Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет Санкт-Петербургская высшая школа государственного и корпоративного управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ на тему:

Особенности мотивации трудовой деятельности муниципальных служащих



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности служащих в системе муниципальной службы

1.1 Понятие мотивации и ее характеристика. Проблемы формирования и внедрения системы мотивации в деятельность организации

1.2 Особенности мотивации трудовой деятельности в системе муниципальной службы как современной кадровой службы

2. Анализ мотивации трудовой деятельности муниципальных служащих МОМО Балканский

2.1 Нормативно-правовая основа направления деятельности муниципальных органов власти на примере МОМО Балканский

2.2 Характеристика МОМО Балканский, его структуры, персонала и системы мотивации

3. Исследование проблем стимулирования трудовой деятельности муниципальных служащих и проектные мероприятия по их решению на примере МОМО Балканский

3.1 Исследование проблем стимулирования трудовой деятельности муниципальных служащих МОМО Балканский

3.2 Разработка проектных мероприятий для решения проблем мотивации муниципальных служащих МОМО Балканский

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

мотивация стимулирование трудовой муниципальный

В современном обществе сложилось представление о незначительности отдельного государственного и муниципального служащего. Но именно на этом уровне происходит нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строго контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, облеченного властными полномочиями, в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях района, региона, страны. Решение указанных проблем должно идти через поиск правильного понимания базовых принципов мотивации трудовой деятельности муниципальных служащих, разработку комплексных механизмов формирования мотивации.

Под муниципальной службой понимается профессиональная деятельность лиц, занимающих штатные должности и обеспечивающих реализацию полномочий органов и должностных лиц местного самоуправления. Должность муниципальной службы - штатная должность муниципальных органов с установленным кругом обязанностей, ответственностью за их выполнение и денежным содержанием, которое устанавливается за счет средств местного бюджета. Штатный характер как признак должности означает необходимость её включения в штатное расписание должностей муниципальной службы, устанавливаемое главой муниципального образования в соответствии со структурой управления, закрепленной в уставе муниципального образования.

В системе государственного и муниципального управления мотивация является сложным и важным ее элементом, что объясняется высоким уровнем рисков, значительной степенью ответственности за принятые решения. Степень эффективности деятельности каждого муниципального служащего органе местного самоуправления в целом, является в том числе, показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития, что подтверждает актуальность данного дипломного проекта.

Актуальность темы данного проекта обусловлена многими причинами.

В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей, творческий характер труда и самореализация способностей, репутация. Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Но, как и всякая система, она нуждается в совершенствовании. Ведь общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется и вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Изучение проблем мотивации персонала посвящено большое количество публикаций как зарубежных авторов: К. Альдерфер, В. Врум, Ф. Герцбегр, К. Левин, А. Маслоу, Б.Ф. Скиннер, так и отечественных: А.П. Егорщина, А.И.Вишняка, А.Г. Здравомыслова, А.Я. Кибанова, В.И.Ковалева,,В.Я. Ядова и других.

Особенности мотивации государственных и муниципальных служащих раскрыты в трудах таких авторов как: Турчинов А.И., Одегов Ю.О., Омельченко Н.А., Лобанов В.В. и других.

Нормативно-правовая база представлена документами федерального, регионального и локального уровня:

Определенная часть теоретического и практического материала была получена из электронных источников информации, а так же из специализированны научных журналов.

Цель проекта состоит в изучении проблем мотивации трудовой деятельности муниципальных служащих и разработке направлений их решения на примере местной администрации внутригородского муниципального образования Санкт-Петербурга муниципального округа Балканский (далее - МОМО Балканский).

Цель дипломного проекта определила задачи исследования:

- изучить основы построения системы муниципальной службы, основные понятия и виды мотивации.

- выявить особенности кадровой работы в системе муниципальной службы, проблемы мотивации муниципальных служащих на примере МАМО Балканский.

- разработать проектные мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации муниципальных служащих МАМО Балканский.

Объект исследования - мотивация трудовой деятельности муниципальных служащих.

Предмет исследования - проблемы мотивации трудовой деятельности в системе муниципальной службы и пути решения на примере МАМО Балканский.



1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности служащих в системе муниципальной службы

1.1 Понятие мотивации, и ее характеристика

Проблемы формирования и внедрения системы мотивации в деятельность организации.

