Роль консалтингу в управлінні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

стратегія консалтинг фірма розвиток

1. Консалтинг як вид управлінської діяльності

1.1 Виникнення, сучасний стан і перспективи розвитку консалтингу у світі

1.2 Дослідження проблем управління консалтинговою діяльністю

1.3 Дослідження перспектив діяльності консалтингових фірм при перехідній економіці

2. Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, які визначають стратегію розвитку

2.1 Аналіз загального стану ринку й конкурентного середовища консалтингової компанії (ЧП «Аналітик»)

2.2 Комплексний аналіз діяльності підприємства

3. Розробка стратегії розвитку й оцінка її ефективності

3.1 Вибір і зміст стратегії

3.2 Визначення ефективності стратегії розвитку ЧП «Аналітик»

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

1. Консалтинг як вид управлінської діяльності

1.1 Виникнення, сучасний стан і перспективи розвитку консалтинга у світі

Для початку необхідно визначитися, що саме мається на увазі по словом «консалтинг». У дослівному перекладі з англійської мови consulting - консультування. Тоді в полі цього визначення попадають усі види діяльності, де можливі консультації, включаючи розробку маркетингової стратегії і медичну консультацію вашого лікуючого лікаря, при такому підході безкоштовна «рекомендація» міліціонера про перехід вулиці в зазначеному чи місці оплачена інформація про перспективи розвитку вашого особистого життя, на думку вуличної ворожки, є консалтинговою послугою. Економічні словники трактують поняття консалтинг так:

«Консалтинг - діяльність спеціальних компаній по консультуванню виробників, продавців, покупців в області експертної, технічної й економічної діяльності. Консалтингові компанії представляють послуги по дослідженню, прогнозуванню ринку (товарів, послуг, ліцензій, ноу-хау і ін.); по оцінці торгово-політичних умов, експортно-імпортних операцій, по розробці і проведенню маркетингових програм і т.д., у вітчизняній практиці також по реєстрації фірм різних форм власності. Консалтингові фірми можуть мати спеціалізацію по регіональному, галузевому і інших принципах».

Зустрічаються і такі визначення: «Консалтинг - вид інтелектуальних послуг, зв'язаних з рішенням проблем організації в сфері керування й організаційного розвитку ».

З погляду ринкової економіки, консалтинг виступає з позиції підприємницької діяльності і може визначатися так:

«Консалтинг - підприємницька діяльність, здійснювана професійними консультантами і спрямована на обслуговування потреб економіки і керування в консультаціях і інших видах професійних послуг».

Переглянувши різні визначення можна переконатися, що однозначного визначення «консалтингу» у нашій країні не існує. На мій погляд, це зв'язано з тим, що поняття трактується фахівцями, що працюють у різних напрямках. Плутанину додає іноземне походження поняття «консалтинг» і різниця в перекладах термінів і понять, зв'язаних з ним. Для більш чіткого визначення варто звернутися до міжнародних визначень. Так відповідно до визначення, динячим Європейською федерацією асоціації консультантів по економіці і керуванню (FEACO - ФЕАКО), уточнюється сам термін і звучить уже як «менеджмент-консалтинг».

Менеджмент-консалтинг полягає в наданні незалежних рад і допомоги з питань керування, включаючи визначення й оцінку проблем і/чи можливостей, рекомендацій відповідних мір і допомога в їхнє реалізації. Причому переклад з англійського «management-consulting» як «управлінське консультування» не зовсім правильне передає специфіку цього поняття і наводить на думку про консалтинг як про чисто управлінську сферу знань, скоріше тут підходить «консультування по економіці і керуванню». Основна мета консалтинга полягає в поліпшенні якості керівництва, підвищенні ефективності діяльності компанії в цілому і збільшенні індивідуальної продуктивності праці кожного працівника.

У самому широкому змісті слова консультування як форма дачі незалежних рад існує стільки ж, скільки існує людство. Однак як вид професійної діяльності воно зародилося порівняно недавно.

Історично першим видом професійних зовнішніх послуг для підприємців і комерсантів були юридичні послуги. Початком їхньої дії можна вважати поява «Римського права», тобто виникнення юриспруденції. Пізніше, наприкінці 19 ст., у міру ускладнення економіки і відповідного розвитку економічних наук, початку формуватися нова область професійних послуг - консультування по економіці і керуванню, тобто менеджмент консалтинг. Одним з перших консультантів у цій області став засновник теорії наукового керування підприємством Фредерик Тейлор (система Тейлоризму). Перша фірма по менеджмент консалтингу - «Служба дослідження бізнесу» (Business Research Services) була заснована в 1914 р. у Чикаго. У 20-30-х роках такі фірми поширилися в Європі (у першу чергу у Великобританії і Німеччині), у 40-50-і роки й в інших регіонах світу (Азія, Африка, Латинська Америка).

Як затверджують експерти для того, щоб досягти сучасного рівня консалтинг пройшов три основних етапи розвитку. Ці етапи в першу чергу були зв'язані з підходами до консультування по економіці і керуванню і із самими консультантами.

«Перша хвиля» - це колишні підприємці, керівники, керівники, що досягли на діловому поприщі визначених успіхів, але по особистих причинах отошедші від справ. Зберігши достатню активність, вони почали пропонувати більш молодим керівникам свій досвід в області керування і рішення організаційних проблем. Спочатку це давало прекрасні результати, але з прискоренням розвитку суспільства і бізнесу став очевидний парадокс: екскерівники рекомендують сьогодні робити так, як вони робили це вчора.

Тим часом самий коштовний досвід застаріває і, хоча залишається «універсальна мудрість» і «уроки життя», але цього стало недостатньо для ведення бізнесу. У результаті «перша хвиля» сильно пішла на збиток, не зникнувши, однак зовсім.

«Друга хвиля» характеризується спеціалізацією по конкретних управлінських проектах і проблемам. Хтось чи розробив перейняв поліпшену систему документообігу, чи організаційну структуру, систему контролю за виконанням рішень і т.д.

Консультування полягало в пристосуванні типової, шаблонової системи до специфічних умов конкретного клієнта з урахуванням особливостей персоналу, масштабів виробництва, типу організації.

«Третю хвилю» породив попит. Оскільки при поділі управлінської справи на окремі ланки часто виявлялося, що, не змінивши одного не можна змінити інші, виникла необхідність у цілісному підході, системності рішень.

