Основы менеджмента

Власть человека в организации может быть позиционной и личной. Позиционная власть связана с должностью, которую занимает человек. Позиционная власть имеет традиционные и нетрадиционные основания. Традиционно более высокая должность в организационной иерархии означает и большую власть. Можно выделить три базовых традиционных основания позиционной власти - закон, наказание и поощрение.

Личная власть основана на специфических качествах самого человека. Она может усиливать или ослаблять позиционную власть, а может находиться с ней в нейтральных отношениях. В ряде случаев личная власть остается неизменной, несмотря на перемещения человека внутри организации.

источники личной власти в организации

Можно выделить следующие виды в организации личной или персональной власти:

1 Вознаграждение

2Наказание

3Деловой авторитет руководителя

4Информация

32. Основные разновидности власти менеджера. Соотношение власти и ответственности в организации. Контроль и властные отношения в компании. Виды контроля. Методы и цели группового контроля в организации

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их свой воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

Важнейшими направления в трактовке власти являются:

- телеологические (с точки зрения цели) - власть как устойчивая способность достигать поставленной цели, получать намеченные результаты;

· конфронтационные - власть как столкновение, конфронтация воль;

- бихеовиристические концепции трактуют власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются;

- психологические определения власти пытаются раскрыть субъективную мотивацию поведения индивидов. Психоанализ трактует стремление к власти как проявление, сублимация подавленного либидо;

- системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальных;

- структурно - функционалистские рассматривают власть как свойство социальной организации;

- реляционистские дефиниции власти представляют ее как отношение между двумя партнерами, агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго.

Власть - возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия.

1. Проводя концептуальную границу между понятиями «власть» и «управление», необходимо отметить следующее. Управление есть функция любой организованной системы. Управление зависит от способности субъекта достигать желаемых результатов. Эта способность субъекта управления зависит в свою очередь от способности заставлять людей действовать в соответствии с его намерениями, т.е. от власти над этими людьми. Таким образом власть является необходимым средством управления, его основой и движущей силой.

2. Понятие «власть» тесно связано с понятием «влияние». Тот, кто реально влияет на положение дел в организации, обладает и властью. Верно и обратное. Вероятно, главное различие в понятиях состоит в том, что понятие власти характеризует в большей мере потенциал этого социального явления, а понятие влияния - в большей мере действие.

3.Необходимо разграничить понятия «власть» и авторитет». В отличии от власти под авторитетом принято понимать влияние без принуждения. Авторитет есть основание власти. Авторитет руководителя складывается из авторитета должности и авторитета личности.

Типология власти.

Большинство современных классификаций управленческой власти имеют в своей основе источники власти. Различают:

- власть принуждения. Объект власти верит, что субъект власти имеет возможность наказывать таким образом, котрый помешает удовлетворению какой либо насущные потребности;

- власть вознаграждение. Объект власти верит, что субъект власти имеет возможность удовлетворять его насущные потребности;

- экспертная власть - объект верит, что субъект обладает специальными знаниями и навыками, которые позволяют удовлетворять потребности объектов власти и организации в целом;

- эталонная власть - характеристики или свойства субъекта власти настолько привлекательны для объекта, что он хочет быть таким же, как субъект;

- законная власть - объект верит, что субъект власти имеет право отдавать приказания и долг объекта - подчиняться им, как того требует закон.

- Контроль -- это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

В ней выделяют два главных направления:

- контроль за выполнением работ, намеченных планами;

- принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же -- предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

организационные -- объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

масштабы контроля -- количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

контрольная информация -- объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

затраты на контроль -- средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.

Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис.).

· Установление стандартов, · норм, плановых заданий	·	· Измерение показателей деятельности	·	· Сравнение · стандартов, · норм, планов · с показателями	·	· Оценка · результатов · и корректировка · действий или стандартов
·	·	·	·	·	·	·

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в организации и подразделяется на три вида: предварительный текущий или производственный контроль заключительный (последующий)



33. Понятие руководства и лидерства в менеджменте: сходство и различае. Формальное и неформальное лидерство. Основные подходы к феномену лидерства

Основные различия руководства и лидерства:

Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений.

Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство - психологическую.

Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером.

Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается.

Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому - лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели.

Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия.

Основные сходства руководства и лидерства:

Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем.

И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный).

И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.

