Нужно отметить, что в зарубежных исследованиях образовательная среда оценивается с точки зрения «эффективности школы» как социальной системы - эмоционального климата, личностного благополучия, особенностей микрокультуры, качества воспитательно-образовательного процесса. При этом констатируется, что не существует заранее заданного сочетания показателей, которые бы определили «эффективную школу», поскольку каждая школа уникальна и одновременно является срезом общества.

Характеристика портрета руководителя образовательного учреждения на современном этапе основывается на требованиях оптимальной организации труда, сформированном благоприятном социально-психологическом климате и высокой общей культуре управленческого труда. Детерминирующими компетенциями руководителя являются такие их группы, как профессиональные, коммуникативные, морально-волевые и организационно- управленческие. На основе чего формируется система взаимодействия руководителя с коллективом (стиль руководства и его эффективность, отношение подчиненных к личности руководителя и процессу руководства).

Следовательно, руководитель образовательного учреждения должен понимать и затрагивать в своей деятельности все сферы деятельности коллектива.

Для того чтобы быть эффективным руководителем и достичь названных эффектов в своей профессиональной деятельности, директор должен руководствоваться следующими принципами управленческого воздействия:

- принципом справедливости, от него проистекают все наши представления о равенстве и правосудии. Всем детям присуще врожденное чувство справедливости, даже, несмотря на имеющийся негативный опыт, а вот - взрослым нет. Существует огромное разнообразие толкований справедливости и способов ее достижения, однако в самой идее справедливости никто не усомнится;

- такими принципами, как честность и искренность. Они создают в социуме школы основу доверия, без которого невозможно сотрудничество и долгосрочное развитие личности руководителя и межличностных отношений;

- принципом - человеческое достоинство. Эта ценность заложена в основу

«Декларации о защите прав человека», «Декларации о правах ребенка»; Конституций разных стран. Истина, не требующая доказательств: все люди созданы равными и наделены определенными неотъемлемыми правами, такими как право на жизнь, свободу и стремление к счастью;

- следующий принцип - это служение - идея внесения вклада в общее дело и далее, принципы - качество и совершенство;

- принцип потенциальных возможностей - идея о том, что мы (директор, учитель, ученик) находимся в начальной стадии развития и можем расти и развиваться, все шире и шире раскрывая свои потенциальные возможности и развивая свои способности;

- с потенциальными возможностями связан принцип роста - процесс высвобождения потенциальных и развивающихся способностей, непременно требующий присутствия таких принципов, как терпение, воспитание и воодушевление.

Перечисленные принципы являют собой глубинные, основополагающие истины, имеющие универсальное применение. Их можно применять к отдельным людям, ко всему педагогическому коллективу, к родителям учащихся, к разнообразным частным или общественным организациям. Если эти истины у директора преобразуются в навыки, они наделяют их возможностью осуществлять широкий спектр практик применительно к различным ситуациям. Простой способ понять очевидность принципов -- это прикинуть всю абсурдность попытки работать и жить эффективно, руководствуясь тем, что противоречит этим принципам. Несправедливость, обман, низость, посредственность или вырождение не могут быть надежной основой длительного благополучия и успеха руководителя.

2.2 Применение принципов системно-деятельностного подхода в управлении общеобразовательным учреждением

Принцип системности носит общенаучный характер, принцип деятельности - общепсихологический. «Системный подход относится к особому уровню методологии науки - это уровень общенаучных принципов и форм исследования, деятельностный подход - вариант реализации системного на конкретно-научном уровне методологии»31.

Как отмечает Ю.П. Сурмин, «Системный подход - эффективный способ мыслительной деятельности, обеспечивший значительные открытия в науке, изобретения в технике и достижения в производстве во второй половине ХХ ст. <. .> Без системного подхода не обходится ныне ни одна сфера высокопрофессиональной деятельности. <.> Системный подход относится к числу, как это ни парадоксально, немногочисленных, но удивительно плодотворных интеллектуальных изобретений человечества, без применения которого немыслима успешная профессиональная деятельность практически в любой сфере. Владение системным анализом, системным моделированием и конструированием, системной практической деятельностью - высшая характеристика мыслительной культуры человека»32.

Системный подход предполагает исследование управления, управленческой деятельности как сложной системы, характеризующейся составом, структурой и функциями.

Рассмотрим центральное понятие системного подхода - «система».

В.Н. Садовский в своей работе «Основания общей теории систем» приводит около 40 определений понятия «система»33.

Между тем, В.И. Садовский и Э.Г. Юдин выделили некоторый инвариант значения термина «система»:

1) система представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов;

2) она образует особое единство со средой;

3) как правило, любая исследуемая система представляет собой элемент системы более высокого порядка;

4) элементы любой исследуемой системы в свою очередь обычно выступают как системы более низкого порядка34.

Авторы объединили в несколько групп общесистемных теоретических понятий, понятийных средств, характеристик систем, то есть обозначили общую понятийную базу системного исследования:

- общенаучные и философские понятия («свойство», «отношение», «связь», «подсистема», «элемент», «окружающая среда», «часть-целое», «целостность», «суммативность», «структура», «организация» и др.);

- специфические понятия, служащие для характеристики систем разных типов («система, определяемая состоянием», «эквифинальность», «цель», «степень взаимодействия», «изоляция и взаимодействие», с. «интеграция и дифференциация», «механизация», «централизация и децентрализация», «ведущая часть системы» и т. д.);

- понятия, характеризующие функционирование системных объектов («стабильность», «равновесие», «обратная связь», «гомеостазис», «регуляция», «саморегуляция», «управление» и др.);

- общесистемные теоретические понятия, составляющие представления о развитии систем («рост», «эволюция», «генезис», «отбор» и т. д.);

- понятия, характеризующие процесс конструирования искусственных систем (анализ систем», «синтез систем», «конфигуратор» и т. п.).

