З огляду на, що консультанти повинні мати по 156 оплачуваних днів у році, визначаємо крапку беззбитковості, для чого побудуємо графіка 1. Як видно з графіка, крапка беззбитковості досягається при значенні денної ставки гонорару в 369,72 грн. Виходячи з цієї ставки, можна встановлювати ціну на свої послуги. Якщо ціни конкурентів значно вище, те можна також піднімати ціну, якщо ж ні, то необхідно шукати шляху зниження чи витрат іти з цього ринку. Допустимо, якщо фахівців не задовольняє робота тільки на покриття витрат, то вони можуть установити денну ставку гонорару 400 грн/день і дістати додатковий прибуток 18900 грн. Але при цьому варто пам'ятати про підтримку коефіцієнта корисної дії, тому що при денній ставці 400 грн/день при зниженні коефіцієнта корисної дії на 10% (50% від 260=130 днів) робота обійдеться збитком у 22700 грн.

Таким чином, ми можемо спостерігати тісний взаємозв'язок між прибутковістю підприємства і коефіцієнтом корисної дії і їхній вплив на ціноутворення.

Неробочий час складається з часу вихідних днів, відпустки, святкових днів і пропущених через хворобу днів. Відноситися до цих днів треба правильно, тобто використовувати їх по призначенню. Ситуації, коли виникає необхідність працювати надурочно, неминучі, але це повинно бути виключенням, а не правилом, і бути викликано тільки піковим робочим навантаженням. У противному випадку постійна перевтома принесе зворотний ефект - зниження якості послуг, що робляться, і збільшення днів пропущених через хворобу, і в результаті зниження коефіцієнта корисної дії фахівця і падіння довіри клієнтів. Тобто відпочинок від роботи корисний як для людини, так і для справи. І не можна ніколи забувати про це. Що стосується пропусків через хворобу, те як з погляду людини, так і з погляду бізнесу таких утрат бути не повинне. Однак дані для розрахунку витрат часу були узяті з загальної статистики минулих років. Якщо кількість цих днів менше - добре, якщо більше - погано. Також неробочий час консультанти часто витрачають на самоосвіту, тому що саме це допомагає їм швидше рости як фахівцям, і внаслідок цього бути більш компетентними в розв'язуваних питаннях.

У запропонованій раніше кошторисі витрат часу на відпустку, хвороби, утворення і свята передбачається 51 день на людину в рік, залишається 209 днів, з яких 156 днів внесені до кошторису як оплачувані робочі дні. Простежимо, на що витрачаються інші 53 дня.

Неоплачений час, що залишився, повинне витрачатися на:

маркетинг,

організацію продажів,

розвиток нових послуг,

адміністративну роботу.

Те, яким образом ці види діяльності взаємодіють у консалтинговому процесі, показується в наступній таблиці 1.4.

Розглянемо процес розробки продукту. Під «продуктом» у даному випадку розуміється метод, за допомогою якого здатності окремо узятого консультанта (консалтингової фірми) доводяться до клієнта. Консультанти усіх видів повинні вміти описати те, що вони роблять для своїх клієнтів, і розробка продукту складається у визначенні й уточненні деталей такого опису. Наприклад: «Консультаційна фірма з питань комплектування штату організації, ми складаємо остаточний список кандидатів, що хочуть і здатні заповнити вакансії клієнта».

Таблиця 1.4

Взаємодія видів консалтингового процесу

Індивідуальний консультант може мати обмежене коло простих продуктів, тоді як велика фірма може об'єднати здатності відразу багатьох консультантів для виконання довгострокових, комплексних проектів. Вибір продукту сильно впливає на розмір торгової угоди; угода з невеликою фірмою може коштувати кілька консультанто-тижднів, а з великої - до декількох консультанто-літ комплексного обслуговування.[5]

Розвиток продукту може бути виконане у виді розвитку конкретного виду діяльності (приклад: часто клієнти аудиторської фірми мали потребу в розробці санаций для нормалізації своєї діяльності, у наслідок цього фахівці придбали багатий досвід антикризового керування і даний новий продукт поповнив список послуг пропонованих фірмою), або у виді диверсифікованості видів діяльності внаслідок розвитку як теоретичного, так і придбання практичного досвіду (приклад: уловивши тенденції зміни ринкової ситуації керівництво консалтингової фірми, що спеціалізується на оцінці приватизованих об'єктів, уклали засобу в утворення своїх співробітників по напрямку бізнесу-планування, пропонуючи в якості додаткових безкоштовних послуг (перший час) постприватизаційну підтримку у виді складання плану розвитку підприємства, після придбання достатнього досвіду даний продукт поповнив спектр послуг фірми.).

