Менеджмент в сфере туристических услуг на примере туристического комплекса "Ак Илбирс"

Менеджерам рекомендуется овладеть идеями эмпатии, то есть развивать в своей деятельности способность к сопереживанию, умение поставить себя на место другого и пережить его состояние. Эмпатия является одним из показателей психологической избирательности личности. Организаторское чутье позволяет предпринимателю найти для каждого его место в общем строю в соответствии с индивидуальными особенностями характера, психологическим складом и т.п.

Весьма ценным для бизнесмена и коммерсанта является практически-психологический ум. И можно согласиться с исследователями, что чем напряженнее работа, чем сильнее утомление, чем сложнее ситуация, тем нужнее, насущнее эта практически-психологическая подготовка вожака, его умение соразмерить реальные возможности с поставленными задачами, привести их в соответствие друг с другом.

Способной предприниматель точно определяет стимулы интереса к работе. Одного он может пожурить, другого - отругать наедине, третьего - похвалить принародно, а в ином случае, где, казалось, нужно реагировать очень бурно, он промолчит.

Менеджеру важно развивать свойство практически-психологического ума с тем, чтобы прочно усваивать и творчески применять передовой опыт деятельности, легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды деятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с индивидуальностями и конкретными личностями, каждая из которых является определенным деятелем.

В структуре индивидуального подхода в организаторской деятельности менеджера важным представляется выработка психологического такта. В частности, он выражается в способности найти подход к людям, во внимательном, чутком отношении к ним, умении выбрать единственно верный способ отношений с работником, в тонкости восприятия его индивидуальных особенностей.

Если организатор проявил психологический такт, нашел нужный тон, прибегнул к известной доле иронии, чтобы сбить, погасить зарождавшуюся вспышку (и это была не обдуманная заранее форма поведения, а моментальная реакция, обусловленная целым комплексом мотивов), то именно такой менеджер или бизнесмен может обеспечить единство организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденных условиях предпринимательства.

Психологический такт менеджера, руководителя - это еще и умение всегда оставаться самим собой, сохранить качества, благодаря которым его понимают и ему доверяют.

Для многих менеджеров такие рассуждения могут показаться мелочными и примитивными по своей сути. Ведь здесь речь идет о вещах простых и естественных, которые знает, интуитивно осознает и которыми пользуется, быть может, неосознанно каждый выступающий в роли организатора. Задача руководителя состоит в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. И немалую роль здесь играет эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способности влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, мобилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности бизнесмен воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Менеджерам следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью бизнесмена мы подразумеваем не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность.

Следует учитывать также индивидуальные особенности менеджера как организатора, определяющие индивидуальный диапазон деятельности данного человека - диапазон деловой, возрастной, динамичный. К тому же в структуре организаторской деятельности весьма важно уточнить конкретный участок организаторской работы, предстоящее дело. Отдача значительно возрастет, если дело найдет своего организатора, а предприниматель - свое дело.

1.3 Портрет современного руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими качествами, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: <твердость, но справедливость>.

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления организацией менеджер осуществляет ряд конкретных необходимых операций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Они могут быть разными (с разными целями, подходами и характерами), но в любом случае общаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И также менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Это роль создающая имидж и представительство во внешнем мире;

Менеджер может быть лидером фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы;

Менеджер это коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не <Что делать?>, а <Как делать?>.

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет <набрать очки>, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме <так, чтобы наверняка>, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) <Один из нас>, 2) <Лучший из нас - образец для подражания>; 3) <Воплощение добродетелей>; 4) <Оправдание всех ожиданий>, в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.



ГЛАВА II. МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА «АК ИЛБИРС»

2.1 Характеристика деятельности туристического комплекса «Ак Илбирс»

Эксклюзивный туристический комплекс «Ак Илбирс» расположен в живописном уголке трассы Бишкек-Ош. Туристический Центр рассчитан на прием около 70 человек, включает в себя коттеджи, квартирные корпуса с комфортабельными номерами. К услугам гостей предлагаются: безупречный room-service, бары, солярий, салоны красоты, SPA и многое другое.

На территории Туристического комплекса «Ак Илбирс» работает 10 квалифицированных сотрудников, которые обеспечивают эффективное и непрерывное обслуживание гостей, а так же создают в отеле атмосферу гостеприимства.

Территория оборудована аварийным освещением и энергосбережением.