Цю нішу заповнила нова плеяда консультантів, що пропонували не чи ради проекти, а методичне забезпечення рішення проблем, що коштують перед організацією.

Здебільшого це соціологи, психологи, економісти. У їхній роботі з'явилися деякі постулати, що визначили багато в чому розвиток менеджмент консалтинга:

Набагато ефективніше займатися не разовими поліпшеннями, а постійним розвитком організації.

Розвивати організацію можна лише як єдине ціле.

Процес розвитку організації можливий тільки через розвиток персоналу.

Розвиток персоналу щонайкраще досягається через його залучення в рішення реальних проблем стоячих перед організацією.

Головним способом рішення цих проблем є спеціальні методи. Саме вони і характеризують рівень консультанта.

Якщо вже говорити про практичну сторону діяльності консалтингових фірм, то можна трохи узагальнити форми послуг, що робляться цими компаніями. Надані консалтинговою компанією послуги можуть приймати наступні основні форми:

1) аналітична діяльність (аналіз і оцінка внутрішньогосподарської і фінансової діяльності підприємства-клієнта, аналіз інвестиційних проектів, дослідження діяльності конкурентів, ринків збуту, руху цін і т.д.);

2) прогнозування (на основі проведеного аналізу і використовуваних консультантом методик - складання прогнозів по зазначеним вище напрямках);

3) консультації по самому широкому колу питань, що стосуються як діяльності компанії-клієнта, так і ринку в цілому;

4) ревізія діяльності підприємства-клієнта;

5) участь у діяльності підприємства-клієнта (стратегічне планування, рішення сукупності проблем, зв'язаних з організацією керування в різних сферах діяльності підприємства, а також розробка і впровадження інформаційних систем, системна інтеграція і т.д.).

«Консалтинговий бум» у 50-60 роках, названий «золотим століттям» консалтинга і зв'язаний із прискореним післявоєнним розвитком економіки, привів до посилення значимості консалтинга як елемента ринкової інфраструктури. У 70-80 роках ріст сфери консалтингових послуг відносно стабілізувався і зберігав стійкі темпи росту, незважаючи на кризові явища у світовій економіці. Консалтингові послуги диференціювалися, і їхній перелік зріс до більш ніж 100 видів (відповідно до класифікації ФЕАКО).

У документах 4-го Всесвітнього конгресу консультантів (Йокогама, 1996р.) констатується, що консалтинг уже є всесвітньою галуззю економіки - індустрією, що знаходиться в процесі становлення.

У якості одного з основних ознак перетворення консалтинга з індивідуально-професійної діяльності в індустрію розглядається такий факт, що гнітюча частина консалтингових надається не індивідуальними консультантами, а консалтинговими фірмами і корпораціями. Крім того, про перетворення консультування в індустрію консалтинга свідчать усе велика технологизація його методології, розвиток стандартизації якості послуг і ріст матеріально-технічної оснащеності роботи консультантів. Як недолік розвитку консалтингової галузі розглядається відсутність індустріальних методів підготовки самих консультантів. На відміну від навчання, наприклад інженерів, вона здійснюється в основному «у процесі роботи» чи в рамках «внутріфірмового навчання». Найбільш розвитої ця галузь послуг є в Північній Америці, Західній Європі, Японії, Австралії, Новій Зеландії і Сінгапуру. Однак консалтингові фірми є практично у всіх країнах світу. У країнах Східної і Центральної Європи, а також у республіках колишнього СРСР консалтинг як діяльність незалежних фірм, що реалізують свої послуги на ринкових принципах, виник лише наприкінці 80-х початку 90-х років.

На сьогоднішній день консалтинг як вид бізнесу продовжує свій ріст. Якщо в більшості галузей світової економіки ріст річного доходу в кілька відсотків уже вважається прогресом, то, як показує статистика для консалтингових фірм цей показник складає в середньому 15%, а іноді і більше. Цифри дуже вражаючі. Тільки в Європі доход консалтингових фірм складає більш 18 млрд. ECU. У США консалтингова діяльність забезпечує роботою 700 тис. чоловік, її річний оборот складає більш 50 млрд. USD.

Перераховані вище факти (велика різниця між доходами в США і Європі) порозуміваються тим, що більшість консалтингових фірм є американськими. У списку з 30 найбільш великих консалтингових компаній 70% складають американські компанії.

Існує цікава закономірність у розподілі обсягу консалтингових послуг у світі. При рівному розмірі економічного потенціалу регіону обсяг консалтингових вище там і тоді, де і коли економіка є менш централізовано керованої, менш одержавленої. Це порозумівається тим, що консалтинг являє собою своєрідну форму регулювання економічних процесів, альтернативну централізованої. Консалтинг, будучи методом упровадження наукових знань в економіку, виконує ті функції її раціоналізації, що у менш ліберальних системах бере на себе централізоване керування.

Відповідно до проведеного в 1996 році обстеженню світового ринку консалтингових послуг, основними клієнтами консультантів є галузі промисловості, фінансові установи, державні органи і торгівля. Послугами, що користаються найбільшим попитом, є послуги по розробці стратегії розвитку, складанню бізнес-планів і послуги по реструктуризації.

Сформувалися і визначена інфраструктура регулювання і саморегулювання консалтингових послуг, що включає наступні елементи:

внутрішні кодекси етики стандартів практики професійних асоціацій консультантів і інших фахівців в області підтримки бізнесу (аудиторів, юристів, фахівців з підбора кадрів);

систему державних нормативних актів, чи прямо побічно регулюючий ринок професійних послуг;

міжнародні стандарти якості надання послуг (наприклад, ISO9001). Такі правила конкретизуються стосовно консалтингових послуг звичайно самими професійними асоціаціями, що здійснюють сертифікацію і контроль;

системи правил наймання консультантів (наприклад, у ЄС, ЕБРР, Світовому Банку);

система внутрішніх правил консалтингових фірм;

системи правил добору і наймання консультантів у фірм клієнтів.

Існують два ведучих міжнародних професійних об'єднання консалтингових фірм:

Європейська федерація асоціацій консультантів по економіці і керуванню (ФЕАКО), заснована в 1960 році.

Асоціація менеджмент-консалтингових фірм (АМКФ), заснована в 1929 році. Ця асоціація є по суті свій не міжнародної, а транснаціональної, тому що її міжнародний статус обумовлений тим, що її членами є найбільші американські консалтингові фірми, що мають філії практично у всіх країнах світу.

