Управление инновациями и инновационными проектами в санаторно-курортной сфере

К числу ключевых рекреационных ресурсов в г. Сочи относятся не только пляжи, которые мы рассмотрели в качестве наиболее показательного примера. Сюда же можно отнести и субтропические парки, находящиеся также в большинстве своем на закрытых территориях. В этой ситуации, как правило, решается проблема воспроизводства рекреационных ресурсов предприятиями-пользователями. В то же время экономическая эффективность их использования для города остается весьма незначительной, поскольку большинство санаториев освобождено от платы за землю. Можно предположить, что если бы монопольные распорядители уникальных рекреационных ресурсов города г. Сочи платили вмененный налог за пользование ими, рассчитанный хотя бы из среднего норматива эффективности, то появился бы существенный источник для поддержания природной среды.

Глава 3. Разработка и реализация инновационного проекта по совершенствованию системы управления санатория «Октябрьский»

3.1 Формирование системы показателей эффективности инновационных проектов

Существуют следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Рис. 3.1 Показатели эффективности инновационного инвестиционного проекта

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. При этом в качестве эффекта на t-м шаге Э (t) выступает поток реальных денег. Показатели эффективности проекта приведены на схеме смотрите ниже.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток i(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):

Фi(t)=Пi(t)-i(t),

Где i=1,2,3

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета).

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект Б(t) для t-го шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Д_t) над расходами (Р_t) в связи с осуществлением данного проекта:

Бt=Dt-Pt

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

Анализ эффективности инвестиционных решений проводится на основе удельных показателей:

- выпуск продукции на 1 руб. капитальных вложений или на 1 м² площади (общей, производственной);

- прибыль от прироста производственных мощностей на-1 руб. инвестиций;

- величина капитальных вложений на 1 руб. выпуска новой продукции и т. п.

Для оценки экономической эффективности объектов инвестирования необходима информация о внутренней и внешней среде фирмы.

К внутренним исходным данным для принятия инвестиционных решений относятся:

- переменные и постоянные издержки;

- потребности в инвестициях;

- жизненный цикл объекта инвестирования;

- проектные мощности выпуска продукции (объем услуг);

- ожидаемые уровни цены товара (услуг);

- планируемые нормы прибыльности и т. п.

К внешним исходным данным относятся:

- рыночная конъюнктура;

- процентные ставки по кредитам;

- конкурентные изделия, технологии, оборудование;

- показатели общего состояния экономики;

- уровень платежеспособности потребителей;

- ценовая политика по направлениям бизнеса и др.

Показатели эффективности относительно простых инновационных проектов.

Показатели эффективности выбираются в зависимости от сложности, длительности реализации и направленности инвестиционного проекта,

Если, например, предлагаемый проект направлен на снижение удельных затрат на производство продукции, то он сравнивается с существующим (действующим) проектом или альтернативным вариантом по ожидаемой экономии затрат

Э=(S_уд1 -S_уд2)N_вып

Где:

Э - экономия годовых затрат при заданном (или проектном) объеме годового выпуска продукции (товаров или услуг);

S_уд1, S_уд2 - удельные затраты на единицу продукции (работ, услуг) для сравниваемых вариантов;

N _вып - заданный годовой объем выпуска продукции (оказания услуг).

стиционных решениях, связанных с приобретением какого-либо оборудования или технологической линии, компъютерньгх систем, измерительных комплексов, т. е. для проектов с коротким сроком капитальных вложений и достаточно равномерной прибыльностью в период эксплуатации.

При отсутствии необходимости проводить сравнительный анализ (или при отсутствии объекта сравнения рассчитывают годовую рентабельность проекта r_i:

r_i=(П_{бал год i} / К_{инв I}) Ч100% ;

Где:

П_{бал год I -} планируемая среднегодовая балансовая прибыль от реализации I-го проекта, тыс. руб.

К_{инв I -} величина требуемых инвестиций на реализацию i -го проекта, тыс. руб.

Полученная величина, характеризующая планируемую годовую доходность, используется при принятии инвестиционного решения. Эта величина сравнивается с процентом за кредит, или учетной ставкой Центрального банка, или со среднегодовой доходностью на фондовом рынке ценных бумаг (при покупке предприятия или пакета акций). Превышение годовой доходности проекта величины процентных ставок является одним из критериев принятия инвестиционных решений и подтверждает его эффективность.

Например, годовая рентабельность проекта составляет r_а = 30 %, процентная ставка по кредиту (или банковский процент по депозиту) r = 24% годовых. Поскольку доходность проекта выше банковского процента, то проект является эффективным.

Прежде чем принять решение по приобретению технологической линии или комплекта оборудования, нужно определить критическую зону экономической отдачи новшества, которая определяется из условия равенства себестоимости выпуска в точке его критического объема К,ф _вып по действующей или новой технологии (т. е. по сравниваемым вариантам), а именно:

S вып1=v1ЧNвып+C1; S вып2=v2ЧNвып+C2;

при условии критический выпуск равен S вып1 = S вып2;

N кр. вып=(C2-C1)/(v1-v2) шт.,

Где:

v1, v2 - величина переменных затрат на изготовление одного изделия соответственно по первому и второму вариантам, руб./шт.;

С1, С2 - сумма постоянных затрат, отличающихся в сравниваемых вариантах, руб.