Т.И. Шамова, Т.М. Давыденко отмечают, что в теории систем выделяется целый ряд признаков, посредством которых системы могут быть описаны как целостные образования35:

- объект как система характеризуется, прежде всего, наличием совокупности элементов;

- системный объект обладает определенными связями и отношениями. Способ взаимодействия элементов в системе определяет ее структурное построение. Поведение системы, ее развитие, свойства определяются не столько поведением ее отдельных компонентов, сколько свойствами структуры (связей);

- система обладает интегративными качествами, то есть такими, которыми не обладает ни один из отдельно взятых элементов;

- система характеризуется связями с другими системами.

Кроме того, наличие целей - специфическое свойство социальных систем, каковой является школа; а уровень целостности системы зависит от полноты набора элементов, взаимосвязи между ними, наличия целей у всех элементов и их связи с целью системы.

Учитывая сказанное, школу можно охарактеризовать как самоорганизующуюся целостную систему образования, с целесообразным характером поведения, имеющую горизонтальные и вертикальные связи. Современное искусство управления школой, осуществления управленческой деятельности как раз и заключается в реализации баланса между функционированием и развитием образовательной системы.

Ю.А. Конаржевский - один из первых российских ученых, который рассматривал школу как сложную, многоцелевую, многоуровневую социально-образовательную систему. В своей работе «Что нужно знать директору школы о системах и системном подходе» автор отразил наиболее существенные признаки системы: наличие совокупности элементов, представляющих собой минимальные структурообразующие единицы, обладающие функциональной и структурной специфичностью.

Согласно исследователю, в любой системе различают состав и структуру. Состав - набор элементов, подсистем, блоков, которые образуют единое целое, а структура - способ связи элементов, составляющих систему; целостность, главной чертой которой является наличие интегративных качеств, свойств, возникающих в результате взаимодействия элементов, но отсутствующих у каждого элемента в отдельности.

Иерархичность - расположение элементов в порядке от высшего к низшему; наличие у объекта или процесса субординационных связей между элементами, их подчиненность и соподчиненность согласно особому месту каждого из них в системе; взаимодействие элементов с внешней средой; целеустремленность, поскольку функционирование и управление социальной системой связано с процессами целеполагания и целеосуществления. Ученый подчеркивает, что научным подходом к управлению школой будет системный, «ибо процесс управления всегда должен соответствовать характеру, специфике, сложности управляемого объекта. В противном случае коэффициент управления будет чрезвычайно низким» 36.

Для руководителя школы практическим воплощением владения системным подходом может стать конструирование социально- образовательных систем как объекта управления на основе алгоритма, предложенного Ю.А. Конаржевским:

1. Принять интересующий участок образовательного процесса за сложную систему с определенным уровнем целостности.

2. Подробно ознакомиться с содержанием, составом системы, ее теоретическим обоснованием в педагогической, психологической и управленческой литературе.

3. Проанализировать состояние системы в своей школе.

4. Сформулировать цели и задачи конструирования системы и ее функционирования в будущем.

5. Декомпозировать систему на подсистемы и блоки, а затем довести членение до элементарного уровня.

6. Дать характеристику состава системы.

7. Охарактеризовать состав конструируемой системы, связи между элементами, подсистемами и блоками, а затем спроектировать структуру системы.

8. Определить в структуре системообразующие связи.

9. Вычленить несформированные, слабо сформированные или неверно сформированные связи, характерные для конкретной школы.

10. Смоделировать функциональную направленность жизнедеятельности проектируемой системы.

11. Определить стратегические и тактические управленческие воздействия, которые должны обеспечить успешное функционирование системы.

Использование системного похода в управлении школой дает руководителю ряд возможностей: проникнуть в состав исследуемой системы, видеть ее не только как целое, но и в ее элементарном составе; выйти на способы связи ее элементов, увидеть ее структуру, конкретизировать процесс управления ею.

Системный подход не исключает деятельностный подход к управлению, а, наоборот, ориентирует на изучение управления, управленческой деятельности как целостной системы с взаимосвязями и взаимодействиями ее целесодержащих элементов, соподчиненностью целевых ориентиров в деятельности подсистем различного уровня.

А.Н. Леонтьев считает, что «деятельность - это не реакция, не совокупность реакций, а система, имеющая строение, свои внутренние переходы и превращения, свое развитие»37.

Кратко представленная теория деятельности, разработанная А.Н. Леонтьевым, не сводится лишь к перечислению трех последовательных понятий: деятельность - действия - операции. Ученый рассматривает деятельность как основание личности. Исследователь подчеркивает, что

«реальным базисом личности чело- 40 века является совокупность его общественных по своей природе отношений к миру, но отношений, которые реализуются, а они реализуются его деятельностью, точнее, совокупностью его многообразных деятельностей»38.