Тому на практиці час витрачене на розвиток продукту, звичайно затрачається на розвиток здібностей консультантів, придбання досвіду і напрямок їх на задоволення нестатків клієнта. Сюди можна віднести і розробку програмного забезпечення, і організацію конкретних курсів по конкретній чи темі, як це роблять чи юристи бухгалтери, вивчення того, як можна використовувати зміни в законодавстві в інтересах клієнтів. Консалтингові послуги швидко застарівають і вимагають відновлення і додаткових інвестицій часу. До таких інвестицій варто відноситися дуже обережно, тому що саме в цій області легше всього витратити час в пустую.

Одним з найбільш ефективних способів розвитку нового продукту, є підтримка новаторів. Тут новатор - люди, що вірить у визначену концепцію нового продукту й у який досить ентузіазму, щоб перетворити цю ідею в товар, здатний зайняти належне місце на ринку. Правила розподілу часу на розвиток продукту такі ж, як у маркетингу: план повинний відповідати ресурсам, а ресурси плану. У комерційній консалтинговій фірмі кількість часу виділюване на розвиток продукту, буде знаходитися серед найменшого часу, виділюваного на неоплачувану діяльність. [20]

Розглянемо маркетингові процеси в консалтинговій фірмі. Існує досить багато визначень маркетингу і тому може легко виникнути суперечка про різницю маркетингу і продажами. Я бачу продаж, як сукупність дій (процесів) спрямованих на конкретного перспективного клієнта, тоді як маркетинг - сукупність дій (процесів) спрямованих на виявлення попиту, визначення кола перспективних клієнтів і створення поінформованості про фірму і її послуги. У даному розумінні, маркетинг, отже, охоплює і рекламно-пропагандистські види діяльності, такі як:

проведення реклами і виготовлення рекламних матеріалів (брошури і т.д.),

поширення інформації про фірму і її роботу через ЗМІ,

виступу на конференціях,

проведення семінарів,

публікація статей у журналах і газетах,

інші публікації - наприклад, книги, довідники і т.д,

формальна і неформальна передача інформації (клуби, інші консультанти з інших областей).

Ціль маркетингу, отже, - поширення інформації у визначеному колі потенційних клієнтів, а також серед «посередників» (інші фахівці, що також можуть працювати з великою кількістю компаній з вашої цільової групи, але по інших напрямках).

Маркетинг послуг фірми - це такий же проект, як і будь-який іншої. Отже, потрібно гарне керування проектом - пакет цілей, плани досягнення, розподіл ресурсів, методи контролю, що і складає маркетингову стратегію фірми.

В Україні можна виділити чотири основних стратегії.

1) Демонстрація професійних знань і престижу. Цю стратегію вибирають в основному західні консультаційні фірми і відомі в наукових і ділових колах експерти. Відмітною рисою цієї стратегії є робота із самостійними і сильними клієнтами - закордонними компаніями, банками, інвесторами, представницькими органами. Маркетинг здійснюється за допомогою демонстрації кваліфікації на конгресах, презентаціях, публікації статей і матеріалів, викладання. Такі фірми і консультанти досить виборче підходять до клієнтам - їх залучає не будь-яка робота, а тільки така, де вони почувають себе цілком компетентними і можуть зробити що-небудь значне. Вони не пропонують «м'якої експертизи» (керування чи персоналом внутрішній менеджмент, навіть якщо вони там компетентні), а починають з «твердої експертизи» - аудита, юридичної допомоги, інвестиційного проектування. Витрачають багато часу щоб одержати замовлення від урядових структур, оскільки на сьогоднішній день багато підприємств залежать від них (від державних структур) і це робить консультанта більш значимим.