Головними статутними задачами професійних асоціацій і інститутів консультантів виступає забезпечення і гарантування високої якості консалтингових послуг і професійного поводження своїх членів.

Так само професійні асоціації займаються питаннями стандартизації методик і упорядкуванню накопичених знань і досвіду. Виходячи з існуючих наробітків консалтингові послуги (як утім, і саму діяльність) можна класифікувати в такий спосіб.

У класифікації виділяють два основних підходи:

з погляду предмета консультування - попредметна класифікація;

з погляду методу консультування - методична класифікація.

Попредметна класифікація більш поширена, оскільки вона зрозуміліше споживачам консалтингових послуг. Відповідно до неї консалтингові послуги кваліфікуються в залежності від тих розділів (елементів) менеджменту, на які вони спрямовані: загальний менеджмент, фінансовий менеджмент, виробничий менеджмент і т.д.

Методологічна класифікація професійно орієнтована на самих консультантів, тому що кваліфікує їх у залежності від методів роботи. У відповідність з цією класифікацією розрізняють експертне, процесне і навчальне консультування.

При експертному консультуванні консультант самостійно здійснює діагностику, розробку рішень і рекомендацій з їх упровадження. Роль клієнта зводитися до надання доступу консультанта до необхідної інформації й оцінки результатів.

При процесном консультуванні консультанти на всіх етапах активно взаємодіють із клієнтом, спонукуючи його висловлювати ідеї, розуміння, пропозиції, критично відноситися до пропонованого з поза ідеям, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень. При цьому роль консультантів полягає в зборі цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи і приведенню їх у систему рекомендацій.

При навчальному консультуванні, консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і підготовляє ґрунт для їхнього виникнення. Надаючи клієнту відповідну теоретичну й інформацію у формі лекцій, семінарів, посібників і т.д. При цьому можливо взаємне навчання консультантів і клієнтів.

Часто в класифікаціях, публікуєміх національними і міжнародними асоціаціями консультантів, поєднуються попредметний і методологічний підходи, щоправда, з орієнтацією в більшому ступені на перший. Прикладом такого підходу є приведена в таблиці 1 класифікація Європейського довідника-покажчика консультантів по економіці і керуванню, видаваного під егідою FEACO. У цю класифікацію включені, з однієї сторони (попредметної), такі послуги, як забезпечення інформаційними технологіями, промисловий інжиніринг, навчання менеджменту (тренінги), відносини з громадськістю і т.д., що складає професійні послуги. З іншої сторони класифікація включає, такі види консультування, як навчальний консалтинг, тобто метод консультування. Однак, на мій погляд, у даному випадку класифікацію варто вважати чисто предметної, тому що внесені сюди навчальний консалтинг, навчання збуту, тренінги розглядаються, як вид наданої послуги, а не як метод консультування.

У даний класифікатор входять такі види послуг, як, скажемо, зниження собівартості, юридичні консультації, інформаційно-пошукові чи системи екологічний консалтинг. Саме собою напрошується поділ на консалтинг економічний і неекономічний, але даний поділ у деяких випадках не може бути однозначним. Наприклад, введення в роботу організації, після детального вивчення її роботи, пакета прикладних програм 1С Бухгалтерія це інженерно-технічний чи економіко-управлінський консалтинг. З однієї сторони ми впроваджуємо інформаційну технологію, з іншої сторони удосконалюємо систему обліку. Так само важко віднести у відповідність з цим варіантом консультації за трудовим договором чи це керування персоналом, чи трудове право? Більш правильно було б розглядати такі «неекономічні» послуги як складові частини економічних процесів. Адже в сучасних умовах консалтинг, по великому рахунку, не тільки сама економіка, скільки методи впровадження економічних знань у практичну діяльність господарських структур.

Підводячи підсумок, хотілося б підкреслити, що предметна класифікація більш правильна в маркетинговому змісті. Тому що, якщо розглядати консалтинг, як вид бізнесу, те необхідно враховувати інтереси клієнта, а для клієнта предметна система більш зрозуміла, тому що вона описує конкретні послуги. Приміром, якщо клієнт хоче вийти на ринок іншої країни, те його в першу чергу цікавить, чи будуть там купувати його товар і якщо так те за якою ціною і скільки він буде мати прибутку. Як товар туди потрапить, на умовах DAF чи SIF він уже вибере потім. Тому в довіднику консалтингових фірм він буде шукати не фірми виробляючі експертний, процесний чи навчальний консалтинг, а фірми займаючись консультаціями в експортно-імпортних операціях.

На мій погляд, хоча предметна класифікація і дає більше розкид груп, на відміну від методологічного, де їхній тільки три, але вона більш універсальна і зручна.

Класифікація, приведена в таблиці 1(Додаток А) є дуже вдалої, але не зовсім повної. Так з огляду на тенденції розвитку цього бізнесу можна припустити, що в найближчому майбутньому з'являться зовсім нові види консалтингових послуг, а деякі з вже існуючих туди не потрапили. Також деякі пункти вимагають додаткової розшифровки, тому що в різних групах потрапляються окремі повторювані види (наприклад, п. 6.05. у стандартному розумінні містить у собі п.6.14. і 6.16., а п. 1.12 містить у собі п. 6.13). Таке перетинання можна вважати припустимим, тому що об'єкт консультування це найчастіше підприємство, а в умовах ринкової економіки взаємозв'язку внутрішніх і процесів підприємства настільки складні, що неможливо розглядати тільки окремі області чи діяльності окремі процеси, усе підприємство варто розглядати як комплекс процесів, тому що зміна одного процесу веде до змін у всій системі підприємства. Але для того щоб даний класифікатор був більш повним, усе-таки необхідно додатково дати розшифровку по пунктах, щоб не було перетинань по групах і різночитань, а також додати п. 9 «Інші».

У цілому сектор консалтингових послуг розвивається дуже успішно. З одного боку, буде розвиватися диверсифікованість типів послуг, а з іншого боку, буде наростати тенденція до здійснення комплексних консалтингових проектів, у ході яких будуть надаватися послуги різних типів і напрямків. З погляду методів, по цьому прогнозі, консалтинг 21 століття буде интегративным, тобто об'єднуючим експертне, процессное і навчальне консультування або в особі одного консультанта, або у формі консультаційної команди.

