Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основные подходы к интерпритации понятия менеджмент, роли менеджера современной организации по Г. Минценбергу

Слово «менеджмент означает управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Умение использовать труд других людей.

Американский ученый Генри Минцберг в своей работе касаясь деятельности менеджеров, утверждал, что каждый руководитель играет в процессе управления собственную роль соответственно занимаемой им должности, причем под ролью понимается набор правил и процедур поведения. Минцберг сформулировал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами.

1. Межличностные роли

Входят в него: Председатель, лидер, посредник

2. Информационные роли

Входят в него: Приемник информации, распространитель информации, Представитель

3. Роли по принятию решений

Входят в него: Предприниматель, устроняющий нарушение, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

2. Основные характеристики японской и амереканской систем управления

Школы управления США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.

В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, а японские - на срок до 10 лет и более Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).

3. Основные организационные типологии

американский управление менеджмент вебер

Типология - это упорядоченное разнообразие разновидностей управления. Типология менеджмента в организации знаний имеет две функции. С одной стороны она, показывая возможные типы управления, позволяет глубже понять, как осуществляется управления, от чего зависит успех, позволяет раскрыть свойства и характеристики управления.

С другой стороны, типология менеджмента помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого либо варианта менеджмента, а выбор варианта по определенным правилам типологического анализа.

Одним из важнейших критериев типологии менеджмента является приоритеты в средствах управления. Известно, что можно опираться на разные средства управления и в зависимости от того, каким средствам мы отдаем приоритет, управление может быть командно - административным, экономическим, социально-экономическим и технократическим.



4. Системы управления человека в организации

Работая в любой организации, каждый человек находится в системе управления. Он обязательно кому-нибудь подчинен, выполняет распоряжения или задания, не исключено, что и ему кто-нибудь подчинен. Место в системе управления определяет характер поведения человека. Сочетание функций и полномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуру деловых ценностей, отношение к другим сотрудникам.

Поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется, прежде всего, личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать или даже вступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведение будет носить, естественно, дезорганизующий характер. Таким образом, второй и очень важный вывод заключается в том, что человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие.

5. Ключевые понятия , характеризующие организацию и уровни менеджмента современной организации

Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

6. Основные подходы в менеджменте: подход на основании выделения различных школ и процессный подход

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель -- помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

7. Основные подходы в менеджменте: системный и ситуационный подход

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

8. Вклад в менеджмент представителя школы социальных систем Бернарда и Вебера

«школа социальных систем» рассматривает организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее отдельных подсистем. К таким подсистемам обычно относят индивидуума, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, а также физическое окружение. Все вместе они определяются как организационная система. Центральным методологическим понятием оказывается понятие «связи», или «связующие процессы». Выделяют три основных связующих процесса: «коммуникация», «равновесие», «принятие решения».

На основе концепции формальной и неформальной организации Барнард подходит к проблеме авторитета в организации, вводя понятие «принятого авторитета». Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивает, что атрибут его вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидуумами адресованных им приказов. Чтобы приказы были приняты как авторитетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятными; б) соответствующими цели организации; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы; г) осуществимыми. Особое место в работах Барнарда занимает проблема «связи», которая истолковывается им как атрибутивная характеристика организационной системы. Любая форма кооперативной деятельности, указывает Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способности ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду - формальная организационная структура. «Линии авторитета» представляют собой «каналы формальной связи», а администраторов можно определить как «коммуникационные центры». Чем больше организация, тем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления. Еще большее значение для деятельности организации Барнард придает «системе принятия решений». Вместо индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции», Барнард предлагает «организационное принятие решений», основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете

По Барнарду, подлинное планирование - это «процесс разработки и применения знания и ума к нашим делам». Он вычленяет следующие, основные с его точки зрения, типы планирования: стратегическое, функциональное, эволюционное. Каждый план должен включать в себя следующие элементы: 1) цели, которые необходимо достичь; 2) осуществимость; 3) данные ситуации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприятия на случай непредвидимых обстоятельств; 6) ответственность за действия.

