова О.Е. Указ. соч. С. 61.

2.2 Особенности организационной культуры творческих коллективов

Организационная культура творческого коллектива определяется спецификой творчества, размером и возрастом организации, и многими другими факторами и, безусловно, имеет свои особенности.

Особенности творческих коллективов проявляются в трех наиболее значимых аспектах: творческом, социально-психологическом и организационно-управленческом. Первый аспект выражается в творческом саморазвитии, стремлении к тесному творческому общению, творческой согласованности действий и творческом взаимопонимании. Второй - в обостренном чувстве творческой индивидуальности, творческой состязательности и творческом лидерстве, высокой значимости эмоциональных факторов во внутригрупповом взаимодействии, референтности, коллективистской идентификации, надситуативной активности. Такие качества как повышенная способность к самоорганизации, целенаправленность, мотивированность, целостность (интегрированность), структурированность, организованность, согласованность, результативность отражают организационно-управленческие особенности творческих коллективов. Тихонов М. Ю. Управление деятельностью творческих коллективов. С. 7 - 8.

Существует дифференциация творчества по видам (научное, техническое, художественное, социальное) и по форме (ценностные различия, профессиональное - любительское, индивидуальное - коллективное).

В данном случае темой рассмотрения будет учебно-спортивная организация. Такие организации в силу специфики своего «производства», являются уникальными во многих отношениях. Такие организации могут состоять из нескольких подразделений с взаимосвязанными функциями, но разными по характеру в плане отношения к педагогическому процессу. Например, в каждой федерации по виду спорта существуют приверженцы двух различных подходов к процессу подготовки юных спортсменов: научно-методический и интуитивно-эмпирический. Так сложилось исторически, что в тренерскую профессию попадают не только из специализированных учебных заведений, но и сразу по окончании собственной спортивной карьеры. Нехватка теоретических знаний в таком случае компенсируется огромным практическим опытом. Подходы эти взаимосвязаны, но к творчеству имеют разное отношение. Спортивная педагогика - сложный процесс сравнимый и с техническим, и с художественным творчеством, определяемый не только знаниями, но и способностями конкретного работника. Методические разработки - необходимый этап организации тренировочного процесса. Процесс довольно специфический, сложный, но всё же более технологический, чем творческий. Необходимо учитывать особенности творческой части коллектива, представленной тренерской группой, сочетать различные методы работы с персоналом.

В менеджменте творческий коллектив принято выделять в особую категорию, где традиционные «офисные» инструкции, директивы и способы мотивации по большей части не работают. Это не удивительно: процесс, который замешан на таком непредсказуемом, интуитивном, тонком понятии как творчество, сложно упрятать в стандартные производственные рамки. В творческом коллективе сотрудник перестает быть просто «трудовой единицей» - усиливается акцент на его личные качества, потребности, особенности, ведь во многом именно от этих «абстрактных категорий» теперь зависит результат работы. Система взаимодействия в таком коллективе должна исключать давление - оно угнетает творческую активность. Именно поэтому становятся недейственными нормативные и принудительные способы мотивации с помощью идейно-психологического воздействия, внушения, власти, угроз, нажима. Сегодня, при переходе к рыночным отношениям, когда делается ставка на личные качества, на способность создать уникальный продукт, когда каждый человек неизбежно оказывается в условиях конкуренции, чтобы реализовать себя, состояться в профессии и добиться успеха, необходимо быть самостоятельным, деятельным и творчески мыслящим, по возможности - нестандартно.

А к такой личности нужен совсем другой подход.