Например, при сравнении действующей технологической линии (вариант 1) с приобретаемой линией (вариант 2) используются исходные данные, представленные в табл. 3.1.

Критический объем выпуска Nкр составит:

Nкр = (352000 - 280000)/ (8,8-6,4)= 30000 шт.

Таблица 3.1. Исходные данные для расчёта

Вид затрат	Вариант 1	Вариант 2
Переменные затраты на единицу изделия, руб./шт.	8,8	6,4
Постоянные затраты, руб. В том числе:	1720000	1792000
содержание помещений	260000	260000
годовая амортизация	280000	352000
прочие постоянные расходы	1180000	1180000

Полученный результат означает, что при годовом выпуске менее 30000 шт. изделий более эффективной является действующая линия, а при годовом выпуске изделий более 30000 шт. эффективнее новая технология при прочих равных условиях, В анализируемой фирме по результатам маркетинговых исследований планируется рост объема выпуска до уровня 60 тыс. шт. в год. В этом случае более эффективен второй вариант (рис. 3.2).

Постоянные затраты, тыс. руб.

Объём выпуска продукции шт.

Рис. 3.2 График выбора технологий

Важным критерием оценки выгодности инвестиционного объекта является также срок окупаемости инвестиций Tок. Этот показатель является одним из основных условий при принятии инвестиционных решений, так как, вкладывая собственные и привлекаемые денежные средства, пре, и внешний инвестор должны знать длительность периода, на который «замораживаются» (или «омертвляются» и учитывать этот период при реализации проекта.

Денежный поток (т. е. превышение денежных над текущими выплатами), из которого фирма оплату используемых инвестиций, представляет чистой прибыли и амортизации.

Таким образом, зная среднегодовую величину возврата инвестиционного капитала и общую величину необходимых инвестиций, можно определить срок окупаемости.

Выплаты инвестиций осуществляются из чистой среднегодовой прибыли, тогда срок окупаемости будет определяться как:

Ток=Кинв/Псг (год)

Данная формула используется в случае, когда прибыль поступает равномерными долями по годам.

Теперь приведём пример, когда планируемые поступления прибыли неравномерны по годам:

Пример. Величина требуемых инвестиций 2000 тыс. руб. Планируемая прибыль за пятилетний период эксплуатации оборудования составит: первый год - 400 тыс. руб./год, второй год - 700 тыс. руб./год, третий год - 1200 тыс. руб./год, четвертый год - 1300 тыс. руб./год, пятый год - 1200 тыс. руб./год. В этом случае, если бы расчет осуществлялся с использованием среднегодовой прибыли за пятилетний период (Псг = 960 тыс. руб.), то Ток=2000/960= 2,08 года, т.е. результат оказался бы заниженным (табл. 3.2).

Поэтому необходимо решать данную задачу другим способом.

Таблица 3.2. Расчёт срока окупаемости

№ года	Кинв (тыс. руб.)	Р(t)(тыс. руб.)	Результат от проекта (Р(t)-Кинв) (тыс. руб.)
0	2000
1		400	-1600 (400-2000)
2		700	-900(-1600+700)
3		1200	300 (-900+1200)
4		1300
5		1200

Таким образом, Ток=2года+(900тыс. руб./1200руб.)Ч12мес.= 2года 9мес.

Приведенные выше подходы к оценке инвестиционных решений используются при достаточно простых проектах, имеющих малый срок окупаемости инвестиций и не требующих многолетних капитальных вложений (как при создании санаторно-курортного комплекса, самолета и т. п.).

В случаях, когда реализация проекта требует значительных долговременных вложений и новшество имеет длительный период эксплуатации, оценка эффективности проекта требует учета фактора времени. В качестве критерия оценки инвестиционного объекта с учетом фактора времени используют чистый дисконтированный (приведенный) доход (NPV), который представляет собой разницу между суммой текущих стоимостей за период использования проекта (дисконтированных денежных потоков) и дисконтированной величиной инвестиционных вложений.

Проект эффективен, если чистый дисконтированный доход от реализации проекта положителен. При сравнении вариантов эффективнее проект с большим NPV.

Величина коэффициента дисконтирования q зависит от времени использования проекта t, а также от уровня процентной ставки r по кредиту, или от уровня планируемой годовой доходности (рентабельности) проекта (из бизнес-плана), или ставки Центрального банка, или от среднефондового уровня доходности:

q(t)=1/(1+r)^t

Пример. Инвестиционный объект имеет срок службы 5 лет, капитальные вложения в размере 3400 тыс. руб. осуществляются в течение одного года, процентная ставка по кредиту составляет 10 % годовых (или г = 0,1).

Расчет NPV осуществляется по формуле

NPV=? P(t)Ч q(t)-Кинв

Где:

Pt - величина денежного потока в t-й период использования проекта;

NPV - чистый приведённый доход;

Кинв - объём инвестиций.