Материально-техническое оснащение Туристического центра «Ак Илбирс» на высоком уровне, как для туристов, так и для рабочего персонала.

Как театр начинается с вешалки, так и город для туристов начинается с гостиницы.

Каждый отельер хотел бы, чтобы о его гостинице складывалось только хорошее впечатление. Управление гостиницей - процесс сложный, который оказывает существенное влияние на развитие отеля.

При управлении гостиницей, важно обращать внимание не только на очевидное, но и на мелочи, из которых как известно, складывается наша жизнь.

Учитывая все это, менеджеры-управленцы Туристического комплекса «Ак Илбирс» ведут конкурентоспособные стратегии, соблюдают четкую иерархию в выполнении работы, ведут все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опираясь на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Туристический комплекс «Ак Илбирс» предлагает своим гостям размещение в коттеджах и квартирных корпусах «Holiday Village» и номерах отеля.

Номерной фонд комплекса составляет 40 номеров. На выбор гостям предлагаются различные номера: от уютных одноместных до роскошных 2-х этажных вилл с видом на горы.

Во всех номерах: сан. узел с душевой кабиной или ванной, спутниковое TV, телефон, набор мебели в соответствии с мировыми стандартами, бытовая техника, чайный набор. Все номера имеют балконы/ террасы.

Во всех коттеджах: мягкая мебель, набор мебели в соответствии с международными стандартами, кухонный гарнитур, спутниковое TV, несколько санузлов, телефон, камин. Каждый коттедж имеет собственный небольшой участок, балкон и террасу, одно или два парко места для машин.

Ресторан предлагает разнообразную кухню, способную удовлетворить любой изысканный вкус наших отдыхающих.

Инфраструктура: открытые спортивные площадки (грунтовые теннисные корты (clay court), баскетбольная и волейбольная площадка, спортивная площадка с тренажерами на пляже), крытый 25-ти метровый бассейн, открытый бассейн (детский и взрослый), тренажерный зал, с удобными раздевалками и душевым блоком, SPA-комплекс, финская сауна на воде, ресторан, летнее кафе с танцевальной площадкой, бар на пляже, эллинг, ночной клуб, бильярд, прокат велосипедов, охраняемая автостоянка, обменный пункт, магазин, футбольное поле.

Для детей: предусмотрены игровые площадки, бассейн, культурно-развлекательная программа с аниматорами, услуги детского тренера по легкой атлетике, волейболу, футболу, баскетболу, теннису и плаванию. Предлагаются горные экскурсии и катание на лошадях, имеются все условия для занятий парусным спортом.

Туристический комплекс «Ак Илбирс» - это великолепное решение для проведения бизнес мероприятий любого уровня: от деловой встречи до масштабной конференции.

Одна из наиболее востребованных услуг - аренда конференц-залов (стоимость зависит от наличия оборудования и дополнительного сервиса).

В единстве с техническими инновациями зал позволяет создать насыщенную информационную среду, необходимую для проведения бизнес мероприятий. Залы оборудованы конференц-системой с индивидуальными микрофонами, проекционной системой и устройствами для синхронного перевода.

Также вы можете заказать Кофе брейк, который можно организовать в самом конференц-зале или в одном из ресторанов.

Все участники бизнес мероприятия могут воспользоваться услугами бизнес-центра.

Опытный менеджер отдела бронирования поможет вам спланировать мероприятие, выбрать удачный кофе брейк и заказать банкет, а также разместить всех участников, учитывая ваши предпочтения по расселению.

По вашему желанию «Ак Илбирс» может предложить Вам услуги проведения банкета по любому тематическому сценарию.

Менеджер Туристического комплекса «Ак Илбирс» будет сопровождать вас на протяжении всего бизнес мероприятия.

Аренда конференц-залов

Профессионально-квалификационный уровень персонала Туристического комплекса «Ак Илбирс» следующий:

Директор - руководит всеми видами деятельности Туристического центра «Ак Илбирс». Организует работу и эффективное взаимодействие других структурных подразделений центра.

Бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в Центре на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Начальник отдела кадров - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов Центра с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях.

Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

Контроль обеспеченности предприятия рабочей силой осуществляется способом сравнения фактической численности работников по категориям с плановыми показателями и с показателями, достигнутыми в прошлом периоде.

Особое внимание уделяют контролю обеспеченности предприятия кадрами важнейших профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поэтому необходимо изучать и контролировать изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Качественный состав работников и их профессиональное обучение в Туристическом комплексе «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг.

