Система управления персоналом в международных компаниях (на примере "Nestle S.A.")

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

управление персонал международный компания

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИО-НИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль системы управления персоналом

1.2 Элементы системы управления персоналом международной компании

1.3 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ (на примере Nestlй Societe Anonyme)

2.1 История и общая характеристика компании «Nestlй S.A.»

2.2 Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании «Nestlй S.A.»

2.3 Анализ системы управления персоналом и кадровая политика компании «Nestlй S.A.»

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МЕЖДУ-НАРОДНОЙ КОМПАНИИ

3.1 Актуальные проблемы управления персоналом в международных организациях

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в компании «Nestlй S.A.»…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов.

С позиций институционального подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников». Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. - 208с.

Содержательный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание.

С точки зрения организационного подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы связана с тем, что вопросы управления персоналом в настоящее время являются одними из наиболее приоритетных среди вопросов управления организацией. Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления персоналом на примере международной организации «Nestlй S.A.».

Достижение поставленной цели осуществлялось путем рассмотрения ряда задач, последовательно раскрывающих тему работы:

- раскрыть сущность и значение системы управления персоналом;

- рассмотреть принципы и методы управления персоналом;

- изучить основные направления управления персоналом;

- дать характеристику организации, проанализировать кадровый потенциал и трудовые показатели «Nestlй S.A.»;

- проанализировать систему управления персоналом в компании «Nestlй S.A.»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в компании и оценить эффект предложенных мероприятий.

Объектом выпускной квалификационной работы является система управления персоналом в международной компании «Nestlй S.A.».

Предметом выпускной квалификационной работы является механизм совершенствования системы управления персоналом в международной компании «Nestlй S.A.».

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления кадрами организаций. Из зарубежных источников: Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, С.А. Карташова, И.В. Бизюковой, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, В.Б. Бударина, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, Л.Ф. Черкасовой, А.В. Оболонского, П.В. Журавлева, С.В. Шекшни и других.

Отечественными авторами, рассматривавшими проблемы управления персоналом, являются Турдукулов Феликс Законович, директор Института экономики и менеджмента при КГУ им. И.Арабаева в соавторстве с другими авторами. Так, в процессе написания выпускной квалификационной работы были изучены такие труды, как «Турдукулов Ф. З. Оптимизация организационной структуры управления в системе высшего образования - проектное управление»; «Основы менеджмента», Турдукулов Ф.З., Касымова Э.Р.; Турдукулов Ф.З., Турдукулова Э.Р. «Стратегическое управление» и др.

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом организации; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности компании «Nestlй S.A.», его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала организации, дана характеристика мотивации персонала в компании, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации компании в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом в организации.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль системы управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 1.1. приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1_й и 2_й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3_й уровень).

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 2 и 3).

Рисунок 1.1. Базовое дерево целей системы управления организации

На рис. 1.1. под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры по дивизиональному типу. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2008. - 160с.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 1.2. обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе. Осовська Г.В. Управление трудовыми ресурсами. - К.: ЦУЛ, 2003.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается кыргызской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл. 1.1. показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1.1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
1. Определение потребности в персонале 2. Обеспечение потребности в персонале 3. Обеспечение процесса управления персоналом 4. Использование персонала 5. Развитие персонала	1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 3. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 4. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 5. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

· оказание консультативной помощи линейным руководителям;

· разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

· собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

– способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

– мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

– свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

– выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

– широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

– делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

– интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

1.2 Элементы системы управления персоналом международной компании

Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное воздействие на персонал организации и тем самым:

- интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием научно-исследовательских работ, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

- включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации подбора и отбора персонала; расстановки и подготовки кадров, прогнозирования содержания работ и др.;

- предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

- централизует управление персоналом в руках одного из руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по совершенствованию механизма кадровой работы.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 1.3.

Социально-трудовые отношения персонала организации - это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Рис. 1.3. Элементы системы управления персоналом организации

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Кадровое планирование определяет, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптация состоит из нескольких стадий. Требования, которые предъявляются к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Должностная инструкция - это документ, в котором описываются основные требования, функции, ответственность и права сотрудника, занимающего данную должность. Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу - подбору.

Этап отбора кандидатов предполагает:

- первичное знакомство с претендентами (собеседование);

- сбор и обработку информации;

- оценку качеств и составление определенного мнения;

- тестирование;

- сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности;

- профориентационная работа (по необходимости);

- собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности;

- заключение с ним трудового договора и назначение приказом.