Динамика денежного потока отражена в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Динамика денежного потока и расчет NPV

Период времени, год	Величина инвестиций, руб.,Кинв	Денежныйпоток,руб., Pt	Коэффициент дисконтирования приг =0,1	Чистый приведенный доход (текущая стоимость), руб.
0-й	3400000	0	1	- 3400000
1-й		750000	0,9091	681825
2-й		1250000	0,8264	1033000
3-й		1500000	0,7513	1126950
4-й		1625000	0,6830	1109875
5-й		1500000	0,6209	931350
	NPV = 1483000

При более высокой процентной ставке по кредиту чистый приведенный эффект при тех же условиях будет ниже. В связи с этим при принятии инвестиционного решения необходимо определить пороговую величину процентной ставки, выше которой кредит нецелесообразен, так как проект становится неэффективным. Для этой цели рассчитывается внутренняя норма рентабельности (или пороговая рентабельность) IRR, определяемая в процентах.

Величину IRR можно определять итерациями (шагами) либо по формуле:

IRR = r1+

r1 - величина доходности (процентной ставки), при которой NPV положителен, %;

r2 - величина доходности (процентной ставки), при которой NPV отрицателен, %;

NPV (r1) - абсолютная величина NPV при r1, руб.;

NPV(r2) - абсолютная величина NPV при r2, руб.

Пример. Определить IRR для проекта, рассчитанного на 3 года, требующего инвестиций в размере 10 млн. руб. и имеющего прогнозируемые чистые годовые денежные потоки: 3 млн. руб., 4 млн. руб., 7 млн. руб. Исходные данные приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Порядок расчёта IRR

Год	Денежный поток, млн руб.	Расчет 1	Расчет 2	Расчет 3	Расчет 4
		ri= 10%	PV	r1=20%	PV	Г1=16%	PV	Г1=17%	PV
0-й	-10	1,00	-11111110101010,0	1,00	-10,0	1,0	-10,0	1,0	-10,0
1-й	3	0,909	2,73	0,833	2,5	0,862	2,59	0,855	2,57
2-й	4	0,826	3,30	0,694	2,78	0,743	2,97	0,731	2,92
3-й	7	0,751	5,26	0,579	4,05	0,641	4,49	0,624	4,37
		NPV=1,29	NPV = - 0,67	NPV = 0,05	NPV =-0,14

Рассмотрим диапазон изменения процентной ставки от r1 = 10 % до r2 = 20 % (используем табулированные значения для расчета NPV).

IRR =10%+1,29/(1.29-(-0,67))Ч(20%-10%)=16.6%

Для уточнения полученнного значения можно установить диапазон от r1=16 до r2=17; при r1=16 NPV=0,05; при r2=17 NPV =-0,14, тогда

IRR =16%+0,05/(0,05-(-0,14))Ч(17%-16)=16.26%

3.2 Разработка и реализация инновационного проекта по оптимизации системы управления санатория «Октябрьский»

Настоящий проект представляет собой модернизацию санатория «Октябрьский» путём внедрения в службу приема и размещения автоматизированной системы управления санаторием и эффективного обслуживания клиентов.

Система управления санторием Revelation Point-of-Sale for Hospitality @Foodservice by InfoGenesis - это новейшее поколение систем автоматизации компании. Система-Info Genesis-сертифицирована Microsoft, проста в использовании и обладает необходимой гибкостью для применения в управлении санториями любого типа, категории и размера. Мощный функциональный инструментарий Info Genesis позволит создать успешную технологию ведения бизнеса, повысить финансовые показатели и достичь высокого уровня сервиса для гостей.

До октября 2011 года санаторий уже был оснащен системой управления «Micros». Ho данная программа не отвечала требованиям фискальных органов, т.е. Налоговой Инспекции. Так кассовый аппарат не создавал ежедневного фискального отчета, что явилось причиной для смены системы управления отелем.

Система Info Genesis построена по модульному - принципу, что позволяет санаториям приобретать и настраивать систему в соответствии со своими потребностями. В зависимости от набора модулей система успешно функционирует как в небольших санаториях, так и в крупных санаторно-курортных комплексах и цепочках. Модули системы разработаны в едином техническом и технологическом стиле и имеют общий функциональный инструментарий и взаимосвязь.

Интегрированные модули системы Info-Genesis включают:

- Базовый модуль (Портье, Бронирование, Кассир, Управление номерным фондом, Управление тарифами, Отчетность)

- Групповые продажи

- Управление туристическими агентствами

- История гостя / История компании

- Подарочные сертификаты

- Счета к получению

- Модуль отчетности

Основным модулем системы является базовый модуль, предназначенный для автоматизации наиболее важных производственных операций. Контроль доступа пользователей осуществляется с помощью системы паролей и прав. Функциональные возможности базового модуля включают:

- Бронирование

- Поселение

- Выписка12

- Ведение счетов гостей

- Контроль состояния номерного фонда

- Ночной аудит

- Консьерж

- Ведение кассовых операций

- Пакетная организация тарифов

- Учет дополнительных услуг

- Управление доходами

- Встроенная электронная почта.

Назначение модуля «История гостей и фирм» - выявление постоянных клиентов, управление программами поощрений, учет предпочтений проживающих, сбор и обработка статистики по гостям и фирмам.

Модуль истории позволяет аккуратно и оперативно проводить анализ продуктивности клиентов и принимать эффективные управленческие решения по повышению продаж санатория. В модуле истории можно регистрировать и анализировать потребности гостей и фирм, определять и учитывать наиболее популярные запросы постояльцев, повышая тем самым долю доходов от частых клиентов. Возможно ведение неограниченного количества программ поощрений постоянных гостей по различным схемам бонусных начислений.

