По целевому назначению

В зависимости от места обучения

Рис.2.2. Классификация обучающей функции предприятия

Самообучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении работников выделяют:

· подготовку новых работников;

· переподготовку и обучение работников вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение работников непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) работников мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для работников и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных работников мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре работников мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на Удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

· выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

· определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

· правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

· выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

· изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

· внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

· мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

· изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

· для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

· организация и формирование персонала управления;

· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· воспроизводство персонала;

· интеграция персонала;

· гибкое формирование персонала;

· адаптация;

· внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника.

В. Бартц и X. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

· развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

· использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

· анализировать план технического обновления;

· оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

· диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Обучение персонала управления

Выпускники колледжей, например в нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

· набор работников -- выпускник нанимается в компанию;

· обучение перед началом работы -- выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

· ориентацию -- устроившейся на работу представляется коллективу;

· обучающую подготовку -- в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

· адаптацию -- выпускник адаптируется к условиям труда;

· назначение -- устроившись на работу, получает свою первую постоянную должность;

· оценку -- оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться LGального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется:

· пополнения недостающих знаний;

· исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

· доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

· закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки работников кадров:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков -- инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала: цена приобретения; восстановительная стоимость; балансовая стоимость.

Цена приобретения -- это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения необходимо выделить три основных субъекта данного процесса:

· Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

· Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

· Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель - как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент - как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Внутрифирменное обучение - особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности.

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Таблица 2.1. Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Таблица 2.2. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руковод. мл. и ср. звена	Все руководители
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руковод. к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и др. программ	Участники не включены в состав. учебных программ	Руководители принимают участие в составе программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, в перспективе	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	малоактивны	Как правило, очень активны

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки.

Исходя, из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель, как «оркестр» должен уметь пользоваться инструментами трех типов: дидактикой и организацией учебного процесса, профессиональными знаниями и умениями в предметной области, собственной личностью.

Глава 3. Методы управления развитием персонала на предприятии ООО « ДЭЛ»

3.1 Совершенствование методов управления персоналом ООО « ДЭЛ»

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют оптимальным образом выстраивать систему взаимосвязей между работником и руководителем. Так для любой организации, а в частности для ООО « ДЭЛ» нужно использовать при работе с персоналом ряд принципов.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Обусловленности функций управления персоналом цепями производства - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника или работников своего уровня.

Экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, предприятие должно исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля над соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

· законодательные ограничения;

· ситуация на рынке рабочей силы;

· состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

· кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

· образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Для совершенствования кадровой политики ООО « ДЭЛ» именно для набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

· Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

· Совмещение профессий.

В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест, куда могут обращаться необходимые для организации люди и, наконец, позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все-то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов.

Для улучшения качества персонала организации и уменьшения текучести кадров на ООО « ДЭЛ» можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большего количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизации и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1. Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2. Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3. Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4. Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается.

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

3.2 Разработка программы повышения квалификации работников ООО « ДЭЛ»

Программа исходит из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения, новых бизнес технологий и услуг, а также существенным расширением деятельности Компании по реализации своей стратегической политики, направленной на активную региональную экспансию и широкое развитие новых направлений бизнеса и в связи с этим привлечением сотрудников, нуждающихся в профессиональной адаптации к особенностям работы на предприятии.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только - то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которая сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов.

Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка предприятия условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой - заинтересованное стремление каждого специалиста в своём неуклонном профессиональном совершенствовании.

Главная цель настоящей Программы - создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников предприятия постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своём конечном итоге - к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчёты сотрудников предприятия и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Программа исходит из учета, происходящего в настоящее время в мировой практике процесса смены концептуального подхода бизнес образования.

Применительно к идеологии организации подготовки и обучения сотрудников предприятия это означает необходимость LGальной направленности на конкретную, практическую подготовку и переподготовку сотрудников в соответствии с их «точечной» специализацией.

Такой подход диктуется также и тем, что сегодня в решении проблем комплектования персонала предприятия вышла на качественно новый уровень, характеризующийся, прежде всего, существенным повышением требований к кандидатам на работу в предприятия, а именно: обязательным учётом профильной базовой подготовки (высшего образования), умением владеть компьютером, а также наличием конкретных навыков работы.

Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику предприятия и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают в себя:

· обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

· обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учебных центрах;

· участие в работе отечественных и зарубежных семинаров, конференций, конгрессов, выставок и т.п.;

· деловые игры, тренинги и т.п.;

· встречи (консультации и дискуссии) с ведущими представителями делового мира;

· стажировки специалистов в отечественных и зарубежных бизнес структурах;

· внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях предприятия с привлечением предподавателей-наставников - лучших специалистов предприятия и т.п.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки практически каждого сотрудника предприятия.