По мнению А.Г. Асмолова, который разработал собственный системно- деятельностный подход применительно к психологии личности, интегрировав субъектно-деятельностный подход С.Л. Рубинштейна, деятельностный подход А.Н. Леонтьева и идеи синергетики, «Любые попытки понимать личность вне контекста реального процесса взаимоотношений субъекта в мире с самого начала обессмысливают изучение ее сущности. Поэтому логическая операция изъятия личности из системы общества, из процесса взаимоотношений субъекта с миром, «потока» его деятельностей перекрывает дорогу к изучению закономерностей становления, развития и функционирования личности в мире».

Современное управление школой, основанное на системно- деятельностном подходе обязательно должно быть ориентировано на человека, на личность, так как именно человеческий ресурс является самым ценным и важным в деятельности социальной образовательной организации. Системно-деятельностный подход, ориентированный на личность, является методологической основой, базисом для создания надежного фундамента, на котором строится теория и практика управления. Этот подход плодотворен и позволяет создавать разнообразные модели управления.



2.3 Применение принципов мотивационного подхода в управлении общеобразовательным учреждением

Одной из основополагающих функций управленческой деятельности руководителя является мотивация персонала. Суть мотивации состоит в том, чтобы побудить трудовой коллектив максимально качественно и с минимальной затратой времени выполнить ряд поставленных пред ними целей и задач. Такой прием мотивирования увеличивает результативность трудового коллектива, который проявляется в качестве производительности, увеличении дохода и количестве производимого продукта.

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека - прежде всего его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение.

Существуют два способа мотивирования работника.

Первый способ подразумевает внешнее воздействие на работника, опираясь на мотивы, которые побуждают человека к определенным действиям и приводят к желательным результатам. Данный способ называется стимулированием, являющимся одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.41 То есть, обучение как один из методов мотивирования людей формирует их интерес к делам организации, что побуждает работников осуществлять необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Таким образом, второй способ мотивирования ориентирован на формирование необходимых в работе мотивов через воспитательное и обучающее воздействие на работника. Понятно, что этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как опирается на внутреннюю мотивацию работника и ее подкрепление результатами действий.

Для более обширного понимания составляющих мотивационного подхода следует обратиться к инструментам мотивации.

- Первым инструментом для руководителя школы будет: обширное представление об устремлениях и ценностях своих сотрудников, об их желаниях и потребностях. Для этого необходимо уделять должное внимание ценностным ориентирам сотрудников и уметь найти индивидуальный подход к каждому.

- Вторым инструментом является крепкий, сплоченный трудовой коллектив.

- Третьим важнейшим инструментов выступит здоровая конкуренция в рамках трудовых отношений.

- Четвертым инструментом по мнению А.И. Наумова является предоставление сотрудникам льгот, имеющих отношение к рабочему графику, премий, оплаты отпусков и т.д.42 Пятым инструментом мотивирования, распространенным в большинстве своем в американской системе образования, является делегирование полномочий, то есть предоставляется право принимать решение сотруднику компетентному в той или иной области.

- И последним шестым инструментом будет словесное поощрение.

Развитие учреждения несет в себе не только способ его жизнедеятельности и утверждение на рыке, но и реструктуризация самой системы управления, его этапов развития и совершенствования. В этой работе рассматривается конкретно школа Российской Федерации. В настоящее время школа предоставляет не только базовые знания и возможность зарабатывать, но и раздвигать границы своей деятельности. Еще 20 лет назад школа занималась проведением олимпиад, локальных мероприятий и уроков. Теперь возможности школы расширились. Школа имеет право проводить платные дополнительные услуги, в которые входят факультативы, которые дети и их родители выбирают и учителя проводят платные групповые или индивидуальные занятия. Школа конечно заинтересована в такого рода мероприятиях. А ведь потенциал школы на этом не ограничивается.

Например, школа проводит подобные уроки и факультативы внутри школы, но квалификационный уровень педагогов так велик, что в таких занятиях пробуждается интерес у детей и родителей других школ. Количество желающих пользоваться данной услугой растет, следовательно, растет и доход в школе. Постепенно происходит следующее: для обеспечения всего перечня кружков преподавателями школа устраивает отбор преподавателей на конкурсной основе, занятий становится больше, следовательно, необходимо больше помещений, либо же необходимо прибегнуть к таким методам как дистанционное обучение. На этом примере демонстрируется что школа занимается не только улучшением своего материального фонда, а первостепенно освоением новых методик и внедрением принципиально новых подходов к управлению общеобразовательным учреждением, которые в значительной мере выводят образование на совершенно новый уровень.

Отбор учителей на основе конкурса должен быть направлен не на категоричный отбор профессионалов своего дела, но и на создание единой команды, где учитель это объединяющий элемент всех параллелей предметов в единый комплексный элемент программы образования. По моему мнению мотивация сотрудников школы и вообще внутреннее управление должны стать основополагающей концепцией в развитии механизмов управления всей системой образования. В этом случае школа обеспечит себе достойный материальный капитал, выработает свою цель и средства ее достижения, наладит комфортную атмосферу в трудовом коллективе и как главный результат школа станет сильной единицей в рамках большой системы.

Школе необходимо развивать свою систему управления, в первую очередь управление персоналом, поскольку оперативное внедрение и использование всех мотивационных инструментов обуславливает весомый прогресс в развитии современной школы.