Адаптация работника - процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности - профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация - это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристикам условий труда. Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций, исходя из личных особенностей работника.

Управление высвобождением выделяется в системе управления персоналом в самостоятельный вид кадровой работы, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель этой работы заключается в достойном расставании с увольняемыми сотрудниками.

Управление мотивацией и стимулированием труда позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышения лояльности персонала к своей организации.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные виды обучения.

Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

- самообразование без аттестации;

- корпоративное обучение.

Деловая карьера - это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализоваться в следующих направлениях:

- вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности;

- центростремительная - продвижение к руководству организации.

Планированием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется очень мало внимания в кыргызских организациях.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе их профессионального отбора, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий. Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель фирмы), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со службой по связям с общественностью.

Связи с общественностью в управлении персоналом - это использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала. Создание позитивного имиджа организации в глазах персонала влияет на ее имидж во внешнем мире посредством отношений со СМИ; созданием внутрикорпоративных изданий; организацией и проведением различных мероприятий (конференции, круглые столы, выступления руководителей, конкурсы и др.).

Оценка результатов деятельности персонала - это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.

Крупные международные компании используют следующие методы оценки персонала:

- управление по целям;

- управление результативностью - метод «360 градусов»;

- ассессмент-центр.

Оценка эффективности качества управления персоналом - это анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится по следующим направлениям.

1. Оценка кадровой политики.

2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников.

3. Оценка основных элементов корпоративной культуры организации.

4. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.

Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.

Кадровое делопроизводство - это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями кадрового делопроизводства являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Важнейшим фактором является нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов. Наиболее важные из них: Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, Положение о подразделении, должностная инструкция, трудовой договор, личная карточка, трудовая книжка и др.

1.3 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование

Управление персоналом в компании имеет стратегический и оперативный аспекты. Система управления персоналом создаётся на основе устава развития предприятия, состоящей из трех положений:

· производственный;

· финансово-экономический;

· социальный (кадровая политика).

Основные функции управления персоналом необходимые предприятию создаются при помощи кадровой политики. Кадровая политика - инструмент воздействия на персонал, набор центральных принципов, которые осуществляются кадровым отделом предприятия. Кадровая политика подразумевает стратегическую основу деятельности в работе с кадрами. Кадровая политика - это деятельность по воплощению трудового коллектива, который содействовал совмещению целей и приоритетов компании и её коллективу.

Главным объектом кадровой политики компании является персонал. Персоналом предприятия называется костяк его работников. Кадры - это первичный и решающий фактор производства. Они воссоздают и заставляют двигать средства производства, постоянно их улучшают. От квалификации работников, их профессиональных навыков, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Центральная задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор похожих вариантов достаточно широк Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003.:

· сократить персонал или оставить; если оставить, то каким способом лучше:

а) поставить на сокращенные формы занятости;

б) задействовать на непрофильных работах, на других постах;

в) посылать на серьёзную переподготовку:

· совершенствовать работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет специальную подготовку;

· вербовать со стороны или переподготавливать работников, подлежащих высвобождению из компании;

· вербовать дополнительно кадры или обойтись данной численностью при условии более взвешенного ее использования.

При выборе кадровой политики используются факторы, свойственные внешней и внутренней среде компании, такие как:

· требования производства, стратегия развития компании;

· финансовые возможности компании, выбранный им максимальный уровень издержек на управление кадрами;

· количественные и качественные характеристики имеющихся кадров и направления их изменений в будущем;

· ситуация на рынке труда;

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, целеустремлённость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемными работниками.

Общие требования к кадровой политике в нынешних условиях ведутся к следующему Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2000.:

1. Стратегия роста компании напрямую зависит от кадровой политики. Кадровая политика представляет собой кадровое обеспечение воплощения этой стратегии.

2. Кадровой политике необходимо быть совершенно гибкой. Она должна быть стабильной, ведь именно со стабильностью связаны определенные требования кадров, динамичной, то есть совершенствоваться в соответствии со сдвигом тактики компании, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть стороны, которые нацелены на учет интересов кадров и имеют отношение к организационной структуре компании.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей компании.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своему персоналу.

5. Кадровая политика должна быть нацелена на рост такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только финансового, но и социального эффекта при условии соблюдения нынешнего законодательства.