М. Вебер ввел понятие, названное им "тремя чистыми типами законной власти":

1. Рациональные основания - в основе лежит легитимность моделей или нормативных правил и прав тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).

2. Традиционалистские основания - в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).

3. Харизматические основания - в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

Для менеджмента особый интерес представляют его идеи о рациональной природе человека и организационных структур в силу их значения для принятия управленческих решений. Эти идеи он изложил главным образом в своей книге «Теория социальной и экономической организации».

Вебер полагал, что функционирующую организацию можно разложить на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Он считал, что можно регламентировать и функции и количество управленцев.

В истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии. Она вошла практически во все учебники по социологии, политологии, управлению, ее анализу посвящены сотни научных исследований, книг и статей.

9. Вклад в развитие школы научного управления Тейлора, Гилберт и Ганнта

Вклад Тейлора: Он отделил функции планирования от функции управления. 45 Он указал на необходимость полного, почти революционного изменения отношения руко- водителей и работников к своим обязанностям». Каждый должен работать в гармонии друг с дру- гом. Строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой является математический способ исчисления себестоимости, дифференци- альная система оплаты труди, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ рас- членения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаграждение. Он всегда сове- товал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки тоже награда, так же, как и различные полуфилантропические нововведения: организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор дока- зал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3--4 раза больше, чем в обычных условиях. Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомендовал Тейлор, иногда принимало оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые женщины, был приобретен огромный породистый кот, который сделался любимцем работниц. Иг- ра с этим животным во время перерыва улучшало их настроение, в связи с чем они с большей энергией принимались за работу. Как видим, многое из того, что предлагал использовать в тру- довом процессе Тейлор, имело психологическую основу. И понятие «человеческий фактор» в психологическом плане впервые ввел в научный оборот Тейлор - затем оно было развито класси- ками менеджмента. Таким образом, Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как счи- тают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей. Тэйлор первый ввел в организацию труда аналитический метод нормирования операций, осуществил разделение подготовительных, исполнительских и управленческих функций. В соот- ветствии с концепцией Тэйлора функция рабочего состоит в точном выполнении того, что ему предписано делать.

Ганнт (1861 -- 1919), один из учеников Тейлора, рассматривал производство как замкнутый цикл. Он считал, что усовершенствовать механизм функционирования предприятий можно путем обновления системы формирования задач и распределения поощрений и премий. Г. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий. Изобретенная им система заработной платы находит свое проявление в нынешней повременной и сдельной формах оплаты труда.

Становление науки об управлении связывается также с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых отношений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Ф. Гилберт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движений работников, что позволило ему разработать так называемые самокарты. Это оказало большое влияние на развитие школы научного управления. Лилиан Гилберт первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой.

10. Вклад в развитие школы научного управления Эмерсона,Роба, Шелдона

Талантливым последователем Ф. Тейлора был Т. Эмерсон (1853--1931). В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. -- «Двенадцать принципов производительности труда», главный его труд. В этой книге сформулированы двенадцать правил управления, обеспечивающих рост производительности труда. Они актуальны и сегодня.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организа- ционной структурой. Эмерсон рекомендовал использовать стандарты учета издержек для оценки эффективно- сти работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по эффективности (технологом), выполняет следующие функции: 1) дает "промышленному и деловому миру" определенные стандарты и долларовую сис- тему мер, применимую к оценке всех услуг, материалов и оборудования; 2) проводит точный количественный анализ и определяет рыночную стоимость всех те- кущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективно- сти; 3) предоставляет в распоряжение работников средства и способы, которые обеспечивали бы 100%-ю производительность.

Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую возможность создать новое средство по контролю за чистотой окружающей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет.