Особливо швидкий розвиток консалтингових послуг очікується в країнах Центральної і Східної Європи, СНД і Китаї. Як найбільше перспективний ринок з погляду обсягу попиту розглядається Китай.

Слід зазначити, що консалтинг в Україні існував ще в умовах централізовано планованої економіки, але в відлічающимся від прийнятого у світовій практиці виді. Консультантами виступали науково-дослідні інститути, кафедри університетів і інститутів. Деякий ступінь «риночності» і незалежності надання консалтингових послуг забезпечувалася лише в рамках так званих господоговірних робіт, при яких консультант і клієнт виступали в якості рівноправних і щодо незалежних від держави сторін. Однак такі господарські договори складали (оціночні) не більш 3% обсягів робіт у цій області, а 97% робіт здійснювалося на основі держбюджетного фінансування. У цьому випадку замовниками (але не обов'язково споживачами) виступали органи чи влади партійні органи.

Початком роботи консалтингових фірм в Україні ми зобов'язані приватизації. Саме приватизацію фахівці консультанти вважають «Рідною матір'ю» українського консалтинга. Саме завдяки початку приватизації виникли перші оцінні фірми, що встигли заробити на масовій приватизації непогані гроші. Оцінка і сьогодні залишається найбільш розповсюдженим видом послуг консалтингових фірм і в більшості випадків формує левину частку їхніх доходів.

На сьогоднішній день в Україні більш 300 компаній роблять з різним ступенем вірогідності наступні види оцінних робіт:

оцінка вартості пакетів акцій приватизованих підприємств;

оцінка заставної вартості майна при кредитуванні і вексельному звертанні;

оцінка вартості майна при страхуванні;

оцінка нерухомості внесеної в статутні фонди комерційних банків;

оцінка внесків у статутні фонди СП;

оцінка вартості інвестиційних проектів;

оцінка орендної плати за використання державного майна;

оцінка нерухомості для цілей оподатковування;

оцінка майна підприємств банкрутів;

оцінка ризиків (інвестиційних, природних, політичних);

нематеріальних активів: патенти, авторські права і різні види інтелектуальної власності;

оцінка початкової вартості інвестиційних зобов'язань при продажі об'єктів приватизації на конкурсі.

Оцінювачі розділяють свій ринок на «первинний» і «вторинний» за аналогією з фондовим ринком. «Первинним» вважається ринок, на якому правила установлюються ФДМ і його регіональні представництва.

«Вторинний» ринок - замовлення клієнтів не є державними структурами. «Первинний» ринок відіграє основну роль. ФДМ виступає «роботодавцем» більшості консалтингових фірм. Але він же ставить досить жорсткі умови для виконання своїх замовлень. Та й виконання робіт оплачується не по занадто високих розцінках.

Перевага ж фірм, що працюють із ФДМ, у тім, що при скромному рівні оплати праці можна одержати групу однотипних замовлень після удало виконаного перших. Це єдиний спосіб добре заробляти на «первинному» ринку.

«Вторинний» ринок менш розвитий, однак більшість фірм прагне розвити своя присутність на ньому, бачачи в такім розширенні головну перспективу розвитку.

Наступним по поширеності за оцінкою комплексом консалтингових послуг є предприватизаційна чи підтримка інші роботи, зв'язані з приватизацією. Послуги консультантів в основному затребуються при розробці плану приватизації, при зміні форми власності. Звичайно, основні замовлення одержують фірми, що зуміли налагодити гарні стосунки з ФДМ і керівництвом комісій.

В даний час усе велику роль грає група послуг маючи відношення до постприватизаційної підтримки. В Україні до таким прибігають далеко не всі керівники, що усвідомлюють потребу в такій допомозі. Ціль посада приватизаційної підтримки - підйом виробництва на підприємстві, що перемінив власника, для чого використовується ряд заходів, найважливішим з який є реструктуризація.

Реструктуризація - засноване на підставі аналізу економічного стану зміна структури ( чи укрупнення розукрупнення) підприємства.

У рамках постприватизаційної підтримки виявляється також допомога при формуванні стратегії розвитку, створенні управлінської команди.

Стратегічне планування - складання довгострокових планів розвитку компанії, що включають перегляд існуючої оргструктури, методів і організації прийняття рішень, створення плану досягнення конкурентної переваги. Включає також розробку конкретних способів упровадження стратегічного плану.

Найбільш розповсюдженої сьогодні в Україні складовій стратегічного планування є бізнес-проектування, що займає третє місце після оцінки і предприватизаційна підтримки. Високе місце бізнесу-проектування обумовлене його необхідністю при одержанні банківських і інших кредитів. За словами консультантів, більшість клієнтів розглядають бізнес-проект (бізнес-план) лише як інструмент одержання кредиту, заради чого вони згодні платити чималі гроші за створення бізнесу-проекту. На цьому виді послуг в основному заробляють фірми, наближені до банківських чи структур створені при них.

Одержала в Україні поширення і такий різновид бізнесу-планування як інвестиційне проектування. Жоден іноземний інвестор не почне працювати з організаціями, що бажають одержати інвестиції, без виконання ними ряду підготовчих процедур. Інвестору вкрай цікавий аналіз перспектив розпорядження його капіталовкладеннями. Послуги по складанню інвестиційного проекту роблять, як правило, фірми, зв'язані з потенційними інвесторами, і замовлення, що мають від них, на пошук об'єктів для вкладення грошей.

Існує також ряд консалтингових фірм, що не мають прямих контактів з інвесторами, але здатні скласти дуже грамотні інвестиційні проекти (ціни на послуги в цих організаціях трохи нижче, ніж у раніше описаних фірм).

А от наступний вид консалтингових послуг, можна сказати користається підтримкою в держави, тому що, поки податки будуть високими буде існувати потреба в їхній мінімізації. Ради по мінімізації оподатковування користаються останнім часом усе більшою популярністю. За відповідь на питання «Як, не порушуючи законів піти від податків» уже зараз платять чималі гроші.

Український ринок не залишився без уваги «чудової п'ятірки» - п'яти найбільш великих фірм, що лідирують на міжнародному ринку консалтингових послуг. Це найбільші транснаціональні аудиторські-консалтингові фірми: Arthur Andersen, Ernst&Young, KPMG, Deloitte&Touche, Price Waterhouse Coopers. Ці світові гіганти мають середній вік близько 100 років і замикають на собі близько 30% світового ринку консалтингових послуг. Для консалтингових компаній характерна тенденція злиття, це зв'язано зі специфікою ринку: зручніше на ньому себе почувають конгломерати, що надають весь спектр послуг і малі фірми зосереджені на вузькій спеціалізації, або постійно обслуговуючі потреби постійних, конкретних замовників.