С помощью модуля «Счета дебиторов» вы сможете оперативно и точно вести в системе взаиморасчеты с контрагентами, выставлять счета и контролировать денежные поступления юридических лиц. В модуле можно отслеживать задержки оплат клиентов, а также выполнять задачи по мониторингу и цикличности дебиторской задолженности. Модуль «Счета дебиторов» позволяет вести информацию по взаиморасчетам с клиентами, не проживающими в санатории, но пользующимися её услугами, например, для организации банкетов, корпоративных мероприятий, ведения клубных карт и т. п. Модуль «Счета дебиторов» содержит информацию об юридических лицах.

Модуль «Управление подарочными сертификатами» позволяет автоматизировать процесс выдачи, реализации и использования подарочных сертификатов. Подарочные сертификаты могут быть приобретены вашими гостями, выданы им в обмен на накопленные бонусные баллы или оформлены в качестве поощрения особо важным клиентам. Обладатель подарочного сертификата может передать его другому лицу или воспользоваться им самостоятельно для повышения класса обслуживания, оплаты услуг санатория и её партнеров или участия в специальных программах и мероприятиях.

Назначение модуля «Групповые продажи» - автоматизация обработки больших групп гостей, оптимизация дохода и загрузки санатория посредством управления групповыми букингами (комплексными бронями). В модуле «Групповые продажи» выполняются задачи, необходимые для эффективной деятельности санатория по размещению групп и мероприятий, а именно продажа номеров санатория в блоках, назначение групповых тарифов, ведение групповых схем формирования счетов и анализ продуктивности групповых заездов. Работа с групповыми бронями включает в себя индивидуальное и групповое ведение счетов, дифференцирование дат заезда и выезда, ведение индивидуальных и групповых сообщений, учет специальных пожеланий гостей в отношении номеров и обслуживания.

Модуль «Групповые продажи» позволяет проводить автоматическое бронирование номеров для гостей, входящих в состав группы, автоматическое изменение, аннулирование броней, автоматическое поселение и выезд членов группы. Модуль «Дополнительные продажи» обеспечивает службу портье простым в использовании инструментом для осуществления инвентарного контроля и учета продаж сувенирной продукции, печатных изданий и различных других товаров и напитков для гостей, как за наличный расчет, так и с отнесением стоимости покупки на счет клиента.

Назначение модуля «Управление туристическими агентствами» -оперативный расчет и печать отчетов по размеру причитающихся к выплате комиссионных вознаграждений туристическим агентствам.

Модуль позволяет вести в системе адресную и статистическую информацию о туристических агентствах, а также отслеживать каждого гостя, проживающего в санатории по брони турагентств. В совокупности с учетом индивидуальной продуктивности каждого менеджера (агента) в агентстве, такие данные позволяют санаторию расширять свой рынок с помощью альтернативных каналов продаж и управления выплатами комиссионных вознаграждений.

Модуль «Управление туристическими агентствами» содержит информацию о туристических агентствах. Новые возможности управления контрактами. Данный модуль функционирует совместно с модулем «Групповые продажи» и предназначен для автоматизации продаж оптовых туров, туристических пакетов и управления долгосрочными корпоративными контрактами. Модуль «Управление контрактами» позволяет создавать специальные ценовые соглашения, определять условия взаиморасчетов, настраивать гибкие квоты номеров для групповых и индивидуальных заездов. Использование статистики поможет определить продуктивность ваших долгосрочных контрактов с туристическими агентствами.

Организация проведения мероприятий на самом высоком уровне. Использование модуля управления контактами и мероприятиями системы управления санаторием epitome PMS позволит повысить эффективность и качество работы сотрудников санатория по осуществлению продаж номеров и конференц-помещений, организации и обслуживанию мероприятий, а также поддержанию регулярных контактов с наиболее важными клиентами и партнерами.

Внедрение системы позволит повысить статус «звездности» санатория и обеспечить достаточный уровень конкурентоспособности фирмы на рынке туристических, санаторно-курортных и гостиничных услуг.

Стратегия фирмы при реализации данного проекта предусматривает достижение следующих целей:

- совершенствование системы управления;

- повышение загруженности санатория в период межсезонья;

- увеличение конкурентоспособности и улучшение финансовых показателей деятельности;

- увеличение степени проникновения на рынок санаторно-курортных услуг.

Общие затраты по проекту составят 1 450 000 рублей. Реализация проекта планируется за счет средств учредителей. Часть средств будет направлена на приобретение программного обеспечения 750000 руб. В стоимость входит:

- изучение функциональной структуры санатория специалистами;

- внедрение оптимальной системы в соответствии с особенностями фирмы в существующую «оболочку» управления санатория:

- трехдневный базовый курс обучения персонала основам работы с системой управления;

- выдача сертификата и авторского разрешения;

- приобретение офисной и компьютерной техники для автоматизации процесса управления подразделениями 260 000 руб.

- модернизация электрических сетей и коммуникаций 440 000 руб. для обеспечения взаимодействия системы Info Genesis со всеми функциональными подразделениями санатория.