11. Вклад в развитие школы административного управления Файоля, Муни и Рейли

Файоль выдвинул положение о том, что человек, выполняющий чисто управленческие функции, должен уметь применять эти способности в других отраслях и даже на других направ- лениях своей профессиональной карьеры. Так, руководитель в сфере бизнеса может успешно работать в качестве администратора в здравоохранении или в школе подготовки кадров для биз- неса, армейский генерал может на соответствующем уровне заниматься гражданской службой. В качестве примеров приводится Д. Эйзенхауэр -- генерал армии, президент Колумбийского уни- верситета и президент США, или Р. Макнамарра -- офицер стратегической службы, позднее один из директоров компании "Форд мотор" и президент Международного банка реконструкции и разви- тия. В книге "Общий и промышленный менеджмент" Файолем также была развита идея подго- товки кадров менеджмента.

Файоль разработал 14 принципов управления - «максим», поясняя, что применять их надо, приспосабливая к своим конкретным потребностям. Принципы управления - это основные прави- ла, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требова- ния, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

1. Разделение труда. Использование классической концепции специализации труда обес- печивает повышение эффективности.

2. Полномочие и ответственность. Согласно Файолю, полномочия ответственность неот- делимы друг от друга. Полномочия означают "право командовать и возможность заставить под- чиняться. Ответственность представляет собой вознаграждение или наказание, сопровождающие использование этой власти. В последующие годы данный принцип был назван паритетом полно- мочий и ответственности; это указывает на то, что они всегда должны быть одинаковы.

3. Дисциплина. Сущностью дисциплины является "повиновение, усердие, энергичность, правильное отношение, проявление уважения в рамках соглашения между организацией и ее ра- ботниками".

4. Единоначалие. У каждого работника должен быть один и только один начальник.

5. Единство управления. Единство управления не следует путать с единоначалием. Оно требует одного руководителя и единого плана для всех операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение индивидуальных интересов общему благу. Цели организации должны пре- обладать над интересами отдельных лиц или групп работников.

7. Вознаграждение персонала. Файоль считает, что все работники должны получать возна- граждение за свой труд и что система платежей должна: а) обеспечивать справедливое возна- граждение; б) поощрять инициативу путем вознаграждения успешной работы, и в) вознагражде- ние не должно выходить за приемлемый предел.

8. Централизация. Файоль считает, что централизация полномочий является естественной тенденцией в организациях, так как обычно все основные решения принимают несколько человек, находящихся на верхнем уровне организационной структуры. Сама по себе централизация не яв- ляется ни благом, ни злом. Однако она всегда присутствует в той или иной степени. Задача со- стоит в том, чтобы установить такую степень централизации, которая является наилучшей для организации. 76

9. Иерархия. Иерархия, или скалярная цепь98. как она часто называется, представляет со- бой упорядоченность, или ранжирование, которое пронизывает организацию сверху вниз. Чтобы представить целостность иерархии и обеспечить единоначалие, коммуникации должны проходить по этому формальному каналу. Однако Файоль считает, что в крупной организации проблема бю- рократизма и вытекающая из нее нецелесообразность всегда имеют длинный формальный путь.

10. Порядок. "Место для всего и все на своем месте" - так Файоль описывает принцип по- рядка. 11. Равенство. Равенство обеспечивается, когда дружественные отношения сопровожда- ются справедливостью.

12. Стабильность персонала. Способное работнику требуется определенное время для то- го, чтобы освоить свои обязанности выполнять их удовлетворительно. Таким образом, организа- ции должны поощрять долговременную службу своих работников.

13. Инициатива. Файоль определил инициативу как способность разрабатывать и осуще- ствлять план действий.

14. Честь мундира (корпоративный дух). Честь мундира, или моральное состояние зависит от гармонии и единства персонала организации.

Файоль первый кто классифицировал изучение менеджмента по функциональным призна- кам. Он дал определение видов деятельности или функций руководителя: планирование, органи- зация работы, управление, координация и контроль. Он считал, что им очень мало уделяют вни- мания в практике. Файоль выдвинул положение об универсальности управленческих функций, что все перечисленные им управленческие функции свойственны менеджерам, работающим в самых разных по профилю организациях.