О работниках творческих профессий, к которым можно отнести и профессию тренера, ходят слухи, что они неуправляемы, недисциплинированны, взбалмошны, не выносят критики. Корпоративная культура фирмы может восприниматься некоторыми творческими сотрудниками как некие правила, которые они могут и должны игнорировать. Если к сотрудникам всей организации предъявляются очень жесткие административные требования, творческие специалисты их не примут и, скорее всего, будут демонстративно нарушать и в дальнейшем все к этому привыкнут. Это своего рода штамп, под который было бы некорректно загонять каждого представителя творческой профессии. «Творцы» могут быть очень разными по складу характера, мышлению и образу жизни. И не смотря на все эти слухи, легенды и прочие мнения, опыт существования и успешного развития на практике различных бюро, студий, и даже целых проектных институтов, свидетельствует о том, что производство и творчество могут сочетаться.

Очень разнятся взгляды творческих работников на профессию, собственный вклад в творчество, жизненные приоритеты. Для кого-то это покажется странным, но практика показывает, что для большинства творческих работников профессиональный рост и участие в интересных проектах ценнее продвижения по иерархической лестнице. Успех творческого специалиста может не зависеть от успеха развития организации, поэтому не вызывает удивления, когда творческие сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут быть и в рамках нескольких.

Можно выделить несколько моментов, характеризующих особенности творческих коллективов и их сотрудников.

· Самый главный - даже коллективное творчество основывается на личных качествах и способностях творческих личностей, способных возглавить этот процесс. Как ни в каком другом коллективе возрастает роль отдельного сотрудника. Каждый сотрудник уникален, как и результат его деятельности. Чем талантливее и амбициознее специалист, тем больше он желает особого подхода к себе и свободы в рамках производственных правил, стандартов поведения.

· Как наиболее важный момент для специалистов творческих профессий - возможность развиваться в профессиональном плане, совершенствовать мастерство, набираться опыта. В понятие профессионального роста также входит специализированное обучение за счет организации (курсы повышения мастерства, участие в семинарах, обучающих программах, тренингах и т.д.). Любой «творец» охотно пойдет в компанию, которая заинтересована в его профессиональном росте. Проблемы возникают, когда проектировщик, пришедшей за опытом и профессиональным ростом, оказывается в условиях, где акцент делается на количество выполненных работ, когда коммерческие интересы довлеют над качеством создаваемого «продукта» и на нормальное выполнение работы банально не хватает времени. Между тем, для любого проектировщика важно иметь возможность и время делать свою работу качественно и не в ущерб зарплате.

· Особая потребность в качественных условиях работы: оснащении рабочего места и окружающей обстановки. Комфорт в течение рабочего дня - очень важный параметр для творческого сотрудника. Так как у большинства чувственный склад ума, поиски и разработки будут строиться на ощущениях.

В современных условиях нельзя экономить на оснащении рабочего места тренера, обеспеченность современным спортивным инвентарем, доступ к методическим материалам, в сельской местности актуальной является проблема доступа в интернет и т.д. - все это тоже является мотивацией к работе. Для творческого человека важна обстановка: уютная, современная, креативная. Необходимо создавать атмосферу, в которой педагогам захочется творить. Необходимо дать возможность творцам окружить себя зрительными образами в виде плакатов или прочих предметов, настраивающих их на неповторимый рабочий лад. В литературе встречаются советы о включении в интерьер диванов необычной формы, ярких красок, тренажеров, позволяющих отвлечься, об организации комнат для обсуждения идей, релаксации и отдыха.

· Взаимоотношения работников творческих профессий и руководства.

От правильно выстроенных взаимоотношений в тандеме руководитель (менеджер) - педагог зависит успех дела. Между сотрудником и руководителем может возникнуть множество проблем: давление, неправильно выстроенные отношения с родителями, расплывчатая постановка задач, которые ведут к многочисленным неоправданным конфликтам и недовольству; неумение грамотно обосновать необходимость нововведений или отстоять хорошую методическую разработку перед коллегами, нежелание прислушиваться друг к другу и идти на компромиссы и т.д. Здесь важно понимание: руководителю выгодно создавать условия, в которых тренер мог бы совершенствоваться, поскольку так его работа будет более востребованной и дорогостоящей; тренеру же выгодно соглашаться на оправданные корректировки со стороны руководителя для того, чтобы его разработки увидел свет. При этом конечно, недопустима эксплуатация. Залогом успешной работы является взаимопонимание и взаимоуважение, правильно выстроенные отношения всех звеньев педагогического процесса, четкая ориентация на качество обучения, понимание задачи, предоставление максимального количества информации, умение прислушаться к мнению другого. Похвала за проделанную работу - лучшая мотивация. Всегда приятно, когда твой труд оценен по достоинству и не только в денежном эквиваленте: признание заслуг педагога - не только хороший стимул, но и способ укрепить взаимоотношения «по вертикали». А зачастую - главное удовлетворение - признание уникальности, непревзойденности и незаменимости. Васильева В.Н. Указ. соч. С. 6.