Описание фирмы. Уставный фонд общества составляет 45600 тыс. руб. Учредителями общества является правительство Российской Федерации. Санаторий «Октябрьский» имеет достаточный опыт в организации и проведении не только курортного лечения, но и отдыха.

Санаторий круглогодичного действия и включает 167 номеров курортного комплекса. В санатории «Октябрьский» предоставляются услуги по проживанию и размещению организованных и неорганизованных туристов, дополнительные сервисные услуги Персонал общества обладает достаточным уровнем профессионализма и квалификации.

Санаторий расположен в прибрежной зоне города-курорта Г. Сочи занимает территорию 9 га. На территории расположен санаторно-курортный комплекс из главного корпуса и 2-х спальных корпусов, развлекательный комплекс на пляжной территории, медицинский центр, ресторанный комплекс, хозяйственные постройки. Санаторий имеет неоспоримое конкурентное преимущество по территориальному признаку. На всей территории озеленение достигает 80%, - что создает определенный микроклимат. Санаторно-курортный комплекс реконструирован в течение 2007 - 2008 г. для удовлетворения запросов потребителей и получения категории ****. По состоянию на 01.01. 2012 г. Общая стоимость имущества составляет 680 000 000 руб.

По заключению независимого аудитора санаторий имеет устойчивое финансовое положение на протяжении последних 8-х лет.

Коэффициент загруженности в среднем по году г. Сочи составляет 52%. Уровень загрузки санатория выше, чем в среднем по городу и составляет 55%.

Реабилитационно - восстановительные программы ведут высококвалифицированные специалисты высшей и первой категории, средний персонал аттестован по первой квалификационной категории.

Первым этапом выполнения программ является консультация врача-специалиста, который определяет индивидуальный объем диагностических исследований и процедур. Врач-специалист координирует выполнение программы, анализирует результаты исследовании, уточняет окончательный диагноз, а также анализирует эффективность полученного лечения данного пациента, готовит выписной эпикриз с рекомендациями. Продолжительность выполнения большинства программ составляет от 14 дней, диагностическая программа 4-8 дней.

В лечебном корпусе работает медицинская компьютерная программа "Видар", которая позволяет иметь базу данных о состоянии здоровья пациентов и наблюдать их в динамике в течение длительного время.

Перечень услуг, входящих в стоимость: проживание, полный пансион в ресторане «Оазис»

Медицинские услуги, в зависимости от выбранной программы:

- Реабилитационно - восстановительная общетерапевтического профиля;

- Реабилитационно - восстановительная неврология;

- Реабилитационно - восстановительное лечение опорно-двигательного аппарата;

- Реабилитационно - восстановительная гинекология;

- Реабилитационно - восстановительная гастроэнтерология;

- Реабилитационно - восстановительная эндокринология;

- Восстановительное лечение VIP;

- Реабилитационно - восстановительная педиатрия;

- Реабилитационно - восстановительная гипертоническая болезнь;

- Эндоэкологическая реабилитация.

В цену входят также санаторно-курортные услуги, спортивные площадки; детские городки; пляжные сооружения.

Средняя цена номера в санатории «Октябрьский» в 2012г. составила 5000руб.

Основными конкурентами санатория являются Санаторий «Заполярье» и Санаторий им. Ф.Э. Дзержинского. Для определения возможных изменений на рынке и расстановке сил в конкурентной борьбе целесообразно провести SWOT- анализ (см. табл. 3.5).

SWOT - анализ позволяет спрогнозировать возможную реакцию внешней среды, использовать существующие возможности для преодоления угроз и уменьшить влияние слабых сторон на собственную позицию на рынке.

Таблица 3.5. SWOT- анализ

	Санаторий «Заполярье»	Санаторий им. М.В. Дзержинского»	Санаторий «Октябрьский»
Сильные стороны	Удобное географическое положение, качественные медицинские услуги постоянные потребители	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, качество предоставляемых услуг	Эффективный менеджмент, эффективность сбытовой политики, удобное географическое положение.
Слабые стороны	Консервативный менеджмент Отсутствие прибыли от деятельности. Низкий уровень оплаты труда основного персонала	Ограничение свободной реализации санаторно-курортных услуг со стороны собственников.	Высокий уровень цен
Возможности	Эффективный менеджмент, реконструкция и замена ОПФ	Расширение номерного фонда. Увеличение доли свободной реализации.	Переход к более эффективным стратегиям управления, Эффективная инвестиционная стратегия
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов. Отток квалифицирован ных работников из-за низкой оплаты труда. Неблагоприятная Политика государства	Возрастающее конкурентное давление. Смена руководства. Изменение политики собственников. Неблагоприятная политика государства.	Конкурентное давление. Изменение предпочтений потребителей. Изменение политики собственников Неблагоприятная политика государства.

Реализация проекта по внедрению автоматизированной системы управления Info Genesis позволит создать успешную технологию ведения бизнеса, повысить финансовые показатели и достичь высокого уровня сервиса для гостей. Внедрение этой системы позволит увеличить эффективность системы управления санатория и уменьшить риск отрицательного влияния внешних угроз.

С развитием индустрии гостеприимства к системам управления начинают обращаться за дополнительными возможностями получения конкурентного преимущества.

Существуют три основных критерия оценки целесообразности инвестиций в санаторно-курортные системы управления:

1) достижение конкурентного преимущества;

2) повышение производительности работы

3)максимальное использование имеющихся ресурсов санаторно-курортного комплекса.