Функции планирования и организации, заставляет менеджера определить, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнить ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать их потенциал. К сожалению, менеджер нередко ориентирован на линейно-функциональную структуру организации, ее формальную эффективность. Однако чтобы организация могла эффективно функционировать, менеджер должен не только координировать деятельность других людей, но и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль - сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Для воплощения идей в действия и достижения целей организации, любой руководитель выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотив и мотивацию определяют следующим образом.

- мотив (или побуждение) - это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в тождественных условиях;

- мотив - это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо;

- мотивация - функция управления, которая представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей этой организации;

- мотивация - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;

- мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации;

Мотивация - это движущая сила поведения, стремления человека к творчеству.

Многочисленность определений свидетельствует не только об интересе общества, и в том числе научных кругов, к данной тематике, но и о сложности решения конкретных задач побуждения человека к той или иной деятельности. В связи с этим периодически предпринимаются попытки обобщить наработанный опыт и представить его в относительно простой и доступной форме - в виде модели мотивационных факторов, которая учитывает наиболее важные факторы.

Так или иначе, амбиции, соперничество, достижения, карьера, желание и умение выстроить отношения определенным образом, стремление участвовать в общей деятельности, ожидания, жажда справедливости, возможность самореализации и многое другое в различной степени учитываются в ряде моделей мотивации - схем описания определенных наборов наиболее типичных вариантов побуждения и соответствующего поведения человека в разнообразных сферах жизни.

Закономерно, что мотивация имеет свою классификацию.

Мотивация тесно связана с нашими потребностями. Мы делаем то, что хотим с удовольствием, и заставляем себя выполнять то, в чем не видим смысла, то, что является неясным, непонятным, противоречит нашей воле. Существует ли способ заставить себя делать нечто, что не представляет интереса? Оказывается да. Причем в данном случае важную роль играет руководитель. В первую очередь можно назначить за выполнение работы премию - это будет материальная мотивация. Вопрос в том, сможем ли мы платить за каждую реализованную работником задачу? Есть ли еще какие-либо способы мотивировать подчиненного? Давайте представим: у нас имеется задание. Что требуется для того, чтобы мы выполнили его с удовольствием? Необходима не просто постановка цели, но и объяснение того, для чего нам нужно это сделать, - мы должны понимать смысл конечного результата. Возможно, мы захотим предложить несколько вариантов решения и обсудить их. При этом важно, будут ли нас слушать, одобрят ли наши действия. Кроме того, имеет значение установление тайминга [от англ.: timing- расчет времени] - определение сроков реализации задачи. После того как мы справились с задачей, мы получаем одобрение, комплимент за хорошо выполненную работу. Такой подход называется нематериальной мотивацией.

Таким образом, мотивация делится на:

- материальную (денежную);

- нематериальную (исключающую денежное поощрение).

К материальному стимулированию можно отнести выплату премий, бонусов, процентов от продаж, а также проведение мероприятий, на которые компания выделяет деньги.

Например, если рассматривать тимбилдинги [от англ.: team building- командообразование], то для сотрудников участие в них и связанные с этим общение и обмен опытом могут являться нематериальными стимулами, но при этом для компании организация подобных мероприятий - это деньги, вложенные в сотрудников.

Нематериальным стимулированием являются продвижение по службе, повышение статуса, звания, правильно построенные собрания, совещания, коучинг [от англ.: coaching-тренировка] сотрудников на работе, качественная обратная связь. К сожалению, большинство компаний забывают о последнем: действительно, проще всего указать на ошибки, сложнее и эффективнее предоставить обратную связь как нематериальный стимул [Менеджмент сегодня. №. 5. 2008 г. с. 291].

Чтобы вся система мотивации работала как единый механизм, необходимо помимо материальных и нематериальных стимулов ввести внешнюю и внутреннюю мотивацию. Под внешней мотивацией подразумевается стимулирование деятельности работника посредством воздействия через внешние факторы, окружающую среду. Большая часть нашего времени уходит на исполнение трудовых обязанностей, поэтому, чем лучше оборудовано рабочее место сотрудника всем необходимым, тем больше удовольствия он будет получать от осуществления своих функций. Рабочее место должно быть максимально комфортным.