Показатели	Период
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Учетная численность штатных работников на конец года, чел.	130	100	131	100	138	100
по возрастам:
15-24 лет	8	6,15	7	5,34	7	5,07
25-34 лет	16	12,31	15	11,45	16	11,59
50-54 лет	8	6,15	10	7,63	10	7,25
55-59 лет	13	10,00	15	11,45	12	8,70
свыше 59 лет	85	65,38	84	64,12	93	67,39
образование:
средне-специальное	58	44,62	60	45,80	66	47,83
неполное высшее	47	36,15	44	33,59	43	31,16
высшее	25	19,23	25	19,08	27	19,57
имеющие научную степень		0,00	2	1,53	2	1,45
повысили квалификацию:
руководители	1	0,77		0,00	1	0,72
специалисты	4	3,08	4	3,05	7	5,07

По данным табл. 2.1. видно, что учетная численность на конец каждого года имела незначительное изменение (на 31.12.2012 г. - 130 чел., на 31.12.2013 г. - 131 чел., на 31.12.2014 г. - 138 чел).

Обращает на себя внимание анализ структура учетной численности работников Туристического комплекса «Ак Илбирс» по возрастным категориям. Очевидно, что условия труда и уровень ее оплаты не способствует привлечению на работу в Туристическом комплексе «Ак Илбирс» молодых специалистов. Так, более 60% работников Туристического комплекса «Ак Илбирс» имеют возраст более 59 лет и около 17% - до 34 лет. Конечно, это не может рассматриваться как положительный факт.

Хотя в Туристическом комплексе «Ак Илбирс» достаточно высокая квалификация работников. Так, около 2% имеют ученую степень, 20% имеют полное высшее и около 30% неполное высшее образование. Кроме того, постоянно повышается квалификация руководителей и специалистов.

Что может рассматриваться как положительная тенденция (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Квалификация работников Туристического комплекса «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг.

Обобщим данные средней численности персонала ТК «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг. (табл. 2.2).

Проведенный анализ показал, что за анализируемый период фактическое количество штатных единиц ТК ниже запланированного почти на 20 штатных единиц.

Таблица 2.2.

Анализ численности штатных сотрудников в Туристическом комплексе «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	План, чел.	Факт, чел.	отклонение	План, чел.	Факт, чел.	отклонение	План, чел.	Факт, чел.	отклонение
			(+;-) чел.	темп роста, %			(+;-) чел.	темп роста, %			(+;-) чел.	темп роста, %
количество штатных единиц, в том числе:	160	140	-20	87,5	160	122	-38	76,1	160	137	-23	85,9
администрация, бухгалтерия	15	11	-4	76,3	15	9	-6	63,3	15	10	-5	66,7
врачи	28	24	-4	85,7	28	23	-5	82,1	26	23	-3	88,5
работники кухни	34	31	-3	91,2	34	29	-5	84,1	36	32	-4	87,7
прочий персонал	17	12	-5	70,6	17	13	-4	80,3	16	14	-2	90,3
обслуживающий персонал, аниматоры	66	60	-6	90,9	66	47	-19	71,2	67	58	-9	87,3

Комплекс отслеживает динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в работниках, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

В концепциях кадровой политики Комплекса ставится задача внедрения единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов.

Комплекс отслеживает динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в работниках, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

В концепциях кадровой политики Комплекса ставится задача внедрения единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов.



Рис. 2.2. Фактическая численность штатных сотрудников Туристического комплекса «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг.

В концепциях кадровой политики Комплекса больше внимания стало отводиться формированию коллективов специалистов, умеющих решать социальные задачи на современном уровне, активному привлечению молодых волонтеров к разработке и реализации различных программ, связанных с беспризорными детьми.

В системе подготовки социальных специалистов в настоящее время, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанный на последующих должностных обязанностях. Для этого предполагается установить более тесные контакты компаний с педагогическими вузами Республики для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

Набор сотрудников Комплекса на планируемые должности осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства и центры занятости. Также Комплекс помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организация предлагает людям, уже работающим в фирме, порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Например, волонтер имеет возможность карьерного роста в специалиста. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в Комплексе. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежим взглядом и идеями, что может привести к застою.

Для анализа был составлен уплотненный сравнительно-аналитический баланс путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей. Результаты анализа приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Вертикальный анализ уплотненного баланса Туристического комплекса «Ак Илбирс» за 2012-2014 гг.