формальное и неформальное лидерство

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру должностей, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач, хотя иногда они могут создаваться и по инициативе снизу, например, в том случае, когда несколько знакомых, приятелей объединяют свои капиталы, усилия и создают совместное предприятие. Отличительными признаками формальной группы являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; общие для группы задачи; жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. По мнению М.Х.Мескона в организации существует три основных типа формальных групп:

- командная группа;

- рабочая (целевая) группа;

- комитеты.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Например, президент компании и старшие вице-президенты; директор магазина и заведующие отделами.

Второй тип- это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Третий тип формальной группы - комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели..

Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Примером является совет директоров.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций

Основные подходы к феномену лидерства

Разные стили лидерства ведут к разному психическому состоянию в группах. Члены группы с авторитарным лидером либо апатичны, либо агрессивно настроены по отношению друг к другу, так как лидер контролировал даже их межличностные отношения. Членов группы с демократическим лидером объединяло чувство «мы» и значительное единство. Члены группы с попустительским лидером не обладали чувством единства, не были удовлетворены работой, да и производительность в группе была низкой. По мнению ученых, ни один из стилей в чистом виде не может быть рекомендован для повышения производительности труда и эффективности деятельности, но для обеспечения удовлетворенности работой больше подходит демократический стиль.

М. Басе, Г. Дантеман, Ф. Фрай, Р. Видулич, X: они исследовали типы ведомых при двух основных стилях лидерства, «принуждающем» и «убеждающем» . Их вывод: инструментально ориентированные последователи были эффективнее при убеждающем лидере, а эмоционально ориентированные -- при принуждающем. Удовлетворенность работой в группе была выше при директивном лидере, ориентированном на взаимодействие. Соответственно, удовлетворенность была низкой при снисходительном, эмоционально ориентированном лидере.

34. Стили лидерства (к.Левин,р.Лайкерт, Управленческая решетка Блейк-Моутон

Лидерство-это способность влиять на личности и группы,направляя их деятельность на достижение цели.Поведенческийподход.Теория "поведенческие подходы к лидерству"-предполагает что личные качества лидера не очень важны,а важно то,что он делает.Согласно данной теории эффективность определяется не личными качествами руководителя,а его манерой поведения по отношению к подчиненным и конкретными действиями для достижения результата.ВТеорииК.Левина выделяется 3 стиля руководства: авторитарное-полная концентрация полномочий у руководителя; демократичное-распределением ответственности и участием членов группы в управлении; либеральный-руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства:1 критерий раскрывает приоритеты руководителя-его ориентацию: а)только на работу, достижение целей, получение результатов; б)только на человека. Ясно, что такое деление условно,точнее говорить о преобладающей ориентации.2 критерий-характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

Управленческая решетка Блейка-Моутона-она из методик, решетка состоит из двух основных параметров:1-руководитель сосредоточенный на работе;2-руководитель сосредоточенный на человеке. Согласно этим параметрам они разработали 5 стилей руководства:1-"примитивное руководство"-минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботой о людях.;2-"социальное руководство"-особое внимание к нуждам работников.;3-"авторитарное руководство"-Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих.;4"командное руководство"-выполнение работы обеспечивается совместными усилиями коллектива,развита система поощрения,высокая производительность труда.;5"-производственно-командное управление"-успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве.

35. Ситуационный подход к феномену лидерства менеджмента. Модели Ф. Фидлера, Т. Митчела- Р. Хауса, П. Херси и К. Бланшар

Модель Фидлера определяет три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2 Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3 Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход Митчела и Хауса «путь - цель». Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы.

Стили руководства: Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара подразумевает собой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Стили лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1 Давать указания. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения.

2 «Продавать» подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

3 Участвовать - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения

4 Делегировать - характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания



36. Различные трактовки термина «мотивации» в менеджменте. Соотношение понятий потребностей, мотивов, мотивации, стимулов, вознаграждений, интересов и целей

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы личные трудовые участия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать из каких основных факторов он состоит. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Классификация потребностей: врожденные и приобретенные, первичные (физиологические) и вторичные (психологические), результативные и процессуальные и др.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем , что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие мотивы труда как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по:

- потребностям, которые человек старается удовлетворить посредством трудовой деятельности,

- по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей,

- по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, это мотивы:

- содержательности труда

- его общественной полезности

- статусные мотивы, связанные с общественным признанием

- мотивы получения материальных благ

-мотивы, направленные на определенную интенсивность работы.

Таким образом, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Методы мотивации, и их сущность

1. метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

2. психологические методы мотивации в основе которых лежит не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

37. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации.