Например, в ходе опросов было установлено, что для большинства сотрудников различных компаний большое значение имеет оборудованное рабочее место. Естественно, демотивацию вызывает отсутствие рабочих атрибутов, отложенное обеспечение ими. Среди положительных мотивационных факторов были отмечены наличие у фирмы собственной столовой (либо ее расположение в том же здании), оснащенность офиса необходимыми средствами деятельности (в зависимости от специфики организации), наличие в помещении кондиционеров и т.д.

Под внутренней мотивацией подразумеваются личностные потребности человека: ему важно ощущать себя значимым сотрудником, звеном единой цепи - компании, чувствовать уважение со стороны других работников, руководства, доверие со стороны организации, понимать специфику и руководства, доверие со стороны организации, понимать специфику и особенности деятельности последней.

Рассмотрим, каким образом этого можно добиться.

Зачастую у нас не вызывают интереса те явления, смысл которых мы по каким-либо причинам понять не можем. В большинстве случаев в школе мы не любили изучать те предметы, которыми нас не смогли увлечь: мы не смогли понять суть, и нам стало скучно. То же самое происходит в работе: в первом случае перед нами поставят задачу, выполнить которую нужно как можно скорее, во втором - объяснят мотивы компании (отдела), связанные с реализацией задачи, установят объективный срок ее осуществления (лучше, если сотрудник сам определяет период исполнения: это позволяет расширить степень свободы и способствует самомотивации работника). Одним из сильных факторов внутренней мотивации являются обратная связь, комплименты, разумная похвала. Опыт работы в разных компаниях показал, что персонал, который большую часть времени проводит с заказчиками (либо в связи со спецификой работы практически не появляется в офисе) получает колоссальную мотивацию в результате вербальных поощрений (похвала при руководстве, остальном персонале). Зачастую ошибка менеджеров состоит в том, что они недооценивают данный вид стимулирования сотрудников, считая, что лучшая мотивация - это деньги. Те компании, которые знают о силе воздействия нематериального стимулирования, имеют больше шансов удержать свой персонал. Если рассматривать такие аспекты, как уважение, понимание, доверие со стороны фирмы, то нужно отметить, что они означают ввод в курс дела компании, внимание к подчиненным, общение с ними, составление индивидуального плана работы нового сотрудника при его нахождении на испытательном сроке, введение в коллектив. Что касается осуществления последнего, стоит сказать, что многие руководители обычно знакомят коллектив с новичком, а более правильным является знакомство вновь устроившегося работника с сотрудниками, потому что именно ему необходима адаптация к новым условиям, к незнакомым людям.

Мотивация в компании может быть:

- индивидуальной (применительно к одному сотруднику) - индивидуальный подход, зависящий от особенностей работника, его потребностей, мотивов;

- групповой (применительно к нескольким сотрудникам, группе) - организация соревнований с другими отделами, выплата премий по итогам работы отдела и др.;

- познавательной (применительно к группе либо отдельно к каждому сотруднику) - вызов интереса работника к работе, связанного с познанием чего-либо, поощрение при создании нового. Совместный с руководителем поиск инноваций. Итак, мы рассмотрели виды мотивации и их влияние на деятельность сотрудников. Следует добавить, что существует достаточно большое количество теорий мотивации.

Проблема построения системы мотивации также связана с тем, что зачастую нет общего видения единой цели всей организацией, всеми сотрудниками. Также к отрицательному результату приводит чрезмерное поощрение работников с помощью любого из видов стимулирования, вследствие чего высока вероятность появления у них «звездной болезни».

Как нам представляется, поведение работника определяется его внутренними мотивами к труду (его «хочу», т.е. потребностями, и его «могу», т.е. человеческим капиталом), а так же действием системы внешних мотиваторов, создающей «поле мотивационного воздействия» на этого работника.

Эффективная производственная мотивация по нашему мнению - это такая модель выстроенной в организации корпоративной культуры (нравственных ценностей, организационной структуры, социально-экономических отношений, психологического климата, производственных условий и т.п.), которая, воздействуя на личные мотивы работников к труду («хочу») и максимально используя их производственные компетенции («могу»), рождает у них такой тип производственного поведения, который способствует достижению целей организации, поставленных ее руководителем.

Среди внешних мотиваторов выделим прежде всего ценности и нормы общественной культуры, формирующие общественную ментальность, а также ценности и нормы государственной идеологии, корректирующие эту общественную ментальность с позиций действующей стратегии и идеологии государства. Взаимодействие векторов общественной культуры и государственной идеологии плодит традиционный для данного общества архетип поведения человека, а именно: «в подобной ситуации представитель данного общества обычно поступает следующим образом...». Чем более государственная идеология строится на пласте общественной культуры, чем более стабильны, прозрачны и двусторонне развиты их взаимоотношения, тем более четок и более нормирован этот архетип.