Заметный вклад в формирование и развитие классической школы менеджмента внесли Дж. Муни и А. Рейли в 1939 г. опубликовали работу «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функ- ционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса. Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руководство организации должно, прежде всего, считать своей главной задачей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи требует безукоснительного соблюдения таких принципов: организация, как склярный (т. е. иерархия власти), функциональный принцип (разделение труда по функциям) и координация

12. Вклад в развитие административного управления Гьюлика и Урвика

В ряду принципов Гьюлика - Урвика разработаны следующие принципы построения фор- мальной организации: 1. соответствие людей структуре (сначала следует детально разработать структуру орга- низации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры); 2. создание специального и «генерального» штаба. В организации следует иметь два вида штабов: специальных (разработка рекомендаций для руководителя организации) и «генерально- го» (подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов); 3. сопоставимость прав и ответственности (любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности); 4. диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю) 106; 5. специализация (возможны три типа специализации управленческих работников: по при- знаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку); 6. определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвя- зи с другими работниками. Именно благодаря Линделлу Урвику была распространена и сохранена значительная часть работ Файоля.

Урвик опубликовал работу «Основы администрирования», в которой показал, что множест- во «принципов администрирования», сформулированных разными авторами, связаны некой об- щей для всех логической структурой. Он считал, что техника администрирования находилась то- гда в процессе развития, и менеджеры, которые пытались руководить, не опираясь на админист- ративные принципы, рисковали все в большей мере оставаться просто любителями.

Урвик рассматривал понятие "научный менеджмент" как подтверждение того факта, что методология и общие принципы естественных наук, благодаря которым возникли химические и технические науки, могут и должны быть применены к сфере управления.

13. Вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений Фоллет и Макгрегора

В связи с социальной работой в Бостоне Фоллетт развила ряд идей и принципов относи- тельно групповых основ демократии и образованию социальных связей, которые будут наполнять все ее последующие работы. Сердцем этой теории стала ее концепция «интеграции», которая ссылалась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах. Эта концепция превратила Фоллетт в безжалостного критика формальной социальной и институциональной иерархии, которая подавляет развитие человеческой индивидуальности.

Фоллетт вводит понятие «кумулятивной ответственности». С ее точки зрения взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных, изолированных друг от друга функций не существует, их следует рассматривать лишь с учетом взаимосвязанности всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них, а это уже системный анализ. Отсюда следует важный вывод, что каждый подадминистратор, выполняя свои обязанности должен нести ответственность за взаимодействие своей работы с другими сотрудниками, а не просто передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям. Фоллетт подчеркивает, что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых ранних стадиях и са- мых низких уровнях.

Одной из первых в западной теории организации Фоллетт выдвигает идею «участия рабо- чих в управлении», утверждая, что подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управля- ют, является в какой-то мере смутным»(Казакова 1). Фоллетт убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только ин- дивидуальной, но, и самое главное, совместной ответственности

Еще одним важным вкладом Фоллетт в данном вопросе было определение необходимого свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей почувство- вать власть самим, а не просто осознать его или ее власть»

Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук в теорию управления от Макгрегора

§ Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда работников.

§ Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

§ Теория мотивации работников. Согласование интересов труда и капитала путем мотивации.

§ Концепция стилей управления и лидерства.

14. Вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений Мюнстерберга и Мэйо

Наиболее важным открытием Хоторнского эксперимента было, то, что рабочие имеют по- требность во взаимодействии и общении с коллегами. По словам Мэйо сильнейшее стремление человека к сотрудничеству ещё присутствует в обычном человеке, и оно может быть умело ис- пользовано знающим и справедливым руководителем. Более того, лучшая основа для этого за- ложена в неформальных группах, т.к. они удовлетворяют потребности их членов в общении и взаимодействии. Наиболее важно то, что, однажды появившись, группа имеет сильную власть над работниками (их поведением и выработкой). По словам Мэйо рабочая группа как единое це- лое действительно определяет выработку работников при помощи норм, которые негласно суще- ствуют и представляют мнение группы (но не менеджера) о честном труде. И эти нормы редко, если вообще когда-либо, совпадают со стандартами, которые определены руководством. По завершению Хоторнского исследования Мэйо сформулировал 8 принципов:

1. Работа - есть деятельность группы.

2. Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.

3. Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.

4. Жалоба - не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, озна- чающий вмешательство в социальный статус индивида.