2) Використання мережі «друзів і друзів». Якщо консалтингова фірма не має голосної репутації вона часто використовує саме цю стратегію: прагне продемонструвати свою кваліфікацію для «підготовленої» аудиторії. Використання мережі друзів і знайомих є найбільш розповсюдженим маркетинговим методом для консалтингових послуг в Україні. Чи консультанти фірми починають з областей, де вони найбільш компетентні, однак вони не настільки розбірливі в клієнтах і підписанні контрактів - для них має цінність кожен клієнт. Оскільки питання виживання (прямо зв'язаний з числом клієнтів) у таких фірм домінує, найчастіше вони не мають чіткого чи бізнес-плану стратегії.

3) Комерційна реклама. Більшість українських консультантів вважають, що комерційна реклама не грає для них великої ролі. Цей маркетинговий інструмент не тільки доріг, але і не дає відчутного результату. Великі фірми виборче підходять до використанню СМИ чи реклами. Якщо вони їх застосовують то тільки для специфічних цільових груп. Невеликі фірми іноді намагаються використовувати місцеві газети. Тільки ті фірми, що застосовують комбінацію консалтингового й іншого бізнесу, а також ті, хто працює з «твердою експертизою», розсилають рекламні чи пропозиції використовують пряму рекламу.

4) Виробництво нового консультаційного продукту. На Заході звичайною практикою стало створення консультаційними фірмами консультаційного продукту, у якому зацікавлена специфічна група потенційних клієнтів. Створюючи цей продукт, консультант працює безкоштовно. Результати потім надаються потенційним клієнтам у статтях, на семінарах, «круглих столах» і т.д. у надії на висновок контрактів у майбутньому. Єдиною, необхідною умовою є те, що головний пріоритет - створення продукту, у якому зацікавлений клієнт, а не негайне підписання контракту. Такий підхід зустрічається вкрай рідко в Україні. Тому що переважна більшість фірм стурбовані сьогоденням і не мають засобів, а часто і бажання вкладати кошти в перспективу.

Розглянемо процес продажів у консалтинговій фірмі. Діяльність зв'язана з організацією продажів, виразно віднімає час, але не завжди приводить до висновку угоди. Тому випливає вміло розпоряджатися витраченим на цю діяльність часом.

Найкращі можливості для організації продажів знаходяться серед уже наявних клієнтів фірми у формі розширення обсягів робіт діючих чи проектів у формі виконання для них розробок у зовсім нових областях. Розширення проекту можливо при виконанні аналогічної роботи для іншої частини компанії клієнта. Також розширення обсягу робіт можливо за рахунок збільшення розв'язуваних у його рамках задач.

Однак, пропонуючи виконання проекту своєму клієнту, варто бути завжди обачним. Необхідно орієнтуватися на самі головні (першочергові) потреби клієнта, а не пропонувати йому усе, що він може купити (наприклад: не слід прагнути продати клієнту новий програмний продукт оптимизуючий систему обліку, коли першочерговою проблемою клієнта коштує падіння обсягів продажів). Консалтингова фірма повинна виступати в ролі партнера, зацікавленого в результатах роботи клієнта. Тільки в такому випадку можна розраховувати на довге подальше співробітництво.

Кількість часу, необхідна для одержання запиту клієнта надіслати йому чи пропозиція на одержання запрошення на участь у конкурсі пропозицій, залежить від того наскільки ефективна система маркетингу. Важко, звичайно, прив'язати конкретний успіх до конкретної маркетингової ініціативи, але завжди їсти зміст проаналізувати ефективність продажів. Аналіз може виявити зразок успішного здійснення продажів і навести на способи підвищення ефективності.

З метою складання бюджету часу корисно мати деяке представлення про співвідношення успішних консалтингових пропозицій і загального числа поданих пропозицій. Так статистика показує, що:

з пропозицій поданих діючим клієнтам, приймаються близько 90%.

з пропозицій, поданих новим клієнтам, приймаються близько 50%.

Ці дані можуть використовуватися для складання бюджету часу на план продажів фірми ХХ. (див. табл. 1.5).