Корпоративная культура как форма выражения ментальности, должна способствовать появлению эффективного внутреннего корпоративного архетипа поведения работников предприятия, мотивируя проявления в производственной деятельности позитивных черт их ценностно-мотивационное единство например, в отношении к делу (ответственность - недобросовестность, трудолюбие - леность и т.п.), в отношении к собственности (бережливость - расточительность и т.п.), в отношении к трудовой и производственной дисциплине (аккуратность, пунктуальность - своеволие и т.п.).

Руководитель организации при создании корпоративной культуры на своем предприятии должен обеспечить построение такого мотивационного механизма, который стимулировал бы работника (с учетом его ментальности) осуществлять свои производственные действия, в максимальной степени реализуя свой собственный человеческий капитал.

Таким образом, мы можем предложить формулу производственного поведения работника, которая на качественном уровне выявляет основные факторы, определяющие ее формирование (см. табл. 1).

Таблица 1

Формула производственного поведения работника

Производственное поведение F = работника	внутренние мотивы + работника	Корпоративная мотивация +	Общественная мотивация
где: Внутренние мотивы F = работника	Уровень личных + потребностей	Человеческий капитал
Корпоративная F = Мотивация	Ценности и идеология + собственника	Мотивационная система на предприятии работника
Общественная Мотивация F=	Ценности и нормы общественной + культуры	Ценности и нормы государственной идеологии

Представленная формула достаточно четко определяет условия, которые необходимо учитывать при решении проблемы о возможности и целесообразности тиражирования и использования в нашей хозяйственной практике опыта предприятий других стран по управлению человеческими ресурсами. Первое условие - близки ли качественные характеристики персонала анализируемого предприятия (их «могу» и «хочу») характеристикам того предприятия, опыт которого представляется интересным? И второе условие - насколько близка ментальность работников анализируемого предприятия ценностям и нормам той культуры, в которой работает заинтересовавшее своим позитивным опытом управления персоналом предприятие? И только при положительном ответе на эти два вопроса можно ставить вопрос об использовании подобного опыта. В иных случаях необходима существенная доработка приглянувшейся модели корпоративной культуры с учетом российских культурологических реалий и бизнес-стратегии, а также идеологии конкретного собственника.

В процессе формировании корпоративной культуры в большинстве российских организаций делается сегодня на «философской» составляющей (прежде всего эти организации стараются определить свою миссию и внутреннюю систему ценностей), а так же очевидны попытки построить четкий поведенческий кодекс (кодекс корпоративного поведения) для своих работников.

Нам представляется, что развитая и прогрессивная корпоративная культура - один из самых эффективных способов привлечь и удержать в организации инициативных, настроенных на карьеру и саморазвитие сотрудников. Дело в том, что современных работников интересуют не только материальные запросы, но и в не меньшей степени - удовлетворение своих социальных потребностей: самосовершенствования, достижения определенного социального статуса, нематериальной мотивации, социального страхования и т.п. Желание идентифицировать себя с обществом через работу в успешном коллективе - один из самых сильных мотивов современного социального человека.

При формировании корпоративной культуры важную роль играет создание механизма сопричастности работника к делам своей компании, подразумевающего разделение работником ее базовых ценностных установок, самоидентификации его с производственным коллективом и решаемыми им задачами, эмоциональной привязанности работника к организационной и социальной общности коллектива. Современная организация должна являть для своих работников образ такого социального института, который, по их мнению, достоин уважения, любви и преданности. Большинство людей хотят реализовать свои производственные амбиции в коллективе, одна принадлежать к которому будет мотивировать их на успех. Удовлетворение мотивов и потребности в социальной принадлежности - ведущий фактор успешной корпоративной культуры.

Не менее важной является проблема внедрения системы мотивации в деятельность современной организации.

Для того чтобы механизм мотивации заработал, требуется создание соответствующих условий. Если в организации уже есть система стимулирования, но она не действует, необходимо провести ее реструктуризацию. В любом случае начинать с нуля проще, чем переделывать существующее, т.к. к изменениям сотрудники относятся настороженно.