Раньше было так, что заработная плата учителя не являлась мотивацией к работе. Народ был идейный, люди занимались любимой работой, были фанатами своего дела, а вводимые в систему управления стимулы мотивировали работников к более сложным и совершенным результатам. Раньше требованиями к предмету были его знания к сдаче экзаменов, то теперь требования обширнее и уже недостаточно один раз прослушать и забыть, теперь необходимо совершенствовать свои знания, познавая новые науки. Это необходимо для получения различных сертификатов и премий, для большего престижа организации.

Мотивирование в такой деятельности руководителя рассматривается отнюдь не через призму материального достатка школы, она ценна тем, что замотивированные работники создают благоприятную обстановку для эффективного функционирования всей системы управления и конечно образовательного процесса для учащихся. Приведенный выше пример полностью демонстрирует позитивные стороны такого подхода. Мотивированный сотрудник однозначно необходим компании с далеко идущими результатами. Такая модель руководства развивает не только школу, но и мотивирует учеников и родителей. Такая система ведет непосредственно к повышению интеллектуального уровня, активности и заинтересованности общества.

По итогу эффективного применения такой системы работники готовы выкладываться на работе не только для похвалы или вознаграждения ими движет осознание их ценности для общества.

В управлении общеобразовательным учреждением принято применять мотивацию с точки зрения материального и нематериального стимулирования. Далее подробно обратимся к рассмотрения материальных и нематериальных форм мотивации.

1. Материальные формы мотивации персонала

Если обратиться к доходному виду деятельности, существующему на рынке труда, то станет очевидно, что каждый из них приносит вознаграждение лицу, занимающемуся ей. Вознаграждение за какой-либо труд в отношениях несамостоятельного труда или трудовых отношений носит название «заработная плата». Стоит заметить, что подобный вид дохода обладает рядом отличительных черт, основанных на признаках трудовых отношений. Трудовые отношения обуславливаются тем, что обладателем всех материальных ресурсов является работодатель, способностью к труду обладает сам работник, которая за определенное материальное вознаграждение возвращается работодателю. Таким образом можно сделать вывод, что заработная плата является одним из видов вознаграждения за труд, который отличается от других и по экономическому содержанию, и по правовой форме.

Определение «заработная плата», сформулированное в ст. 129 ТК РФ, основано на положениях Конвенции МОТ № 95 «Об охране заработной платы».

Термин заработная плата означает всякое вознаграждение или заработок, исчисляемые в денежном эквиваленте и устанавливаемый соглашением или национальным законодательством, которые в силу договора о найме предприниматель уплачивает работнику за труд, который выполнен или должен быть выполнен. На рынке труда условие о заработной плате формируется с учетом множества экономических, правовых и социальных факторов. Главной задачей государства в рыночных условиях становится создание правовых норм, которые позволяли бы работодателям и работникам устанавливать посредством договора взаимоприемлемый уровень заработной платы и при этом гарантировали бы минимальные социальные стандарты для работников и не сдерживали бы заинтересованность работодателей в развитии собственного дела, создании и сохранении рабочих мест. Заработная плата обычно имеет сложную структуру, включающую постоянную и переменную часть.43 Постоянная часть заработной платы в обязательном порядке присуждается работнику при выполнении им норм труда (тарифная ставка или оклад (должностной оклад)). Переменная часть заработной платы включает выплаты, которые могут иметь:

– компенсационный характер (например, компенсация неблагоприятных последствий работы во вредных или опасных условиях труда, сложных климатических условиях и т. п.);

– стимулирующий характер (например, премии за результаты работы, персональные надбавки, доплаты за профессиональное мастерство и т. п.) или иной характер (например, доплата за совмещение профессий и т. п.). Для усиления мотивации к труду работников и их материальной заинтересованности в результатах труда применяются стимулирующие и поощрительные выплаты.

Согласно ч. 2 ст. 135 ТК РФ стимулирование труда работников осуществляется с помощью системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования.44

При стимулировании работника ему предоставляется возможность получения права на материальные и духовные ценности в случае достижения определенного социально полезного результата в труде. Сущность стимулирования состоит в том, что работник не принуждается к тому или иному поведению под страхом наказания. У него имеется выбор в поведении, и он побуждается к такому поведению, в котором заинтересован работодатель.

Однако самостоятельное определение работодателем условий и порядка применения стимулирующих выплат должно происходить с соблюдением общих принципов, в частности требований разумности и справедливости, недопустимости дискриминации при распределении стимулирующих выплат.

Поэтому локальный нормативный акт организации об установлении стимулирующих выплат должен издаваться с учетом мнения представительного органа работников.45 Как уже отмечалось, к стимулирующим выплатам относятся доплаты, надбавки, премии и другие выплаты. На практике наиболее типичными стимулирующими выплатами являются различного вида премии, входящие в систему оплаты труда и установленные в коллективном договоре или в локальном нормативном акте организации.46 Обычной практикой стало утверждение руководителем положения о порядке премирования работников организации.

Премии как часть заработной платы представляют собой денежные выплаты за достижение определенных результатов в труде. Применение премиальных систем направлено на достижение у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой по тарифным ставкам и окладам. В этом смысле премиальная система не является самостоятельной, а применяется как дополнение к уже существующей системе оплаты труда (сдельной или премиальной). Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны работодателя и является определенным стимулом для улучшения работы других сотрудников организации. Установление систем премирования - прерогатива работодателя.