Таблиця 1.5

Дані для складання бюджету часу на план продажів фірми

Розглянемо процеси адміністрування в консалтингової фірми. І, нарешті, деяка кількість часу повинна бути передбачена на керування бізнесом (сюди не включається час на адміністративну роботу над проектами, тому що воно входить у загальний час виконання проекту).

Для бізнесу консалтингової фірми знадобиться час на планування і контроль її розвитку. Так припустимо, що співробітники фірми один день на місяць проводять роботу з аналізу своєї діяльності і плануванню, чи коректуванню існуючого плану.

У такий спосіб щорічний бюджет часу у фірмі ХХ може виглядати в такий спосіб (див. табл. 1.6):

Таблиця 1.6

Щорічний бюджет часу у фірмі

Розглянемо проблеми зв'язані з контролем руху готівки консалтингової фірми. У консалтингових фірмах є дві особливості, що перешкоджають успішному контролю коштів. По-перше, витрати в більшій своїй масі відносяться до категорії постійних, і оскільки значна частина їхній приходиться на заробітну плату, те досить важко здійснювати збільшення свого оборотного капіталу шляхом відстрочки платежів кредиторам. По-друге, звичайно існує значний часовий проміжок між висновком угоди і моментом одержання оплати по ній, хоча роботи з проекту виконуються. У результаті може нагромадитися великий обсяг незакритих проектів, тобто роботи, зробленої для клієнта, але не оплаченої, якщо не починаються відповідні міри, щоб не допустити цього.

Для зростаючої компанії типово, що надлишки попереднього року можуть бути легко витрачені на фінансування зрослого обсягу виконуваної роботи. Деякі консультанти вимагають поетапної і більш частої оплати, чим щомісячна, що, звичайно викликає збільшення адміністративного навантаження і не підходить для розтягнутих за часом проектів. Альтернативою є виставляння рахунка на заздалегідь визначений обсяг роботи, частини незавершеного проекту. Ще однією альтернативою може стати часткова передоплата, що ідеально з погляду руху засобів, але не для клієнта, як втім і попередній варіант.

Це питання не можна вирішити однозначно, тому що на умови оплати сильно впливають і ринкові умови. Випливає однак дотримувати деяких правил, щоб поліпшити ситуацію з рухом коштів.

Варто погоджувати умови оплати з клієнтом на самому початку проекту. Якщо проект досить великий, варто наполягати на поетапній оплаті.

Необхідно строго дотримувати ця угода зі своєї сторони. Контракт на консалтингові послуги легко порушити консультанту, запізнившись з яким-небудь проміжним показником. Якщо це відбудеться при тім, що проміжні результати обговорені в контракті, то клієнт може наполягати на зниженні вартості чи проекту узагалі відмовитися від оплати.

Варто постійно контролювати зростання вартості проекту, не допускаючи перекладання частини вартості на консалтингову фірму. Усі наявні витрати повинні строго фіксуватися в міру виникнення. Клієнт повинний бути завжди в курсі цього процесу.

У такий спосіб у цій главі розглянуті основні специфічні проблеми виникаючі при керуванні консалтинговою фірмою, а також можливі шляхи їхнього рішення. Ці проблеми стосуються в різному ступені різні фірми, однак, при виникненні загальних проблем ведення консалтингового бізнесу варто звернути увагу саме на ці питання. Це допоможе підтримувати на висоті керування усередині самої консалтингової фірми і непрямим образом, через поліпшення загального стану вирішити багато інших проблем, такі як недостатній чи прибуток зниження обсягу продажів, чи проблеми росту кредиторської заборгованості.