I. Теория иерархии потребностей Маслоу - удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д.

В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней:

1. Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда);

2. Потребности в безопасности (защищенность, стабильность);

3. Социальные потребности (общение, дружба, любовь);

4. Престижные потребности (карьера, успех, авторитет);

5. Духовные потребности (знания, искусство, самореализация).

II. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности:

1. Потребность существования (физиологические потребности, безопасность);

2. Потребность связи (принадлежность, причастность, общение);

3. Потребность роста (самореализация, творчество). Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны: и снизу вверх, и сверху вниз.

III. Теория МакКлелланда делает упор на трех потребностях высших уровней:

1. Потребность в причастности;

2. Потребность во власти;

3. Потребность в успехе.

IV. Теория двух факторов Герцберга предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников:

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) - условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) - карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы.

Основными недостатками теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов.

38. Процессуальные теории мотивации

Общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками

Теория ожидания В. Врума утверждает, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: (1) усилия; (2) исполнение; (3) результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Затраты труда - результата (З-Р) (соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами) Результаты - вознаграждение (Р-В) (ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов). Валентность (ценность поощрения или вознаграждения)

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками

Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход -это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход -- образование, опыт, прилагаемые усилия и способности.

39. Разновидности коммуникаций в организации. Этапы коммуникационного процесса

Коммуникация - это процесс информационного взаимодействия между людьми.

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека. Коммуникации делятся на группы:

Внешние коммуникации- коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму.

Внутренние коммуникации - коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации - коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

Неформальные коммуникации называют каналом слухов.. По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных этапа:

1) зарождение идеи-Обмен информацией начинается с формулирования идеи, концепции или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена;

2) кодирование и выбор канала.Прежде чем передать идею, отпра­витель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение, известные каналы -- речь и письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, элект­ронную почту, видеоленты и видеоконференции;

3) Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения -- закодированной идеи или совокупности идей -- получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

4) Декодирование -- это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

40. Понятие коммуникационной роли, коммуникационного стиля и коммуникационной сети в организации. Проблема фильтров и шумов в процессе коммуникаций. Технико-технологические и социально-психологические помехи в процессе организационной коммуникации

Коммуникационный процесс представляет собой обмен информацией, осуществляемый между двумя или более индивидами. Цель его состоит в обеспечении понимания и передачи сведений, которые являются предметом обмена. Мы передаем и получаем информацию для того, чтобы: информировать других людей о чем-либо (например, пресс-релиз или телетекст); предупреждать других (крик или дорожные знаки); объяснять что-либо (учебник); развлечь (художественный фильм или анекдот); убедить кого-либо (призывающий к чему-либо плакат); описать что-либо (устный рассказ или документальный фильм). Это и есть цели коммуникации. В рамках одного процесса, чаще всего, их бывает несколько.

Коммуникационные сети - соединение, определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Сеть состоит из:-вертикальных связей - строится по линии руководства от начальника к подчиненным.-горизонтальных - осуществляется междд равными по уровням индивидами или частями организации: и/ заместителями, начальниками отделов, подчиненными.-диагональных - связи с другими начальниками, подчиненными.

Задача формальной коммуникационной сети заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Коммуникационный стиль - способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Под коммун-ым барьером обычно понимают все то, что препятствует эффективной коммун-ии и блокирует ее.Учесть всю совокупность помех, шумов, мешающих осуществлению коммун-ии практически невозможно-они слишком разнообразны.

типы барьеров речевой комм-ии:

1.Фонетические - невыразительная быстрая или медленная речь, акцент, речь с большим колич-ом звуков- паразитов и т. п.;2. Стилистические - несоответствие стиля речи коммуникатора и ситуации общения и псих состояния партнера по общению;Барьеры коммун-ии можно разделить на 3 группы: а) барьеры, обусловленные факторами среды, или физич барьеры коммун-ии (акустические помехи, отвлекающая окружающая обстановка, температ условия, погодные условия); б) технические барьеры (в технич литер они получили название “шумы”, их источником является сам канал коммуникации - например, телефон, факс); в) “человеческие” барьеры.

Технические помехи. Источником таких помех является сам канал коммуникации (факс, телефон) и его технические неисправности. Психологические помехи связаны с отношениями между коммуникатором и реципиентом, их установками к каналу информации, способам, содержанию и форме сообщения. Психофизиологические помехи возникают из-за сенсорных способностей, особенностей человеческого восприятия, способности человеческого мозга к запоминанию и переработке информации. Языковые помехи возникают на фонетическом и семантическом уровне. На фонетическом - из-за неразличимости звуков, плохого произношения, неприятия темпа речи, а на семантическом -- по причине непонимания обозначенного смысла. Социальные помехи выражены в принадлежности коммуникантов к разным социальным группам, они обусловлены социальными нормами, запретами, ограничениями в получении информации. Культурно-национальные помехи. Особенности в межнациональных коммуникациях обусловлены различиями в традициях, нормах, ценностях, оценке различных форм коммуникаций, реакции на полученную информацию.