Есть несколько вариантов для реализации кадровой политики организации. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее становление скажется на рабочем коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Суть кадровой политики не заканчивается наймом на работу, а касается принципиальных положений компании в отношении подготовки, развития кадров, обеспечения взаимодействия персонала и компании. В то время как кадровая политика связана с определением целевых задач, рассчитанных на будущею перспективу, текущая кадровая политика нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть связь, которая обычно есть между стратегией и тактикой достижения поставленной задачи.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается персонала предприятия в целом, и частный, избирательный, когда нацеливается на решение специфических проблемах.

Кадровая политика создаёт:

- требования к персоналу на стадии ее поиска и найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню навыков);

- отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой кадровой силы;

- отношение к стабилизации персонала;

- отношение к стилю подготовки новых кадров в компании, ее глубине и разнообразию, а также к переподготовке работников;

- отношение к внутрифирменному движению рабочих и т.п.

Кадровая политика должна повышать возможности компании, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в будущем.

Свойства кадровой политики:

· взаимосвязь со стратегией;

· нацеленность на долговременное планирование;

· значимость роли персонала.

Кадровая политика есть составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Она имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика создаёт весьма хорошие условия работы, обеспечивает возможность продвижения по службе и уверенность в завтрашнем дне. Главной задачей кадровой политики кампании есть ежедневная кадровая деятельность по учету интересов всех категорий персонала и социальных групп трудового коллектива.

Основные цели кадровой политики связанны с отношением компании к внешней среде, и к своим кадрам. Кадровую политику необходимо оснастить стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· повышение престижа компании;

· анализ атмосферы внутри компании;

· анализ перспективы развития потенциалов персонала;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с занятой должностью.

Воссоздание кадровой стратегии, единовременное оказание помощи руководителям во время руководства над компанией находятся в оперативной области управления персоналом.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, связывающая разные формы кадровой деятельности, стиль ее проведения в компании и планы по использованию кадровой силы. Для повышения возможностей компании кадровая политика реагирует на изменения требований технологий рынка в скором будущем. Цель кадровой политики создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную команду. Для стабильной работы компании необходимо планировать долгосрочную кадровую политику. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 1999. Отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами во многих компаниях в основном привыкли заниматься планированием численности кадров в компаниях. Их главная задача - добиться соответствия работников со штатными расписаниями коллектива.

Но сейчас отделам кадров важно уже добиваться не просто быстрого заполнения свободных должностей, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна ежедневно увеличивать состав кадров компании теми людьми, которые обладают хорошими навыками, и следить за тем, чтобы таких кадров становилось все больше во всех подразделениях.

Желательно проводить диагностику факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение конкретных профессий для комплектования личного состава такими работниками, каких еще нет в штате компании.

В результате прогноза спроса и предложения на кадровые ресурсы любая компания может выяснить количество человек, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку персонала.

В итоге необходимо создать согласованную кадровую политику, включающею системы отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика взаимодействий между руководителем и персоналом. Этот стратегический план необходимо разделить на конкретные программы использования кадровых ресурсов. Для того чтобы вселить чувство перспективы необходим хотя бы план, а систематические анализ и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать разницу между стратегическими планами и явью.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ (на примере Nestlй Societe Anonyme)

2.1 История и общая характеристика компании «Nestlй S.A.»

Nestlй S.A. (полное название - Nestlй Societe Anonyme, в русской транслитерации - «Нестле С.А.», «Анонимное общество Нестле») - швейцарская компания, крупнейший в мире производитель продуктов питания. Также Nestle специализируется на выпуске кормов для домашних животных, фармацевтической продукции и косметики. Главный офис компании находится в швейцарском городе Веве (фр. Vevey).

История компании началась в 1866 году, когда в Швейцарии открылся первый в Европе завод «Англо-швейцарской компании по производству сгущённого молока» (эта компания была основана американцами Чарльзом и Джорджем Пейдж). В 1867 году швейцарский фармацевт Анри Нестле, экспериментируя с различными комбинациями молока, пшеничной муки и сахара, создал продукт для искусственного кормления младенцев, не получающих материнского молока. Новый продукт получил название «Молочная мука Анри Нестле» (фр. Farine Lactйe Henri Nestlй) и уже спустя несколько лет активно продавался в большинстве стран Европы. The Nestlй company history (англ.). Nestle.

Анри Нестле, осознавая важность торговой марки в продвижении товара на рынке, решил использовать в качестве торгового знака свой фамильный герб - гнездо с птицами.