1.3 Дослідження перспектив діяльності консалтингових фірм при перехідній економіці

Загальний стан економіки України називають перехідною економікою, це означає, що відбувається перехід від командно-адміністративної моделі економіки до ринкової моделі. У такій ситуації не можна говорити про яке-небудь чи поліпшення погіршенні, відбувається корінна зміна всіх складових економіки таких як структура ринку, взаємин між суб'єктами економіки, відбувається зміна співвідношення державної і приватної власності, міняється податкова і законодавча системи, соціально-політична структура суспільства. Не дивно, що в такій ситуації ми маємо сильно мінливе зовнішнє середовище і високий ступінь залежності підприємств від її змін. Така ситуація називається кризової, коли ступінь ризику зв'язаного з веденням бізнесу в нестабільному зовнішнім середовищі з великим ступенем впливу приводить до подорожчання грошових ресурсів, що спричиняє різке зниження кредитування, а звідси проблеми підприємств із залученням засобів, сюди додається інфляція, низька платоспроможність споживачів. От так виглядають зовнішні умови, що характеризують кризу. Усередині підприємств криза збільшується прихильністю керівників до старої командно-адміністративної системи керування, що не відповідає сформованим умовам. Крім того прорахунки і провали вони схильні пояснювати зовнішніми причинами, а не власними помилками. Основний параметр, по якому можна оцінити діяльність керівника, - керованість підприємства. Для українських керівників керованість - це насамперед контроль за виробництвом, хоча в сучасних ринкових умовах головним видом контролю повинний бути контроль за результатами, а показником керованості повинний бути відсоток реалізації прийнятих рішень, здатність керівника здійснювати контроль за мотивацією персоналу і досягнення поставлених цілей. На підприємствах присутні одноваріантні стратегії, що спираються на короткострокові цілі, що при постійно мінливій ситуації приводить до відмирання стратегічного планування і засиллю тактичних планів, що знижує ефективність керування. Страждають помилками, як зміст, так і форма рішень керівників, наприклад, дублювання організаційного порядку. Неправильний підхід до створення маркетингової системи, коли створюється відповідний відділ без переорієнтації виробництва і всієї організаційної структури. На Заході, наприклад неприпустима ситуація, коли першим заступником директора призначається не комерційний директор, а заступник по виробництву, як часто відбувається в нас, що ще раз підкреслює домінування цілей виробництва.

На мій погляд, саме ці внутрішні фактори керівництва підприємств і послужили причиною довгострокової кризової ситуації в який знаходиться Україна останні роки. Не різка зміна зовнішнього середовища, а нездатність керівництва підприємств до адаптації і функціонування у швидко мінливому середовищі привели до сумного стану багатьох українських підприємств, зупинці і банкрутству, що не могло не позначитися на економічному стані і на суспільстві в цілому.

Стосуючись перспектив розвитку консалтингового бізнесу в Україні, варто розглянути сам менеджмент-консалтинг як:

вид бізнесу,

метод упровадження наукових знань в економіку,

елемент системи інфраструктурного забезпечення ринкової економіки.

Як у виду бізнесу, у менеджмент консалтинга великі перспективи. Так, у розвитих країнах щорічний ріст цього бізнесу складає від 15% до 25%, а в країнах з перехідною економікою, навіть більш того, що пов'язано з заповненням природних ніш на ненасичених ринках. В Україні цей вид бізнесу розвитий ще досить слабко. Це пов'язано з внутрішніми особливостями, основними з який є:

«Відчуття» необхідності одержання допомоги, але слабке представлення про її зміст, методи і джерела.

Потреба в освоєнні сучасного типу менеджменту, але при тиску стереотипів «командної економіки».

Відсутність інформації при одночасній зацікавленості в одержанні даних про внутрішню ситуацію і зовнішні умови.

Прагнення до самостійності і соціальні обмеження (зміст соціальних об'єктів, збереження зайнятості і т.п.).

Бажання приймати самостійні рішення за принципом «я краще знаю як звістки мій бізнес».

Відсутність устояного правила платити за невловимі ради.

Побоювання критики з боку.

Острах утрати конфіденційності.

Відсутність гарантії конкретних результатів.

Нездатність оцінити можливості консультантів.

Однак, незважаючи на ці причини, потребу в консалтингових послугах росте. Ця галузь оцінюється як галузь з високим ростом, також росте і ринок потенційних покупців послуг, за рахунок росту кількості приватних компаній. Керівники підприємств ламають свої стереотипи, і всі частіше прибігають до послуг експертів-консультантів. Росте і кількість консалтингових компаній, росте спектр наданих ними послуг. Однак існуючі консалтингові компанії орієнтуються на вже затребувані послуги, що уже відносно розвиті, до таким найбільш розповсюдженим послугам можна віднести:

оцінна діяльність,

предприватизаційна підтримка,

бізнес-планування,

інвестиційна підтримка,

постприватизаційна підтримка,

мінімізація податків.

