Менеджмент в сфере туристических услуг на примере туристического комплекса "Ак Илбирс"

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в туристской организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 2.5.



Таблица 2.5.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования в Туристическом комплексе «Ак Илбирс»

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

На рис. 2.5 показаны основные этапы реализации двух ниже названных вариантов политики стимулирования в туристской компании.



Рис. 2.5. Использование модели «Мотивация-Стимул» при двух вариантах политики стимулирования Туристического комплекса «Ак Илбирс»

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала в туристской организации. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль туристской компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль туристской компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.



ГЛАВА III. ДАЛЬНЕЙШИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В ТУРИСТИЧЕСКОМ КОМПЛЕКСЕ «АК ИЛБИРС»

3.1 Основные проблемы в руководстве туристического комплекса «Ак Илбирс»

Туристический комплекс «Ак Илбирс» нуждается в разработке и пересмотре существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам: Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство туристской компании.

1. Персонал туристской организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

2. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

3. В системе стимулирования персонала туристской фирмы преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

4. В туристской организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

5. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре туристской компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

6. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри туристской организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей туристской компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей туристской компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители туристской организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории стимулирования, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в туристской организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры туристской компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала туристской компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в туристской организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, произвести разработку и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются нормативные показатели результатов, шкалы должностных окладов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, провести разработку переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы туристской компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых, Выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников туристской компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры туристской компании, опыта других туристских организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной туристской организации.

3.2 Пути совершенствования менеджмента в компании

Идеальной с точки зрения стимулирования персонала представляется должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее исполнение.

В целях повышения безопасности туристического комплекса «Ак Илбирс», снижения рисков по использованию персонала и уменьшения вероятности судебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании в обязательном порядке должны также регулироваться договорной системой. К таковым относятся:

- договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя (это может быть договор целевого займа, обязательство о возврате затрат);

- соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

- обязательство сотрудника о недопущении конфликта интересов;

- соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

- обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

- обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных интересах;

- соглашение об ограничении совместительства;

- обязательство о возмещении ущерба.

Рекомендуемая комплексная классификационная модель первопричин воровства и стратегий его предотвращения в ТК «Ак Илбирс» отражена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Комплексная классификационная модель первопричин воровства и стратегий его предотвращения

Уровень причинно-следственных связей	Индивидуальный	Социальный	Системный
Первопричины воровства	Менеджеры воруют в связи со своей личной предысторией или наличием склонности к воровству	Менеджеры воруют в связи с реакцией на несправедливость взаимоотношений в коллективе	Менеджеры воруют потому, что есть возможность для этого или оплата труда низка
Тип стратегии предотвращения	Процедурная	Интерактивная	Процедурная	Интерактивная	Процедурная	Интерактивная
	1. Интегральное тестирование 2. Проверка личной предыстории 3. Психологические медицинские 4. Изучение мотивов трудоустройства	1. Корректирующие тренинги 2. Внедрение социальных программ поддержки (здоровье, юридическая или финансовая помощь) 3. Наставничество 4. Работа с психологом	1. Информация о профессиональных обязанностях 2. Тренинги по этике 3. Публикации о развитии и миссии компании 4. Программы ориентации	1. Мониторинг взаимоотношений 2. Социализация и адаптация 3. Регламентация решения споров и конфликтов 4. Стиль лидерства 5. «Кодекс чести»	1. Внутренний контроль 2. Технические средства безопасности 3. «Горячая линия» 4. Поративный аудит 5. Обратная связь с потребителями и заказчиками	1. Компенсационные системы 2. Эффективная мотивация 3. Система социального «кафетерия» 4. Системы «участия»

1 мероприятие: разработка программ обучения и повышения квалификации.

С помощью внедрения проектов «План карьерного роста» и «Положение о премировании» планируется снизить текучесть кадров вдвое. Целесообразно через год после внедрения этих проектов провести повторный анализ текучести кадров. В том случае, если через год данные показатели изменятся в лучшую сторону, можно будет говорить об успешном внедрении предложенных мероприятий по улучшению стимулирования труда.

Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации.

В рамках данной главы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в организации.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом - это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненными, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.

Коучинг как инструмент менеджмента - это помощь сотрудникам в развитии и обучении в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.

Проект для ТК «Ак Илбирс» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 3.1). Остановимся на каждом из них.