Создание команды сопровождается автоматическим возникновением в ней правил, ценностей, ритуалов. Так она живет, в ней есть «свои», которые отличаются от остальных, например, по внешнему виду. Таким образом, при построении системы мотивации в первую очередь нам необходимо определить:

- миссию организации, т.е. каково предназначение нашей организации, какую пользу мы приносим людям, работая как единый механизм;

- ценности - их выявление или создание необходимо для того, чтобы сплотить коллектив;

- ритуалы (например, каждый год отмечать день рождения организации отличным от принятых в других организациях способом).

Перечисленное выше, а также правила поведения в организации, форма, тон одежды, цвет стен в офисе создают корпоративный стиль фирмы. При реорганизации системы мотивации важно определить цель и выгоды, которые получат сотрудники, - с помощью этого уровень их тревожности будет снижен.

Корпоративный стиль оказывает большое влияние на сотрудников. Многие организации мотивируют своих работников не только с помощью указания на осуществление деятельности в организации, имеющей известное имя, но и на существование команды, ценностей, ритуалов. Кроме того, несомненно, мотивацию и командный настрой повышает такой фактор, как конкуренция. Зная имена своих соперников, представляя преимущества компании, сотрудники будут стремиться к выведению предприятия в лидеры в своем сегменте.

Следующим шагом выступает определение целей организации, т.е. установление того, чего мы хотим добиться. Для достижения целей нам необходимо решить ряд задач. При этом важно, чтобы сотрудники понимали цели организации и их ценности были сопоставимы с ее ценностями; необходимо, чтобы персонал мог реализовывать свой потенциал, осуществляя деятельность в рамках организации. Для этого требуется следующее: работник должен осознавать степень своей свободы, зону ответственности, принимать участие в разработках, связанных с направлением его деятельности (по крайней мере присутствовать при проектировании, быть введенным в курс дела по ходу событий).

В последнее время в департаментах по управлению персоналом многих компаний (организаций) стали вводить новую штатную единицу - менеджер/ специалист по мотивации. Большое значение при этом имеет уровень компетентности данного сотрудника, взаимодействия с руководителями подразделений. В связи с этим основной задачей при внедрении системы стимулирования является разработка и написание плана мотивации совместно с руководителями подразделений, а также внедрение мотивационных мероприятий при поддержке топ-менеджмента и их четкое соблюдение. Система стимулирования должна быть неразрывно связана с наставничеством и программой адаптации.

Отметим, что результаты построения системы мотивации рядом организаций показали: важно понимать, на что делать акцент при выборе способа мотивации относительно того или иного руководителя или подчиненного.

1.2 Особенности мотивации трудовой деятельности в системе муниципальной службы как современной кадровой службы

С учетом того, что было написано выше очевидно, что гибкость мотивационной структуры личности подразумевает ее изменения под воздействием самых разнообразных факторов. Данное утверждение, с одной стороны, предопределяет сложность управления поведением человека (с позиции предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий), с другой - создает возможности для позитивного изменения мотивационной структуры работник, в том числе в системе государственного и муниципального управления.

Содержательные теории мотивации достигли психологической зрелости в 1940-х г.г. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу; теория ERG, разработанная К. Альдерфером; теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и теория двух факторов Ф. Герцберга.

Широко известна концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. По А.Маслоу, обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня; потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Как и А. Маслоу, К. Альдерфер исходит в своей теории ERG из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования (выживание, физическое благополучие оплата труда); потребности связи (межличностные связи, установление контакта, уважение); потребности роста (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации). Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу.

Д. МакГрегор (McGregor, 1960) выделяет «теорию X», представляющую традиционный подход к управлению, и «теорию Y», разработанную им самим. Согласно первой, базирующейся на системе «научного управления» Ф. Тейлора, средний человек ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. Поэтому его нужно постоянно принуждать, угрожая наказанием. Отсюда необходимость внешнего контроля за деятельностью работающих и их стимуляция в виде заработной платы, которая должна быть напрямую связана с результативностью труда (индивидуальная сдельная система заработной платы). Суть «теории Y», сформулированной Д. МакГрегором в противовес «теории X», в следующем: при известных обстоятельствах работа сама по себе, независимо от действия каких-либо внешних побудителей, может быть источником возникновения удовлетворенности, так как физический и умственный труд так же естественны для человека, как игра или отдых.