З урахуванням сучасного розвитку менеджмент-консалтинга у світі, слід зазначити, що «непокритими» в Україні залишаються величезну кількість послуг. А це вільні поки ніші для нових і нових підприємств. До того ж відомий факт, що в міру розвитку ринкової економіки список з найбільш затребуваних послуг постійно міняється, що дає додаткові можливості для росту консалтингу як виду бізнесу.

Як метод упровадження наукових знань в економіку, консалтинг, на мій погляд має також великі перспективи. Так не для кого не секрет, що більшість нових підприємств намагаються будувати свій бізнес на принципах вироблених на заході, що пов'язано з більш сильним розвитком управлінських і економічних знань у країнах з розвитий ринковою економікою. Однак у такого підходу є «слабкі місця», що по-перше надходить до нас інформація, знання і розробки в цій області досить сильно застаріває, перш ніж впроваджуються в діяльність підприємств. Це пов'язано з тим, що методологічна і навчальна література з розвитих країн з'являється в нас, тільки після того як пройде «прокат» у західних країнах, після цього випливає досить тривалі період спеціальних перекладів і печатки. У середньому ці перекладні видання, що вважаються в нас «новими», виходили на Заході наприкінці 80-х років, тобто їхній середній вік близько 10 років. А за цей час, розробки західних фахівців, як правило значне удосконалюються.

Друге «слабке місце» - це те що не всі наробітки західних фахівців можуть бути реалізовані в наших умовах. Це пов'язано з тим, що здебільшого це розробки американських і британських фахівців, а не для нікого не секрет, що менталітет цих націй значно відрізняється від менталітету українців, що робить ці наробітки менш ефективними. Крім того ще більше розрізняються умови ведення бізнесу і зовнішнє середовище, а також таке загальне поняття як «загальна культура бізнесу». Розрізняється також законодавство і потреби потенційних покупців.

Усе це досить сильно знижує ефективність використання західних теорій керування, збуту й інших економічних знань.

Що стосується державних підприємств, те отут справи йдуть ще гірше, тому що діяльність цих підприємств найчастіше ґрунтується на командно-адміністративних методах і теоріях, не змінюючи стратегії роботи з часів Радянського Союзу, що є зовсім не прийнятним у нинішніх умовах.

Саме в такій ситуації росте важливість упровадження власних українських наукових знань в економіку. Важливе місце в цьому процесі повинні зайняти консалтингові фірми, тому що саме експерти-консультанти постійно шукають нові шляхи розвитку, адаптую західні розробки до наших умов, вивчають нові розробки і саме головне розробляють власні. Сприяє цьому також розгляд об'єктів діяльності (тобто проблем діяльності організації), не як окремого явища, а як частина взаємозалежних процесів усередині постійно рухається системи організації. Тобто у діяльності експертів-консультантів переважають наукові підходи. Крім того в них їсти можливість відразу впроваджувати ці наробітки в діяльність підприємств, що прискорює процес вироблення нових, ще більш зроблених систем і підходів. Рівень самого консультанта визначається його здатністю розробляти і застосовувати специфічні методики, тому що підприємства є дуже складними системами, з безліччю взаємозалежних процесів, і часто експерт має справу з зовсім унікальною ситуацією. Таким чином, сама специфіка консалтингового бізнесу підштовхує консультанта до постійного пошуку нових рішень, розвитку наявних знань, постійному вивченню нових розробок, тому що не володіючи новими знаннями, не розробляючи унікальні підходи в кожній конкретній ситуації консультант не в змозі зробити якісну послугу своєму клієнту. [9]

Не малу роль у розвитку менеджмент-консалтинга і його ролі в розвитку наукових знань грають принципи на який будується діяльність консультантів:

науковість, в основі якої лежать апробовані практикою положення,

адекватність об'єкту і предмету консультування,

надійність, коли консультант здатний одержати визначений результат, у незалежності від весняних умов,

точності, що припускає заздалегідь визначений рівень вимірності і можливих погрішностей,

легкості практичного застосування.