5. Рабочий - человек, чьё мнение и эффективность определяются внешними и внутренни- ми социальными факторами.

6. Неформальные группы имеют сильный социальный контроль над привычками и мне- ниями рабочих.

7. Переход от изначально заложенного общества к адаптивному имеет тенденцию разру- шать социальную организацию работы предприятия и всей промышленности в целом.

8. Сотрудничество в группе не появляется внезапно; оно должно быть спланировано и разработано. Если оно есть, рабочие становятся сплоченнее и это помогает противостоять раз- рушительному эффекту адаптивного общества.

Мэйо обосновал гипотезу неуправляемой толпы, в соответствии с которой спонтанное взаимодействие людей, представляющих собой неуправляемую толпу, или "невидимая рука" в классической экономической теории, не может обеспечить их добровольное сотрудничество. Именно менеджмент призван играть активную роль в координации усилий отдельных лиц. Эта "видимая рука" в лице менеджеров стала необходимостью для экономического выживания и дос- тижения целей.

Мэйо по праву считают отцом Школы человеческих отношений. Результаты его исследова- ний привели к пересмотру методов управления на предприятии. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответ- ствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе

Мюнстенберг фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор лю- дей на руководящие должности. Здесь же он определил: 1.) В каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный ре- зультат; 2.) Как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем, чтобы получить от них как можно большие результаты. Мюнстерберг был одним из основателей научной дисциплины - психотехники (отбор кад- ров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.)150. Сегодня используются разработан- ные Мюнстербергом специально разработанные профессиограммы (карты профессий), на осно- вании которых фирмы производят подбор кадров. Карты содержат конкретные требования, кото- рые предъявляет данная профессия к работнику. Обычно выделяется шесть критериев: время подготовки работника, способности, характер нервного напряжения, склонности, физические и сенсорные усилия, условия труда. Проводятся тестовые испытания и их результаты сопоставля- ются с нормативами, записанными в профессиограммах. При этом используется даже графоло- гия, т. е. определение характера человека по почерку.

15. Программы « Гуманизации труда» и « производственной демократии»

Гуманизация труда - приспособление (адаптация) той или иной стороны трудовой деятельности к человеку. Гуманизация труда предполагает создание наиболее благоприятных условий и организации труда для максимальной реализации трудового потенциала работников.

Производственная демократия -- управленческая политика, основанная на участии рядовых сотрудников в принятии важных управленческих решений в организации. Руководящий работник (начальник подразделения, цеха, участка) освобождает себя от ряда второстепенных функций, передавая их рядовым служащим, используя их организаторские способности, что позволяет учесть специфику отдельных участков организационной деятельности, которые хорошо знает сотрудник. Производственная демократия позволяет использовать гибкие коллективные формы управления деятельностью организации, предоставляя право рядовым сотрудникам высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении деловых проблем.

16. Программа « Качество рабочей жизни»

Весьма амбициозная программа улучшения качества рабочей жизни была разработана корпорацией General Motors при поддержке топ-менеджмента и Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности. Реализация программы началась тогда, когда руководство корпорации и профсоюза договорились о создании комитета, в который входили представители менеджмента и рабочих и которому надлежало оценить проекты QWL. Во всех проектах учитывались как внешние факторы (физические характеристики условий труда), так и внутренние (вовлеченность работников и их удовлетворенность). Были сформированы команды из организационных психологов, менеджеров и рабочих; эти команды были наделены правом решать такие вопросы, как обогащение содержания работы и перепроектирование производственных помещений, а также пересматривать старую бюрократическую структуру организации, при которой персонал практически не участвовал в управлении.

17. Вклад в развитие менеджмента Р. Килманна и Л. Козера

Теория конфликта л. Козера

Американский социологфункционалист Льюис Козерразработал ведущие теоретические положения, ставшие фундаментальными предпосылками для становления науки конфликтологии. Главные вопросы, рассматриваемые Козером:причины конфликтов;виды конфликтов;функции конфликтов;типы общества;острота конфликта;последствия конфликта.