Раздел	Статьи баланса	На начало
		2012 г.	2013 г.	2014 г.
		Стоимость статьи баланса, тыс. сом	Доля статьи баланса, %	Стоимость статьи баланса, тыс. сом	Доля статьи баланса, %	Стоимость статьи баланса, тыс. сом	Доля статьи баланса, %
АКТИВ
1	Внеоборотные активы
	Основные средства и нематериальные активы	3 650,2	84,25	3 513,3	76,58	15 081,5	95,47
	Итого необоротных активов	3 650,2	84,25	3 513,3	76,58	15 081,5	95,47
2	Оборотные активы	0,0	0,00	0,0	0,00	0,0	0,00
	Материалы и продукты питания	276,9	6,39	455,3	9,92	319,3	2,02
	МБП	51,8	1,20	76,1	1,66	74,9	0,47
	Дебиторская задолженность по расчетам	1,1	0,03	3,4	0,07	8,4	0,05
	Денежные средства и их эквиваленты	7,3	0,17	192,0	4,19	21,3	0,13
	Прочие оборотные активы	345,4	7,97	347,5	7,57	291,4	1,84
	Итого оборотных активов	682,5	15,75	1 074,3	23,42	715,3	4,53
Баланс	4 332,7	100,00	4 587,6	100,00	15 796,8	100,00
ПАССИВ
1	Собственный капитал
	Фонд в внеоборотных активах	3650,2	84,25	3513,3	76,58	15081,5	95,47
	Фонд в МБП	51,8	1,20	76,1	1,66	74,9	0,47
	Результат исполнения сметы по общему фонду	333,0	7,69	559,2	12,19	-459,6	-2,91
	Результат исполнения сметы по специальному фонду	284,9	6,58	380,0	8,28	139,5	0,88
	Итого собственного капитала	4319,9	99,70	4528,6	98,71	14836,3	93,92
2	Обязательства
	Кредиторская задолженность	12,8	0,30	59,0	1,29	960,5	6,08
	Текущие обязательства по расчетам	0,0	0,00	0,0	0,00	0,0	0,00
	Итого обязательств	12,8	0,30	59,0	1,29	960,5	6,08
Баланс	4332,7	100,00	4587,6	100,00	15796,8	100,00

В графах 3, 5 и 7 таблицы представлены абсолютные показатели баланса, а в графе 2, 4 и 6 - относительные значения. Последние получены делением соответствующих значений в графе 3, 5 и 7 на величину баланса соответствующего периода.

Анализ показал, что в активе баланса за весь рассматриваемый период основная доля приходится на внеоборотные активы (на 31.12.2012 г. - 84,25%; на 31.12.2013 г. - 76,58%; на 31.12.2014 г. - 95,47%). Структура активов организации изменилась в сторону увеличения доли внеоборотных активов.

Оборотные активы имеют незначительный удельный вес (на 31.12.2012 г. - 15,75%; на 31.12.2013 г. - 23,42%; на 31.12.2014 г. - 4,53%). По данным таблицы 3.8 видно, что снижение доли оборотных активов в структуре всех активов предприятия произошло преимущественно за счет снижения доли запасов (с 7,59% до 2,49%), а также прочей дебиторской задолженности (с 7,97% до 1,84%). Доля денежных средств в составе активов предприятия незначительно снизилась с 0,17% до 0,13%.

Анализ показал, что в 2013 году в сравнении с 2012 годом доля собственного капитала уменьшилась с 99,7% до 98,71%, а в 2014 году произошло снижение до 93,92%. Из таблицы 3.8. видно, что снижение произошло преимущественно за счет отрицательного результата исполнения сметы по общему фонду. Убытки по общему фонду на 31.12.2014 г. составили 459,6 тыс. сом.

Кроме того, удельный вес собственного капитала в структуре пассивов предприятия снизился за счет увеличения обязательств. Доля краткосрочных обязательств с 0,3% за два года увеличилась до 6,08%. Структура активов организации характеризуется большой долей внеоборотных активов, а структура пассивов организации - большой долей собственного капитала и отсутствием долгосрочных заемных средств.

В целом проведенный выше вертикальный анализ баланса организации позволяет сделать заключение о формировании недостаточно мобильной структуры активов, которая не способствует ускорению оборачиваемости средств.