Персонал гігантів в Україні сформований на 85% з українських фахівців (така ситуація специфічна для формування представництв великих консалтингових фірм в усьому світі).

Фірми «великої п'ятірки» прийшли до нас не стільки в чеканні «українського чуда», скільки для консультаційного супроводу своїх клієнтів, що приходять на наш ринок зі своїми інвестиціями.

Ще одне джерело доходу «великої п'ятірки» - робота в консорціумі з міжнародними фінансовими інститутами в рамках різних фінансових програм. Це такі інститути як: USAID, Know How, TACIS, ЕБРР, Міжнародний банк.

Схема одержання замовлення проста: іноземні спонсори влаштовують справедливий «поділ видобутку» - міжнародні тендери. Перемагає в таких тендерах, як правило, фірма однієї національності з головним спонсором, але можливо це випадковість, і нашим компаніям треба багато навчитися у своїх більш великих і досвідчених конкурентів.

В даний час в Україні існує те, що можна назвати двох секторною моделлю економіки консалтингових послуг.

1-й сектор - приватні незалежні консалтингові й інші професійні (аудиторські, тренингові, кадрові, юридичні й ін.) фірми.

2-й сектор - збережені дербюджетно-финансуємі науково дослідницькі структури, що входять у систему Академії наук України, галузевих і функціональних міністерств і т.д.

1-й сектор має тенденцію до прискореного росту і працює на ринкових початках, 2-й сектор має тенденцію до скорочення, обслуговує в основному органи державного апарата і працює на «централізовано планових» початках.

Для того щоб визначити, хто ж працює на ринку України, розглянемо, хто формує ці сектори.

1-й сектор формують:

Індивідуальні консультанти. Це консультанти, що звичайно починали свою кар'єру в науково-дослідних чи інститутах навчальних закладах. Відчувши себе досить компетентними, вони починали працювати самостійно, спеціалізуючи в основному на тренінгах, консультуванні по процесі, психологічному консультуванні. Намагаються підтримувати формальні зв'язки з іншими незалежними консультантами, в основному з метою спільної реалізації великомасштабних проектів, з якими не можуть справитися самостійно, чи для «протегування» перед потенційними клієнтами.

Малі фірми, орієнтовані на консультування по процесі. Керівники (вони ж найчастіше і власники) малих консультаційних фірм такого профілю починали свою кар'єру як експертів, у яких або областях (економіка, фінанси, психологія, соціологія, рідше точні науки), однак у даний час більше спеціалізуються на питаннях стратегічного планування, керування персоналом, організаційного розвитку. Як правило, у таких фірмах працює 4-6 консультантів, і розширювати свій штат вони не планують. Зустрічаються досить рідко.

Процесно-ориентовані фірми середнього масштабу відрізняються від попередньої категорії в основному тільки числом персоналу - як основного (консультанти) так і допоміжного (секретарі і т.п.). Зустрічаються ще рідше.

Малі експертно-ориентовані фірми. Керівники (вони ж найчастіше і власники) малих консультаційних фірм такого профілю починали свою кар'єру як експертів, у яких або областях (економіка, фінанси, психологія, соціологія, рідше точні науки), співробітників навчальних чи закладів науково-дослідних інститутів. Такі фірми працюють у різних вузьких областях експертних знань (оцінка, фінанси, законодавство, оподатковування, маркетинг окремих галузей, інвестиційне проектування, кадри і т.д.) В основному ці фірми працюють з державними органами (ФДМ) чи інвесторами зацікавленими в ефективному вкладенні капіталу, хоча серед їхніх замовників зустрічаються і різні підприємства, банки. Основна частина консультаційної роботи в Україні здійснюється саме такими фірмами. Деякі з них дотепер є частиною академічних чи структур підтримують зв'язку з ними. Звичайне число експертів у таких фірмах 2-4 чоловік.

Великі експертно-ориентовані фірми. Таких фірм в Україні вкрай мало. Звичайно вони спеціалізуються на створенні нових інформаційних технологій і автоматизованих систем керування, маркетингу і вивченні чи ринку розробкою і супроводом комплексних інвестиційних проектів.

Фірми, що займаються крім консалтинга іншими видами діяльності. В Україні число таких фірм досить велика. Консультування в таких фірмах є «супутнім товаром» і становить інтерес, якщо воно допомагає вирішувати проблеми материнської чи компанії приносить додатковий доход. Сюди часто відносять аудиторські фірми, тому що аудиторський бізнес дуже чітко визначений законодавством і виділений із загальної маси експертних послуг. В усьому світі аудиторські компанії намагаються розвити в себе і консалтингові послуги.

Відділення закордонних фірм, що працюють на українському ринку. Це в основному компанії з «великої п'ятірки», що надають аудиторські і консалтингові послуги. Не дивлячись на високу ціну за їхні послуги вони не випробують недоліку в клієнтах тому що обслуговують в основному міжнародні програми і супроводжують тут своїх західних клієнтів, крім того при міжнародній сертифікації часто як вимога виступає перевірка міжнародної фірми, тому що західні фахівці ще не дуже довіряють українським експертам. І клієнти, не маючи вибору, платять за «західне ім'я».

2-й сектор формують великі державні наукові центри. Існує досить велика кількість таких структур - це науково-дослідні інститути, академії, університети і т.д. Традиційно вони є державною власністю і ним же фінансуються. Тому що грошей від держави не вистачає навіть на виживання, не говорячи вже про розвиток, ці структури починають виходити на вільний ринок і учитися продавати свої експертні знання. Якість послуг, що вони можуть запропонувати, високо, але досвід їхнього продажу вкрай недостатній. Часто співробітники таких структур стають засновниками малих експертно-ориентованних фірм.

Ринок консалтингових послуг в Україні характеризується ознаками «перехідного періоду», як і вся економіка. Справа не в тім, що щось поліпшується, а щось погіршується, справа в тім, що всі кардинально міняється. Існують значні розходження між стратегіями західних компаній і українських фірм, що визначаються наступними рисами.

Незважаючи на те, що не тільки організації клієнтів, але і самі консультаційні фірми повинні мати бізнес-план, українські консультанти в основному його не мають.