Премии максимальными размерами не ограничиваются. Величина премии определяется как в процентах от тарифной ставки (должностного оклада), так и в абсолютном размере. В организациях, финансируемых из бюджета, размеры премий устанавливаются государственными органами или органами местного самоуправления. Во внебюджетных организациях премии вводятся самими организациями и обычно закрепляются в положениях о премировании в качестве приложений к коллективным договорам.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные системой оплаты труда, делятся на две группы: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда; премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Первые выплачиваются при условии достижения результатов, заранее обусловленных показателем премирования, поэтому их достижение порождает у работников право на получение премии. При недостижении работником этого показателя право на премию у него не возникает.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии заранее определенному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Премии за текущие результаты выплачиваются в обязательном порядке и подлежат судебной защите, если нет оснований для депремирования.

В зависимости от того, с какой целью вводится премирование, показатель премирования может быть количественным (выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции; выполнение технически обоснованных норм выработки; освоение прогрессивных норм выработки и пр.) или качественным (снижение трудозатрат, экономия сырья, материалов, топлива; повышение удельного веса продукции высшего качества; безупречное обслуживание клиентов и пр.).

Наряду с показателем могут устанавливаться и условия премирования, т. е. дополнительные требования, при выполнении которых премия не начисляется или ее размер снижается.

Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования связаны в первую очередь с получением прибыли.

2. Формирование системы нематериального стимулирования

На сегодняшний день предприятия слажено внедряют различные системы материального стимулирования. Подобная система обусловлена тем что руководитель хочет четко представлять за какую работу он платит своим подчиненным заработную плату, выписывает премии и делает надбавки. Но не стоит недооценивать нематериальную мотивацию. В большинстве своем такая система подходит организациям с фиксированной и довольно высокой заработной платой, например, как рассматриваемая в моей работе школа. Применение такого метода довольно просто объяснить, когда человек в достаточной мере удовлетворяет свои первостепенные потребности, такие как питание, одежда, жилье и т.д., то тогда действия человека нацеливаются уже на признание коллектива и общества, повышение своего профессионального уровня, похвалу и благодарность.48

Перед руководителем общеобразовательного учреждения зачастую встают вопросы для решения которых требуется не что иное как творческий подход, причем решение таких вопросов обычно стоит на стыке интересов различных структур организации. В результате пришло осознание развития и поощрения таких качеств как работоспособность, всеохваченность, а именно желание брать на себя ответственность не за определенное направление, а учувствовать во всех сферах деятельности организации, то есть проявление инициативы.49 Система материального стимулирование на практике проявила себя эффективно, она полностью справлялась с задачей организации производства, но с задачей развивать у трудового коллектива качеств связанных с креативным мышлением не справлялась никаким образом. Помимо всего прочего, уровень заработной платы довольно высок и минимальная прибавка к жалованию вряд ли бы дало необходимый толчок. Опираясь на представленное можно принять решение о создании и внедрении полноценной системы нематериального стимулирования персонала. Учитывая это в учреждении уже мола существовать система не материального стимулирования, просто не имея четкого регламента и границ. Поощрение происходило примерно следующим образом: раз в полгода, год объявлялись благодарности, вручались почетные грамоты и благодарственные письма, также имена отличившихся вывешивались на доску почета. При этом сотрудники попросту не могли четко представить за что именно им представилась подобная честь. Получалось что для получения поощрения работнику было необходимо стабильно проработать на предприятии лет 5, при этом не выделяясь особыми заслугами и не конфликтуя с руководством, и он мог получить поощрение с регулярностью в 2-3 года. Однозначно был поставлен вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Поэтому были сформулированы основные требования, которым должна соответствовать система нематериального стимулирования:

1. Четкий перечень критериев, за соблюдение которых работник получает вознаграждение.

2. Система внедрена для того чтобы развивать в сотрудниках необходимые креативные качества. Что кардинально отличается от мотивирования, через премирование которое способствует выполнению лишь производственной части рабочего процесса. Но при всем этом лишение премий вызовет сбой в работе.

3. В общеобразовательном учреждении необходимо периодически проводить поощрение и награждение сотрудников. Эти коллективные мероприятия проводятся раз в квартал где публично хвалят отличившихся.

Перед руководителем школы стояла основная задача, заключающаяся в повышении эффективности во всех сферах деятельности организации, а также преодоления не стандартных задач. С учетом этого реализовалась следующая система:

Показатели не материального стимулирования и виды поощрения.



Таблица 4. Показатели не материального стимулирования и виды поощрения

№ п/п	Наименование показателя не материального стимулирования	Результат работы	Вид поощрения
1	Внесение плана решений нестандартных задач, выдвинутых руководством	Одобрение руководства	Доска почета, Письменная благодарность с занесением в личное дело
		Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства за инициативу
2	Внесение предложений по улучшению условий рабочего процесса и повышения эффективности труда	Одобрение руководства	Доска почета, письменная благодарность с занесением в личное дело и в исключительных случаях занесение книгу почета компании
		Не одобрен руководством	Устная благодарность руководства за инициативу
3	Оригинальный под хор к решению поставленных задач		Благодарность руководства, почетная грамота
4	Добровольное выполнение обязанностей не входящих в рамки обязанностей занимаемой должности		Устная благодарность руководства за инициативу
5	Умение работать в коллективе		Устная благодарность руководства за инициативу, почетная грамота

Этот перечень не является финальным, каждый индивидуальный случай проявления сотрудника рассматривается руководителем лично и вознаграждается в соответствии с проделанным объёмом действий.