Конкурентное преимущество можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя.

Для достижения конкурентного преимущества необходимо понимать, что помимо цены номера и качества осязаемых активов санатория (здание, отделка, мебель, оборудование и т.п.) всё большее значение приобретают неосязаемые активы брэнд-имидж санатория среди различных категорий клиентов, уровень сервиса в санатории в целом и индивидуальный подход к каждому клиенту. Современные системы управления призваны дать управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи от неосязаемых активов санатория.

Анализ сегментов рынка позволяет четко определять политику продвижения брэнда санатория в каждом из сегментов, и оптимальным образом позиционировать санаторно-курортный продукт для наибольшей отдачи в каждом из них.

Использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими заказаны. В результате такие клиенты не только уедут из санатория с намерением вернуться, но и принесут санаторию больший доход во время своего проживания.

Выявление закономерностей спроса на различные услуги санатория с использованием инструментов бизнес анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей

Важно отметить, что стоит санаторию достичь конкурентного преимущества, остальные санатории тоже начинают подтягиваться к ней. Технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.

Повышение производительности достигается благодаря оптимизации использования ресурсов санатория, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.

Создание интегрированной санаторной информационной сети, в центре которой находится современная система управления, позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежании дорогостоящих ошибок.

Возможности систем по организации работы горничных позволяют отказаться от поэтажных служб и более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала.

Но наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. Так, Info Genesis-содержит множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами управляющий санаторием может более точно определить позиционирование санатория, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.

Основным ресурсом санатория является его номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования позволит его использовать наиболее эффективно.

Прежде всего, необходимо убедиться, что санаторий «Октябрьский» пользуется всеми возможными каналами продаж. Современные технологии позволяют открыть санаторий для бронирования через собственный интернет-сайт и множество как российских, так и международных туристических интернет-сайтов, глобальные системы бронирования и call-центры туристических операторов.

Наиболее выгодные бронирования поступают от индивидуальных клиентов. Для санаториев, важную роль в привлечении этой категории гостей играют международные турагенства, работающие в глобальных системах бронирования GDS и не имеющих прямые договора с санаториями. Поэтому, для работы с такими турфирмами, а их в мире несколько сотен тысяч, необходимо наладить процесс расчета и выплаты комиссионных вознаграждений (7-12 процентов от стоимости забронированных услуг). Системы управления автоматизируют этот процесс, рассчитывая причитающиеся с каждой брони комиссионные и подготавливая специальные отчеты и файлы выгрузки данных для процессинговых компаний.

Нельзя игнорировать и возможности бронирования с собственного интернет-сайта санатория, ведь это самый экономически выгодный канал бронирования. За последние четыре года в мире объем бронирований через интернет вырос на 500%, рост Интернета в странах СНГ с 2013 года превысил 350%, а технологии электронной коммерции в туризме в странах региона находятся на третьем месте по популярности.

При представлении во внешних системах бронирования встает вопрос синхронизации наличия номерного фонда отеля с базами данных наличия мест «внешних» систем. Почему это важно? Дело в том, что при отсутствии интеграции системы управления с системами интернет бронирования или центрального резервирования туроператоров возникает необходимость выделять определенную квоту номеров для продажи во внешних системах. Если туроператор оплачивает каждый номер выделенной квоты независимо от того, будет этот номер реализован гостю или нет, то за риск возможной непродажи части номеров санаторий вынужден предоставлять оператору существенные скидки (20 и более процентов). Если же номера выделяются для продажи туроператором или через интернет-сайт санатория без оплаты за непроданные номера, то, при отсутствии интеграции между системой управления и системой бронирования, санаторий вынужден вручную поддерживать квоту наличия номеров во внешних системах, а в дни высокой загрузки вообще закрывать продажу номеров через внешние каналы. Таким образом, если в наличии остается лишь один номер, то он, скорее всего, останется непроданным, хотя он и мог бы быть реализован через Интернет и другие внешние каналы, оставшиеся закрытыми из-за боязни перебронирования. Важность этой проблемы уже давно поняли на Западе, где она получила название проблемы «наличия последнего номера» («last room availability»). Цена вопроса рассчитывается очень просто - сумма недополученной прибыли от непроданных услуг по опубликованным тарифам санатория в периоды высокого спроса.

Современные системы и их возможности интеграции с внешними каналами продаж, в первую очередь интернет-сайтов санатория, эту проблему решают.

Для решения задачи продажи номерного фонда в первую очередь по наиболее высоким ценам и предоставление скидочных тарифов лишь после принятия самых выгодных для санатория бронирований надо правильным образом построить стратегию продаж, и системы управления помогают это делать, позволяя устанавливать квоты продаж номеров по тем или иным тарифным группам. Для каждого дня в будущем определяется, исходя из исторических данных, ожидаемое возможное количество продажи номеров по самым высоким тарифам (для корпоративных и индивидуальных клиентов) и соответственно выставляются квоты продажи тарифов с учетом ожидаемого «дорогого» спроса, позволяя продавать по низким тарифам лишь оставшуюся часть номерного фонда. Постоянное отслеживание динамики поступления бронирований с учетом показателя «период бронирования» («lead time» - период времени между размещением заявки на бронь и датой заезда гостя) позволяет гибко менять соотношение квот продажи тарифов.

Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда необходимо бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. Современные системы управления позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в санатории не оказывается ни одною номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

Максимизация отдачи от номерного фонда достигается и благодаря возможностям систем управления оценивать ожидаемый процент незаездов по каждой категории гостей или сегменту рынка и устанавливать соответствующий допустимый процент перебронирования, а также вести листы ожидания. Если санаторий регулярно теряет 3-5 % броней от незаезда, то этот показатель можно если не свести к нулю, то значительно уменьшить. Использование современных технологий позволяет достичь повышения продаж, приверженности гостей и эффективности работы персонала.

Санаторий превращается в управляемое предприятие, способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает вложение средств в технологии полностью окупаемым (табл. 3.6, табл. 3.8).

Таблица 3.6. Расчет суммы инвестиций на реализацию инновационного проекта

Наименование	Стоимость
Электрические (слаботочные) сети	190000
Компьютерное оснащение рабочих мест Reception	260 000
Программное обеспечение Genesis-Info	750 000
Затраты на внедрение программного обеспечения (оплата услуг компьютерной фирмы)	200 000
Переобучение персонала	50 000
Прочее оборудование	105 000
Всего	1 355 000

Расчет амортизации проводится по формуле:

Отчисления на заработную плату 26% составят 167 544 руб. Всего затрат по заработной плате 811 944 руб. в год

Амортизационные отчисления = Стоимость актива* Коэффициент износа

Норма амортизации для оборудования 15 %. Норма амортизации Info Genesis 20% (срок службы 5 лет). Норма амортизации электрических сетей и коммуникаций 12%. Расчет амортизации приведен в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Расчет амортизационных отчислений

Наименование	Стоимость	Норма	Сумма амортизации
Электрические (слаботочные) сети и коммуникации	440 000	12%	52800
Компьютерное оснащение рабочих мест Reception	260000	15%	52000
Программное обеспечение epitome PMS	750 000	20%	150000
Прочее оборудование	105000	15%	15750
Всего амортизационных отчислений			270550

Таблица 3.8. Расходы по заработной персонала необходимого для функционирования информационной системы

Состав персонала	Кол-во	оклад	Всего за год
Системный администратор	1	15000	180000
Дежурный программист	2	12000	288000
ИТОГО:	3	27000	486000
Расчёт Единого социального налога ЕСН = ставка ЕСНЧФОТ
ЕСН =26,2%Ч486000=127332
ЕСН			127332
ИТОГО:			613332

Реализация проекта будет осуществлено в несколько этапов (табл. 3.9).

Согласно, выше приведённых расчётов общий объём инвестиций для реализации инновационного проекта составит 1 355 000 руб. Источником финансирования проекта выступают средства учредителей.

Таблица 3.9. Этапы реализации проекта

Наименование этапа	срок выполнения
Анализ существующей системы управления отелем	01.01.2012-01.09.12
Внедрение системы Info Genesis	01.10.12-20.10.12
Обучение персонала и гарантийное сопровождение программы Info Genesis	20.10.12-20.11.12
Эксплуатация системы управления Info Genesis	20.11.12

Форма возврата средств: ежегодные перечисления денежных средств из прибыли, остающейся в распоряжение предприятия, предполагается увеличение цены. Срок окупаемости - 3 года.

Процесс получения фирмой дохода связан с такими экономическими показателями, как выручка от реализации продукции и прибыль.

Средняя цена за номер 5000 руб./сутки без НДС. Для покрытия расходов связанных с осуществлением проекта стоимость повысят на 1% (50руб.) Общее количество номеров 167. 1% от общего объема реализации номеров в год составит: 167 номеров * 5000руб. * 365 дн.*1%*55* = 1676262 руб. Прибыль за год = выручка (от повышения на 1%)- (расходы на заработную плату (по обеспечении функционирования информационной системы)+ сумма амортизации активов))

Прибыль за год=1676262руб.- (613332+270550)=792380руб.

Результат от реализации проекта за год = Прибыль + амортизация активов - инвестиции

Результат за 1-й год = 792380руб.+ 270550руб.- 1 355 000руб.= - 292070руб.

Результат за 2-й год = 792380руб.+ 270550руб. -292070руб=770860 руб.

Таким образом, срок окупаемости проекта находится следующим образом.

Срок окупаемости проекта = 1год+(292070руб./1062930руб.)Ч1год =1,27лет

Заключение

На основе исследования сущности инновации пришли к выводу, что инновация - это постоянное развитие и совершенствование науки и техники, связанное с внедрением новых технологий и использованием новых форм взаимопроникновения науки, техники и производства.