В Україні на відміну від розвитих країн існують чіткі розмежування між пропозицією і контрактом. Контракт на консультаційну діяльність описує загалом різні стадії консультаційного процесу (діагностику, звіт і т.д.) і умови оплати. Контракт - офіційний документ, що може бути використаний у суперечках із приводу чи протікання результативності чи процесу оплати проекту. Процес надання пропозиції передує підписанню договору і, як правило, не закріплений на папері, а лише проговорюється. Системну процедуру написання пропозиції - особливо якщо говорити про стандарти ISO - можна знайти лише в західних фірмах, що працюють в Україні.

Кожен проект закінчується підписанням документа, у якому клієнт офіційно заявляє про те, що проект довершений відповідно до умов контракту. Цей документ складається в основному для дотримання законності угоди. Це не можна назвати письмовою оцінкою клієнта, прийнятої на заході.

Українські консультанти більш орієнтовані на свої знання і послуги, чим на проблеми клієнтів. Вони розглядають свою діяльність як процес продажу експертних знань і послуг клієнту, а не як задоволення потреби клієнта. Мало хто з українських консультантів відмовиться продати свою послугу, якщо така можливість представитися, не занадто піклуючись про тім наскільки цим послуга буде задовольняти цілям і потребам клієнта.

Однак український клієнт, також сильно відрізняється від західного, так, приміром, як результат роботи з консультантом клієнт очікує 50% чи 100% підвищення прибутку, якщо прямого і головне швидкого результату ні, те клієнт відмовляється від пропозиції. У цілому українські клієнти характеризуються наступними параметрами:

«Відчуття» необхідності одержання допомоги, але слабке представлення про її зміст, методи і джерела.

Потреба в освоєнні сучасного типу менеджменту, але при тиску стереотипів «командної економіки».

Відсутність інформації при одночасній зацікавленості в одержанні даних про внутрішню ситуацію і зовнішні умови.

Прагнення до самостійності і соціальні обмеження (зміст соціальних об'єктів, збереження зайнятості і т.п.)

Бажання приймати самостійні рішення за принципом «я краще знаю як звістки мій бізнес».

Відсутність устояного правила платити за невловимі ради.

Побоювання критики з боку.

Острах утрати конфіденційності.

Відсутність гарантії конкретних результатів.

Нездатність оцінити можливості консультантів.

Усе це приводить до того, що внутрішній попит на консалтингові послуги в Україні усе ще досить низький. Приміром, по ведучим країнах Європи в 1998р. він склав (у млн. дол.):

Австрія	- 396,0
Бельгія	- 440,0
Болгарія	- 28,6
Данія	- 310,2
Фінляндія	- 270,6
Франція	- 1760,0
Німеччина	- 9199,3
Греція	- 90,2
Угорщина	- 13,2
Італія	- 638,0
Нідерланди	- 1042,8
Норвегія	- 612,7
Польща	- 94,6
Росія	- 76,3
Словенія	- 30,8
Іспанія	- 1142,9
Швейцарія	- 354,4
Великобританія	- 4441,8

Ці цифри свідчать про великий потенціал розвитку консалтинга в Україні. Якщо грубо порахувати стосовно населення країни, то якщо в Росії попит складає 76,3 млн. дол. то в Україні він повинний бути приблизно 25 млн. дол., а при обліку 15% росту цього виду бізнесу щорічно тенденції стають ще більш привабливими. Також відрізняються і послуги, що є найбільш затребуваними, так, скажемо, у Росії на сьогоднішній день найбільшим попитом користаються такі послуги:

Рішення інвестиційно-фінансових проблем (інвестиційні проекти, техніко-економічне обґрунтування, мінімізація податків).

Маркетинг.

Постприватизаційна підтримка.

Консультації по бухгалтерському обліку.

Оцінна діяльність.

Процедура банкрутства.

Питання керування акціонерними товариствами.

У Європі на сьогоднішній день лідерами попиту є:

Впровадження інформаційних технологій (сполучить консалтинг із розробкою й інтеграцією систем).

Розробка корпоративної стратегії.

Формування фінансово-адміністративних систем.

Україна небагато відстає від Росії по процесі приватизації, по законодавчо нормативних актах регулюючим діяльність акціонерних товариств і господарчих товариств узагалі. Саме цим обумовлений перелік послуг найбільш затребуваних в Україні сьогодні:

Оцінна діяльність.

Предприватизаційна підтримка.

Бізнес-планування.

Інвестиційна підтримка.

Постприватизаційна підтримка.

Мінімізація податків.

На думку фахівців, поки в Україні велика імовірність повторення російського сценарію, а потім і європейського сценарію розвитку менеджмент-консалтинга. Яким шляхом піде Україна і як незабаром зараз дуже важко сказати, очевидним є той факт, що невідомий 10 років тому вид бізнесу в Східній Європі розвивається і розвивається дуже швидко.

1.2 Дослідження проблем управління консалтинговою діяльністю

Усупереч сформованому думці, незважаючи на те, що консалтингові фірми допомагають своїм клієнтам вирішувати проблеми в сфері керування й організаційного розвитку, у них самих часто маються проблеми в роботі. Цей, на перший погляд, парадокс порозумівається тим, що для своєї власної компанії консультанти є внутрішніми, що заважає їм об'єктивно оцінити ситуацію. Крім того, позначається «недолік» досвіду у вивченні проблем консалтингової фірми, тому що консультанти найчастіше мають досвід у рішенні проблем інших підприємств, звичайно з однієї чи декількох галузей, але вкрай рідко їх клієнтами виступають інші консалтингові фірми. Крім того, дає про себе знати специфіка консалтингового бізнесу.