Причины конфликтов Козер видел в дефиците какихлибо ресурсов: власти; престижа; ценностей.

Люди по своей природе всегда стремятся к власти и обладанию большими ресурсами, поэтому в любом обществе существует напряженность. Отличия возникающих таким образом конфликтов могут заключаться лишь в том, куда направлена энергия самого конфликта. Поразному устремляют энергию конфликта закрытое и открытое общество.

Общество закрытого типа (ригидное, унитарное) обычно расколото на два враждебных класса. Конфликт между ними полностью разрушает общественное согласие. Энергия идет на проявление насилия, революцию.

Общество открытого типа является плюралистичным по политическому и социальному устройству и более конфликтным, так как открыто новым влияниям. В нем существуют сразу не сколько конфликтов между различными слоями и группами. Но при этом в открытом типе общества находятся социальные институты, способные сохранить общественное согласие и направить энергию конфликта на развитие общества.

Именно поэтому конфликты бывают двух видов: конструктивные; разрушительные.

Теория функционального конфликта анализирует: негативные последствия конфликта для общества; позитивные последствия для общества.

Эмоции, преобладающие у участников конфликта, уровень ценностей, за которые шла борьба, определяют степень остроты конфликта.

Теория организационных систем р.Килманна

типа организационных систем р.Килманна

1 Закрытая социальная система - Команда

2 Открытая социальная система - Адхократия

3 Закрытая техническая система - Иерархия

4 Открытая техническая система - Фирма

От руководителя в этой модели- организации ожидается выполнение ролей директора и режиссера. От директора ожидается планирование, постановка цели и решительность. Он выделяет наиболее актуальные проблемы, анализирует альтернативные варианты решений, устанавливает промежуточные цели, определяет роли и задания, правила и политику, оценивает качество выполнения работ и дает инструкции.

От режиссера ожидается направленность, прежде всего, на задание. Он вовлечен в работу, сфокусирован на ней, высоко мотивирован и вносит в организацию свою энергию, увлеченность, стремление к достижениям. Он принимает на себя ответственность за завершение выполнения работ и показывает всем пример своей личной высокой продуктивности. Обычно его энергия заражает людей, повышает их производительность.

18. Вклад в развитие менеджмента Р.Дарендорфа и М. Крозье

Теория конфликта р. Дарендорфа

Общество, по Дарендорфу, представлено как постоянно меняющаяся система взаимоотношений между конфликтующими социальными группами или классами. Социальные конфликты неизбежны и необходимы. Отсутствие конфликта считается ненормальным для общества.

Дарендорф выделяет разные уровни, на которых может происходить конфликт:

1) между несогласующимися ожиданиями, которые предъявляются к человеку, играющему ту или иную роль;

2) между социальными ролями, которые мы должны играть одновременно;

3) внутригрупповые конфликты;

4) между социальными группами;

5) конфликты на уровне общества в целом;

6) межгосударственные конфликты.

Дарендорф выстраивает иерархию конфликтов, различающихся уровнем действия- от микроуровня до макроуровня, насчитывающую 15 типов конфликтов. Классовый конфликт как центральный конфликт общества зависит от характера власти, преобладающей на конкретном историческом этапе. В современном обществе этот конфликт определяется как конфликт между индустриальным ипостиндустриальным обществом. Конфликты индустриального общества теряют свою остроту изначимость. Появляются новые конфликты, порожденные сменой характера власти и отношений вобществе.

М. Крозье теория бюрократии и бюрократизации.

М. Крозье критикует как жесткую бюрократическую власть, которая основывается на убеждении, чтобы "путем предписаний, запретов и правил рационализировать поведение индивидов таким образом, чтобы по возможности пресечь их своевольные действия в организациях различного рода", так и веру в непогрешимость рынка.

В современном обществе бюрократия - все еще необходимый инструмент управления. Бюрократия может быть как рациональной, так и иррациональной. В рациональном смысле она является инструментом политического выбора народа данного общества, который формирует политическую элиту, а последняя исполнительную власть различных уровней.

Бюрократические дисфункции можно минимизировать или компенсировать, но невозможно их полностью устранить.