Логотип компании Nestle

В 70-х годах XIX века, борясь с конкурентами, компания выпустила на рынок собственную марку сгущённого молока. В 1875 году житель города Веве Даниель Петер придумал способ получения молочного шоколада путём соединения молока и какао-порошка и основал компанию, которая быстро стала мировым лидером в производстве шоколада и позже вошла в состав корпорации Nestlй.

В 1882 году швейцарский кулинар Юлиус Магги разработал технологию производства быстрорастворимых гороховых и бобовых супов и основал фирму «Магги и Компания», которая к концу века производила уже не только растворимые супы, но и бульонные кубики, соусы и приправы. Она объединилась с Nestlй в 1947 году.

В начале 1900-х годов у Nestlй были фабрики в США, Великобритании, Германии и Испании. В 1904 году компания начала производить шоколад, достигнув соглашения со «Швейцарской Национальной Шоколадной компанией». А в 1905 году Nestlй объединилась со своим давним соперником - «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока» и была переименована в «Nestlй и Англо-швейцарская молочная компания».

В 1907 году компания развернула полномасштабное производство в Австралии, своём втором крупнейшем по объёму экспорта рынке. В тот же период были построены склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее для обеспечения потребностей быстрорастущих рынков стран Азии.

Тем не менее, большая часть производственных мощностей по-прежнему располагалась в Европе, и начало Первой мировой войны нанесло серьёзный удар по деятельности компании. Но, несмотря ни на что, война вызвала большой спрос на молочные продукты, что произошло во многом за счёт увеличения правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Nestlй приобрела ещё несколько действующих фабрик в США. К концу войны компании принадлежали 40 фабрик, а объём производства по сравнению с 1914 годом увеличился почти вдвое. The Nestlй company history (англ.). Nestle.

C окончанием Первой мировой войны для компании наступил период экономического кризиса. В 1921 году Nestlй впервые понесла убытки. Это вынудило руководство компании расширить традиционный ассортимент производимой продукции. Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Nestlй стала регулярно выпускать новые виды продуктов питания.

В 1930 году Бразильский Институт кофе обратился к руководству компании с просьбой помочь в разработке новых видов продуктов, способных решить проблемы сбыта излишков кофе в Бразилии. Результатом восьмилетних исследований стало открытие растворимого порошка и производство кофе Nescafe, который изменил традиционный взгляд на потребление кофе во всем мире и очень быстро приобрёл популярность. В начале 40-х годов компания начала производство чая Nestea.

Накануне Второй мировой войны началось интенсивное освоение концерном американского рынка, был создан самостоятельный американский филиал и вторая штаб-квартира в Стаффорде. С началом Второй мировой войны концерн снабжал различными калорийными продуктами солдатского рациона свыше 250 наименований все три тогдашних вида Вооружённых сил США (армию, флот и морскую пехоту) и ряд других правительственных ведомств. Продукция аналогичных наименований, но с этикетками на немецком языке поступала в Вермахт и другие военные формирования Третьего рейха. Продукты для англо-американских сил и для германской армии и армий стран-сателлитов производились на одних и тех же предприятиях. В рамках реализации военных заказов, лабораторными подразделениями концерна велись соответствующие научно-исследовательские работы в направлении увеличения калорийности продуктов питания и их разнообразия, усовершенствования индивидуальных рационов питания военнослужащих и т.д. В целом, война способствовала росту не только прибылей, но и активов Nestlй. Pavek, Paul L. ; Elvehjem, C. A. Work of the Committee on Food Composition.  (англ.) // Journal of the American Dietic Association. -- IL: American Dietetic Association, 1944. -- Vol.20 -- No.216 -- Цит. по: Nestlй's Nutrition Briefs: Abstracts of Current Scientific Papers on Nutrition with Special Emphasis on Infant and Child Nutrition, 1944. Финансовая база концерна основательно укрепилась за время войны, хотя её в некоторой степени пошатнули патентные махинации, инспирированные американской компанией Maxwell House (одним из подразделений и торговой маркой корпорации General Foods) с целью выпуска контрафактных кофепродуктов аналогичных оригинальному швейцарскому рецепту без выплаты причитающихся платежей владельцу патента, но большой объём государственных заказов от правительств обеих противоборствующих сторон в сочетании с более интенсивным освоением розничного рынка воюющих и нейтральных стран (путём распространения уличных кофейных автоматов и других средств автоматизации розничной торговли) восстановил норму прибыли концерна. Юданов Ю. И. Империя «Нескафе» [Швейцарский пищевой концерн «Нестле» -- М.: Издательство политической литературы, 1969. -- С.6-23 -- 48 с. -- (Владыки капиталистического мира).

...