Персонал консалтингових фірм складається в основному з висококваліфікованих фахівців, готових і здатних робити першокласні комплексні консультації своїм клієнтам. Але часто перед керівництвом устають проблеми падіння прибутку, кепські справи з готівкою і загрозливо зростаюче число незакритих проектів. Існують багато способів дозволу цих проблем, однак варто досліджувати причини їхнього виникнення. Так, незважаючи на прекрасну професійну підготовку фахівців у своїх визначених областях, їхні дії виявляються менш ефективними, коли справа стосується висновку нових чи договорів виставляння рахунків на оплату своїм клієнтам. І проблема полягає не в їхнє здатності, а в їхній готовності зробити це. Подібні задачі в експертів-консультантів звичайно знаходяться наприкінці списку пріоритетів, тому що завжди знаходяться інші, більш важливі, з їхнього погляду, проблеми, що вимагають дозволи. Часто виявляється, що фахівці не люблять займатися адміністративною роботою. Вони додають їй другорядне значення головна увага, приділяючи проектам, і по можливості уникають її. Можливо, тому, що фахівці досить багато часу віддають своїй професійній підготовці, приділяючи особливу увагу якості своїх професійних консультацій, нагромадженню практичного досвіду і підвищенню рівня компетенції. Ріст професійної репутації відбувається саме завдяки розвитку здібностей експерта-консультанта, а не тому, як він справляється з адміністративною роботою. Однак для виживання і процвітання консалтингової фірми необхідно, щоб її керування і внутрішня діяльність також знаходилися на належному рівні.[4]

До найбільш розповсюджених проблем керування консалтингової фірми можна віднести:

проблема підтримки коефіцієнта корисної дії, чи частки оплачуваного робочого часу

а) корисний час,

б) визначення ставки гонорару,

в) неробочий час;

проблема планування і використання неоплачуваного часу

а) розробка продукту,

б) маркетинг,

в) продаж,

г) адміністрування;

контроль готівки

а) контроль незавершених робіт,

б) контроль дебіторської заборгованості.

Дані проблеми мають комплексний характер і іноді бувають тісно взаємозалежними. Вони не відрізняються від найбільше «популярних» на сьогоднішній день проблем, таких як недостача чи коштів низький прибуток на перший погляд. Однак причини даних проблем специфічні і стосуються внутрішньої організації діяльності консалтингової фірми, що, на мій погляд, є дуже важливим при розгляді цього виду бізнесу, тому що такі проблеми як недостача чи коштів низький прибуток є досить загальними і турбують усі без винятку підприємства незалежно від того яку норму прибутку вони чи мають скільки коштів у них у розпорядженні.[16]

Підтримка коефіцієнта корисної дії. У цілому з 356 календарних днів 106 складають вихідні, залишається 260 робочих днів, основні свята встановлені державою складають 11 днів, середня число часу відсутності через хворобу 5 днів, необхідне час для підвищення кваліфікації 10 днів (дві конференції/семінару по 5 днів). Разом ми маємо 209 робочих днів, що можуть бути оплаченими (див. табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Схема визначення коефіцієнту корисної дії

Дні
Загальне число робочих днів у році	52 тижня * 5 днів	260
Основні свята встановлені державою		11
Щорічна відпустка (5 тижнів)		25
Середнє число днів пропущених через хворобу		5
Підвищення кваліфікації		10
Загальна кількість дефіцитного часу	51
Чистий оплачуваний час	209

Але і цей час не може бути цілком, оплачуваним - частина його буде обов'язково витрачена на організацію продажів послуг, їхній маркетинг, адміністративну й іншу діяльність протягом року. Невеликі консалтингові фірми, що не резервують час на такого роду діяльність, періодично страждають те від надлишку замовлень, то від їхнього недоліку. Консультант, що працює повний робітник день над проектом протягом декількох місяців, не приділяючи часу для подальшого розвитку бізнесу, до кінця роботи над проектом може виявитися перед фактом, що йому більше чогось робити. Тоді для такого консультанта наступить період, без яких або грошових надходжень, і це може продовжуватися доти, поки не з'явиться нове замовлення, і він знову буде зайнятий повний робітник день. Вплив цього ефекту зменшується зі збільшенням кількості експертів-консультантів, і саме тому окремі незалежні консультанти прагнуть підтримувати формальні чи неформальні зв'язки один з одним.

Гарним, повірником практикою управлінського консалтингу, правилом є правило орієнтуватися на те, щоб у середньому близько 60% усього робочого часу консультанта було оплачуваним. Це складає 156 днів у рік (60% від 260 = 156 днів).

В умовах великої консалтингової фірми ситуація виглядає інакше: старші за посадою консультанти можуть приділяти більше часу організації продажів і маркетингу послуг фірми, тоді як молодші консультанти будуть більше працювати безпосередньо над проектами, заробляючи гроші для фірми. Таким чином, у великих фірмах старші за посадою можуть мати тільки кілька днів на місяць, що приносять їм прямий гонорар від консультацій, тоді як у молодших за посадою колег оплачуваним у цьому змісті буде весь робочий час.

На противагу цьому індивідуально практикуючі консультанти можуть розраховувати на 100-120 оплачуваних днів роботи в рік.

Середні і малі фірми в цьому плані працюють неоднаково. В одних фірмах подібно великим всю адміністративну роботу, маркетинг і процес продажів бере на себе керівництво, в інших подібно групі консультантів одинаків кожний веде свій проект від моменту пошуку клієнта, складання пропозиції і підписання контракту до виставляння рахунка за виконану роботу, приділяючи мінімум уваги адміністративній роботі і маркетингу послуг. Якщо для середніх фірм ситуація цілком очевидна, їм варто дотримувати стратегії роботи великих фірм тому що вони мають у своєму розпорядженні достатню кількість персоналу, щоб виділити фахівців для маркетингу, адміністрування і продажу своїх послуг, то для малих фірм варто дотримувати «золотої середини». Звичайно в малих фірмах працює 4-5 фахівців, при такій ситуації якщо директор бере на себе всю адміністративну роботу, маркетинг і продаж послуг, то він не в змозі справитися з таким великим обсягом роботи. Тому що в більшості випадків директор є самим досвідченим фахівцем і крім роботи займається також забезпеченням методологічної бази і повинний брати участь у більшості проектів. У результаті фірма страждає від недоліку замовлень і зниження якості послуг, що робляться. У протилежному випадку результат виявляється таким же, крім хіба зниження якості послуг, що робляться. На мій погляд, директор повинний обов'язково займатися загальною координацією й адмініструванням, але усі фахівці фірми також повинні приймати долі в організації процесу продажів, маркетингу послуг і адмініструванні замовлень. Необхідно вести облік і планування витрат часу, хоча це може зробити досить складною задачею. Домогтися результатів у строго визначений термін може бути також дуже складною задачею, особливо якщо консультант захоплений технічною стороною розв'язуваної проблеми. Одних тільки здібностей давати професійні ради рідко буває досить, щоб домогтися ще і комерційного успіху підприємства. Тому планування й облік витрат часу просто необхідний у роботі консалтингової фірми для підтримки коефіцієнта корисної дії. Коефіцієнтом корисної дії тут вважається відсоток загального часу витраченого на роботу, що приносить прямий гонорар (консультації).