Оценка эффективности политики и управления, только исходя из формального (в определенном смысле механистического) понимания властей, так и из неформального (индивидуальной оценки) анализа власти не в состоянии воспроизвести все многообразие политических институтов.

С одной стороны, организация, деятельность которой носит рутинный характер, способна эффективно использовать средства, но не в состоянии быстро реагировать на изменение условий деятельности. С другой стороны, более гибкая структура, способная изменяться в соответствии с новыми требованиями, может использовать ресурсы не по назначению. Эффективность как соответствие этим условиям значительно отличается от экономической или социально-политической эффективности.

19. Концепция партисипативного управления. Вклад в развитие менеджмента П. Друкера

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативногр управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям.

Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы илй выбор средств осуществления работы.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля над качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

Вклад в развитие менеджмента П. Друкера

Главным вкладом ученого является систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общество сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта категория работников выходит на первостепенные позиции. Именно феноменом менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все больше и больше используется труд высококвалифицированных работников. Ни одно общество, ни одна социальная система прежде не могли себе позволить этого. И именно управление в состоянии использовать постоянно углубляющееся разделение труда, объединить работников разных специальностей и привести их к достижению общих целей. Роль управления в том и состоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производительную силу общества, в то, что называется истинным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «менеджмент», сама наука управления были неизвестны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радикально изменило всю систему социально-экономических отношений в высокоразвитых странах мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управление создало мировую экономику, установило новый экономический порядок. Он останавливается на анализе тех проблем, с которыми сталкиваются и встретятся в будущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцент на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру.



20. Вклад в развитие менеджмента Ф. Лютенса и Б. Басса. Закрытая и открытая организационные парадигмы

Согласно определению Фреда Лютенса [Лютенс Ф., 1999.], организационное развитие есть комплекс практических мер, направленных на улучшение взаимодействий между членами рабочей команды и рабочими группами в организации, совершенствование процессов принятия решений, плановые изменения организационной культуры предприятия, разрешение организационных проблем. То есть, организационное развитие видится как процесс системного и планомерного изменения организации, человеческих и социальных взаимоотношений в коллективе, направленный на разрешение жизненных проблем организации.

Предмет психологии, по Басову, есть поведение человека, понимаемое как активность, выявляющаяся во взаимоотношениях организма со средой. Рассматривая вопрос о движущих силах психического развития, Басов проводит качественную дифференциацию функций наследственности, определяющей лишь некоторые предпосылки развития, и роли среды, реализующей своим действием природные возможности в соответствии со своими собственными особенностями и активностью субъекта.

В 1923 году появилась в печати книга М. Я. Басова "Воля как предмет функциональной психологии". Для педагогической психологии важнейшее значение имел развиваемый в ней тезис о регулирующей функции воли как особой форме организации психической деятельности. В своем понимании психики Басов боролся "на два фронта" - против субъективизма и против механического материализма.

В поведении личности, Басов изучает не только внешний состав отдельных реакций, но и внутренние силы, толкающие ее на то или другое поведение, не только то, что личность делает, но и то, к чему она стремится и чего она желает. Центральное место в системе взглядов Басова занимает представление о человеке как "активном деятеле в среде".

Проблемы учения, Басов специально не разрабатывал, но в его высказываниях, имеющих общее принципиальное значение, мы находим очень ценные мысли, которые непосредственно относятся к процессу учения.

Анализируя понятие стимула поведения, порождаемого окружающей средой, Басов говорит о задаче как стимуле, безразлично какова эта задача будет по содержанию, будет ли она математической задачей, или это будет задача в форме какого-нибудь физического или химического опыта- во всех этих случаях важным является общий момент задачи как таковой.

Модель "закрытой" организации. "Закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руковюбдлщш98одитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при та кой организационной модели происходят в основном по верти кали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего. Безусловными достоинствами "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур и четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто. Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям.

Модель "открытой" организации. Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными". Задачей руководителя в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает "фасилитатором" или "модератором", который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию. Сотрудники такой организации ждут уважительного от ношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы". Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям

...