Шум - это все то, что искажает смысл информации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, связаны с языком, вербальным или невербальным, различиями в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, с различиями в статусе между руководителем и подчиненным. Определенные шумы присутствуют всегда, на каждом этапе процесса обмена информацией происхо­дит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума приводит к утрате смысла, может блокировать информационный обмен.

41. Роль слухов в современной организации. Перегруженность каналов управленческой информацией. Проблема невербальной коммуникации в менеджменте. Проблемы осуществления обратной связи в менеджменте

Слух - это специфический вид неформальной межличностной коммуникации. Иначе говоря, слух - это сообщение, достоверность которого на момент распространения не установлена, о важном для аудитории событии, которое устно передается от одного человека другому, а также является одним из эффективных способов влияния на общественное сознание.

В качестве основных направлений использования слухов можно выделить:

- Создание определенного имиджа личности, организации, фирмы.

- Введение оппонента в заблуждение.

- Привлечение внимания к определенному событию, личности.

- Дискредитация оппонента в глазах большинства населения.

- Реклама товаров или услуг.

- Провоцирование населения на совершение действий, выгодных для одной из конфликтующих сторон.

Условия, которых делает возможным возникновение и распространение слухов.

Интерес аудитории.

Дефицит надежной информации.

В случае уже устойчивой циркуляции слуха в компании рекомендуются методы противодействия их распространению. Противодействием слухов является ряд мероприятий по его опровержению. Существует вероятность возникновения «эффекта бумеранга», когда попытки борьбы со слухами приводят к еще большему его распространению. Иногда имеются ошибки в самом сообщении - опровержении слуха, когда информация может быть истолкована как подтверждение достоверности слуха.

Невербальные коммуникации - Информация, передаваемая отправителем без использования слов как системы координации, образует невербальное послание, лежащее в обнове невербальной коммуникации.

Основные типы невербальной коммуникации:

-Движения тела (жесты, выражения лица, выражения глаз, прикосновения, позы), (составляют до 55% всех коммуникаций)

-Личные физические качества (строение тела, вес, рост и пр.)

-Использование среды (способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории и пр.)

-Физическая среда (дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум и пр.)

-Время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса)

-Специфика речи (качества голоса, грамотность, частота речи, дикция, засоренность речи, смех и пр.),

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и её сложно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Обратная связь - реакция получателя на сообщение. Она делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем она эффективней.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения,достигнут, не был.

42. Организационное управленческое решение: сущность, разновидность, качество

Организационные решения - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.



43. Основные модели поведения руководителя при принятии управленческих решений. Факторы, влияющие на качество решения в менеджменте: ролевые позиции и способность субъекта к переработке информацию

Американские ученые В. Врум и Ф. Иеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

(1) А1 -- руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

(2) А2 -- руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна.

(3) К1 -- руководитель сообщает о возникновении проблемы избранным подчиненным, выясняет их мнения об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных.

(4) К2 -- руководитель сообщает подчиненным о проблеме на общем собрании. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

(5) Г2 -- руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным как группе. Совместно обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается “навязать” группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными.

Стили К1 и К2 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше.

Г2 -- групповой, партисипативный, стиль руководства, когда руководитель добивается консенсуса.

На выбор поведения руководителя при принятии решений влияет целый ряд факторов.

личность самого руководителя. Имеют значение и индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), и жизненный опыт, и его ценностные ориентации.

2. свойства самого решения, и в частности степень структурированности проблемы.

3. информационные ограничения.

4. среда принятия решения, т.е. в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно также и время принятия решения.

5. взаимосвязанность решений. Принятие единичного важного решения может потребовать принятия сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия.

6. отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение или неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цел и, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

Принятие управленческих решений -- это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.



44. Коллективное управленческие решения: достоинства и недостатки

Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым.

Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:

- коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп;

- коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.

- коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;

- коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

- коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:

* высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;

* существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди во время проведения подобных дебатов нередко подчиняют свое мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;

* качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;

* в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:

* принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные).

* принцип диктора. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному, характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.

Размещено на Allbest.ru

...