Вознаграждать и поощрять работника нужно в любом случае, не важно одобрил ли руководитель его решение или нет. Все предложения, вносимые работником должны быть строго задокументированы. Результаты проделанной работы как уже говорилось раннее нужно проводить раз в квартал с учетом лиц, которые уже были ранее награждены. Такие мероприятия благоприятно воздействуют на сотрудников. В течение полугодия могут быть решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода. Предполагается что за квартал будет получено множество различных предложений по улучшению работы организации и персонала в целом, а также как уменьшить потери при внедрении предлагаемых ранее идей. Конечно все предложения не могут быть реализованы единовременно, но они будут занесены в журнал и быть реализованы по мере поступления соответствующих проблем. Награждение отличившегося персонала осуществляется руководителем учреждения, в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива школы.

Бесценная мотивация для ценного сотрудника

Загруженные и уставшие сотрудники иногда попросту «срываются» на работе. Причиной тому может послужить слишком широкий круг обязанностей, нервное напряжение в коллективе или элементарная усталость. Как же «дешево и сердито» вернуть работника к эффективной деятельности, когда финансовый ресурс ограничен?

Ты -- самый лучший

Как показывает опыт, даже в период тотальной безработицы мотивация персонала остается важным фактором для организации рабочего процесса.

И когда средств на премиальные и повышение зарплаты нет -- управленцы обращаются к человеческим ценностям. Так, многие снова вводят доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма.

Некоторые руководители организовывают корпоративные выезды на природу, походы в боулинг и в бильярд, мероприятия по укреплению командного духа (тимбилдинг).

«В системных компаниях с полноценной функцией управления персоналом используют психологическое воздействие на сотрудников, основанное на понимании потребностей человека». К примеру, грамотный руководитель замечает в своем подчиненном компетентного специалиста с азартом к новым задачам и дает ему повышение по должности даже тогда, когда человек может немного недотягивать до требований. Такие специалисты чаще всего справляются с задачами лучше, чем более опытные, однако менее мотивированные коллеги.

По словам эксперта, некоторыми сотрудниками может двигать потребность в признании. Для таких сотрудников руководитель-менеджер разрабатывает отдельные инструменты (звание лучшего работника месяца/года, лучший результат работы в отделе и т. п.), которые сопровождаются: наградами, грамотами, бесплатными путевками, абонементами, театральными билетами или именными канцелярскими принадлежностями и многое другое. Есть категория сотрудников, которые стремятся к уверенности, постоянности и безопасности внутри организации. Их нужно заранее готовить к изменениям.

Новые подходы к поощрению

Во многих общеобразовательных учреждениях с 2010 года был полностью пересмотрен и изменен подход к поощрению работников. Новый подход подразумевает предоставлять финансовое вознаграждение сотруднику только за исключительный вклад в работу, значительно выходящего за должностные обязанности. Исходя из этого нефинансовое вознаграждение поощряет инициативу, стремление взять на себя больше обязанностей и служит примером для других сотрудников тем самым мотивируя их. Руководители школы по возможности стараются представить сотрудникам все возможные варианты получения не денежного вознаграждения это могут быть: сертификаты в книжные и канцелярские магазины, путевки на научные конференции, билеты в театры и музеи и многое другое. И еще один очень интересный факт, искренняя благодарность за качественную работу зачастую дороже денег.

В основе своей не финансовая мотивация используется учреждениями связи с развитием личностных и профессиональных качеств каждого сотрудника. При таком подходе крайне важно мнение сотрудников, их взгляд на решение возникающих проблем, а также важно то, чтобы сотрудники были услышаны руководителем. В частности, работники привлекаются и к набору персонала

-- в учебном заведении действует программа рекомендаций кандидатов и участников программы для выпускников. Если рекомендованные сотрудником кандидат принимается на работу, то рекомендовавшей его сотрудник получает благодарность в виде премии.



3. Эффективность управления общеобразовательным учреждением (авторское исследование)

Исследование проводилось на территории ГБОУ СОШ №1980 структурного подразделения №3 по адресу Чечёрский проезд дом 22, индекс 117042. На проведение исследования было получено разрешение у администрации школы. Классные руководители в произвольном порядке раздавали родителям учеников анкеты, по итогам заполнения анкет родители оставляли их на вахте охранника. В пилотажном исследовании было опрошено 18 человек, после чего были внесены коррективы в некоторые вопросы анкеты и после чего эти вопросы были переделаны в табличные. Финальное исследование включало в себя 100 респондентов, по итогам внесения корректив проблем с вопросами анкеты больше не возникало. Руководство школы поддержало просьбу о проведении на территории школы исследования связи с тем что проявило интерес к его итогам.

Цель исследования

Цель исследования - создание системы оценки и мониторинга эффективности управления общеобразовательным учреждением.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования предполагалось решить следующие задачи:

1) провести мониторинг уровня удовлетворенности населения качеством услуг, оказываемых общеобразовательными учреждениями;

2) привлечь общественность к участию в оценивании деятельности общеобразовательных учреждений.