Для достижения этого предусматривает три этапа:

1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Срок - 1 мес.

2-й этап: постепенное введение в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгалтеров, менеджеров по продажам и др.). Срок - 7 мес.

3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия. Срок - 4 мес.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.

Система профессиональной подготовки содержит:

· первичную подготовку при поступлении на работу (порядок её прохождения регламентируется «Положением о первичной подготовке сотрудников, принятых на работу»);

· повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков (порядок прохождения регламентируется, в частности, «Положением об организации обучения сотрудников предприятия на краткосрочных занятиях по специализированной подготовке» и др.);

· переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

· стажировку в отечественных и зарубежных бизнес структурах для освоения и закрепления инноваций порядок её проведения регламентируется «Положением о порядке организации стажировки сотрудников предприятия»);

· получение базового высшего, второго высшего и среднего профессионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

· плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учётом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников предприятия на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

· внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства предприятия.

· по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников поструктурно-иерархическому принципу:

· высшее руководство предприятия;

· среднее руководящее звено (руководители подразделений);

· главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты;

· технический (обслуживающий) персонал.

По типу подразделений:

· основные;

· организационно-управленические;

· материально-технического обеспечения.

По имеющемуся уровню образования:

· базовое профильное;

· базовое непрофильное;

· специализированные курсы подготовки;

· другие формы подготовки и повышения квалификации.

По характеру обучения различных иерархических групп:

· общие вопросы политико-экономического развития страны, проблемы стратегии развития финансово-экономической жизни;

· комплексные проблемы финансового развития бизнес структур;

· специальное обучение по направлениям деятельности подразделений предприятия;

· специализированное повышение квалификации по отдельным конкретным темам.

Инициатива выдвижения сотрудника предприятия на обучение принадлежит:

· руководству предприятия (при открытии новых направлений деятельности и введения новых услуг и необходимой для этого специальной подготовки соответствующего контингента сотрудников);

· руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и\или усложнения его производственных функций);

· службе персонала (на основании анализа анкетных данных и имеющихся баз данных). При этом выдаётся рекомендация руководителю подразделения о необходимости проведения переподготовки того или иного сотрудника в конкретной форме;

· самому сотруднику.

Для сотрудников предприятия службой персонала привлекаются:

· отечественные и зарубежные высокопрофессиональные преподаватели учебных заведений и центров;

· ведущие специалисты предприятия (руководители подразделений предприятия по согласованию со службой персонала в обязательном порядке выделяют ведущих специалистов подразделений для проведения ими занятий по подготовке сотрудников предприятия, статус которых определяется «Положением о преподавателях-наставниках»).

Результаты проведенного обучения контролируются и учитываются службой персонала предприятия.

При проведении служебных расследований о причинах совершённых профессиональных ошибок руководитель комиссии выявляет и фиксирует также необходимые меры по подготовке соответствующего сотрудника, о чём информирует службу персонала.

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при её ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на службу персонала.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия концентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассматривает присланные заявки на обучение и в централизованном порядке формирует группы слушателей и организует их подготовку с LGально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст;

· уровень, характер и время полученной базовой подготовки;

· специальность по образованию;

· работа и обучение до поступления на предприятии;

· должность и характер работы на предприятии;

· характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы на предприятии;

· нахождение в резерве на выдвижение;

· личные пожелания в области профессионального роста;

· рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволяет определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений. Финансирование Программы профессиональной подготовки осуществляется в соответствии с «Положением о финансировании обучения сотрудников предприятия».

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

1. Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал -- что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией. Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескриптивные, теологические, дескриптивно-теологические дефицилии.

Любое предприятие постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью, каких методов эти процедуры выполняются.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М., ЮристЪ, 2011.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - М., Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М., ЮристЪ, 2010.

4. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб., «Питер», 2008.

5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М., ЮНИТИ, 2011.

6. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2011. - № 11.

7. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород, Издательство «Март», 2012.

8. Жариков Е.С. Психология управления. - М., Проспект, 2012.

9. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М., ЮристЪ, 2012.

10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., Гардарике, 2011.

11. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М., ЮНИТИ, 2012.

12. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М., Дело, 2009.

13. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М., Дело, 2012.

14. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М., Зерцало, 2011.

15. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М., ЮристЪ, 2011.

16. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М., Проспект, 2011.

17. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М., Высшая школа, 2009.

18. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново, Дом книги, 2011.

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010.

20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.

21. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М., ЮристЪ, 2009.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск, 2010.

23. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления //Проблемы теории6 и практики управления. - 2012. - № 6.

24. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 2012.

...