Информацию о структуре средств и их источников, полученную в результате вертикального анализа, следует дополнить информацией об изменении стоимости статей баланса и темпов роста.

Для горизонтального анализа преобразованы абсолютные значения показателей баланса в относительные. Для этого данные на начало рассматриваемого периода по каждой статье активов и пассивов приняты за 100% и, исходя из этого, рассчитаны значения по статьям на конец рассматриваемого периода.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что общая сумма средств, которые находятся в распоряжении учреждения, начиная с 2012 года, к 2014 году увеличилась на 264,59% (темп роста - 364,6%).

Обращает на себя внимание, что к 01.01.2013 г. стоимость внеоборотных активов незначительно снизилась (темп роста - 96,26%), а оборотных активов увеличилась более чем вполовину (темп роста - 157,41%). К началу 2014 г. стоимость внеоборотных активов увеличилась почти в четыре раза (темп роста необоротных активов в 2013 году в сравнении с 2012 г. составил 413,2%). Оборотные активы к началу 2014 года имели незначительное увеличение, всего на 4,8% (темп роста - 104,8%). Имело место незначительное снижение стоимости прочих оборотных активов (темп роста - 84,4%).

Обращает на себя внимание увеличение стоимости материалов и МБП (к 2014 г. в сравнении с началом 2012 г. темп роста составил 115,3% и 144,6% соответственно). Накопление запасов не может быть признано положительным фактором, так как это свидетельствует о спаде активности предприятия. Большие сверхплановые запасы приводят к замораживанию оборотного капитала, замедлению его оборачиваемости, а также увеличивается порча сырья и материалов, растут складские расходы, что отрицательно влияет на конечные результаты деятельности. Учитывая, что санаторный комплекс ведет санаторно-курортную деятельность, которая непосредственно связана с сезонностью и прерывным циклом, можно сделать вывод о необходимости проведения инвентаризации остатков запасов на складах и анализе оборачиваемости запасов, а также эффективности их использования.

Темп роста в имущества соответствуют темпу роста их источников, т.е. 364,6%. Обращает внимание темп роста текущих обязательств в пассиве предприятия (к началу 2014 г. в сравнении с началом 2012 г. темп роста обязательств составил 7503,9%).

Проанализировав финансовое состояние Туристического комплекса «Ак Илбирс» можно сделать выводы что, Комплекс имеет хорошую материальную базу.

2.2 Анализ методов управления деятельности персонала на примере туристического комплекса «Ак Илбирс»

Система управления персоналом в условиях антикризисного состояния Туристического комплекса «Ак Илбирс» представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного сплоченного коллектива, способного своевременного реагирования на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития ТЦ «Ак Илбирс» и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики ТЦ «Ак Илбирс» - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями ТЦ «Ак Илбирс», требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

ТК «Ак Илбирс» придерживается превентивной кадровой стратегии, т.е. руководство ТК «Ак Илбирс» имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Специалист по кадровым вопросам располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Прогнозируются программы развития организации, где содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала. Кадровая политика ТК «Ак Илбирс» базируется на следующих методах управления: административные, экономические, социологические и психологические методы управления.

Административные методы осуществляются в основном в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено должностными инструкциями, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. Организационное нормирование в ТК «Ак Илбирс» предусматривает нормативы, включающие: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); трудовые нормативы (должности, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности ТК «Ак Илбирс».

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются начальником ТК «Ак Илбирс».

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие ТК «Ак Илбирс». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности ТК «Ак Илбирс».

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом ТК «Ак Илбирс», они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами деятельности, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность каждого работника и, данные методы в ТК «Ак Илбирс» строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

За организацию системы управления персоналом отвечает отдел кадров. Структура отдела кадров изображена на рис. 2.3.



Рис. 2.3. Структура отдела кадров ТК «Ак Илбирс»

Задачи специалиста по комплектованию кадров:

1. Осуществлять эффективную кадровую политику, используя новейшие кадровые технологии.

2. Организовать работу по обеспечению предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной плате, штатным расписанием.

3. Проводить мероприятия по формированию стабильного трудового коллектива, снижению текучести кадров, и укреплению трудовой дисциплины.

4. Проводить систематическую работу по формированию резерва для выдвижение на руководящие должности.

5. Участвовать в повседневной работе совместно с другими подразделениями компании в соблюдении персоналом предприятия Правил внутреннего трудового распорядка и Положения по работе с персоналом.