3) выявить факторы, влияющие эффективность управления общеобразовательным учреждением;

4) выявить показатели, влияющие на снижение эффективности управления общеобразовательным учреждением;

5) определить степень соответствия образовательных услуг запросам и ожиданиям обучающихся, родителей (законных представителей) получателей услуг;

6) разработать рекомендации по повышению эффективности управления общеобразовательным учреждением.

Проблема исследования

В условиях формирующегося информационного общества происходит стремительный процесс обновления образования России, переставшего удовлетворять вызовам времени и запросам социума. Основная цель происходящих в образовании изменений - повышение его качества и обеспечение равного доступа к обучению за счет эффективного использования ресурсов.

Достижению этой цели способствуют принятие нового Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», введение Федеральных государственных образовательных стандартов на всех уровнях образования, утверждение Профессионального стандарта педагога и разработка Профессионального стандарта руководителя образовательной организации (управление в сфере образования).

Претерпевает изменения миссия школы. Немаловажным условием повышения качества образовательного процесса и достижения новых образовательных результатов, востребованных обществом, становится формирование открытой социокультурной образовательной среды, использующей практически неограниченные возможности информационных и коммуникационных средств.

Для решения задач, требующих привлечения максимального количества ресурсов, коими не всегда обладает отдельная локализованная школа, в частности, таких как оптимизация ресурсного обеспечения (включающего кадровые, финансовые, материально-технические, информационные ресурсы) создаются крупные образовательные организации. Среди ряда конкурентных преимуществ образовательных организаций, представляющих собой комплекс учреждений дошкольного, общего, иногда дополнительного и среднего профессионального образования, назовем следующие:

- увеличение вариативности и многообразия качественных образовательных услуг;

- расширение возможностей социального лифта для всех участников образовательных отношений, и в первую очередь, для кадрового ресурса образовательной организации.

Очевидно также, что проектирование и реализация образовательного процесса крупной образовательной организации, осуществляемого в условиях новой социальной формации, предполагает формирование новых требований к профессиональным компетенциям не только педагога, но и, в первую очередь, руководителя образовательной организации, а также изменение и расширение сферы деятельности управленца.

Предмет, объект социологического исследования

Объект исследования - общеобразовательные учреждения.

Предметом исследования является выявление уровня эффективности управления общеобразовательным учреждением.

Степень изученности

Данную тему исследовали многие социологи, но отнюдь не в России, например, О.Е. Лебедева, В.М. Лизинского, И.Д. Малахова, A.M. Моисеева, Д.Ш. Матроса, А.А. Орлова, М.М. Поташника, Т.А. Полуниной, М.Л. Портнова, B.C. Решетько, Г.В. Савельевой, В.П. Симонова, В.П. Стрезикозина, Н.С. Сунцова, B.C. Татьянченко, П.И. Третьякова, Т.Н. Чекмаревой, П.Т. Фролова, О.Г. Хомерики, П.В. Худоминского, Р.Х. Шакурова, Т.И. Шамовой, Ф.Я. Штыкало, Н.А. Шубина, B.C. Шубинского, Е.А. Ямбурга и др. Все эти ученые изучают управление в целом и непосредственно управление в общеобразовательных учереждениях. Я хочу получить схожую, но более обширную информацию по Московскому региону.



Выборочная совокупность

Для исследования было опрошено 18 человек при пилотажном исследовании и 100 человек для финального исследования

Все опрошенные респонденты -- это родители школьников с 1ог по 11ый классы.

Гипотеза исследования

Гипотеза исследования: эффективность управления общеобразовательным учреждением можно оценить по ряду параметров таких, как репутация, материальная база, условия обучения, профессиональный уровень педагогического состава, базовая подготовка по предметам, профильная подготовка, атмосфера в школе, условия для организации дополнительного образования (наличие кружков, секций).

Методика исследования

Исследование по определению эффективности управления общеобразовательным учреждением проводится методом анкетирования. Это значит, что родители ученика самостоятельно заполняют предоставленную им анкету без чьих-либо комментариев и подсказок.

Анкета состоит из содержательных блоков вопросов об общих представлениях родителей о школе, об их информированности и источниках информации о различных направлениях работы школы, об удовлетворенности условиями обучения, организацией учебного процесса, работой педсостава школы и некоторых характеристиках самих родителей.

В анкету входят вопросы, представленные в виде таблиц и шкал. По своей форме вопросы, выбранные мной в большей мере, являются полу закрытыми и косвенными. По своей функции большинство вопросов основные и вспомогательные при этом выполняющие функцию фильтра.

Бланк анкеты состоит из нескольких листов, его целесообразно собрать в брошюру формата А5 и скрепить в середине листа по специальному сгибу на макете анкеты для двусторонней печати.

Подготовка к проведению исследования предполагает копирование количества бланков анкет по числу родителей, включенных в выборку исследования, и даже с небольшим запасом. Перед тиражированием бланков анкет необходимо заполнить в макете анкеты на стр.1-2 места, выделенные желтым цветом - название ОУ, дату, учебный год.

Рабочий график исследования

Таблица 4. Рабочий график исследования

Выбор, формулировка и обоснование темы	15.02.2016
Подготовка программы исследования	20.02.2016-05.03.2016
Разработка инструментария, включая выборку	07.03.2016 - 10.03.2016
Пилотажное исследование	14.03.2016 - 18.03.2016
Проведение полевого исследования	21.03.2016 - 15.04.2016
Выписка и кодировка ответов	22.04.2016 - 27.04.2016
Обработка и анализ информации	28.04.2016 - 03.05.2016
Вывод и рекомендации	07.05.2016 - 10.05.2016
Подготовка презентации результатов	12.05.2016

Операционализация понятий

Полученные по результатам обработки данные могут быть объединены в различные обобщающие или итоговые таблицы для более наглядного их сравнения. На основе этих цифр возможно также построить графики, круговые диаграммы и столбчатые гистограммы.