Теория ожидания В. Врума основывается на трех слагаемых. Первый элемент мотивации - выбранный тип поведения - и активность действий приведут к желаемому результату (Затраты-Результат). Второй элемент мотивации - полученные положительные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Результат-Вознаграждение). Третий элемент мотивации - ценность поощрения будет адекватен усилиям (Валентность). Мотивация существует только тогда, когда эти три элемента истинны.

Согласно комплексной модели Портера - Лоулера результаты работы зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе трудовой деятельности. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения, и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением.

Чтобы достичь поставленных целей, эффективно управлять развитием и функционированием территориальной системы, необходима слаженная, четко работающая команда. Люди, их квалификация, опыт, знания - высшая ценность для любой организации. Несомненно, что создание системы мотивации, и ее внедрение в деятельность организации является важнейшей проблемой повышения эффективности кадрового менеджмента в органах муниципального управления.

Мы сконцентрируем внимание на вопросах управления, и проблемах повышения эффективности, системы мотивации сотрудников муниципальных органов власти.

На основании изучения первоисточников, можно выделить следующие этапы мотивации для муниципальных служащих:

1. Планирование мотивации:

- выявление актуальных потребностей объекта управления (персонал, руководителей подведомственных учреждений, участников проекта);

- установление иерархии потребностей;

- анализ изменения потребностей;

- анализ взаимосвязей между потребностями и стимулами;

- планирование целей и задач мотивации;

- выбор способов мотивации.

2. Осуществление мотивации:

- создание условий, отвечающих потребностям;

- обеспечение вознаграждения за требуемые результаты;

- создание у персонала уверенности в достижении поставленных задач;

- создание впечатления о высокой ценности вознаграждения;

- управление мотивацией;

- контроль мотивационного процесса;

- сравнение результата деятельности с поставленными задачами;

- корректировка мотивационных стимулов.

Мотивационным фактором может служить вознаграждение, которое входит как часть ежемесячной зарплаты.

Мотивацией муниципальным служащим могут служить гарантии:

1) медицинское обслуживание его и членов его семьи, в том числе после выхода его на пенсию;

2) пенсионное обеспечение за выслугу лет и пенсионное обеспечение членов семьи муниципального служащего в случае его смерти, наступившей в связи с исполнением им должностных обязанностей;

3) обязательное государственное страхование на случай причинения вреда здоровью и имуществу в связи с исполнением им должностных обязанностей;

4) обязательное государственное социальное страхование на случай заболевания или потери трудоспособности в период прохождения им муниципальной службы или после ее прекращения, но наступивших в связи с исполнением им должностных обязанностей.

Наряду с вышеизложенным, для муниципальных служащих огромную роль играют моральные стимулы (благодарности, письма, ценные подарки, грамоты, нагрудные знаки, звания, ордена и медали).

Способами мотивации муниципальных служащих являются планирование карьеры и повышение квалификации.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих. Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности.

Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности, с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности с защитой выпускной работы (под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач). Обучение осуществляется по мере необходимости.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих является подсистемой образовательной системы в России и в качестве структурных элементов включает:

- государственные и негосударственные учреждения высшего и дополнительного профессионального образования;

- профессиональные образовательные планы и программы (основные и дополнительные);

- соответствующие государственные образовательные стандарты;

- органы управления подготовкой и переподготовкой государственных и муниципальных служащих и подведомственные им учреждения и предприятия.

Формирование кадрового резерва и работа с ним. Одно из важнейших направлений в кадровой работе - формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая:

- отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

- ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

- изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

- выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва является основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения), с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались 1-2 кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Конкуренция нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках.Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выявленных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали, командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать его изменение или корректировка плана развития.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность достаточно 3-летнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет без стресса для коллектива.

Кадровые службы (иногда это один специалист) с разными названиями и численностью есть во всех исполнительных органах местного самоуправления. Однако в большинстве случаев они действуют на основе традиционных представлений о кадровой работе и заняты в основном учетно-регистрационной деятельностью. Между тем задачи кадровой службы значительно шире: она должна осуществлять маркетинг и мониторинг кадровой составляющей муниципального управления, выявлять проблемы социально-экономического развития территории, решение которых требует дополнительных теоретических знаний и практических навыков, формировать муниципальный заказ на подготовку специалистов муниципальной службы.