Наступним кроком у цьому питанні стає визначення ставки гонорару. [15]

У світовій практиці прийняті чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги:

погодинна оплата;

фіксована недиференційована оплата;

відсоток від вартості об'єкта чи консультування результату;

комбінована оплата.

Усі ці ціни є ринковими, тобто встановлюються в процесі конкурентної боротьби і переговорів. Ніяких загальнодержавних прейскурантів на консалтингові послуги не існує, але в основі визначення ціни завжди лежать деякі розумні розуміння, аргументи й обґрунтування. Міжнародні організації, що наймають консультантів для надання консультаційно-технічної допомоги підприємствам різних країн, звичайно самі встановлюють граничні розцінки на оплату консультантів. Так, у Європейському Союзі це величина не повинна перевищувати 500 євро за один людино-день. Правда, у цю суму звичайно не входять командировочні і транспортні витрати, що оплачуються додатково. Клієнт повинний володіти інформацією про ціноутворення на ринку консалтингу для того, щоб, з одного боку, не переплачувати, а з іншої, щоб не відіпхнути кваліфікованих консультантів низькою оцінкою їхньої праці. Останнє для українських умов: має особливо важливе значення, оскільки керівники підприємств далеко не завжди набудовані на те, щоб платити гроші "за слова і папери".

При визначенні оплати по усіх вищезгаданих формах варто мати на увазі, що консультанти продають продукт, що вони роблять не тільки під час перебування на підприємстві клієнта, але і під час попередньої роботи. Відомо, що в середньому консультант затрачає на роботу з конкретних проектів усього від 120 до 160 днів у році. Але це не виходить, що інший час він відпочиває. У цей час він накопичує той інтелектуальний капітал, що вкладає, працюючи над конкретним проектом на підприємстві. У противному випадку він не був би консультантом.

Крім того, оплата роботи консультанта не означає його зарплату. Звичайно консультанти об'єднані у фірми, на зміст яких (оренду приміщень, устаткування, управлінський і технічний персонал, покупку інформації і т.д.), а також на прибуток і податки іде визначена частина грошей, одержуваних від клієнта. Ця величина може складати до 70-80%, тому ціна консалтингових послуг -- це не плата консультанту, а плата фірмі за використання її консультантів. (Якщо ж мова йде про плату індивідуальному консультанту, те все рівно в неї повинні включатися його витрати на устаткування, покупку інформації й інших платних послуг). [27]

Розглянемо систему погодинної оплати. Вона здійснюється на основі розрахунку кількості робочого часу, який необхідно затратити на здійснення консалтингового проекту (у людино-годинах, чи людино-днях людино-місяцях) і вартості одиниці робочого часу консультантів з урахуванням їх кваліфікації.

Розцінки за одиницю робочого часу консультанта встановлюються кожною консалтинговою фірмою окремо, але вони спираються при цьому на звітні статистичні дані по ринку консультаційних послуг (такі дані звичайно публікуються національними асоціаціями чи консультантів статистичними органами). Так, наприклад, за даними американської асоціації консультантів (АКМЕ) у 1992 р. рівень погодинної оплати складав у залежності від кваліфікації консультантів і розміру консалтингових фірм від 60 (для асистента-дослідника) до 250 (для старшого персоналу консалтингових фірм) дол. у годину, тобто відповідно від 480 до 2 тис. дол. за людино-день. Аналогічні величини характерні і для інших розвитих країн. Слід зазначити також, що для окремих консультантів у залежності від унікальності їхньої кваліфікації, а також вартості і значимості проекту, розмір гонорару може бути набагато більше середньостатистичних величин.

При визначенні ціни на основі погодинної оплати консалтингова фірма складає кошторис, що є обґрунтуванням договірної ціни для клієнта (див. табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Форма кошторису на консалтингові послуги при погодинній оплаті

№ п/п	Вид витрат	Сума, грн.
1	Кількість асистентів-дослідників х кількість днів х ставку	З1
2	Кількість операційних консультантів х кількість днів х ставку	З2
3	Кількість старших консультантів х кількість днів х ставку	З3
4	Кількість консультантів вищого рівня (партнерів) х кількість днів х ставку	З4
5	Накладні витрати під час здійснюваного консультантом проекту (проїзд, оплата готелю, машинописні роботи і т.д.)	З5
	РАЗОМ	З1+З2+З3+З4+З5

В українських умовах застосування погодинної форми оплати наштовхується на визначених труднощів психологічного порядку: керівники українських підприємств часто морально не готові оплачувати роботу консультантів у розмірі кількох сотень дол. у день, вважаючи, що це неможливо в ситуації, коли середня місячна зарплата в Україні знаходиться на рівні 50 дол.

Тому українські консультанти, застосовуючи розрахунки на основі погодинної оплати для своїх внутрішніх, калькуляційних цілей, часто воліють не розкривати цей кошторис клієнтам, використовуючи в переговорах з ним три інші форми встановлення цін.

Розглянемо фіксовану (недиференційовану) оплату. При цьому способі консультант, визначивши для себе обсяг робіт і витрати часу на них, називає клієнту загальний розмір оплати, але посилається при цьому не на калькуляцію людино-днів, а на інші обґрунтування. В Україні як такі обґрунтування застосовуються ціни аналогічних проектів даної чи інших консалтингових фірм, а також (що характерно для процесного і навчального консультування) на існуючі розцінки за навчання в школах бізнесу і на курсах менеджменту. Так, наприклад, відомо, що деякі банки при одержанні від потенційних клієнтів заявки на надання кредиту, жадає від них попередньої оплати розробки бізнес-плану в розмірі декількох тис. дол. Консультанти при переговорах із клієнтами про фіксовану ціну можуть посилатися на ці дані. Якщо ж мова йде про процесном чи навчальне консультуванні, то консультанти як орієнтир для клієнта використовують дані про вартість семінарів по менеджменті, публикуемі в економічній пресі. Так, якщо плата за навчання однієї людини на семінарі складає 100-150 дол. за робочий тиждень (4-5 днів), а в спільній роботі з процесным консультантом бере участь 50 представників клієнта, то ціна роботи консультантів складе 5-7,5 тис. дол. Може додаватися також деяка сума за конкретні проекти, розроблювальні в ході спільної роботи консультантів і клієнтів.

...