Рис. 3.1. Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в компании ТК «Ак Илбирс»

1 этап внедрения проекта: подготовка персонала к внедрению коучинга

В рамках этого направления проектная группа ТК «Ак Илбирс» ставит перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической - отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В ТК «Ак Илбирс» с ее совершенно справедливой репутацией компании с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить значительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Проектная группа начинает работу с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Будут использованы разные формы работы (рис.3.2).

Рис. 3.2. Формы работы по распространению информации в ТК «Ак Илбирс»

Общая задача всех семинаров - познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых - быть коучами, а вторых - эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена ТК «Ак Илбирс».

2 этап: разработка и развитие концепции проекта

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами станут:

1. определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

3. разработка методов и процедур управления проектом;

4. определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

5. определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

6. планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Положительной является идея создания инструкции внутренних коучей ТК «Ак Илбирс» - нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи участников процесса обучения и развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании ТК «Ак Илбирс» предстает в партнерстве трех ролей: коучи - менеджер - коуч по развитию (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в компании ТК «Ак Илбирс»

Таблица 3.2

Распределение ролей в системе коучинга в ТК «Ак Илбирс»

№ п/п	Наименование	Характеристика	Доля, %
1	Коучи	сотрудник, который получает коучинг в процессе развития	30
2	Коучи-менеджер	сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи	50
3	Коучи по развитию	любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций	20

3 этап: подготовка коучей по развитию

Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений общей численностью 3 человека.

Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.

На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Стимулирование и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.

По завершении первого этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов общей подготовки и разработаны рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения.

ТК «Ак Илбирс», как и многие другие компании, использует систему лидерских компетенций. Это достаточно гибкий подход, ориентированный на бизнес-среду в большей степени, чем другие. Такая система компетенций позволяет оценивать и сравнивать сотрудников, способствует их развитию и карьерному росту. Была описана принятая в компании система компетенций на языке измеряемых психологических качеств, свойств и факторов. Такое описание необходимо, чтобы адекватно подобрать батарею стандартизированных психометрических инструментов, которые включаются в ассортимент технологий для проведения ассессмента.

При поиске подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей будет проведена серия групповых структурированных интервью, разработана модель идеального коуча. Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

1. когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);

2. когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Далее, после особым образом организованного ассессмента, будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими - по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализировано.

Уже на этапе специальной подготовки участники группы предполагают приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне учебной ситуации. Этот этап планируется завершить в течение трех месяцев.

Третий этап реализации программы - сопровождение коучей в ходе работы - предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом (по принципу известных Балинтовских групп). По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.

4 этап: разработка технологий и инструментария

Именно это направление вызывает наибольшие сомнения и даже сопротивление у сотрудников компании - соавторов проекта.

Усилия в ходе реализации и проекта будут сосредоточены на двух задачах:

1. описание регламентов и правил - процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т.д.;

2. разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

В перспективе планируется разработать методическую базу не только для проекта по внедрению коучинга, но и для всех направлений развития персонала в компании. Она будет постоянно пополняться и развиваться.

Предлагаемая модель тренинга в стиле коучинг будет выглядеть следующим образом (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Предлагаемая модель тренинга в системе коучинга

На первом и третьем этапах работы ТК «Ак Илбирс» предлагается использовать модель SMART (РОСТ).

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе проводим стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на то, чтобы помочь в осознании своих целей.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

11 мероприятие: повышение уровня стимулирования

Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Uts Travel» могут быть следующие:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с с ебя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы рублей. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от президента компании.

4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

7. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов стимулирования, необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ТК «Ак Илбирс» улучшенной системе стимулирования персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования. Методы же социально-психологической стимулирования носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Однако в совокупности они позволят значительно снизить текучесть кадров на предприятии.

12 мероприятие: прочие методы нематериального стимулирования

К прочим методам нематериального стимулирования сотрудников компании можно отнести:

1. организация конкурсной системы. Организация конкурсная основа среди топ-менеджеров по количеству продаж турпутевок. При этом за каждого клиента (проданная турпутевка) топ-менеджеру присваивается 1 балл. По итогам месяца (конец проведения конкурса) подсчитывается количество баллов и тому, кто победил в конкурсе, выдается почетная грамота и общественная похвала. Можно организовать доску почета, на которой будут вывешиваться фотографии лучших сотрудников по продажам за несколько месяцев. Более того, в конце года можно проводить голосование среди всех сотрудников фирмы для выбора «лучшего из лучших». Победившему в данном конкурсе вручается путевка за счет фирмы для отдыха в любую страну.

2. создание благоприятных условий труда предполагает: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер) телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Одним из 5-ти негласных принципов работы на фирме является элементы трудовой морали:

- Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

- Правильно располагать и хранить нужные предметы.

- Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

- Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

- Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Трудовая культура непосредственно влияет на деловую рабочую обстановку и на внешний имидж туристской фирмы, который является одним из составляющих для привлечения клиентов и реализации туристских услуг.

3. Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.

Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности своей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по дипломной работе.

Выводы по первой главе дипломной работы:

- В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации.

- Основой материального стимулирования работников организации, в первую очередь, является вознаграждение за труд, заработная плата.

- В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ.

- Многие туристские компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими.

- Мотивация труда - стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

- Стимулирование в туристской фирме означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Выводы по второй главе дипломной работы:

Система управления персоналом в условиях антикризисного состояния ТК «Ак Илбирс» представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного сплоченного коллектива, способного своевременного реагирования на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития ТК «Ак Илбирс» и стратегии управления ее персоналом.

- Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ТК «Ак Илбирс» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

- Проведенный анализ свидетельствует о том, что рост коэффициента текучести в ТК «Ак Илбирс» является значительным и свидетельствует об улучшении использования трудовых ресурсов в организации.

- На основе исследования и анализа системы управления персоналом, нами были выявлены основные проблемные зоны, которые необходимо скорректировать в ближайшее время.

- В ТК «Ак Илбирс» отсутствует стратегия управления мотивацией и стимулированием персонала, нет четко выстроенной схемы или плана, которые бы формировались на определенный период времени, с точками контроля. Кроме того, не развиты аспекты, связанные с материальной и с моральной мотивацией сотрудников.

- Для стимулирования труда работников руководство ТК «Ак Илбирс» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

- Наряду с материальными стимулами на предприятии действуют и разнообразные нематериальные стимулы: имеются престижные и интересные рабочие места, стимулом выступает само содержание работы; компания обладает высоким имиджем и работать в нем считается престижно. Свидетельством тому является открытие собственного сайта в Internet, который пользуется большой популярностью.

- Эффективность организации системы стимулирования персонала расчет к 2008 году в связи с ростом фонда материального стимулирования в компнаии.

В третьей главе дипломной работы на основе теоретических и экспериментальных исследований была разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала туристской компании.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала туристской компании в сложившихся условиях могут стать:

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формировании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

- Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации. Рассмотрим более подробно влияние внедрения предложенных мероприятий на функционирование организации.

- Разрабатываемые руководством организации программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития предприятия.

- Для руководства ТК «Ак Илбирс» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала предприятия обусловлена экономически, поскольку существует значимая связь между его параметрами и эффективностью труда.

- Внедрение предложенных мероприятий в дипломной работе позволит компании увеличить основные показатели деятельности компании уже в 2015 году.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Кыргызской Республики. Часть первая от 29 апреля 1997 года № 29

2. Трудовой кодекс Кыргызской Республики от 30 декабря 2001 г. № 86

3. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента: Учеб. пособие. - Челябинск: Изд-во ЧГТУ, 2006 - 273 с.

4. Алабугин А.А., Алабугин Р.А. Производственный менеджмент в энергетике предприятия: Учеб. пособие. - Челябинск, Изд-во ЮУрГУ, 2008.

5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. №1. - с. 50-52.

6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. с. 28-31.

7. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2001. - №7. - Прил.: с. 44-47

8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. -2001. -№1. - с. 88-101.

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управлении предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007.

10. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра. - М. 2007. - 342 с.

11. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002. - №7. - с. 48-49.

12. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2009. - №1

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. ВУЗов. - М.: Высшая шк., 2004 - 222 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для экон. спец. ВУЗов. - 3-е издание, перераб. и доп. - М.: Банки и биржы: Изд. об-ние «ЮНИТИ», 2007.

17. Гутгарц Р.Д. Эколюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - №1. - с. 169-174.

19. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. 2002. - №12. - с. 87-92.

20. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

21. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2000. - 508 с.

22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006.

23. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2002. - №8. с. 32-37.

24. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - №2. - с. 66

25. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. - 2000. - №6. - с. 26-31.

26. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - №1. - с. 38-41.

27. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2000. - №5. - с. 63-66.

28. Михалева Е.П. Основы менеджмента: Учебник/ Тул. гос. ун-т. - Тула, 2007. - 1008 с.

29. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал: пособие для препод. и слушателей системы повышения квалификации руководителя кадров и спец, 2007. - 207 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: ЗАО «Бухгалт. бюл.», 2007. - 106 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов. М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2007. - 447 с.

32. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб. - практ. пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-шк.» Интел-Синтез», 2007. - 350с.

33. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru

...