Таким образом, реализация цели мотивации муниципальных служащих, а именно достижение успеха с помощью персонала, обеспечение органов местного самоуправления квалифицированными и лояльными сотрудникам, требует решения ряда проблем.

Решить указанные проблемы можно с учетом следующих рекомендаций:

· правильно оценивать и своевременно удовлетворять потребности органов местного самоуправления в работниках;

· усиливать и развивать присущие муниципальным служащим способности;

· предоставлять сотрудникам органов местного самоуправления возможность постоянного обучения и развития;

· разрабатывать и внедрять эффективные мотивационные схемы, способствующие достижению высоких конечных результатов работы;



2. Анализ мотивации трудовой деятельности муниципальных служащих МОМО Балканский

2.1 Нормативно-правовая основа направления деятельности муниципальных органов власти на примере МОМО Балканский

Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

Муниципальным служащим является гражданин, исполняющий в порядке, определенном муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации, обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое за счет средств местного бюджета [ Федеральный закон от 02 марта 2007 года № 25-ФЗ « О муниципальной службе в Российской Федерации»].

Правовое регулирование муниципальной службы, включая требования к должностям муниципальной службы, определение статуса муниципального служащего, условия и порядок прохождения муниципальной службы, осуществляется федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ним законами субъектов Российской Федерации, уставами муниципальных образований и иными муниципальными правовыми актами.

Местное самоуправление как основа конституционного строя Российской Федерации признается, гарантируется и осуществляется на всей территории Российской Федерации.

Местное самоуправление - форма осуществления жителями своей власти, обеспечивающая в пределах, установленных Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и законами субъектов Федерации, самостоятельное, и под свою ответственность, решение населением непосредственно и (или) через органы местного самоуправления вопросов местного значения исходя из интересов населения данного субъекта Федерации с учетом исторических и иных местных традиций.

Органы местного самоуправления - юридические лица - от имени муниципального образования могут приобретать и осуществлять имущественные и иные права и обязанности, выступать в суде без доверенности могут глава местной администрации, другие должностные лица местного самоуправления в соответствии с уставом муниципального образования.

Органы местного самоуправления, которые в соответствии с Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и уставом муниципального образования наделяются правами юридического лица, являются муниципальными казенными учреждениями, образуемыми для осуществления управленческих функций, и подлежат государственной регистрации в качестве юридических лиц в соответствии с федеральным законом.

Основаниями для государственной регистрации органов местного самоуправления в качестве юридических лиц являются устав муниципального образования и решение о создании соответствующего органа местного самоуправления с правами юридического лица.

Основаниями для государственной регистрации органов местной администрации в качестве юридических лиц являются решение представительного органа муниципального образования об учреждении соответствующего органа и утверждение положения о нем этим представительным органом муниципального образования.

Порядок формирования органов местного самоуправления - порядок формирования, полномочия, срок полномочий, подотчетность, подконтрольность органов местного самоуправления, а также иные вопросы организации и деятельности указанных органов определяются уставом муниципального образования.

Особенности муниципального образования - основанные на объективных характеристиках территориальные, географические, культурные, экономические и иные особенности муниципального образования, установленные в целях определения перечней вопросов местного значения для каждого муниципального образования исходя из необходимости сохранения единства городского хозяйства на основании социально-экономической, технологической и иной взаимозависимости территорий муниципальных образований, единства рынка товаров и услуг коммунального назначения, требующих согласованного принятия решений органами государственной власти и органами местного самоуправления по вопросам, затрагивающим интересы жителей одного или нескольких муниципальных образований.

Муниципальный совет муниципального образования - представительный орган муниципального образования, избираемый непосредственно населением, наделенный собственными полномочиями по решению вопросов местного значения;

Глава муниципального образования - высшее должностное лицо муниципального образования, наделенное уставом муниципального образования собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Местная администрация муниципального образования - исполнительно-распорядительный орган муниципального образования, обладающий правами юридического лица, наделенный уставом муниципального образования полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъекта Федерации.

Основные функции местного самоуправления перечислены в Конституции (Основном Законе) РФ. В ч. 1 ст. 132 Конституции сказано, что «Органы местного самоуправления самостоятельно управляют муниципальной собственностью, формируют, утверждают и исполняют местный бюджет, устанавливают местные налоги и сборы, осуществляют охрану общественного порядка, а также решают иные вопросы местного значения» [ Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.2003) с учетом поправок, внесенных законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ. - «Российская газета», № 7, 21.01.2009 ].