Инновационная деятельность в развитых странах на современном этапе характеризуется широким распространением концепции проектного управления (Project Management). Сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

Рассмотрение теоретико-методологических основ развития санаторно-курортной сферы различных стран и регионов как объекта инновационного управления убедительно доказывает, что успешное развитие СКО возможно лишь при наличии определенных рекреационных ресурсов и соответствующих благоприятных факторов, вместе образующих рекреационный потенциал рынка СКО. Основу рекреационных ресурсов как фактора развития рекреационного потенциала в вопросах инновационного управления СКО составляют географическое положение, природные условия, материально-техническая база санаторно-курортного учреждения, насыщенность историко-культурными достопримечательностями, степень территориальной доступности основных зон и центров санаторно-курортной деятельности с точки зрения транспортных коммуникаций, а также их аттрактивность. Степень использования имеющихся рекреационных ресурсов санаторно-курортной деятельности определяет рекреационный потенциал СКО и фиксируется рядом факторов как внутренних (эндогенных), так и внешних (экзогенных), в том числе: демографических, этноконфессиональных, социально-экономических, политических и других факторов СКО. Объединение санаторно-курортных учреждений и других сопутствующих организаций в единой сфере связано с изменениями, происходящими как в области нормативно-правовой базы, социально-экономического положения различных слоев общества, так и с современными тенденциями развития рекреационной санаторно-курортной деятельности населения различных стран.

Рекреационные ресурсы являются предпосылкой для строительства и эксплуатации санаторно-курортных учреждений, создают возможность формировать санаторно-курортные программы, различные процессы обслуживания потребителей санаторно-курортных услуг, а в итоге - готовить к потреблению санаторно-курортный продукт и обеспечивать возможности инновационного управления РСКО.

В настоящее время отсутствует оперативная гипотеза, которая бы содержала прогноз развития рынка санаторно-курортных услуг города-курорта г. Сочи на период более 10 лет, в котором будут учтены существующие и перспективные потребностей населения в отдыхе, а также инновационные возможности развития рекреационного потенциала санаторно-курортных учреждений, разработаны модели распределения отдыхающих в соответствии с прогнозируемой экономической и природно-экологической ситуацией.

В этом прогнозе должны быть учтены социальные, экономические и культурологические изменения в обществе, оценены предполагаемые изменения в бюджете свободного времени, степени мобильности и характере будущих предпочтений населения в сфере лечения, оздоровления и отдыха, его экономических возможностей.

Для оценки эффективности изменений в санаторно-курортной сфере в результате осуществления инновационных проектов используют следующие показатели:

- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

В работе разработан инновационный проект модернизации санатория «Октябрьский» путём внедрения автоматизированной системы управления санаторием и эффективного обслуживания клиентов.

Мощный функциональный инструментарий информационной системы Info Genesis позволит создать успешную технологию ведения бизнеса, повысить финансовые показатели и достичь высокого уровня сервиса для гостей.

Общие затраты по проекту составят 1 450 000 рублей. Реализация проекта планируется за счет средств учредителей санатория «Октябрьский».

Список использованной литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации. - Часть 1.-СПб.: «Макет».

2.О Рекламе: Закон РФ от 18.07.95. № 108 -ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2013. -№30. - ст.2864.

3.Аврах Ю.И. Перспективы устойчивого развития туризма на курорте Геленджик. - Краснодар: TACIS, 2012. _ 171 с.

4.Азбука ресторатора: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. - М., 2013.

5.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.

6.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2012.

7.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство «Питер», 2012.

8.Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

9.Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2013 г.

10.Богданов Е.И., Кострюкова О.Н., Орловская В.П. Планирование на предприятии туризма. - СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса". 2013.

11.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012 г.

12.Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы. - М., 2011.

13.Васюхин О.В. Анализ внешних факторов развития инновационной деятельности предприятия.- СПб.: Изд-во «Нестор», 2013.

14.Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: СПбГТУ, 2012.

15.Волкова В.Н., Чабровский В.А. Цель: прогнозирование, анализ, структуризация. - СПб., 2013.

16.Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело: Учебник.- М.: Внешторгиздат, 2000.

17.Гольштейн Г.Я. Cтратегический инновационный менеджмент - системный фактор глобальной конкуренции//Труды конференции «системный анализ в проектировании и управлении». - СПбГТУ, 2013.

18.Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

19.Горбашко Е.А. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

20.Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 2012 г.

21.Гудков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий.- М.: ТЕИС, 2013.

22.Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. - М.: 2011 г.

23.Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией.- М.: Издательство «Дело и Сервис».

24.Дмитриевский Ю. Д. «Туристские районы мира: учебное пособие. - Смоленск: СГУ, 2013.

25.Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под. Ред. Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2013

26.Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций.- СПб.: бизнес-пресса, 2013.

27.Здоров А.Б. Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика.- 2011.

28.Ивантер А., Кириченко Н. Экономические риски - 99 // Эксперт. - 2012. - № 1-2.

29.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. С.Д. 30.Ильенковой.- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ.- 2012.

31.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М., 2013.

32.Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Пер. с англ. /Научн. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнова.-- М.: Экономика, 2011.

33.Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. - М.: Финансы и статистика. - 2013.

34.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 2012.

35.Ковалев Р.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ под ред. В.А. Швандера.- М.: ЮНИТИ - Дана, 2012.

36.Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. - М.: ЮНИТИ, 2013.

37.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2013.

38.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000.

39.Котляров Е.А. География отдыха и туризма. Формирование и развитие территориальных рекреационных комплексов. - М.: Мысль, 2000. - 238 с.

40.Краюшкин О.В. Инновации в экономике фирмы. - М.: ДВ НАН, 2013.

41.Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л. Ресторанный бизнес в Рсоссии: технология успеха. - М., 2012

...