Так менеджмент-консалтинг стає необхідною ланкою для прискорення впровадження наукових знань в економіку. І перспективи тут відкриваються дуже великі, тому що можна сказати, що наші вчені тільки починають вивчати «поблизу» ринкову економіку й особливості функціонування підприємств в існуючих в Україні умовах кризи.

Як уже говорилося вище основною причиною кризового положення української економіки є внутрішні проблеми, зв'язані з керівництвом. І тут найважливішим інструментом у подоланні сформованої ситуації може стати діяльність консалтингових фірм. Не володіючи спеціальними знаннями, через відсутність часу і засобів для самостійного рішення проблем, не розташовуючи необхідними фахівцями, керівники будуть зіштовхуватися з постійно наростаючим комплексом проблем гальмуючих розвиток і підприємств, що ставлять під погрозу існування. Вирішити такі проблеми можуть допомогти консультаційні фірми, експерти яких спеціалізуються на наданні подібних чи супутніх послуг. Надані послуги можуть приймати наступні основні форми [21]:

аналітична діяльність (аналіз і оцінка внутрішньогосподарської і фінансової діяльності підприємства-клієнта, аналіз інвестиційних проектів, дослідження діяльності конкурентів, ринків збуту, руху цін і т.д.);

прогнозування (на основі проведеного аналізу і використовуваних консультантом методик - складання прогнозів по зазначеним вище напрямках);

консультації по самому широкому колу питань, що стосуються як діяльності компанії-клієнта, так і ринку в цілому;

ревізія діяльності підприємства-клієнта;

участь у діяльності підприємства-клієнта (стратегічне планування, рішення сукупності проблем, зв'язаних з організацією керування в різних сферах діяльності підприємства, а також розробка і впровадження інформаційних систем, системна інтеграція і т.д.).

Використовуючи перераховані вище форми послуг, консультаційна фірма може допомогти своєму клієнту не тільки вижити в сформованих умовах, але і серйозно процвітати. Так багато великих підприємств, незважаючи на свій жалюгідний стан усе ще володіють величезним нереалізованим потенціалом, якім можна задіяти за допомогою реорганізації, побудови нових стратегій розвитку, організації й активізації збуту.

Крім того, консалтингові компанії в існуючих умовах стають важливим інструментом інвестиційного ринку. Недолік інвестицій тільки почасти порозумівається безперспективністю підприємств, в основному інвестор не згодний вкладати гроші, тому що відсутні конкретні плани розвитку і використання його вкладень. Наші підприємства найчастіше просять гроші на оплату існуючих боргів, не маючи стратегії чи розвитку бізнес-плану. Існуючі ж умови змушують керівників підприємств більше часу приділяти тактичному керуванню, що замикає коло, тому що таке підприємство не працює на перспективу і замикається на короткострокових цілях, нарощуючи борги і проблеми. Цю ситуацію також можуть вирішити консалтингові фірми тому що вони проводять експертний аналіз і розробляють стратегії і бізнес плани для чи розвитку виходу з кризи підприємств. А також оптимізує внутрішні процеси. Адже сама по собі ціль консалтингу полягає в поліпшенні якості керівництва, підвищенні ефективності діяльності компанії в цілому і збільшенні індивідуальної продуктивності праці кожного працівника.

Таким чином, покликаний вирішувати проблеми клієнтів, оптимізувати і поліпшувати внутрішні процеси організацій консалтинг стає найважливішим елементом обеспечуючим розвиток підприємств в умовах кризи і перехідної економіки. Говорячи про перспективи розвитку консалтингового бізнесу саме як елемента системи інфраструктурного забезпечення ринкової економіки, слід зазначити, що поле для діяльності в цьому напрямку в Україні більш ніж широке, що на мій погляд, позитивно характеризує потенційний попит на послуги консалтингових фірм.

2. Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, які визначають стратегію розвитку

2.1 Аналіз загального стану ринку й конкурентного середовища консалтингової компанії (ЧП «Аналітик»)