Под функциями местного самоуправления понимаются основные направления муниципальной деятельности. Местное самоуправление, составляя одну из основ любого демократического строя, будучи выражением власти народа, обеспечивает приближение управления к гражданам.

Функции местного самоуправления определены в главе 3 Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Муниципальное образование каждого типа поселение, муниципальный район, городской округ решает свой круг вопросов местного значения. Если прежде предметы ведения муниципальных образований различных уровней должны были разграничиваться законами субъектов РФ (чего на практике почти не было), то теперь их исчерпывающие перечни закреплены Законом.

Правовую основу местного самоуправления составляют общепризнанные принципы и нормы международного права, международные договоры Российской Федерации, Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, Федеральный закон, другие федеральные законы и издаваемые в соответствии с ними иные нормативные правовые акты Российской Федерации (указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, иные нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти), Устав, законы и иные нормативные правовые акты субъекта Федерации, уставы муниципальных образований, решения, принятые на сходах граждан и местных референдумах, и иные муниципальные правовые акты.

Конституция РФ закрепила местное самоуправление в качестве одной из основ конституционного строя РФ, закрепляет общие принципы построения и функционирования муниципальной власти, единые для всех системы местного самоуправления в Российской Федерации, а также закрепляет государственные гарантии осуществления местного самоуправления.

В структуре законодательной основы местного самоуправления в Российской Федерации можно выделить два уровня: федеральное законодательство и законодательство субъектов.

Базовым федеральным законом, регулирующим деятельность местного самоуправления в РФ, стал Федеральный закон от 06.10.2003 г. №131_ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [Федеральный закон от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»]. Особенностью этого закона является то, что каждый из видов муниципальных образований призван решать присущие только ему вопросы местного значения.

На примере рассмотрим, что относится к вопросам местного значения одного из муниципальных образований Санкт-Петербурга - МОМО Балканский:

1) принятие Устава муниципального образования и внесение в него изменений и дополнений, издание муниципальных правовых актов;

2) формирование, утверждение, исполнение бюджета муниципального образования и контроль за исполнением данного бюджета;

3) владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности муниципального образования;

4) установление официальных символов, памятных дат муниципального образования и учреждение звания «Почетный житель муниципального образования»;

5) принятие и организация выполнения планов и программ комплексного социально-экономического развития муниципального образования, а также организация в пределах ведения сбора статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы муниципального образования, и предоставление указанных данных органам государственной власти в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

6) организация в установленном порядке сбора и обмена информацией в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечение своевременного оповещения и информирования населения об угрозе возникновения или о возникновении чрезвычайной ситуации;

7) проведение подготовки и обучения неработающего населения способам защиты и действиям в чрезвычайных ситуациях, а также способам защиты от опасностей, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий;

8) контроль за обеспечением твердым топливом населения, проживающего на территории муниципального образования в домах, не имеющих центрального отопления, независимо от вида жилищного фонда по розничным ценам на твердое топливо, устанавливаемым Правительством Санкт-Петербурга;

9) оказание натуральной помощи малообеспеченным гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, нарушающей жизнедеятельность гражданина, которую он не может преодолеть самостоятельно, в виде обеспечения их топливом;

10) содействие в осуществлении контроля за соблюдением законодательства в сфере благоустройства, включая согласование закрытия ордеров на производство земляных, строительных и ремонтных работ, связанных с благоустройством внутриквартальных территорий, законодательства о розничной торговле, о применении контрольно-кассовых машин на территории муниципального образования;

11) представление в уполномоченный Правительством Санкт-Петербурга исполнительный орган государственной власти Санкт-Петербурга по схемам размещения нестационарных торговых объектов;

12) выдача разрешений на вступление в брак лицам, достигшим возраста шестнадцати лет, в порядке, установленном семейным законодательством;

13) организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора с территории муниципального образования, на которой расположены жилые дома частного жилищного фонда;

14) участие в проведении публичных слушаний по проектам правил землепользования и застройки, деятельности комиссий по подготовке проектов правил землепользования и застройки в соответствии с законами Санкт-Петербурга;

15) внесение в органы исполнительной власти Санкт-Петербурга предложений по организации и изменению маршрутов, режима работы, остановок наземного городского пассажирского транспорта, установке светофорных объектов, дорожных знаков, нанесению дорожной разметки;

...