· Взаимоотношения в коллективе.

Для любого сотрудника большое значение имеет атмосфера внутри коллектива. А педагог к этому вопросу относится еще более щепетильно: ведь его работа - создавать, творить, что невозможно в тяжелой негативной обстановке. Знаменитый психоаналитик, доктор философских наук Кларисса Пинкола Эстес отмечает, что для каждого человека важно найти свою «стаю» - то окружение, которое способствует развитию его творческих способностей, в котором он чувствует себя своим. Эта мысль актуальна и для творческих коллективов, объединенных общими интересами. Тренеру необходимо профессиональное общение, возможность обсуждать, спорить, посмотреть под другим углом, просто дышать этой атмосферой и тем самым развиваться, черпать вдохновение. «Стая» - это тоже источник вдохновения.

Бесспорно, залогом успешного творческого процесса является атмосфера взаимопонимания и открытости. Неприемлемо оскорбление труда педагога - уместна только критика и только продуктивная; недопустимы морализаторство и всевозможные методы давления; безусловно, необходима возможность высказывать свое мнение. Креатив следует разжигать, стимулировать, а не угнетать, оказывая давление на психику.

· Поддержание атмосферы творчества.

Рассматривая понятие эффективного управления творческим коллективом, психологи рекомендуют обращать внимание на создание творческой атмосферы. Многие компании практикуют различные способы развития творческой активности в коллективе и занимаются организацией внерабочего времени (организованные выезды на природу, ночные посиделки за обсуждением интересного проекта, приглашение известных людей и т.д.). Всё это помогает сплотить коллектив, дает новый импульс для развития творческого потенциала проектировщиков, а также повышает авторитет организации в глазах сотрудников.

· Борьба с рутиной. Везде, где присутствует творчество и необходимость заниматься производством, неизбежно встаёт эта проблема. Для людей творческих профессий это, как правило, пытка. Избежать рутины получается не всегда. Чтобы не убить творческий запал и не потерять интерес к работе, предлагается в таких случаях практиковать всевозможные способы повышения творческой активности: проведение деловых игр, упражнений, «мозговых штурмов», организация встреч с интересными и полезными людьми и т.д.

· Конкуренция как стимулирующий фактор. Дух соперничества свойственен творческим профессиям. Работа в условиях жесткой конкурентной борьбы внутри коллектива - это рабочая норма для творческих групп, это и является одним из основных стимулов к развитию. Конкуренция - это стремление быть первым, а значит, конкуренция - это сильнейший мотив для проявления лучших качеств. Особенно отчетливо это наблюдается во внутреннем взаимодействии творческого коллектива. Вся работа творческих специалистов - это молчаливая борьба за право быть лучшим. Все объективные признания работы как самой лучшей - субъективно воспринимаются приобретением статуса, а критика и непринятие работ - провалом или его потерей. На этой почве могут возникать конфликтные ситуации, особенно если в организации нет чёткой системы поощрений и вознаграждений, основанной на индивидуальной оценке сотрудников.

Конфликты, возникающие в творческих коллективах, характерны для любых других, но могут быть наиболее ярко эмоционально окрашены, могут быть очень сильными в своих проявлениях и влиянии на общую результативность труда.

...