Задачи специалиста по развитию кадров:

1. Осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

2. Оформлять трудовые правоотношения.

3. Участвовать в изучении и оценке кадров.

4. Вносить предложения по внутреннему перемещению кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы.

5. Вести учет рабочего времени.

Задачи специалиста по стимулированию персонала:

1. организация систем мотивации персонала в компании;

2. оценка эффективности существующей мотивации;

3. разработка вариантов мотивационных и стимулирующих механизмов;

4. внедрение стимулирования персонала.

Работа отдела кадров ТК «Ак Илбирс» имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, повышение квалификации и переподготовка и др.

Политика управления персоналом кадровой службы предприятия - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом в ТК «Ак Илбирс» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

1. по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ТК «Ак Илбирс»;

2. по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

3. по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ТК «Ак Илбирс» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что работа отдела кадров на данном этапе является оптимальной.

2.3 Организация стимулирования трудовой деятельности персонала на примере туристического комплекса «Ак Илбирс»

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирме означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований отечественных и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристской фирмы систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность. В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности туристской фирмы необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики данной отрасли. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристской фирмы наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворить свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте - средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.



Рис. 2.4. Направления и структура материального стимулирования персонала Туристического комплекса «Ак Илбирс»

Изучение современной управленческой теории и практики туристской фирмы позволило выделить следующие направления материального стимулирования персонала туристской фирмы.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве туристских предприятий является «подтягиванием» уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются закрепленные места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.

Организация продажи туруслуг все больше нуждается в коллективном и квалифицированном труде, который невозможен без поддержки со стороны других сотрудников: это могут быть технические специалисты, представители службы сервиса, специалисты-аналитики и тому подобное.

Для того, чтобы дать собственному туристскому персоналу необходимую мотивацию к эффективному труду, руководством предприятия применяются разные мероприятия стимулирования: предлагаются финансовые льготы, организует конкурсы и игры, устраивает поездки сотрудников за счет туристской фирмы для работы и отдыха (рекламные туры), разрабатывает мероприятия стимулирования за конкретные достижения в работе и тому подобное.

Классическими инструментами стимулирования собственного персонала являются такие:

1. премии, которые являются вознаграждением за достигнутые результаты и составляют, как правило, от одного до трех месячных окладов. Эту премию не рекомендуется измельчать, выплачивая ежемесячно небольшую сумму. Значительно больше стимулирует одна, но достаточно солидная выплата (так появилась 13 зарплата);

2. премии за достижение особенных показателей (перевыполнения показателей в период спада деловой активности или в «мертвые» для туристских услуг сезоны и тому подобное);

3. присуждение баллов за каждую сверхурочную продажу услуг. Эти баллы подытоживаются и работник может сам выбрать себе «подарок» за отдельным каталогом в соответствии с количеством заработанных баллов. Очень важно неформально подойти к составлению этого каталога, включив в него действительно нужные вещи высокого качества: тогда работники будут пытаться заработать больше всего поощрительных баллов.

Наиболее современным мероприятием стимулирования персонала туристской фирмы являются конкурсы. Специалисты разработали такие принципы их организации:

1. основной целью проведения конкурса является увеличение объемов продажи туруслуг за счет выявления каждым участником его наикратчайших профессиональных способностей;

2. все участники должны иметь одинаковые шансы на выигрыш;

3. нужно установить значительное количество привлекательных для участников призов;

4. возможность выиграть должна прямо зависеть от успеха каждого участника конкурса и только от него;

5. начало акции должно быть широко разрекламировано в коллективе, а интерес к ней необходимо поддерживать в течение всей акции;

6. все работники должны чувствовать свою причастность к акции.

Призы, по мнению специалистов, должны отвечать таким требованиям:

1. служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия, наглядно демонстрируя, что фирма высоко оценивает усилие туристских работников;

2. иметь достаточную значимость для работника, чтобы участникам конкурса действительно захотелось их выиграть.

Однако особенное внимание нужно уделять не потому, что даруют, а потому, как это делается, то есть сама процедура вручения должна быть достаточно торжественной и зрелищной, что увеличивает стоимость призов и уважение к победителям.

Рассмотрим возможные мотивационные типы сотрудников туристской компании и соответствующие им типы формы стимулирования.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР - профессиональный тип;

ПА - патриотический тип;

ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в туристских организациях (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

...