Рассмотрим, как целесообразно организовать проведение анализа количественных данных (табл. 6).

Таблица 6. Оценки эффективности управления общеобразовательным учреждением

№	Характеристики школы	Средний балл (в %)	Удельный вес ответов «Затрудняюсь ответить» (в %)
1	Репутация	86,3%	8,5%
2	Материальная база, условия обучения	60,4%	12,7%
3	Профессиональный уровень педагогического состава	94%	5%
4	Базовая предметам подготовка по	69,3%	8,1%
5	Профильная подготовка	62,2%	9%
6	Уровень вуза подготовки для	66,1%	14%
7	Атмосфера в школе	97%	2,8%
8	Условия для организации дополнительного образования (наличие кружков, секций)	91,8%	4,2%
9	Представленность школы в местном сообществе
10	Привлечение родителей к организации жизни школы	65,9%	18,3%
11	Ориентированность на пожелания родителей	59,3%	29,6%

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1

Итоги исследования

Для ясности картины итогов проведенного исследования некоторые результаты исследования будут представлены в виде круговых диаграмм

Опираясь на 1 ознакомительный блок вопросов было выявлено что 72% опрошенных родителей взаимодействуют со школой не первый год (см. рисунок 1) и могут дать более объективную оценку о процессах, происходящих в школе.



Рисунок 2

Блок вопросов под номерами 3, 4 и 5 раскрывают такие положения как взаимодействие школы и родителей, информированность родителей о действиях, происходящих в школе, а также дают представление об осведомлённости родителей о жизни школы. То есть все вопросы о том на сколько родители владеют той или иной информацией о школе в которой обучается их ребенок и том как они взаимодействуют с ней. Для визуализации результатов опроса по данным вопросом итоги опять же представлены в виде круговой диаграммы. Данные по этим трем вопросам объединены в одну итоговую диаграмму. Диаграмма отражает что, 23% опрошенных родителей недостаточно осведомлены о жизни школы по представленным направлением и 77% ответили, что знают достаточно, но в тоже время 97% опрошенных родителей положительно ответили на вопросы, связанные с использованием различных источников информации о школе. 91% опрошенных родителей ответили, что представленный перечень способов взаимодействия школы и родителей им интересен и необходим, оставшиеся 9% это неоднозначные ответы. Данные свидетельствуют о том, что родители заинтересованы процессами, происходящими в школе, интересуются ими и стремятся принимать участие в них.

Рисунок 3

Следующая диаграмма отобразит на сколько родители удовлетворены оснащением и внутренним устройством школы эти положения рассматривают вопросы под номерами 6,7, 8 и 9, но в диаграмме будут отображены данные по

6 и 7 вопросу так как они наиболее информативны в данном случае и включают в себя большой перечень подпунктов. Как видно на диаграмме по данным вопросам мнения родителей разделились и довольно большой процент родителей не удовлетворены оснащением и внутренним устройством школы и ее распорядка, также достаточно родителей затруднялись ответить на некоторые из предложенных вопросов, что дает возможность предположить, что они имеют не достаточное представление по некоторым из предложенных положений.



Рисунок 4

Следующий блок вопросов направленный на определение образовательного уровня. Показатели по результатам опроса не совсем удовлетворительны, по итогам выяснилось, что 31,6 % всех респондентов в какой-то мере не довольны уровнем образования, дающегося в школе, а 11,6% затруднились в ответе. То есть только 56,8% опрошенных абсолютно устраивает образование, которое получают их дети.

Рисунок 5



Далее остановимся на результатах по вопросам о уровне образования. На диаграмме видно, что показатели не однозначны и более того не совсем радужны. Родители не могут в полной мере оценить на должном ли уровне школа оказывает образовательные услуги по приведенным пунктам. Опираясь на данные исследования можно предположить, что такие результаты еще и от того, что сами дети за частую не открывают всей правды о своих успехах по различным причинам.

Рисунок 6

Следующий перечень вопросов помогает создать ясную картину о том, кто и как обучает детей и на сколько преподаватели нравятся детям их родителям. Отметим что мнения на данный счет у респондентов сошлись, а погрешности в расхождении не велики. Такие результаты свидетельствуют о том, что, к подбору педагогического состава руководство школы подходит ответственно и отбор происходит не только по профессиональным качествам, а происходит комплексный отбор. 94% опрошенных довольны теми, кто обучает их детей, родители оценили педагогический состав по ряду критериев и в большинстве своем ответы были положительными. 0,20% не удовлетворительных ответов

отражают недовольство респондентов по минимальному количеству предложенных критериев.

Выводы

Оцениваем, как распределились оценки родителей по шкале ответов в тех таблицах, которые автоматически рассчитала нам программа.

Цифры по линейке вариантов ответа на каждый вопрос показывают, насколько дифференцированы оценки родителей по каждой характеристике и долю тех, кто не смог оценить состояние той или иной стороны работы школы (процент тех, кто отметил вариант «затрудняюсь ответить»).

...